ninth edition

STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER

Chapter
Budaya dan Lingkungan
3 Organisasi

© 2007 Prentice Hall, Inc. PowerPoint Presentation by Charlie Cook

All rights reserved. The University of West Alabama
 Sang Manajer : Mumpuni atau Simbolis?
• Perspektif Mumpuni Terhadap Manajemen
 Para manajer bertanggung jawab secara langsung
atas keberhasilan atau kegagalan organisasi yang
mereka pimpin.
 Kualitas organisasi ditentukan oleh kualitas dari para
manajernya.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–2

 Sang Manajer : Mumpuni atau Simbolis?
• Perspektif Simbolis Terhadap Manajemen
 Keberhasilan atau kegagalan organisasi ditentukan
oleh sumber eksternal diluar pengendalian manajer.
 Kemampuan manajer untuk menentukan hasil akhir
sangat dipengaruhi dan dibatasi oleh faktor eksternal.
 Perekonomian, para pelanggan, kebijakan pemerintah,
langkah-langkah pesaing, situasi industri, dan keputusan
para manajer terdahulu.
 Para manajer hanya melambangkan
kekuasaan dan kontrol.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–3

 Exhibit 3–1 Kendala-kendala Dalam Kekuasaan Manajemen

Kekuasaan Budaya Organisasi

Lingkungan Organisasi
Manajemen

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–4

 Budaya Organisasi
• Budaya Organisasi
 Sebuah sistem makna bersama dan kepercayaan
umum yang dipegang oleh anggota dalam organisasi,
yang menentukan bagaimana cara mereka
bertindak / berperilaku terhadap satu sama lain.
 “Cara kami melakukan sesuatu disini.”
 Nilai, prinsip, tradisi dan cara bekerja.
 Implikasi:
 Budaya adalah sebuah persepsi.
 Budaya itu diterima dan dianut bersama.
 Budaya organisasi bersifat deskriptif.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–5

 Exhibit 3–2 Dimensi Budaya Organisasi

Seberapa dalam ketelitian, analisis

dan perhatian pada detail yang
dituntut oleh organisasi dari para
Seberapa besar organisasi
karyawannya
menekankan pada pencapaian
Perhatian sasaran (hasil), ketimbang pada cara
pada detail Mencapai sasaran (proses).
Seberapa besar organisasi
mendorong para karyawannya Inovasi dan
Orientasi
untuk bersikap inovatif dan berani pengambilan
mengambil risiko hasil
resiko
Seberapa jauh organisasi
bersedia mempertimbangkan
faktor manusia (karyawan) di
Budaya dalam pengambilan keputusan
manajemen
Organisasi Orientasi
Seberapa besar organisasi Stabilitas manusia
menekankan pada pemeliharaan
status quo di dalam pengambilan
berbagai keputusan dan tindakan

Agresivitas Orientasi tim Seberapa besar organisasi

Seberapa besar organisasi menekankan pada kerja kelompok
mendorong para karyawannya untuk (tim), ketimbang kerja individu, dalam
saling bersaing, ketimbang saling menyelesaikan tugas-tugas
bekerjasama

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–6

 Exhibit 3–3 Perbedaan Budaya Organisasi

Dimensi Organisasi A Organisasi B

Perhatian pada detail Tinggi Rendah
Orientasi hasil Rendah Tinggi
Orientasi manusia Rendah Tinggi
Orientasi tim Rendah Tinggi
Agresivitas Rendah Tinggi
Stabilitas Tinggi Rendah
Inovasi dan Pengambilan Resiko Rendah Tinggi

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–7

 Budaya Kuat Versus Budaya Lemah
• Budaya Kuat
 Budaya yang menanamkan nilai-nilai utama secara
kokoh dan diterima secara luas.
 Memiliki pengaruh yang lebih besar terhadap perilaku
para karyawan.
• Faktor yang Mempengaruhi Budaya Kuat
 Ukuran organisasi
 Usia organisasi
 Tingkat perputaran karyawan
 Kekuatan dari budaya asli
 Kejelasan nilai budaya dan kepercayaan

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–8

 Keuntungan Budaya Kuat
• Menciptakan komitmen karyawan yang lebih
kuat terhadap organisasi.
• Cukup membantu dalam proses perekrutan dan
sosialisasi karyawan baru
• Memupuk kinerja organisasi yang lebih tinggi
dengan cara menanam dan
meningkatkan inisiatif karyawan

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–9

 Budaya Organisasi
• Sumber Budaya Organisasi
 Pendiri organisasi
 Visi dan misi
 Pengalaman organisasi di masa lampau
 Cara-cara yang telah dilakukan sebelumnya
 Perilaku manajemen puncak
• Kelanjutan Budaya Organisasi
 Recruitment, seperti mencari karyawan yang memiliki
karakter yang cocok dengan budaya organisasi
 Sosialisasi karyawan baru agar mereka dapat
menyesuaikan diri dengan budaya tersebut

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–10

Exhibit 3–4 Budaya Kuat vs Budaya Lemah
Budaya Kuat
Nilai-nilai diterima secara luas
Budaya memberikan pesan yang
konsisten kepada para karyawan
mengenai apa yang dipandang
berharga dan penting
Para karyawan sangat
mengidentikkan jati diri mereka
dengan budaya organisasi
Terdapat kaitan yang erat di antara
penerimaan nilai-nilai dan perilaku
para anggota organisasi
Budaya Lemah
Nilai-nilai hanya dianut oleh
segolongan orang saja di dalam
organisasi – biasanya kalangan
manajemen puncak
Budaya memberikan pesan yang
saling bertolak-belakang mengenai
apa yang dipandang berharga dan
penting
Para karyawan tidak begitu peduli
dengan identitas budaya organisasi
mereka
Tidak ada kaitan yang kuat diantara
nilai-nilai dan perilaku para anggota
organisasi
Bagaimana Karyawan Mempelajari Budaya?
• Cerita
 Narasi kejadian atau tindakan seseorang yang dapat
mengungkapkan semangat dari organisasi tersebut
• Ritual
 Rangkaian kegiatan berulang yang memperkuat nilai organisasi
• Simbol-simbol Kebendaan
 Aset fisik yang membedakan organisasi ini dengan organisasi
yang lain
• Bahasa
 Akronim (singkatan) dan jargon, frase dan kata yang memiliki
arti khusus bagi organisasi.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–12

 Exhibit 3–5 Lahir dan Berkembangnya Budaya Organisasi

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–13

 Exhibit 3–6 Keputusan Manajemen Dipengaruhi oleh Budaya

• Perencanaan
• Tingkat risiko yang ‘diperbolehkan’ dalam rencana manajemen
• Apakah rencana kerja harus dibuat oleh individu atau tim
• Seberapa jauh manajemen mempertimbangkan faktor
lingkungan dalam perencanaan
• Penataan
• Seberapa besar otonomi yang diberikan kepada karyawan
dalam ruang lingkup kerja mereka
• Apakah tugas-tugas harus dikerjakan secara perorangan atau
berkelompok (tim)
• Tingkat interaksi yang ‘diperbolehkan’ bagi seorang manajer
dengan rekan-rekannya dari departemen lain

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–14

 Exhibit 3–6 Keputusan Manajemen Dipengaruhi oleh Budaya

• Kepemimpinan
• Tingkat kepedulian manajemen pada kepuasan para karyawan
• Gaya kepemimpinan macam apa yang dianggap patut
• Apakah segala bentuk perbedaan pendapat – bahkan yang
konstruktif sekalipun – harus ditekan dan dihilangkan
• Pengendalian
• Apakah penerapan mekanisme pengendalian eksternal
dianggap perlu ataukah para karyawan dianggap mampu
mengendalikan tindakan mereka sendiri
• Kriteria-kriteria apa saja yang harus ditekankan di dalam
evaluasi kinerja karyawan
• Akibat (dan sanksi) apa yang akan timbul bila seorang manajer
melampaui batas anggaran yang ditetapkan

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–15

 Isu Budaya Organisasi
• Menciptakan Budaya Inovatif
Beretika
 Tantangan
Toleransi tinggi
dan keterlibatan
terhadap risiko
 Kebebasan
Memberi ruang bagi agresivitas yang rendah atau
 sedang saja dan keterbukaan
Kepercayaan
 Penekanan yang sama kuat baik pada hasil maupun
Waktu bagi gagasan
 proses
Keceriaan / humor
 Penyelesaian konflik
 Silang – pendapat
 Pengambilan risiko

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–16

Exhibit 3–7 Menciptakan Budaya Beretika

• Jadilah tauladan secara nyata dan kentara.

• Komunikasikan keinginan-keinginan Anda tentang
etika kerja secara jelas.
• Adakan pelatihan dan pembelajaran etika.
• Berikan imbalan bagi tindakan yang etis serta
hukuman bagi tindakan yang tidak etis secara
nyata dan kentara.
• Buatlah bentuk mekanisme perlindungan bagi para
karyawan agar mereka dapat menyuarakan
keprihatinannya tentang masalah etika secara
bebas dan melaporkan tindakan pelanggaran etika
tanpa rasa takut.
3–17
 Isu Budaya Organisasi (cont’d)
• Menciptakan Budaya Berorientasi Pelanggan
 Pekerjakan tipe karyawan yang tepat (seseorang dengan
keinginan yang kuat untuk melayani pelanggan)
 Memiliki beberapa aturan baku, prosedur dan regulasi.
 Memberdayakan karyawan secara lebih luas
 Memiliki kemampuan yang baik dalam mendengarkan pesan
pelanggan
 Meminimalkan ketidakjelasan tentang apa yang boleh dan
tidak boleh dilakukan oleh karyawan untuk menghindari
kebingungan dan konflik kerja serta dapat meningkatkan
kepuasan kerja
 Teliti, memperhatikan karyawan dan bersedia mengambil
inisiatif

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–18

 Spiritualitas dan Budaya Organisasi
•Spiritualitas Tempat Kerja
 Sebuah fitur budaya organisasi, yang bertujuan untuk
menumbuhkembangkan kesadaran akan makna
hidup melalui kerja yang bermanfaat yang dilakukan
dalam konteks komunitas.
•Karakteristik Spiritualitas Tempat Kerja
 Kesadaran yang kuat akan makna
 Penekanan pada pengembangan individu
 Kepercayaan dan keterbukaan
 Pemberdayaan karyawan
 Toleransi terhadap ekspresi diri para karyawan

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–19

 Keuntungan Spiritualitas
• Meningkatkan produktivitas karyawan
• Mengurangi tingkat perputaran karyawan
• Menguatnya kinerja organisasi
• Meningkatkan kreativitas
• Meningkatkan kepuasan karyawan
• Meningkatkan kinerja tim
• Meningkatkan kinerja organisasi

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–20

 Mendefinisikan Lingkungan Eksternal
• Lingkungan Eksternal
 Faktor-faktor dan kekuatan yang berada di luar
organisasi namun mempengaruhi kinerja organisasi
• Komponen Lingkungan Eksternal
 Lingkungan Spesifik: kekuatan eksternal yang
secara langsung mempengaruhi keputusan dan
tindakan para manajer, dan secara langsung relevan
dengan pencapaian sasaran organisasi.
 Lingkungan Umum: kondisi ekonomi, sosial-budaya,
politik / hukum, demografis, teknologi dan kondisi
global yang mungkin akan mempengaruhi organisasi.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–21

 Exhibit 3–9 Lingkungan Eksternal

ORGANISASI

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–22

Bagaimana Lingkungan Mempengaruhi Manajer
• Ketidakpastian Lingkungan
 Sejauh mana manajer memiliki pengetahuan dan
kemampuan untuk memprediksi perubahan
lingkungan eksternal dipengaruhi oleh:
 Kompleksitas Lingkungan: Jumlah komponen dalam
sebuah lingkungan eksternal.
 Laju Perubahan: seberapa dinamis atau stabilnya
lingkungan eksternal?

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–23

 Exhibit 3–11 Matriks Ketidakpastian Lingkungan
LAJU PERUBAHAN
Stabil
Sel 1
TINGKAT KOMPLEKSITAS
Lingkungan stabil dan dapat diprediksi
Sederhana
Sedikit komponen dalam lingkungan
Komponen tidak begitu beragam dan
tidak banyak berubah
Tidak dibutuhkan pengetahuan yang
mendalam tentang komponen-
komponen
Sel 3
Lingkungan stabil dan dapat diprediksi
Banyak komponen dalam lingkungan
Komponen bersifat variatif namun tidak
Kompleks
banyak berubah
Dibutuhkan pengetahuan yang
mendalam tentang komponen-
komponen
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
Dinamis
Sel 2
Lingkungan dinamis dan tidak dapat
diprediksi
Sedikit komponen dalam lingkungan
Komponen tidak begitu beragam
namun senantiasa berubah
Tidak dibutuhkan pengetahuan yang
mendalam tentang komponen-
komponen
Sel 4
Lingkungan dinamis dan tidak dapat
diprediksi
Banyak komponen dalam lingkungan
Komponen bersifat variatif dan
senantiasa berubah
Dibutuhkan pengetahuan yang
mendalam tentang komponen-
komponen
3–24
Hubungan Stakeholders (Pemangku Kepentingan)
• Stakeholders
 Sembarang pihak yang ada dalam lingkungan
organisasi, yang terpengaruh oleh keputusan dan
tindakan organisasi.
• Mengapa Mengelola Hubungan Stakeholder?
 Dapat mengarah pada peningkatan kinerja dalam
organisasi.
 Merupakan hal yang tepat untuk saling bergantung
satu sama lain (antara organisasi dengan
stakeholders eksternal).

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–25

 Mengelola Hubungan Stakeholders
1. Mengenali siapa-siapa saja yang menjadi
stakeholders eksternal.
2. Mengetahui apa kepentingan atau
kekhawatiran spesifik dari setiap kelompok
stakeholders.
3. Tentukan seberapa besar pengaruh
stakeholders eksternal bagi perusahaan.
4. Tentukan bagaimana mengelola hubungan
dengan para stakeholders.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–26

 Exhibit 3–12 Organizational Stakeholders

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 3–27