ninth edition

STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER

Chapter
Manajer Sebagai
6 Pembuat Keputusan

© 2007 Prentice Hall, Inc. PowerPoint Presentation by Charlie Cook

All rights reserved. The University of West Alabama
 Pengambilan Keputusan
• Keputusan
 Pilihan diantara dua atau lebih alternatif.
• Proses Pengambilan Keputusan
 Identifikasi masalah dan kriteria keputusan serta
alokasi bobot ke kriteria.
 Menyusun, menganalisis, dan memilih alternatif yang
dapat memecahkan masalah.
 Implementasi alternatif yang dipilih.
 Evaluasi keefektifan keputusan.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6–2

 Exhibit 6–1
The Decision-Making Process

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–3

6–3
 Step 1: Identifikasi Masalah
• Problem
 Kesenjangan antara keadaan nyata dan keadaan
yang dikehendaki.
• Karakteristik Masalah
 Masalah akan menjadi masalah jika manajer tidak
sadar akan masalah.
 Masalah harus mampu menimbulkan tekanan bagi
manajer untuk bertindak.
 Manajer harus mempunyai otoritas, informasi, dan
sumberdaya yang dibutuhkan untuk memecahkan
masalah.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–4

6–4
 Step 2: Identifikasi Kriteria Keputusan
• Kriteria keputusan adalah faktor yang sangat
penting dalam menyelesaikan masalah.
 Kemungkinan biaya (modal yang dibutuhkan)
 Resiko yang mungkin dihadapi (kemungkinan gagal)
 Hasil yang ingin dicapai (pertumbuhan perusahaan)

Step 3: Mengalokasikan Bobot Pada Kriteria

• Kriteria keputusan tidak sama penting:
 Pembuat keputusan harus memberi bobot pada
masing-masing kriteria agar dapat memberinya
prioritas yang tepat dalam membuat keputusan.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–5
6–5
 Exhibit 6–2 Kriteria Keputusan yang Penting

Criterion Weight
Memori dan Penyimpanan 10
Daya tahan baterai 8
Beratnya 6
Garansi 4
Kualitas tampilan 3

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–6

6–6
 Step 4: Mengembangkan Alternatif
• Terus identifikasi alternatif
 Susun daftar alternatif yang ada yang dapat
memecahkan masalah.

Step 5: Menganalisis Alternatives

• Nilai kelebihan dan kelemahan setiap alternatif
 Menilai alternatif didasarkan pada kemampuan
setiap alternatif dalam memecahkan masalah. Lihat
step 2 dan 3.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–7

6–7
 Exhibit 6–3 Assessed Values of Laptop Computers
Using Decision Criteria

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–8

6–8
 Step 6: Memilih Alternatif
• Memilih alternatif yang terbaik
 Alternatif dengan nilai bobot tertinggi lah yang akan
dipilih.

Step 7: Mengimplementasikan Alternatif

• Menerapkan keputusan dalam tindakan
 Memberlakukan keputusan itu pada mereka yang
terpengaruh dan buat mereka berkomitmen
terhadapnya.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–9

6–9
 Exhibit 6–4 Evaluation of Laptop Alternatives
Against Weighted Criteria

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–10

6–10
 Step 8: Mengevaluasi Efektifitas
Keputusan
• Keberhasilan sebuah keputusan ditentukan dari
hasilnya
 Seberapa efektif masalah dapat diselesaikan oleh
hasil yang diperoleh dari alternatif yang dipilih?
 Apabila masalah tidak dapat diselesaikan, dimana
letak kesalahannya?

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–11

6–11
 Exhibit 6–5 Decisions in the Management Functions

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–12

6–12
 Membuat Keputusan
• Rasionalitas
 Manajer membuat pilihan yang konsisten dan
memaksimalkan nilai, dengan kendala tertentu.
 Asumsi bagi pengambil keputusan:
 Rasional sempurna, obyektif, dan logis.
 Secara hati-hati mendefinisikan masalah dan
mengidentifikasi semua alternatif.
 Mempunyai tujuan yang jelas dan spesifik.
 Memilih aternatif yang akan memaksimalkan hasil
bagi organisasi dan bukan kepentingan pribadi.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–13

6–13
 Exhibit 6–6 Assumptions of Rationality

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–14

6–14
 Pembuatan Keputusan
• Rasionalitas Terikat
 Manajer membuat keputusan rasional tetapi dibatasi
oleh kemampuan seseorang untuk memproses
informasi.
 Konsep bahwa manajer mengambil keputusan paling
logis yang mungkin dalam berbagai kendala berupa
keterbatasan informasi dan kemampuan.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–15

6–15
 Pembuatan Keputusan (cont’d)
• Rasionalitas Terikat
 Asumsi bagi pengambil keputusan:
 Tidak akan mencari atau mempunyai pengetahuan untuk
semua alternatif.
 Satisfice (memuaskan)—memilih alternatif pertama yang
memuaskan—daripada memaksimalkan hasil dengan
mempertimbangkan semua alternatif dan memilih yang
terbaik.
 Pengaruh dalam mengambil keputusan
 Peningkatan komitmen: Peningkatan komitmen terhadap
keputusan sebelumnya walaupun ada bukti yang
menyatakan bahwa keputusannya mungkin salah.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–16

6–16
 Pembuatan Keputusan (cont’d)
• Peranan Intuisi
 Pembuatan keputusan yang didasarkan pada
pengalaman, perasaan, dan akumulasi pertimbangan.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–17

6–17
 Exhibit 6–7 What is Intuition?

Source: Based on L. A. Burke and M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive
Decision Making,” Academy of Management Executive, October 1999, pp. 91–99.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–18
6–18
 Manajer membuat
keputusan berdasarkan
pengalaman di masa lalu

Manajer membuat Manajer membuat

keputusan berdasarkan keputusan berdasarkan
Nilai etika atau budaya Perasaan atau emosi
Keputusan
berdasarkan
pengalaman

Keputusan Keputusan
berdasarkan nilai berdasarkan
atau etika pembangkitan
pengaruh

Pemrosesan mental Keputusan

bawah sadar berdasarkan
kognitif

Manajer menggunakan Manajer membuat

data dari pikiran bawah keputusan berdasarkan
sadar untuk membantunya Ketrampilan, pengetahuan
membuat keputusan dan pelatihan

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–19

 Jenis Keputusan
• Masalah yang Terstruktur
 Sasaran pengambilan keputusannya jelas,
 Masalahnya sudah dikenal (pernah terjadi
sebelumnya),
 Informasi mengenai tersebut mudah didefinisikan dan
lengkap,
• Keputusan yang Terprogram
 Keputusan berulang yang dapat ditangani dengan
pendekatan rutin.
 Penyelesaian masalah rutin yang ditetapkan dengan
peraturan, prosedur, atau kebiasaan.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–20
6–20
 Jenis Keputusan Terprogram
• Kebijakan
 Pedoman umum yang menjadi parameter untuk
pengambilan keputusan.
• Prosedur
 Serangkaian langkah berurutan yang saling terkait
yang dapat digunakan untuk menanggapi masalah
yang terstruktur.
• Peraturan
 Pernyataan tersurat yang memberi tahu manajer apa
yang dapat dan tidak dapat dilakukan.

Budiarsa dharmatanna 6–21

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–21
 Jenis Keputusan

• Masalah Tidak Terstruktur

 Masalah yang baru atau tidak biasa serta informasi mengenai
masalah semacam itu tidak jelas atau tidak lengkap.
 Masalah yang memerlukan pemecahan yang disesuaikan
dengan kondisi.
• Keputusan Tidak Terprogram
 Keputusan yang unik dan tidak berulang.
 Keputusan membutuhkan tanggapan yang dirancang secara
khusus.
 Keputusan yang dibuat dalam menanggapi situasi yang unik,
tidak familiar, dan tidak terstruktur serta menimbulkan banyak
konsekuensi penting bagi organisasi.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–22

6–22
 Exhibit 6–8 Programmed versus Nonprogrammed Decisions

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–23

6–23
 Kondisi Pengambilan Keputusan
• Kepastian
 Situasi yang memungkinkan manajer mampu
membuat keputusan yang tepat karena seluruh hasil
keputusan sudah diketahui.
 Kondisi pengambilan keputusan saat seorang
manajer mempunyai informasi yang akurat, dapat
diukur, dan dapat diandalkan tentang hasil dari
berbagai alternatif yang sedang dipertimbangkan.

Budiarsa dharmatanna 6–24

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–24
 Kondisi Pengambilan Keputusan
• Resiko
 Kondisi-kondisi yang membuat pengambil keputusan
mampu memperkirakan kemungkinan hasil-hasil
tertentu dari keputusan itu.
 Kondisi pembuatan keputusan yang didalamnya
manajer mengetahui probabilitas suatu alternatif
tertentu akan mengarah pada sasaran atau hasil
yang di inginkan.

Budiarsa dharmatanna 6–25

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–25
 Exhibit 6–9 Expected Value for Revenues from
the Addition of One Ski Lift

Expected
Expected × Probability = Value of Each
Event Revenues Alternative
Heavy snowfall $850,000 0.3 = $255,000
Normal snowfall 725,000 0.5 = 362,500
Light snowfall 350,000 0.2 = 70,000
$687,500

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–26

6–26
 Kondisi Pengambilan Keputusan
• Ketidakpastian
 Situasi dimana pembuat keputusan tidak mempunyai kepastian
maupun estimasi probabilitas yang pasti atau masuk akal dan
sering memaksa manajer untuk lebih bergantung pada intuisi,
kreativitas dan perasaan serta “kata hati”.
 Manajer menghadapi kondisi eksternal yang tidak dapat
diramalkan atau kekurangan informasi untuk menetapkan
probabilitas beberapa peristiwa tertentu.
 Maximax: Manajer yang optimis memilih untuk memaksimalkan
kemungkinan hasil yang maksimum
 Maximin: Manajer yang pesimis memilih untuk memaksimalkan
kemungkinan hasi yang minimum
 Minimax: Manajer memilih untuk meminimalkan “penyesalan”
maksmumnya.
Budiarsa dharmatanna 6–27
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–27
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–28
6–28
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–29
6–29
 Gaya Pembuatan Keputusan
• Dimensi Gaya Pembuatan Keputusan
 Cara Berpikir
 Rasional, berurutan, dan konsisten
 Intuisi, kreatif, dan unik
 Toleransi Terhadap Ambiguitas
 Toleransi Rendah: mempunyai konsistensi dan
keteraturan
 Toleransi Tinggi: mampu memproses banyak
pemikiran sekaligus

Budiarsa dharmatanna 6–30

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–30
 Gaya Pengambilan Keputusan
• Tipe Pengambil Keputusan
 Mengarahkan
 Menggunakan informasi minimum dan mempertimbangkan
sedikit alternaif.
 Analitis
 Pengambil keputusan yang berhati-hati dengan kemampuan
untuk beradaptasi atau menghadapi situasi yang unik.
 Konseptual
 Melihat banyak alternatif dalam membuat keputusan jangka
panjang.
 Perilaku
 Menghindari konflik melalui kerja sama dengan orang lain,
dan menerima saran dari orang lain.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–31

 Exhibit 6–12 Decision-Making Matrix

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–32

6–32
Exhibit 6–13 Common Decision-Making Errors and Biases

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–33

6–33
 Terlalu Percaya Diri

Pengamatan Gratifikasi Segera

Melayani Diri Sendiri Efek Jangkar

Biaya tertanam Persepsi Selektif

Ketidakteraturan Konfirmasi

Representasi Pembingkaian

Ketersediaan

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–34

 Bias dan Kesalahan Pembuatan Keputusan
• Heuristik
 Menggunakan “aturan umum” dalam membuat
keputusan.
• Bias Terlalu Percaya Diri
 Memiliki pandangan yang tidak realistis tentang diri
mereka sendiri dan kinerjanya.
• Bias Gratifikasi Segera
 Memilih alternatif yang menawarkan imbalan segera
dan menghindari biaya segera.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–35

6–35
 Bias dan Kesalahan Pembuatan Keputusan
• Efek Jangkar (Anchoring Effect)
 Memandang pada informasi awal dan mengabaikan
informasi berikutnya.
• Bias Persepsi Selektif
 Mengorganisasikan dan menginterpretasikan
kejadian berdasarkan persepsinya yang bias.
• Bias Konfirmasi
 Mencari informasi dan menegaskan lagi pilihannya
dan mengurangi informasi yang bertolak belakang.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6–36

 Bias dan Kesalahan Pembuatan Keputusan
• Bias Pembingkaian
 Memilih dan menyoroti aspek-aspek dari situasi
tertentu tetapi membuang yang lain.
• Bias Ketersediaan
 Mengingat kejadian terakhir dan yang terpatri jelas di
benak.
• Bias Representasi
 Menilai sebuah kejadian berdasarkan seberapa mirip
hal itu dengan kejadian yang lain.
• Bias Ketidakteraturan
 Mencari arti dari kejadian yang bersifat acak.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6–37

 Decision-Making Biases and Errors
(cont’d)
• Kesalahan Biaya Tertanam
 Lupa bahwa pilihan saat ini tidak dapat mengubah
masa lalu.
• Bias Melayani Diri Sendiri
 Cepat memperoleh kredit poin atas keberhasilannya
dan menyalahkan kegagalan pada faktor dari luar.
• Bias Pengamatan
 Melakukan kesalahan karena percaya bahwa setelah
hasilnya diketahui maka hasil dari suatu kejadian
baru dapat diprediksi.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6–38

 Exhibit 6–14 Overview of Managerial Decision Making

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6–39

 Pendekatan
Pengambilan Keputusan
• Rasionalitas Kesalahan dan Bias
• Rasionalitas Terikat Pembuatanan Keputusan
• Intuisi

Jenis Masalah dan Keputusan

• Terstruktur dan terprogram dengan baik
• Tak terstruktur dan tak terprogram
Keputusan
• Memilih alternatif terbaik
- Memaksimalkan
- Memuaskan
• Implementasi
• Evaluasi
Kondisi Pembuatan Keputusan
• Kepastian
• Risiko
• Ketidakpastian

Gaya Pembuat Keputusan

• Gaya berpikir linear
• Gaya berpikir non linear

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 15–40

 Pembuat Keputusan Dewasa ini
• Pedoman membuat keputusan yang efektif:
 Memahami perbedaan budaya
 Mengetahui kapan waktu untuk keluar
 Menggunakan proses pembuatan keputusan yang efektif.

• Kebiasaan organisasi yang dapat sangat diandalkan

_ Highly reliable organizations (HROs)
 Tidak tertipu dengan kesuksesannya
 Tidak menempatkan para ahli di garis depan
 Membiarkan situasi yang tidak terduga memberikan solusi
 Menerima kompleksitas
 Mengantisipasi dan mengakui keterbatasannya

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 6–41