ninth edition

STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER

BAB
Desain dan Struktur
10 Organisasi

© 2007 Prentice Hall, Inc. PowerPoint Presentation by Charlie Cook

All rights reserved. The University of West Alabama
 ninth edition

STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER

Oleh :

Kelompok 6
Krisnaldi Prawira Padolo (A21115316)
Rosani Chaerunnisa Ikhsan (A31115035)
Ahmad Alief Wardiman (A31115307)
Sapriani Pali’datu (A31115334)
© 2007 Prentice Hall, Inc. PowerPoint Presentation by Charlie Cook
All rights reserved. The University of West Alabama
 Definisi Struktur Organisasi
• Struktur Organisasi
 Pengaturan pekerjaan secara formal dalam suatu organisasi.
 Struktur ini yang ditunjukkan secara visual dalam bagan organisasi.

• Desain Organisasi
 Suatu prosesyang melibatkan keputusan tentang enam komponen
penting:
 Spesialisasi keja
 Departmentalisasi
 Rantai Komando
 Rentang Kendali
 Sentralisasi dan Desentralisasi
 Formalisasi

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–3

 Bukti 10–1 Tujuan Pengorganisasian

• Membagi pekerjaan ke dalam tugas-tugas dan departemen

yang spesifik.
• Menugaskan pekerjaan dan tanggung jawab yang terkait
dengan pekerjaan individu.
• Mengoordinasikan beragam tugas organisasi.
• Menghimpun berbagai pekerjaan ke dalam unit-unit.
• Menjalin hubungan di antara individu, kelompok, dan
departemen.
• Membuat hierarki wewenang yang formal.
• Mengalokasikan dan menempatkan sumber-sumber daya
organisasi.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–4

 Struktur Organisasi
•Spesialisasi Kerja
 Tingkat pembagian tugas menjadi pekerjaan-pekerjaan
yang terpisah yang dikerjakan masing-masing oleh
orang yang berbeda,
 Spesialisasi kerja biasa disebut juga pembagian kerja (division
of labor)
 Kebanyakan manajer kini memandang spesialiasi kerja sebagai
mekanisme pengorganisasian yang penting karena hal ini
membantu pekerja lebih efisien
 Spesialisasi yang berlebihan dapat mengakibatkan
tindakan manusia yang tidak ekonomis seperti
kebosanan, kelelahan, kualitas yang jelek,
meningkatnya ketidakhadiran, tingginya tingkat
perputaran.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–5
 Departementalisasi
• Menjadi dasar di mana beragam tugas kerja dikelompokkan
bersama
• Tren departementalisasi yang terkenal adalah departementalisai
konsumen.
Pendekatan ini bekerja dengan baik karena berfokus pada pengawasan
dan tanggapan akan perubahan kebutuhan konsumen.

Departementalisasi Berdasarkan Tipe

• Fungsional • Proses
 Pengelompokan pekerjaan  Pengelompokan pekerjaan
berdasarkan fungsi yang berdasarkan basis produk atau
dilakukan arus pelanggan
• Produk • Konsumen
 Pengelompokan oleh lini produk  Pengelompokan pekerjaan
• Geografis bedasarkan jenis pelanggan dan
 Pengelompokan pekerjaan kebutuhannya.
berdasarkan wilayah geografis
10–6
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
 Bukti 10–2 (lanjutan) Departemantalisasi Geografis – Kelompok Pekerjaan
Berdasarkan Wilayah Geografis

Wakil Presiden
Bidang Penjualan

Direktur Penjualan, Direktur Penjualan, Direktur Penjualan, Direktur Penjualan,

Wilayah Barat Wilayah Selatan Wilayah Barat-Tengah Wilayah Timur

• Kelebihan
•Lebih efektif dan efisien dalam menangani permasalah
yang muncul di wilayah tertentu
•Memenuhi kebutuhan pasar di wilayah geografis
tersebut secara lebih baik
• Kekurangan
•Duplikasi fungsi
•Bisa merasa terisolasidari bidang organisasi lainnya

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–7

 Bukti 10–2 (lanjutan) Departementalisasi Produk – Kelompok
Pekerjaan Berdasarkan Lini Produk

Bombardier, Ltd.

Sektor Transportasi Sektor Kendaraan Sektor Produk

Massal Rekreasi dan Multiguna Kereta Api

Divisi Transportasi Bombardier-Rotax Divisi Produk Kereta

Massal (Vienna) Api dan Diesel

Divisi Produk Divisi Peralatan Divisi Peralatan Industri Bombardier-Rotax

Rekreasional Logistik (Gunskirchen)

+ Memungkinkan spesialisasi dalam produk dan layanan tertentu

+ Manajer bisa menjadi pakar dalam industri yang digeluti
+ Lebih dekat dengan pelanggan
– Duplikasi fungsi
– Terbatasnya sudut pandang sasaran organisasi

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–8

 Bukti 10–2 (lanjutan) Departementalisasi Proses – Kelompok Kerja
Berdasarkan Basis Produk atau Aliran Konsumen

Pimpinan
Pabrik

Manajer, Manajer, Manajer, Manajer, Manajer, Manajer,

Departemen Departemen Departemen Departemen Departemen Departemen
Penggergajian Perencanaan dan Perakitan Pernis dan Penyelesaian Pengawasan
Penggilingan Amplas dan Pengiriman

+ Aliran aktivitas kerja lebih efisien

– Hanya bisa diterapkan pada jenis produk tertentu saja

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–9

 Bukti 10–2 (lanjutan) Departementalisasi Konsumen – Kelompok Pekerjaan
Berdasarkan Hakikat Spesifik dan Unik Konsumen
yang Memiliki Kebutuhan yang Sama

Direktur Penjualan

Manajer, Pembukuan Manajer, Pembukuan Manajer, Pembukuan

Ritel Grosir Pemerintah

+ Kebutuhan dan masalah pelanggan bisa ditangani oleh para spesialisasi

- Duplikasi fungsi
- Terbatasnya sudut pandang sasaran organisasi

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–10

 Struktur Organisasi (lanjutan)
•Rantai Komando
 Hierarki wewenang dari tingkat organisasi yang tinggi
ke yang rendah, dan menjelaskan siapa melapor
kepada siapa.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–11

 Struktur Organisasi (lanjutan)
•Wewenang
 Hak mutlak dari posisi seorang manajer untuk
memerintahkan apa yang harus dilakuka staf dan
mengharapkan mereka melakukannya.
•Tanggung Jawab
 Kewajiban atau ekspektasi untuk melakukan tugas-
tugas yang diberikan.
•Kesatuan Komando
 Prinsip manajer yang menegaskan bahwa setiap orang
seharusnya hanya melapor pada satu orang manajer
saja.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–12

 Struktur Organisasi (lanjutan)
•Rentang Pengendalian
 Jumlah pekerja yang bisa dikelola seorang manajer
secara efektif dan efisien.
 Rentang kendali dipengaruhi oleh :
 Keahlian dan kemampuan manajer
 Karakteristik karyawan
 Karakteristik pekerjaan yang dikerjakan
 Keserupaan tugas
 Kerumitan tugas
 Kedekatan fisik dengan bawahan
 Standarisasi tugas

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–13

 Bukti 10–3 Perbandingan Rentang Pengendalian

Karyawan di Tiap Level

(Tertinggi) Dengan Rentang 4 Dengan Rentang 8
Level Organisasi

(Terendah)
Rentang 4: Rentang 8:
Karyawan : 4.096 Karyawan : 4.096
Manajer (level 1-6) : 1.365 Manajer (level 1-4) : 585

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–14

 Struktur Organisasi (lanjutan)
•Sentralisasi
 Tingkat dimana pembuatan keputusan dikonsentrasikan
pada satu titik dalam organisasi.
 Pengorganisasian dimana manajer puncak membuat semua
keputusan dan karyawan level rendah hanya menunaikan tugas
yang diberikan.
•Desentralisasi
 Pengorganisasian dimana pembuatan keputusan
didorong kepada siapa yang paling dekat pada tindakan.
 Kadar dimana pekerja level bawah bisa memberikan input atau
bahkan membuat keputusan
•Pemberdayaan Pekerja
 Meningkatkan pekerja wewenang (kuasa) untuk
membuat keputusan.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–15
 Bukti 10–4 Faktor yang menyebabkan jumlah sentralisasi

• Lebih Tersentralisasi
 Lingkungan kerja lebih stabil.
 Manajer level bawah kurang mampu atau berpengalaman dalam
membuat keputusan dibanfingkan manjer level atas.
 Manajer level bawah tidak mau memberikan suara dalam
pembuatan keputusan.
 Keputusan biasanya relatif minor.
 Organisasi cenderung menghadapi krisis atau beresiko atas
kegagalan perusahaan.
 Organisasinya besar.
 Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada
manajer yang bersikukuh tentang apa yang sedang terjadi.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–16

 Bukti 10–4 (Lanjutan) Faktor yang menyebabkan jumlah sentralisasi

• Lebih Terdesentralisasi
 Lingkungan kerja lebih kompleks, tidak pasti
 Manajer level bawah mampu dan berpengalaman dalam
membuat keputusan
 Manajer level bawah ingin bersuara dalam pembuatan keputusan
 Keputusannya signifikan
 Kultural perusahaan terbuka untuk memungkinkan para manajer
bersuara tentang apa yang sedang terjadi.
 Perusahaan tersebar secara geografis.
 Implementasi efektif dari strategi perusahaan bergantung pada
manajer yang terlibat dan fleksibel dalam membuat keputusan.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–17

 Struktur Organisasi (lanjutan)
•Formalisasi
 Tingkat dimana pekerjaan dalam organisasi di
standarisasi dan kadar dimana perilaku di arahkan oleh
peraturan dan prosedur.
 Formalisasi tinggi terhadap pekerjaan, menawarkan sedikit
kebijakan terhadap apa yang dikerjakan.
 Formalisasi rendah berarti sedikit penekanan terhadap
bagaimana pekerjaan tersebut harus dilakukan.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–18

 Keputusan Desain Organisasi
• Organisasi Mekanistik
 Struktur yang kaku dan
terkontrol ketat
 Spesialisasi tinggi
 Departementalisasi yang
kaku
 Rentang pengendalian yang
sempit
 Formalisasi yang tinggi
 Jaringan informasi yang
terbatas (komunikasi arah-
bawah)
 Sedikitnya partisipasi dalam
pengambilan keputusan
oleh para pekerja level
bawah
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
• Organisasi Organik
 Struktur yang adaptif dan
fleksibel
 Pekerjaan tidak
terstandarisasi
 Dikelola dalam tim pekerja
 Kurangnya pengawasan
langsung
 Sedikitnya aturan formal
 Jaringan komunikasi
terbuka
 Memberi wewenang
kepada karyawan
10–19
 Bukti 10–5 Organisasi Mekanistik Vs Organik

• Spesialisasi Tinggi • Tim Lintas - Fungsional

• Departementalisasi Kaku • Tim Lintas - Hierarkis
• Rantai Komando Jelas • Informasi Mengalir Bebas
• Rantai Kendali Sempit • Rentang Kendali yang Luas
• Sentralisasi • Desentralisasi
• Formalisasi Tinggi • Formalisasi Rendah

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–20

 Faktor Kontinjensi
• Keputusan struktural dipengaruhi oleh:
 Keseluruhan strategi organisasi
 Struktur organisasi berikut strategi.
 Ukuran organisasi
 Perusahaan berubah dari organik ke organisasi mekanistik saat
tumbuh dari segi ukuran.
 Teknologi digunakan oleh organisasi
 Perusahaan mengadaptasi struktur mereka dengan teknologi
yang mereka gunakan.
 Tingkat ketidakpastian lingkungan
 Lingkungan yang dinamis membutuhkan struktur organik;
struktur mekanistik perlu lingkungan yang stabil.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–21

 Faktor Kontinjensi (Lanjutan)
•Kerangka Strategi:
 Inovasi
 Mengejar keunggulan kompetitif melalui inovasi bermakna
dan unik nikmat penataan organik.
 Minimisasi biaya
 Berfokus pada biaya pengendalian yang ketat yang
memerlukan struktur mekanistik bagi organisasi.
 Imitasi
 Meminimalkan risiko dan memaksimalkan keuntungan dengan
menyalin pemimpin pasar yang membutuhkan keduanya baik
unsur organik dan mekanistik dalam struktur organisasi.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–22

 Faktor Kontinjensi (Lanjutan)
•Strategi dan Struktur
 Pencapaian tujuan strategis difasilitasi oleh perubahan struktur organisasi
yang mengakomodasi dan perubahan dukungan. Struktur organisasi
seharusnya memfasilitasi pencapaian sasaran organisasi. Karena sasaran
organisasi merupakan bagian penting dari strategi organisasi, sangatlah
logis apabila strategi dan struktur saling terkait. Alfred Chandler merintis
penelitian atas hubungan ini. Ia meneliti beberapa perusahaan besar AS
dan menyimpulkan bahwa perubahan dalam strategi perusahaan
menghasilkan perubahan dalam struktur organisasi yang mendukung
strateginya. Penelitian ini juga menunjukkan bahwa desain struktur
tertentu berhasil baik pasa strategi organisasi yang berbeda. Misalnya,
fleksibilitas dan aliran bebas informasi dari struktur organik bekerja baik
ketika suatu organisasi ingin mewujudkan inovasi yang unik dan
bermanfaat. Organisasi mekanistik, dengan efisiensinya, stabilitasnya, dan
pengendalian ketatnya, bekerja baik dalam perusahaan yang
menginginkan pengendalian biaya yang tetap.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–23

 •Ukuran dan Struktur
 Sebagai organisasi tumbuh lebih besar, struktur cenderung berubah dari
organik ke mekanistik dengan peningkatan spesialisasi,
departementalisasi, sentralisasi, dan aturan dan peraturan. Perusahaan
berubah dari organik ke organisasi mekanistik saat tumbuh dari segi
ukuran. Banyak terdapat bukti yang menunjukan bahwa ukuran
organisasi mempengaruhi strukturnya. Perusahaan besar biasanya yang
memiliki lebih dari 2.000 karyawan cenderung untuk memiliki lebih
banyak spesialisasi, departementalisasi, sentralisasi, dan aturan serta
regulasi, daripada organisasi kecil. Akan tetapi, begitu suatu organisasi
berkembang hingga me;ampaui ukiuran tertentu, ukuran tersebut
memiliki pengaruh yang lebih sedikit terhadap struktur. Mengapa? Pada
dasranya, begitu karyawan mencapai 2.000 orang, organisasi sudah
berada dalam kondisi mekanistik. Menambah 500 karyawan lagi tidak
akan berpengaruh banyak pada struktur. Sebaliknya, Menambah 500
karyawan baru dalam organisasi yang hanya terdiri dari 300 karyawan
cenderung akan membuatnya lebih mekanistik.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–24

 Faktor Kontinjensi (Lanjutan)
•Teknologi dan Struktur
 Organisasi beradaptasi struktur mereka untuk teknologi mereka.
Perusahaan mengadaptasi struktur mereka dengan teknologi yang
mereka gunakan. Setiap organisasi menggunakan sebagian bentuk
teknologi untuk mengubah input ke dalam output. Sebgai contoh, para
pekerja di fasilitas Whirlpool di Manaus, Brasil, membuat oven
microwave dan penyejuk udara melalui lini perakitan terstandarisasi.
Para pekerja di FedEx Kinko memproduksi desain kustom dan pesanan
cetakan untuk konsumen individu. Dan para pekerja di fasilitas Bayerdi
Karachi, Pakistan, membuat produk-produk farmasi dengan
menggunakan lini produksi kontinu.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–25

  Klasifikasi Woodward perusahaan berdasarkan pada kompleksitas
teknologi yang digunakan::
 Produksi Unit menggambarkan produksi barang-barang ke dalam
unit-unit atau batch kecil.
 Produksi Massal menggambarkan proses manufaktur dalam batch
besar.
 Produksi Proses meliputi produksi dengan proses yang kontinu.
 Teknologi Rutin = organisasi mekanistik
 Teknologi non-rutin = organisasi organik
 Penelitian lain juga menunjukkan bahwa organisasi menyesuaikan
struktur mereka terhadap teknologi dengan mempertimbangkan
seberapa rutinnya teknologi yang mereka gunakan untuk mengubah
input menjadi output. Secara umum, semakin rutin teknologi yang
digunakan, semakin mekanistik strukturnya, dan organisasi dengan
teknologi yang kurang rutin digunakan cenderung lebih bersifat organik.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–26

 Exhibit 10–6 Temuan Woodward terhada teknologi, struktur dan
efektivitas

Produksi Unit Produksi Produksi

Massal Proses
Karakteristik Diferensiasi Diferensiasi Diferensiasi
struktural: vertikal vertikal vertikal
rendah sedang tinggi
Diferensiasi Diferensiasi Diferensiasi
horizontal horizontal horizontal
rendah tinggi rendah
Formalisasi Formalisasi Formalisasi
rendah tinggi rendah
Struktur yang Organik Mekanistik Organik
lebih efektif:

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–27

 Faktor Kontinjensi
•Ketidakpastian lingkungan dan struktur
 Struktur organisasi mekanistik cenderung paling efektif dalam lingkungan
yang stabil dan sederhana.
 Fleksibilitas struktur organisasi organik lebih cocok untuk lingkungan
yang dinamis dan kompleks.
 Sebagian besar organisasi menghadapi lingkungan yang stabil dan
sederhana dengan ketidakpastian yang rendah; sementara organisasi
lainnya menghadapi lingkungan yang dinamis dan kompleks dengan
banyak ketidakpastian. Manajer berusaha meminimalkan ketidakpastian
lingkungan ini dengan menyesuaikan struktur organisasinya. Dalam
lingkungan yang stabil dan sederhana, desain mekanistik bisa lebih
efektif. Di sisi lain, dengan semakin tingginya ketidakpstian yang ada,
suatu organisasi semakin membutuhkan fleksibilitas dari desain organik.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–28

 Desain Organisasi umum
•Desain Tradisional
 Struktur Simpel
 Departementalisasi rendah, rentang pengendalian yang luas,
wewenang terpusat pada satu orang, sedikit formalisasi. Akan
tetapi, dengan semakin banyak pekerja, kebanyakan
perusahaan beralih dari struktur simpel ini. Struktur
perusahaan kemudian menjadi lebih terspesialisasi dan
terformalisasi. Aturan dan regulasi perusahaan pun muali
diperkenalkan, pekerjaan menjadi lebih terspesialisasi,
departemen dibuat, lavel manajemen mulai ada, dan
organisasinya menjadi lebih birokratis. Pada titik ini, manajer
mungkin akan memilih struktur fungsional atau struktur
divisional.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–29

  Struktur Fungsional
 Departementalisasi menurut fungsi
– Operasi, keuangan, sumber daya manusia, dan penelitian
dan pengembangan produk
 Struktur Divisional
 Terdiri dari unit bisnis yang terpisah atau divisi dengan
otonomi terbatas di bawah koordinasi dan mengendalikan
perusahaan induk. Dalam struktur ini, setiap divisi memiliki
otonomi terbatas, dengan seorang manajer divisi yang
memiliki wewenang atas unitnya dan bertanggung jawab atas
kinerja tersebut. Namun, dalam struktur divisional,
perusahaan induk biasanya bertindak sebagai pengawas
eksternal untuk mengoordinasikan dan mengendalikan
berbagai divisi yang ada, dan sering kali memberikan layanan
pendukung seperti bantuan hukum dan finansial.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–30

 Bukti 10–7 Kekuatan dan Kelemahan dari Desain Organisasi Tradisional

Struktur Simpel:
• Kekuatan: Cepat; fleksibel; pemeliharaannya hemat; akuntabilitasnya jelas.
• Kelemahan: Kurang layak ketika organisasinya berkembang; bertumpu pada satu
orang saja terlalu berisiko.

Struktur Fungsional:
• Kekuatan: Keunggulan penghematan biaya dari spesialisasi (skala ekonomis,
duplikasi minimal dari personel dan peralatan); para pekerja dikelompokkan ke
dalam pembagian tugas kerja yang sejenis.
• Kelemahan: Mengejar sasaran fungsional bisa mengakibatkan manajer kehilangan
arah tentang apa yang terbaik bagi organisasi secara keseluruhan; spesialisasi
struktural menjadi terisolasi dan hanya memiliki sedikit pemahaman tentang apa
yang dikerjakan unit organisasi lainnya.

Struktur Divisional:
• Kekuatan: Berfokus pada hasil – manajer divisi bertanggung jawab atas apa yang
terjadi pada produk dan layanananya.
• Kelemahan: Duplikasi aktivitas dan sumber daya akan menambah biaya dan
mengurangi efisiensi.
10–31
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
 Bukti 10–8 Desain Organisasi Kontemporer

Struktur Tim
• Apa itu: Struktur di mana keseluruhan organisasi terdiri dari kelompok
atau tim kerja.
• Keunggulan: Pekerja merasa lebih terlibat dan diberdayakan. Mengurangi
hambatan di antara bidang-bidang fungsional..
• Kekurangan: Tidak ada rantai komando yang jelas. Tekanan diberikan
kepada masing-masing tim dalam berkinerja
Struktur Proyek-Matriks
Apa itu: Matriks merupakan struktur yang menugaskan para spesialis
dari berbagai bidang fungsional untuk bekerja dalam proyek
tetapi akan kembali ke bidang mereka setelah proyek terrsebut
rampung. Proyek merupakan struktur di mana para pekerja
secara kontinu memberikan kontribusi dalam proyek. Begitu
satu proyek telah selasai, para pekerja beralih ke proyek
berikutnya.
• Keunggulan: Desain luwes dan fleksibel yang dapat merespons perubahan
lingkungan. Pengambilan keputusan lebih cepat..
• Kekurangan: Rumitnya menugaskan orang-orang ke dalam proyek.
Rawannya terjadi konflik pekerjaan dan kepbribadian.
10–32
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
 Bukti 10–8 (lanjutan) Desain Organisasi Kontemporer

Struktur Tanpa-Batas
•Apa itu : Struktur yang tidak didefinisikan oleh atau terbatas pada batas-
batas horizontal, vertikal atau eksternal yang artfisial; meliputi
jenis-jenis organisasi maya (virtual) dan jaringan (network).
• Keuntungan: Sangat fleksibel dan responsif. Mendayagunakan bakat-bakat
yang ada.
• Kerugian: Kurangnya kontrol. Sulitnya komunikasi.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–33

 Desain organisasi (lanjutan)
•Desain Organisasi Kontemporer
 Struktur tim
 Bentuk dari keseluruhan organisasi yang terdiri dari tim-tim
kerja yang melakuan tugas-tugas organisasi.
– Dalam struktur ini, pemberdayaan pekerja sangat penting
karena tidak ada hierarki wewenang manajerial dari atas ke
bawah
 Dalam organisasi besar, struktur tim melengkapi apa yang
disebut struktur fungsional atau divisional dan memungkinkan
organisasi untuk memiliki efisiensi suatu birokrasi sekaligus
memberikan fleksibilitas yang diberikan struktur tim.
 Perusahaan seperti Amazon, Boeing, Hewlett-Packard, Louis
Vuitton, Motorola, dan Xerox, misalnya, secara ekstensif
menggunakan tim pekerja untuk meningkatkan produktivitas.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–34

 Desain organisasi (lanjutan)
 Struktur matriks dan proyek
 Para spesialis dari Departemen fungsional yang berbeda
ditugaskan untuk bekerja dalam proyek-proyek yang dipimpin
oleh manajer proyek.
 Struktur matriks dan proyek memiliki dua manajer.
1. Manajer bidang fungsional. Menangani keputusan apa pun
tentang promosi, rekomendasi gaji, dan penilaian tahunan.
2. Manajer proyek memiliki otoritas atas anggota fungsional
yang merupakan bagian dari tim proyeknya di bidang yang
terkait dengan sasaran proyek.
 Dalam struktur proyek, pekerja secara berkelanjutan dalam
proyek, bergerak dari suatu proyek ke proyek lainnya dimana
semua proyek selesai dikerjakan.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–35

 Bukti 10–9 Contoh dari sebuah organisasi matriks

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–36

 Desain organisasi (lanjutan)
•Desain Organisasi Kontemporer (lanjutan)
 Organisasi tanpa batas
 Desain organisasi yang fleksibel dan tidak terstruktur yang
berniat memupus batasan eksternal antara organisasi dengan
pelanggan dan pemasok.
 Menghapus batas-batas internal (horisontal):
– Menghilangkan rantai komando
– Memiliki rentang kontrol yang tidak terbatas
– Menggunakan penugasan tim daripada departemen
 Menghilangkan batas-batas eksternal:
– Menggunakan organisai maya (virtual), jaringan, dan
struktur organisasi modular agar lebih dekat dengan
pemegang saham.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–37
 Menghapus batas-batas eksternal
• Virtual organisasi (Organisasi Maya)
 Sebuah organisasi yang terdiri dari tim karyawan inti purnawaktu
dan spesialias eksternal yang secara temporer disewa untuk
mengerjakan suatu proyek.
• Organisasi Jaringan
 Sebuah organisasi menggunakan pekerjanya sendiri untuk
mengerjaka kegiatan perusahaan dan menggunakan jaringan
pemasok eksternal untuk menyediakan komponen produk atau
proses kerja yang dibutuhkan
• Organisasi Modular
 Organisasi produksi yang menggunakan para pemasok luar untuk
menyediakan komponen produk untuk operasi pemasangan
terakhir.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–38

 Tantangan Desain Organisasi Masa Kini
• Menjaga agar pekerja saling terhubung
 Mencari cara untuk tetap menjaga para pekerja yang tersebar dan
bermobilitas tinggi agar tetap terhubung dengan organisasi
• Membangun Organisasi Pembelajar
 Organisasi pembelajar adalah organisasi yang telah
mengembangkan kapasitas untuk senantiasa belajar, beradaptasi,
dan berubah
 Dalam organisasi pembelajar, para pekerja secara kontinu
mendapatkan dan berbagi pengetahuan baru kemudia
menerapkan pengetahuan tersebut dalam pengambilan keputusan
• Mengelola isu-isu Global struktural
 Budaya implikasi dari elemen desain
 Ketika merancang atau mengubah struktur, para manajer harus
mempertimbangkan implikasi kultural atas elemen-elemen desain
organisasi tertentu.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–39

 Desain organisasi (lanjutan)
•Organisasi belajar
 Sebuah organisasi yang telah mengembangkan
kemampuan untuk terus belajar, beradaptasi dan
berubah melalui praktek manajemen pengetahuan
oleh karyawan.
 Karakteristik dari sebuah organisasi belajar:
 Desain organisasi berbasis tim terbuka yang memberdayakan
karyawan
 Berbagi informasi yang luas dan terbuka
 Kepemimpinan yang menyediakan visi bersama tentang masa
depan organisasi, dukungan dan dorongan
 Budaya kuat nilai-nilai bersama, kepercayaan, keterbukaan,
dan rasa kebersamaan.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–40

 Syarat untuk tahu
• Pengorganisasian • Tanggung jawab.
• Struktur organisasi. • Kesatuan komando.
• Desain organisasi. • Rentang pengendalian.
• Spesialisasi kerja. • Sentralisasi.
• Departementalisasi. • Desentralisasi.
• Departementalisasi fungsional. • Pemberdayaan pekerja.
• Departementalisasi produk. • Formalisasi.
• Departementalisasi geografis. • Organisasi Mekanistik.
• Departementalisasi proses. • Organisasi Organik.
• Departementalisasi pelanggan. • Produksi unit.
• Tim lintas fungsional. • Produksi massal.
• Rantai komando. • Produksi proses.
• Wewenang. • Struktur simple.
• Struktur fungsional.
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–41
 Syarat untuk tahu
• Struktural divisional.
• Struktur tim.
• Struktur matriks.
• Struktur proyek.
• Organisasi tanpa-batas.
• Organisasi virtual.
• Organisasi jaringan.
• Organisasi pembelajar.
• Bagan organisasi.

© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. 10–42