Bab 15

Landasan Struktur
Organisasi
Organization
ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
S T E P H E N P. R O B B I N S
E L E V E N T H E D I T I O N
© 2005 Prentice Hall Inc. WWW.PRENHALL.COM/ROBBINS PowerPoint Presentation
All rights reserved. by Charlie Cook
 Apa itu Struktur Organisasi?

Struktur organisasi
Mendefinisikan bagaimana
tugas pekerjaan secara Elemen kunci:
formal dibagi,
1. Spesialisasi kerja
dikelompokkan, dan
dikoordinasikan. 2. Departementalisasi
3. Rantai komando
Ada enam elemen kunci
4. Rentang kendali
yang perlu ditangani oleh
manajer ketika mereka 5. Sentralisasi dan
merancang struktur desentralisasi
organisasi mereka. 6. Formalisasi

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–2
 Spesialisasi 1-Kerja…..1

Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi

lagi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah.

Pembagian kerja:
• Membuat penggunaan keterampilan karyawan
secara efisien
• Meningkatkan keterampilan karyawan melalui
pengulangan
• Lebih sedikit waktu henti antar-pekerjaan
meningkatkan produktivitas
• Pelatihan khusus lebih efisien.
• Memungkinkan penggunaan peralatan khusus.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–3
 Divisi Tenaga Kerja

 Manfaat meliputi:
– Meningkatkan level keterampilan
– Lebih sedikit waktu yang terbuang untuk berpindah dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lainnya
– Pelatihan lebih murah
– Meningkatkan fokus
 Pabrik pin Adam Smith
– "Manusia jauh lebih mungkin untuk menemukan metode yang lebih
mudah dan lebih siap untuk mencapai objek apa pun, ketika seluruh
perhatian pikiran mereka diarahkan ke objek tunggal itu, daripada
ketika itu hilang di antara berbagai macam hal." MENANG hal. 14

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–4
 1-Spesialisasi Kerja…..2
 Spesialisasi Kerja
– Sejauh mana tugas dalam organisasi dibagi menjadi
pekerjaan terpisah dengan setiap langkah diselesaikan oleh
orang yang berbeda. (Divisi Tenaga Kerja Adam Smith)
– Selama 1st setengah dari 20ini abad, para manajer
memandang spesialisasi kerja sebagai sumber peningkatan
produktivitas yang tiada akhir, dan, untuk sementara waktu,
memang demikian.
– Namun, pada tahun 1960, menjadi jelas bahwa hal yang
baik dapat dilakukan terlalu jauh.
– Intinya tercapai di beberapa pekerjaan di mana “disekonomi
manusia” akibat spesialisasi kerja yang berlebihan -
kebosanan, kelelahan, stres, kualitas buruk, peningkatan
ketidakhadiran, dan pergantian yang lebih tinggi - lebih dari
mengimbangi keuntungan ekonomi.
© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi
undang-undang. 15–5
 Ekonomi dan Diseconomies
Spesialisasi Kerja
Tinggi
Dampak dari
Produktifitas

manusia
Dampak dari disekonomi
ekonomi
spesialisasi

Rendah
Rendah Tinggi
Spesialisasi Kerja
© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi
undang-undang. 15–6
 Spesialisasi 1-Kerja ...... Tampilan Hari Ini ......
3
 Kebanyakan manajer saat ini melihat spesialisasi
kerja sebagai organisasi yang penting.
mekanisme tetapi bukan sebagai sumber
produktivitas yang terus meningkat.
 Mereka mengenali efisiensi yang diciptakannya
dalam jenis pekerjaan tertentu, tetapi mereka juga
mengenali masalah yang ditimbulkannya ketika
dilakukan secara ekstrem.
 McDonald menggunakan spesialisasi kerja yang
tinggi untuk membuat & menjual produknya
secara efisien.
 Namun, American Express & Ford Australia telah
memperluas cakupan pekerjaan karyawan &
mengurangi spesialisasi kerja.
© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi
undang-undang. 15–7
 2- Departementalisasi

Dasar dimana pekerjaan dikelompokkan bersama.

Pengelompokan
Kegiatan Berdasarkan:
• Fungsi
• Produk
• Geografi
• Proses
• Pelanggan
© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi
undang-undang. 15–8
2- Departementalisasi berdasarkan Jenis
 Dasar pengelompokan pekerjaan  Proses
disebut…. – Mengelompokkan
 Fungsional pekerjaan
– Mengelompokkan pekerjaan berdasarkan aliran
berdasarkan fungsi yang produk atau
dilakukan pelanggan
 Produk  Pelanggan
– Mengelompokkan pekerjaan – Mengelompokkan
berdasarkan lini produk pekerjaan
 Geografis berdasarkan jenis
– Mengelompokkan pekerjaan pelanggan dan
berdasarkan wilayah atau kebutuhan
geografi

15–9
 Departementalisasi

Fungsional

Produk
Organisasi
Departemen
dari Pelanggan
Jenis
Utama
Geografis

Proses
© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi
undang-undang.
 2 -Departmentalisasi…..lanjutan
 Org besar. Seringkali menggabungkan sebagian
besar atau semua bentuk departementalisasi ini.
 Misalnya – sebuah perusahaan elektronik besar
Jepang mengatur setiap divisinya di sepanjang
garis fungsional, unit manufakturnya di sekitar
proses, unit penjualannya di sekitar tujuh wilayah
geografis, dan wilayah penjualannya menjadi
empat pengelompokan pelanggan.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–11
 Departementalisasi …..pandangan hari ini
 Dua tren populer saat ini dalam departementalisasi adalah
meningkatnya penggunaan departementalisasi pelanggan
& penggunaan tim lintas fungsi.
 departementalisasi pelanggan membantu manajer
memantau kebutuhan pelanggan dengan lebih baik &
menanggapi perubahan dalam kebutuhan tersebut.
 Manajer menggunakan tim lintas fungsi, yaitu tim kerja
yang terdiri dari individu dari berbagai spesialisasi
fungsional. Misalnya di divisi perencanaan material &
logistik Ford, tim lintas fungsi dengan karyawan dari area
keuangan, pembelian, teknik, dan kontrol kualitas serta
dengan perwakilan dari pemasok logistik luar telah
membuat beberapa peningkatan kerja.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–12
 Departementalisasi Fungsional

• Keuntungan
• Efisiensi dari menyatukan spesialisasi serupa dan orang-
orang dengan keterampilan, pengetahuan, dan orientasi
yang sama
• Koordinasi dalam area fungsional
• Spesialisasi mendalam
• Kekurangan
• Komunikasi yang buruk di seluruh area fungsional
• Pandangan terbatas tentang tujuan organisasi

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–13
 Departementalisasi Geografis

• Keuntungan
• Penanganan yang lebih efektif dan efisien
terhadap isu-isu regional tertentu yang muncul
• Melayani kebutuhan pasar geografis yang unik
dengan lebih baik
• Kekurangan
• Duplikasi fungsi
• Dapat merasa terisolasi dari area organisasi lain

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–14
 Departementalisasi Produk

+ Memungkinkan spesialisasi dalam produk dan layanan

tertentu
+ Manajer dapat menjadi ahli di industri mereka
+ Lebih dekat dengan pelanggan
- Duplikasi fungsi
- Pandangan terbatas tentang tujuan organisasi

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–15
 Departementalisasi Proses

+ Aliran aktivitas kerja yang lebih efisien

- Hanya dapat digunakan dengan jenis produk tertentu

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–16
 Departementalisasi Pelanggan

+ Kebutuhan dan masalah pelanggan dapat dipenuhi oleh

spesialis
- Duplikasi fungsi
- Pandangan terbatas tentang tujuan organisasi

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–17
 3 - Rantai Komando

– Garis wewenang yang berkesinambungan yang

terbentang dari tingkat atas organisasi ke tingkat
terbawah organisasi dan menjelaskan siapa melapor
kepada siapa.

Rantai Komando melibatkan tiga

konsep lainnya:
• Wewenang
• Tanggung jawab
• Kesatuan komando

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–18
 3 - Rantai Komando......lanjutan
 Wewenang
– Mengacu pada hak yang melekat dalam posisi manajerial untuk
memberi tahu orang apa yang harus dilakukan dan mengharapkan
mereka melakukannya.
– Manajer sebuah organisasi, yang berada dalam rantai komando,
diberikan wewenang tertentu untuk melakukan pekerjaan mereka
dalam mengoordinasikan & mengawasi pekerjaan orang lain.
 Tanggung jawab
– Kewajiban atau harapan untuk melakukan tugas yang diberikan.
– Ketika manajer menugaskan pekerjaan kepada karyawan,
karyawan tersebut memikul kewajiban untuk melakukan tugas
yang diberikan.
 Kesatuan komando
– Konsep bahwa seseorang harus memiliki satu bos dan harus
melapor hanya kepada orang itu.(14 Prinsip Manajemen Fayol)
– Tanpa kesatuan komando, tuntutan & prioritas yang saling
bertentangan dari banyak bos dapat menimbulkan masalah.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–19
 3- Rantai Komando….pandangan hari ini

 Para ahli teori manajemen awal ( Fayol, Weber, Taylor, &

orang lain ) terpikat dengan konsep rantai komando,
otoritas, tanggung jawab, & kesatuan komando.

 Namun, konsep-konsep tersebut di atas dianggap kurang

relevan saat ini karena hal-hal seperti IT.

 Dengan komputer, karyawan berkomunikasi dengan siapa

pun dengan orang lain di mana pun dalam organisasi.
tanpa melalui jalur formal yaitu rantai komando. Selain itu,
sebagai lebih banyak org.' gunakan tim swakelola & lintas
fungsi sebagai organisasi baru. desain dengan banyak bos
diterapkan, konsep tradisional ini kurang relevan.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–20
 4 - Rentang Kontrol

Jumlah bawahan yang dapat diarahkan secara efisien

dan efektif oleh seorang manajer.

Konsep:
Rentang manajemen yang lebih luas meningkatkan
efisiensi organisasi.

Kelemahan Rentang Sempit:

• Biaya lapisan manajemen tambahan.
• Meningkatnya kompleksitas komunikasi vertikal.
• Dorongan pengawasan yang terlalu ketat dan
keputusasaan otonomi karyawan.
© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi
undang-undang. 15–21
 4 - Rentang Kontrol…….lanjutan
 Jumlah karyawan yang dapat diawasi secara efektif dan
efisien oleh seorang manajer.

– Lebar bentang dipengaruhi oleh:

• Keterampilan dan kemampuan manajer and
• Karakteristik karyawan
• Karakteristik pekerjaan yang dilakukan
• Kesamaan tugas
• Kompleksitas tugas
• Kedekatan fisik bawahan
• Standarisasi tugas
• Kecanggihan sistem informasi organisasi
• Kekuatan org. budaya & gaya pilihan manajer

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–22
 Rentang Kontrol yang Kontras

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–23
 4 - Rentang Kontrol …..tampilan hari ini
 Tren dalam beberapa tahun terakhir telah menuju
rentang kendali yang lebih besar, yang konsisten
dengan upaya manajer untuk mengurangi biaya,
mempercepat pengambilan keputusan,
meningkatkan fleksibilitas, lebih dekat dengan
pelanggan, dan memberdayakan karyawan.
 Namun, untuk memastikan bahwa kinerja tidak
terganggu karena rentang yang lebih luas ini,
orgs. banyak berinvestasi dalam pelatihan
karyawan.
 Manajer menyadari bahwa mereka dapat
menangani rentang yang lebih luas ketika
karyawan mengetahui pekerjaan mereka dengan
© 2005baik atau
Prentice Hall dapat
Inc. Hak cipta dilindungiberalih ke rekan kerja jika mereka
undang-undang. 15–24
memiliki Qs.
 5 - Sentralisasi & Desentralisasi
 Sentralisasi
– Sejauh mana pengambilan keputusan terkonsentrasi
pada satu titik dalam organisasi.
• Organisasi di mana manajer puncak membuat semua
keputusan dan karyawan tingkat bawah hanya
melaksanakan perintah tersebut.
 Desentralisasi
– Organisasi di mana pengambilan keputusan didorong
ke bawah ke manajer yang paling dekat dengan
tindakan.
 Pemberdayaan Karyawan
– Meningkatkan kewenangan pengambilan keputusan
(power) pegawai.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–25
 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Sentralisasi

 Lebih Sentralisasi
– Lingkungan stabil.
– Manajer tingkat bawah tidak mampu atau berpengalaman
dalam membuat keputusan seperti manajer tingkat atas.
– Manajer tingkat bawah tidak ingin memiliki suara dalam
keputusan.
– Keputusan relatif kecil.
– Organisasi menghadapi krisis atau risiko kegagalan
perusahaan.
– Perusahaan besar.
– Implementasi strategi perusahaan yang efektif tergantung pada
manajer yang mempertahankan pendapatnya tentang apa yang
terjadi.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–26
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Sentralisasi

 Lebih Desentralisasi
– Lingkungan itu kompleks, tidak pasti.
– Manajer tingkat bawah mampu dan berpengalaman dalam
membuat keputusan.
– Manajer tingkat bawah menginginkan suara dalam keputusan.
– Keputusan penting.
– Budaya perusahaan terbuka untuk memungkinkan manajer
untuk memiliki suara dalam apa yang terjadi.
– Perusahaan tersebar secara geografis.
– Implementasi strategi perusahaan yang efektif tergantung pada
keterlibatan manajer dan fleksibilitas untuk membuat
keputusan.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–27
Sentralisasi & Desentralisasi……. Pemandangan hari ini

 Sebuah organisasi harus menjadi lebih fleksibel &

responsif, ada kecenderungan yang berbeda menuju
desentralisasi pengambilan keputusan.
 Di perusahaan besar, khususnya, manajer tingkat bawah
"lebih dekat dengan tindakan" & biasanya memiliki
pengetahuan yang lebih rinci tentang masalah & cara
terbaik untuk menyelesaikannya daripada manajer puncak.
 Honeywell Pasifik, yang beralih dari struktur manajemen
hierarkis ke struktur yang jauh lebih datar & berbasis tim.
 Hasil- peningkatan pendapatan & pengetahuan yang lebih
mendalam tentang pelanggan utama perusahaan.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–28
 6 - Formalisasi

– Sejauh mana pekerjaan dalam organisasi distandarisasi

dan sejauh mana perilaku karyawan dipandu oleh
aturan dan prosedur.

• Pekerjaan yang sangat formal menawarkan sedikit

keleluasaan atas apa yang harus dilakukan.
• Formalisasi yang rendah berarti lebih sedikit batasan
tentang bagaimana karyawan melakukan pekerjaan
mereka.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–29
 Desain Organisasi Umum

Tiga dari organisasi yang lebih umum. desain yang digunakan:

thestruktur sederhana, itu birokrasi, dan matriks
Struktur Sederhana
Struktur yang dicirikan oleh tingkat departementalisasi yang rendah,
rentang kendali yang luas, otoritas yang terpusat pada satu orang,
dan sedikit formalisasi.
 Struktur ini paling banyak dipraktikkan dalam bisnis kecil di mana manajer &
pemiliknya adalah satu & sama.
 Kekuatan struktur ini terletak pada kesederhanaannya. Ini cepat, fleksibel, &
murah untuk dirawat, dan akuntabilitasnya jelas.
 Salah satu kelemahan utama adalah sulit untuk mempertahankannya selain
di organisasi kecil. Sebagai organisasi tumbuh karena formalisasi rendah &
sentralisasi tinggi menciptakan informasi yang berlebihan di atas.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–30
 Desain Organisasi Umum (lanjutan)
Birokrasi
Standardisasi! itulah konsep kunci yang mendasari semua
birokrasi.
Struktur tugas rutin yang sangat operasional dicapai melalui
spesialisasi, aturan dan peraturan yang sangat formal, tugas yang
dikelompokkan ke dalam departemen fungsional, otoritas terpusat,
rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang
mengikuti rantai komando.
 Kekuatan utama birokrasi terletak pada kemampuannya untuk
melakukan kegiatan standar dengan cara yang sangat efisien.
 Menempatkan seperti spesialisasi bersama-sama di departemen
fungsional. menghasilkan skala ekonomi, duplikasi minimum personel
& peralatan, dan karyawan yang memiliki kesempatan untuk
berbicara "bahasa yang sama" di antara rekan-rekan mereka.
© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi
undang-undang. 15–31
 Birokrasi
 Kekuatan
Kelemahan
– Subunit
Skala ekonomi
bertentangan
fungsional
dengan tujuan organisasi
– Perhatian
Duplikasi minimum
obsesif dengan
personel
aturan
dan dan
peralatan
peraturan
– Kurangnya
Komunikasikeleluasaan
yang ditingkatkan
karyawan dalam
– menghadapi
Pengambilan masalah
keputusan terpusat

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–32
 Desain Organisasi Umum (lanjutan)

Struktur matriks
Manajemen matriks adalah teknik mengelola organisasi (atau, lebih
umum, bagian dari organisasi) melalui serangkaian hubungan pelaporan
ganda alih-alih struktur manajemen linier yang lebih tradisional.
Dalam bentuknya yang paling sederhana, konfigurasi matriks dapat
dikenal sebagai tim kerja lintas fungsi, yang menyatukan individu-
individu yang melapor ke berbagai bagian perusahaan untuk
menyelesaikan proyek atau tugas tertentu.
Struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan
departementalisasi fungsional dan produk.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–33
 Struktur matriks

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–34
 Struktur Matriks …… lanjutan
 Struktur matriks digunakan di perusahaan
kedirgantaraan, laboratorium R&D, perusahaan
konstruksi, rumah sakit, perusahaan konsultan
manajemen, dll.
 Pada dasarnya, matriks menggabungkan dua
bentuk departementalisasi: fungsional & produk.
 Itu kekuatan dari fungsional departementalisasi
terletak pada menempatkan spesialis seperti
bersama-sama, yang meminimalkan jumlah yang
diperlukan sambil memungkinkan penyatuan &
berbagi sumber daya khusus di seluruh produk.
 Jurusannya kerugian adalah sulitnya
mengoordinasikan tugas berbagai spesialis
fungsional sehingga kegiatan mereka selesai
tepat waktu & sesuai anggaran.
© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi
undang-undang. 15–35
 Struktur Matriks …… lanjutan

 Departementalisasi produk, di sisi lain, memiliki manfaat &

kerugian yang berlawanan.
 Ini memfasilitasi koordinasi antar spesialisasi untuk
mencapai penyelesaian tepat waktu & memenuhi target
anggaran.
 Ini memberikan tanggung jawab yang jelas untuk semua
aktivitas yang terkait dengan suatu produk, tetapi dengan
duplikasi aktivitas & biaya.
 Matriks mencoba untuk mendapatkan kekuatan masing-
masing, sambil menghindari kelemahan mereka.
 Karakteristik struktural yang paling jelas dari matriks
adalah bahwa ia melanggar konsep kesatuan perintah.
 Karyawan dalam matriks memiliki dua bos – departemen
fungsional mereka. manajer & manajer produk mereka.
Oleh karena itu, matriks memiliki rantai komando ganda.
© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi
undang-undang. 15–36
 Struktur Matriks ...... lanjutan ... keuntungan
 Itu kekuatan matriksterletak pada kemampuannya untuk
memfasilitasi koordinasi ketika org. memiliki banyak
aktivitas yang kompleks & saling bergantung.
 Sebagai org. semakin besar, kapasitas pemrosesan
informasinya dapat menjadi kelebihan beban.
 Dalam birokrasi, kompleksitas menghasilkan formalisasi
yang meningkat.
 Kontak langsung & sering dengan spesialisasi yang
berbeda dalam matriks dapat menghasilkan komunikasi
yang lebih baik & lebih banyak fleksibilitas.
 Informasi menembus org. & lebih cepat menjangkau orang-
orang yang perlu memperhitungkannya.
 Matriks mengurangi “ biro-patologi”- garis wewenang
ganda mengurangi kecenderungan dept. anggota menjadi
begitu sibuk melindungi dunia kecil mereka sehingga
tujuan keseluruhan organisasi menjadi sekunder.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–37
 Struktur Matriks ...... lanjutan ... keuntungan
 Matrix juga memfasilitasi alokasi spesialis yang
efisien.
 Ketika individu dengan keterampilan yang sangat
khusus terjebak dalam satu departemen
fungsional. atau kelompok produk, bakat mereka
dimonopoli & kurang dimanfaatkan.
 Matriks mencapai keuntungan skala ekonomi
dengan menyediakan org. dengan sumber daya
terbaik & cara efektif untuk memastikan
penerapannya yang efisien.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–38
Struktur Matriks… lanjutan… kerugian
 utama kelemahan matriks terletak pada kebingungan yang
diciptakannya, kecenderungannya untuk mendorong
perebutan kekuasaan, & tekanan yang diberikannya pada
individu.
 Ketika konsep kesatuan perintah diabaikan, ambiguitas
meningkat & ambiguitas sering mengarah pada konflik.
 Kebingungan & ambiguitas juga menciptakan benih-benih
perebutan kekuasaan.
 Birokrasi mengurangi potensi perebutan kekuasaan
dengan menetapkan aturan main. Ketika aturan tersebut
tidak ada, perebutan kekuasaan b/w fungsional & manajer
produk hasil.
 Bagi individu yang menginginkan rasa aman & bebas dari
ambiguitas, iklim kerja ini dapat menimbulkan stres.
 Melapor ke lebih dari satu bos menimbulkan konflik peran
& ekspektasi yang tidak jelas menimbulkan ambiguitas
© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi
peran.
undang-undang. 15–39
 Opsi Desain Baru

Struktur Tim
Penggunaan tim sebagai perangkat pusat untuk
mengkoordinasikan kegiatan kerja.

Karakteristik:
• Meruntuhkan hambatan departemen.
• Mendesentralisasikan pengambilan keputusan ke
tingkat tim.
• Membutuhkan karyawan untuk menjadi generalis
serta spesialis.
• Menciptakan “birokrasi yang fleksibel.”

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–40
 Opsi Desain Baru (lanjutan)

Organisasi Virtual
Organisasi inti kecil yang mengalihdayakan fungsi
bisnis utamanya.
Sangat terpusat dengan sedikit atau tanpa
departementalisasi.
Konsep:
Keuntungan: Memberikan fleksibilitas maksimum
sambil berkonsentrasi pada apa yang paling baik
dilakukan oleh organisasi.
Kerugian: Berkurangnya kontrol atas bagian-bagian
penting dari bisnis.
© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi
undang-undang. 15–41
 Opsi Desain Baru (lanjutan)

Organisasi Tanpa Batas

Mantan ketua General Electric, Jack Welch, ingin
menghilangkan batas vertikal & horizontal dalam GE &
meruntuhkan hambatan eksternal dengan perusahaan &
pelanggan & pemasoknya.
Organisasi tanpa batas berusaha untuk menghilangkan rantai
komando, memiliki rentang kendali yang tidak terbatas, dan
mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.
Dan karena org tersebut. sangat bergantung pada TI, itu juga
kadang-kadang disebutT-untuk m (atau berbasis teknologi)
org.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–42
 Konsep bentuk-T:
Hilangkan batas-batas internal vertikal
(hierarkis) dan horizontal (departemen).
Hancurkan hambatan eksternal bagi pelanggan
dan pemasok.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–43
 Mengapa Struktur Berbeda?

Model mekanistik
Struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang
luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang
terbatas, dan sentralisasi.

Model Organik
Struktur yang datar, menggunakan tim lintas hierarki
dan lintas fungsi, formalisasi rendah, memiliki
jaringan informasi yang komprehensif, dan
mengandalkan pengambilan keputusan partisipatif.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–44
 Organisasi Mekanis versus Organik

• Spesialisasi tinggi • Tim lintas fungsi

• Departementalisasi yang • Tim lintas hierarki
kaku • Arus informasi yang bebas
• Hapus rantai komando
• Rentang kendali yang lebar
• Rentang kendali yang • Desentralisasi
sempit
• Formalisasi rendah
• Sentralisasi
• Formalisasi tinggi

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–45
 Keputusan Desain Organisasi
 Organisasi mekanistik  Organisasi Organik
– Struktur yang kaku dan – Struktur yang sangat
dikontrol dengan ketat fleksibel dan mudah
• Spesialisasi tinggi beradaptasi
• Departementalisasi • Pekerjaan yang tidak
yang kaku terstandarisasi
• Rentang kendali yang • Struktur berbasis tim
sempit yang cair
• Formalisasi tinggi • Sedikit pengawasan
• Jaringan informasi langsung
terbatas (ke bawah) • Aturan formal minimal
• Partisipasi keputusan • Buka jaringan
rendah komunikasi
• Karyawan yang
diberdayakan

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–46
 Mengapa Struktur Berbeda? – Strategi

Strategi Inovasi
Strategi yang menekankan pengenalan produk dan
layanan baru yang utama.

Strategi meminimalkan biaya

Strategi yang menekankan pengendalian biaya yang
ketat, penghindaran inovasi atau biaya pemasaran
yang tidak perlu, dan pemotongan harga.

Strategi Imitasi
Sebuah strategi yang berusaha untuk pindah ke
produk baru atau pasar baru hanya setelah
kelangsungan hidup mereka telah terbukti.
© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi
undang-undang. 15–47
 Mengapa Struktur Berbeda? - Ukuran

Ukuran
Bagaimana ukuran organisasi mempengaruhi
strukturnya. Ketika sebuah organisasi tumbuh lebih
besar, itu menjadi lebih mekanistik.

Ciri-ciri organisasi besar:

• Lebih banyak spesialisasi
• Lebih banyak level vertikal
• Lebih banyak aturan dan peraturan

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–48
 Mengapa Struktur Berbeda? - Teknologi

Teknologi
Bagaimana sebuah organisasi mentransfer inputnya
menjadi output.

Ciri-ciri rutinitas (distandarisasi atau disesuaikan) dalam

kegiatan:
• Teknologi rutin dikaitkan dengan tinggi, struktur
departementalisasi dan formalisasi dalam organisasi.
• Teknologi rutin mengarah pada sentralisasi ketika
formalisasi rendah.
• Teknologi nonrutin diasosiasikan dengan otoritas
keputusan yang didelegasikan.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–49
 Mengapa Struktur Berbeda? - Lingkungan
Hidup
Lingkungan Hidup
Lembaga atau kekuatan di luar organisasi yang
berpotensi mempengaruhi kinerja organisasi.

Dimensi Kunci-
• Kapasitas: sejauh mana lingkungan dapat
mendukung pertumbuhan.
• Volatilitas: tingkat ketidakstabilan di lingkungan.
• Kompleksitas: tingkat heterogenitas dan konsentrasi
di antara unsur-unsur lingkungan.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–50
 “Birokrasi Sudah Mati”
 Karakteristik Birokrasi  Mengapa Birokrasi
– Spesialisasi Bertahan
– Ukuran besar berlaku.
– Formalisasi
– Departementalisasi – Turbulensi lingkungan
sebagian besar dapat
– Sentralisasi dikelola.
– Rentang kendali yang sempit – Standardisasi dicapai
– Kepatuhan pada rantai komando. melalui perekrutan
orang-orang yang telah
menjalani pelatihan
pendidikan ekstensif.
– Teknologi
mempertahankan
kendali.
© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi
undang-undang. 15–51
 Desain Organisasi dan Perilaku Karyawan

Temuan Penelitian:
• Spesialisasi kerja berkontribusi pada produktivitas
karyawan yang lebih tinggi, tetapi mengurangi kepuasan
kerja.
• Manfaat spesialisasi telah menurun dengan cepat karena
karyawan mencari pekerjaan yang lebih bermanfaat
secara intrinsik.
• Pengaruh rentang kendali pada kinerja karyawan
bergantung pada perbedaan dan kemampuan individu,
struktur tugas, dan faktor organisasi lainnya.
• Pengambilan keputusan partisipatif dalam organisasi
yang terdesentralisasi berhubungan positif dengan
kepuasan kerja.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–52
 Desain Organisasi Umum
 Desain Tradisional
– Struktur sederhana
• Departementalisasi rendah, rentang kendali luas, otoritas
terpusat, sedikit formalisasi
– Struktur fungsional
• Departementalisasi menurut fungsi
– Operasi, keuangan, sumber daya manusia, serta penelitian
dan pengembangan produk
– Struktur divisi
• Terdiri dari unit atau divisi bisnis yang terpisah dengan
otonomi terbatas di bawah koordinasi dan kendali
perusahaan induk.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–53
 Kekuatan dan Kelemahan Desain Organisasi Tradisional

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–54
  Elemen kunci:
 Memperoleh keuntungan dari
departementalisasi fungsional dan
produk sambil menghindari
kelemahannya.
 Memfasilitasi koordinasi kegiatan yang
kompleks dan saling bergantung.
 Meruntuhkan konsep kesatuan perintah.

© 2005 Prentice Hall Inc. Hak cipta dilindungi

undang-undang. 15–55