RESUME PENGANTAR BISNIS

CHAPTER 7/KELOMPOK 8
KELAS L

DOSEN PENGAJAR

Mochamad Badowi, S.M., MBA.

Disusun oleh:

1. Fitria Nur Haliza 143221037

2. Putri Dwi Rahmawati 143221038
3. Nicholas Soesilo 143221039
4. Salsabila Khoirinnisa 143221040

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA
1. Job Design
Rangkaian keputusan berikutnya dalam menciptakan organisasi yang fleksibel
adalah desain pekerjaan, yang melibatkan penataan tugas dan aktivitas yang diperlukan
untuk mencapai tujuan perusahaan ke dalam pekerjaan tertentu sehingga dapat
mendorong produktivitas dan kepuasan karyawan. Spesialisasi pekerjaan adalah
pendekatan yang sering digunakan.
 Spesialisasi Pekerjaan
Spesialisasi pekerjaan adalah pemisahan semua aktivitas organisasi ke
dalam tugas-tugas yang berbeda dan penugasan tugas yang berbeda kepada
orang yang berbeda. Menurut Smith, berbagai tugas di pabrik pin tertentu diatur
sedemikian rupa sehingga satu pekerja menarik kawat untuk pin, yang lain
meluruskan kawat, yang ketiga memotongnya, yang keempat membumikan
ujungnya, dan yang kelima memasang kepala. Smith mengklaim bahwa 10
orang mampu menghasilkan 48.000 pin per hari. Sebelum spesialisasi, mereka
hanya dapat menghasilkan 200 pin per hari karena setiap pekerja harus
melakukan kelima tugas. Untuk sejumlah alasan, beberapa spesialisasi
pekerjaan diperlukan di setiap organisasi karena “pekerjaan” sebagian besar
organisasi terlalu besar untuk ditangani oleh satu orang.
Di perusahaan seperti Ford Motor Company, ribuan orang dibutuhkan
untuk memproduksi mobil. Yang lain diperlukan untuk menjual mobil,
mengendalikan keuangan perusahaan, dan seterusnya. Kedua, ketika seorang
pekerja harus mempelajari satu tugas yang sangat khusus, individu itu dapat
mempelajarinya dengan cepat dan melakukannya secara efisien. Ketiga,
seorang pekerja yang mengulangi pekerjaan yang sama tidak kehilangan waktu
untuk mengubah operasi, seperti yang dilakukan pekerja pin saat memproduksi
pin lengkap. Keempat, semakin terspesialisasi pekerjaan, semakin mudah untuk
merancang peralatan khusus. Dan akhirnya, semakin terspesialisasi pekerjaan,
semakin mudah pelatihan kerja.
Sayangnya, spesialisasi dapat memiliki konsekuensi negatif. Kelemahan
yang paling signifikan adalah kebosanan dan ketidakpuasan yang mungkin
dirasakan karyawan ketika mengulangi pekerjaan yang sama. Karyawan yang
bosan mungkin sering tidak masuk kerja, tidak berusaha keras dalam
pekerjaannya, dan bahkan menyabot upaya perusahaan untuk menghasilkan
produk yang berkualitas.
  Alternatif untuk Spesialisasi Pekerjaan
Untuk mengatasi masalah ini, manajer sering beralih ke rotasi pekerjaan.
Rotasi pekerjaan adalah perpindahan karyawan secara sistematis dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lain. Misalnya, seorang pekerja dapat ditugaskan
pekerjaan yang berbeda setiap minggu selama periode empat minggu dan
kemudian kembali ke pekerjaan pertama di minggu kelima. Rotasi pekerjaan
menyediakan berbagai tugas sehingga pekerja cenderung tidak bosan dan tidak
puas.
Intel, misalnya, mendorong rotasi pekerjaan sebagai sarana untuk
berbagi ide, perspektif, dan praktik terbaik di seluruh perusahaan. Rotasi
pekerjaan membantu pekerja tetap tertarik pada pekerjaan mereka,
mengembangkan keterampilan baru, dan mengidentifikasi peran baru di mana
mereka mungkin ingin memfokuskan energi mereka di masa depan. Dua
pendekatan lain untuk perluasan pekerjaan desain pekerjaan dan pengayaan
pekerjaan juga dapat memberikan solusi untuk masalah yang disebabkan oleh
spesialisasi pekerjaan.
2. Departmentalization
Setelah pekerjaan dirancang, mereka harus dikelompokkan bersama menjadi
"unit kerja," atau departemen. Proses ini disebut departementalisasi, yaitu proses
pengelompokan pekerjaan ke dalam unit-unit yang dapat dikelola. Saat ini, dasar paling
umum untuk mengatur bisnis ke dalam departemen yang efektif adalah berdasarkan
fungsi, produk, lokasi, dan pelanggan.
 Berdasarkan Fungsi
Departementalisasi berdasarkan fungsi mengelompokkan pekerjaan
yang berhubungan dengan aktivitas organisasi yang sama. Di bawah skema ini,
semua personel pemasaran dikelompokkan bersama di departemen pemasaran,
semua personel produksi di departemen produksi, dan seterusnya.
Sebagian besar organisasi yang lebih kecil dan lebih baru melakukan
departementalisasi berdasarkan fungsi. Pengawasan disederhanakan karena
semua orang terlibat dalam kegiatan yang sama dan koordinasinya mudah.
Kerugian dari metode pengelompokan pekerjaan ini adalah dapat menyebabkan
pengambilan keputusan yang lambat dan cenderung menekankan departemen
di atas organisasi secara keseluruhan.
 Berdasarkan Produk
Departementalisasi berdasarkan aktivitas kelompok produk yang terkait
dengan barang atau jasa tertentu. Pendekatan ini sering digunakan oleh
perusahaan yang lebih tua dan lebih besar yang memproduksi dan menjual
berbagai produk. Setiap departemen menangani aktivitas pemasaran, produksi,
manajemen keuangan, dan sumber daya manusianya sendiri. Departmentalisasi
menurut produk membuat pengambilan keputusan lebih mudah dan
menyediakan integrasi semua aktivitas yang terkait dengan setiap produk.
Namun, itu menyebabkan beberapa duplikasi kegiatan khusus seperti keuangan-
antar departemen. Selain itu, penekanan ditempatkan pada produk daripada
pada keseluruhan organisasi.
 Berdasarkan Lokasi
Departementalisasi berdasarkan lokasi mengelompokkan kegiatan
menurut wilayah geografis yang ditentukan di mana mereka dilakukan. Area
departemen dapat berkisar dari seluruh negara (untuk perusahaan internasional)
hingga wilayah di dalam negara (untuk perusahaan nasional) hingga area
beberapa blok kota (untuk departemen kepolisian yang diatur ke dalam kantor
polisi). Misalnya, Ford memiliki divisi untuk Amerika, Eropa, Asia Pasifik dan
Afrika, dan Cina.
Departementalisasi berdasarkan lokasi memungkinkan organisasi untuk
merespon dengan mudah terhadap tuntutan atau persyaratan unik dari lokasi
yang berbeda. Namun demikian, staf administrasi yang besar dan sistem kontrol
yang rumit mungkin diperlukan untuk mengoordinasikan operasi di banyak
lokasi.
 Berdasarkan Pelanggan
Departementalisasi oleh aktivitas kelompok pelanggan sesuai dengan
kebutuhan berbagai populasi pelanggan. Keuntungan dari pendekatan ini adalah
memungkinkan perusahaan untuk menangani secara efisien pelanggan atau
kelompok pelanggan yang unik. Misalnya, pembuat pesawat terbang mungkin
memiliki departemen untuk pelanggan pemerintah dan satu untuk pelanggan
korporat karena kebutuhan mereka berbeda. Kelemahan terbesar adalah bahwa
staf administrasi yang lebih besar dari biasanya diperlukan.
 Kombinasi Basa
 Banyak organisasi menggunakan kombinasi basis departementalisasi.
Toyota, misalnya, melakukan reorganisasi berdasarkan produk dan lokasi. Ini
memiliki divisi produk seperti R&D and Engineering, Compact Car Company,
Mid-size Vehicle Company, CV Company, Lexus International Company,
Power Train Company, dan Connected Company, serta divisi berdasarkan
lokasi. Perhatikan bahwa departementalisasi oleh pelanggan digunakan untuk
mengatur New-Wave Fashions, Inc., menjadi tiga divisi utama: Pakaian Pria,
Wanita, dan Anak-anak. Kemudian departementalisasi fungsional digunakan
untuk membedakan aktivitas produksi dan pemasaran perusahaan. Akhirnya,
lokasi digunakan untuk mengatur upaya pemasaran perusahaan.
3. Delegation, Decentralization, and Centralization
Delegasi memberikan pekerjaan dan kekuasaan kepada pekerja lain. Derajat
sentralisasi atau desentralisasi wewenang ditentukan oleh keseluruhan pola
pendelegasian dalam organisasi.
 Pendelegasian Wewenang
Pendelegasian sangat penting untuk penyelesaian dalam perusahaan
serta untuk mengembangkan keterampilan dan kemampuan bawahan. Hal ini
memungkinkan untuk mempersiapkan apabila di posisi tingkat yang lebih tinggi
untuk memainkan peran yang semakin penting dalam pengambilan keputusan.
a) Langkah-langkah dalam Pendelegasian
1) Manajer harus menetapkan tanggung jawab
Penugasan pekerjaan yang umum mungkin berkisar dari
menyiapkan laporan tentang status program kontrol kualitas baru
untuk diberi tanggung jawab atas suatu tugas.
2) Manajer harus memberikan wewenang.
Otoritas adalah kekuatan, di dalam organisasi, untuk
menyelesaikan pekerjaan atau tugas yang diberikan kita harus
memiliki kekuatan untuk memperoleh informasi spesifik,
memesan persediaan, mengesahkan pengeluaran yang relevan,
atau membuat keputusan tertentu.
3) Manajer menetapkan akuntabilitas.
Akuntabilitas adalah kewajiban seorang pekerja untuk
menyelesaikan pekerjaan atau tugas yang diberikan,
akuntabilitas dibuat tetapi tidak dapat didelegasikan.
 b) Hambatan Pendelegasian
1) Manajer mungkin tidak mau mendelegasikan kerja, karena
manajer tidak mempercayai karyawan untuk menyelesaikan
tugas.
2) Manajer takut karyawan akan berkinerja luar biasa dan menarik
perhatian manajer tingkat yang lebih tinggi.
 Desentralisasi Kewenangan
Organisasi terdesentralisasi adalah organisasi di mana manajemen
secara sadar mencoba untuk menyebar otoritas secara luas di tingkat yang lebih
rendah dari organisasi. Organisasi terpusat adalah organisasi yang sistematis
bekerja untuk memusatkan otoritas di tingkat atas organisasi.
Faktor yang memperngaruhi tingkat di mana perusahaan didesentralisasi.
a) Eksternal: Lingkungan di mana perusahaan beroperasi jika lingkungan
lebih kompleks, semakin besar kemungkinan manajemen puncak akan
membiarkan manajer tingkat bawah membuat keputusan penting karena
manajer tingkat bawah lebih dekat dengan masalah.
b) Sifat: Semakin berisiko atau lebih penting keputusan yang harus
diambil, semakin besar kecenderungan untuk memusatkan pengambilan
keputusan.
c) Kemampuan manajer tingkat bawah: Jika manajer ini tidak memiliki
pengambilan keputusan yang kuat, manajer puncak akan enggan untuk
melakukan desentralisasi.

Setiap organisasi harus menilai situasinya sendiri dan memilih tingkat

sentralisasi atau desentralisasi yang akan bekerja terbaik

4. Span of Management
Menetapkan rentang manajemen adalah kemampuan manajer untuk melakukan
koordinasi secara efektif tergantung jumlah pekerja yang melapor kepada satu orang
Pengelola. semua operasi distandarisasi rentang manajemen yang luas. Sebuah biro
iklan, di mana masalah dan peluang baru muncul setiap hari dan di mana kerja tim
adalah kebutuhan konstan, akan memiliki rentang manajemen yang jauh lebih sempit.
 Rentang Manajemen yang Luas dan Sempit
 Rentang manajer yang luas ada ketika seorang manajer memiliki jumlah
bawahan yang lebih banyak. sedangkan Rentang sempit terjadi ketika manajer
hanya memiliki beberapa bawahan.
Faktor menentukan rentang yang terbaik untuk manajer
a) Rentang Luas:
1) Kompetensi tingkat tinggi dalam manajer dan pekerja
2) Prosedur operasi standar
3) Sedikit masalah baru.
b) Rentang Sempit:
1) Penyebaran fisik bawahan
2) Manajer memiliki tugas tambahan
3) Diperlukan interaksi tingkat tinggi antara manajer dan pekerja
4) Frekuensi masalah baru yang tinggi
 Tinggi Organisasi
Tinggi organisasi adalah jumlah lapisan, atau tingkat, manajemen dalam
sebuah perusahaan. rentang waktu manajemen memainkan peran langsung
dalam menentukan tinggi organisasi. Jika rentang manajemen melebar, tingkat
yang dibutuhkan lebih sedikit, dan organisasi datar. Jika rentang manajemen
sempit, diperlukan lebih banyak level, dan hasilnya organisasinya tinggi.
Organisasi yang tinggi, biaya administrasi yang dibutuhkan lebih tinggi
karena lebih banyak manajer dibutuhkan. Komunikasi dapat menjadi terdistorsi
karena informasi harus diteruskan naik dan turun melalui lebih banyak level.
organisasi datar dapat melakukan lebih banyak tugas administratif hanya karena
ada lebih sedikit manajer. Rentang lebar manajemen juga mungkin
mengharuskan manajer untuk menghabiskan lebih banyak waktu untuk
mengawasi dan bekerja dengan bawahan.
5. Organizational Structure
Secara garis besar struktur organisasi adalah pembagian tugas atau peran untuk
perorangan berdasarkan jabatan di perusahaan.struktur organisasi memiliki 4 macam
yaitu:
a) Line Structure
Struktur garis adalah struktur yang rantai komandonya dari orang ke
orang di sebuah organisasi. Seorang manajer memiliki wewenang
sepenuhnya terhadap membuat keputusan dan memberi perintah pada
 bawahan. kelemahan struktur lini yaitu manajemen bertanggung jawab
atas semua kegiatan, maka dari itu manajer dituntut untuk menguasai
berbagai pengetahuan. Struktur ini tidak efektif untuk organisasi besar
karena membuat manajer sulit untuk memahami sepenuhnya atas apa
yang bawahan lakukan tetapi struktur ini sangat efektif untuk
perusahaan kecil.
b) Line and Staff Structure
Gabungan organisasi lini dan organisasi staf. Pelimpahan wewenang
secara vertikal yang mana seorang pimpinan atasan hingga pimpinan
bawahnya. Untuk melancarkan pengelola sebuah organisasi maka
seorang pemimpin mendapat bantuan dari para stafnya, tugas staf adalah
memberikan saran, nasehat, dan data informasi kepada pimpinan untuk
dipertimbangkan pada struktur ini pimpinan dan bawahan berhubungan
tidak secara langsung.
c) Matrix Structure
Dalam struktur ini, anggota tim melapor kepada beberapa pemimpin,
anggota tim melapor pada manajer proyek dan manajer departemen.
struktur matriks memiliki 3 macam jenis
1) Matriks Lemah: Manajer proyek memiliki kuasa pengambilan
keputusan paling sedikit dibandingkan dengan jenis manajemen
matriks lainnya.
2) Matriks Seimbang: Kepala departemen dan manajer proyek
memiliki wewenang yang setara dan anggota tim melapor
kepada keduanya.
3) Matriks Kuat: Manajer proyek memiliki sebagian kuasa
pengambilan keputusan atas proyek, sedangkan kepala
departemen memiliki wewenang yang lebih terbatas, Kepala
departemen dapat mengawasi proyek, tetapi tidak mengambil
keputusan penting.
d) Network Structure
Struktur organisasi yang terdiri dari sebuah inti pusat yang dihubungkan
melalui jaringan hubungan dengan kontraktor luar dan pemasok layanan
penting lainnya.
Potensi keuntungan dari struktur jaringan:
 - Perusahaan dapat beroperasi dengan sedikit karyawan tetap dan
tidak perlu mengenal sistem internal yang kompleks.
- Mengurangi biaya overhead dan meningkatkan efisiensi
operasional.
- Izin operasi dapat melintasi jarak yang jauh.

Potensi kerugian dari struktur jaringan:

- Kontrol dan koordinasi masalah mungkin timbul dari

kompleksitas jaringan.
- Potensi kehilangan kontrol atas kegiatan outsourcing.
- Potensi kurangnya loyalitas di kalangan kontraktor yang jarang
digunakan.
- Jika terlalu agresif di bidang outsourcing bisa berbahaya.