(PLANNING AND ORGANIZING ON AN ORGANIZATION)

Makalah ini adalah Rangkuman Buku Management Karya Richard L Daft (9th Edition)
Bagian Tiga dan Empat, yang Diajukan sebagai Tugas Mata Kuliah Dasar-Dasar Manajemen
Pendidikan oleh Dosen Pengampu: Prof. Dr. Neti Karnati

Di Susun Oleh :
Siti Ervina Zahra
9910821051

Program Studi Manajemen Pendidikan

Program Pascasarjana
Universitas Negeri Jakarta

2021
 Resume Pemahaman Struktur dan Rencana Organisasi

Chapter 7 : Struktur Organisasi dan Perubahannya

Desain organisasi adalah salah satu dari tiga tugas yang termasuk dalam fungsi

pengorganisasian dalam kerangka perencanaan-pengorganisasian-pemimpin-pengendalian (P-

O-L-C). Banyak faktor di tingkat individu dan tim yang mempengaruhi sikap dan perilaku

kerja, struktur organisasi dapat menjadi pengaruh yang lebih kuat terhadap tindakan

karyawan.

PERENCANAAN PENGORGANISASIA KEUTAMAAN PENGENDALIAN

N
1. Visi dan Misi 1. Desain Organisai 1. Kepemimpinan 1. Sistem

2. Strategi 2. Budaya 2. Pengambilan 2. Sumber

3. Tujuan dan 3. Jaringan Sosial Keputusan Daya

Objek 3. Komunikasi Manusia

4. Group/Tim yang

5. Motivasi strategis

1. Perjuangan Toyota dan Struktur Organisasi

“Toyota reached success in part because of its exceptional reputation for

quality and customer care”.  Ini memiliki arti bahwa Toyota mencapai kesuksesan

sebagian karena reputasinya dimata pelanggan adalah baik adanya. Hingga pada tahun

2007 Toyota dapat menaglahkan saingannya yakni General Motors Corporation dan

menikmati keuntungan $16.7 miliar. Namun kejayaan tersebut raip ketika akhir tahun
 2009 dan awal 2010 menyaksikan penarikan kembali 8 juta kendaraan Toyota karena

akselerasi yang tidak disengaja.

Untuk jawaban tersebut sebelumnya Toyota Production System adalah

dibangun berdasarkan prinsip produksi "just-in-time". Akio Toyoda pun berspekulasi

bahwa perubahan yang diciptakan Toyota membawa dilema bagi seluruh peluasan

sumber daya dan seluruh organisasi. Bukti tersebut terlihat saat bulan- bulan awal

krisis, para pemimpin puncak Toyota hilang dari pandangan publik.Struktur

organisasi Toyota dapat memberi kita beberapa wawasan tentang penanganan krisis

ini dan ide cara paling efektif. 

Perusahaan seperti Toyota yang memiliki budaya perusahaan yang kaku dan

hierarki senioritas karena sebagian besar arus informasi adalah satu arah, kembali ke

Jepang tempat keputusan dibuat. 

2. Struktur Organisasi

Dalam hal ini kita dapat paham bahwa bagian struktur bangunan organisasi adalah

memiliki empat aspek: sentralisasi, formalisasi, tingkat hierarki, dan

departementalisasi.

A. Sentralisasi

Ini menunjukan bahwa tingkat hirarki yang lebih tinggi akan membuat

keputusan sedangkan masalah yang dihadapi di lapangan dikerjakn oleh tingkat

yang lebih rendah. Seperti pada kasus yang telah dipaparkan, masalah yang

dihadapi di lapangan yakni kegagalan produk yang di produksi oleh TPS akan

kembali pada putusan pusat. « Decisions can be made more quickly, and

employees often believe that decentralized companies provide greater levels of

procedural fairness to employees.

B. Formalisasi

Keuntungannya adalah agar karyawan dapat diprediksi, jadi saat ada masalah

muncul maka karyawan menjadi lebih tanggap harus melakukan atau berpegangan

dengan pedoman yang mana agar masalah terselesaikan. Apa lagi pada ranah

industri jasa karena terkadang karyawan yang mendengarkan pelanggan masalah

mungkin perlu diambil tindakan, tetapi jawabannya mungkin tidak ditentukan

dalam pedoman prosedur atau buku peraturan.

C. Tingkat Hirarki

Elemen penting lainnya dari struktur perusahaan adalah jumlah level yang

dimilikinya dalam hierarki. Pada struktur yang tinggi, jumlah karyawan yang

melapor ke setiap manajer cenderung lebih sedikit, sehingga memberikan peluang

yang lebih besar bagi manajer untuk mengawasi dan memantau aktivitas

karyawan. Dalam struktur seperti itu, manajer akan relatif tidak dapat

memberikan pengawasan yang ketat, yang mengarah ke tingkat kebebasan

bertindak yang lebih besar untuk setiap karyawan.

Hal ini terutama merugikan bagi karyawan yang membutuhkan bimbingan

lebih dekat dari manajer mereka. Pengaruh struktur organisasi tinggi versus datar

pada kepuasan kerja manajerial. Karena struktur tinggi adalah ciri khas

perusahaan besar dan mapan, ada kemungkinan bahwa ketika bekerja di

organisasi seperti itu, karyawan merasakan rasa aman yang lebih besar.

D. Departementalisasi
 Struktur tersebut mungkin memiliki departemen seperti pemasaran,

manufaktur, keuangan, akuntansi, sumber daya manusia, dan teknologi informasi.

Dalam struktur ini, setiap orang menjalankan peran khusus dan menangani

volume transaksi yang besar. Misalnya, dalam struktur fungsional, seorang

karyawan di departemen pemasaran dapat berfungsi sebagai perencana acara,

merencanakan acara promosi untuk semua produk perusahaan. Dalam organisasi

yang menggunakan struktur divisi, departemen mewakili produk, layanan,

pelanggan, atau lokasi geografis unik yang dilayani perusahaan.

Jadi setiap produk atau jasa unik yang diproduksi perusahaan akan memiliki

departemennya sendiri. Dalam setiap departemen, fungsi seperti pemasaran,

manufaktur, dan peran lainnya direplikasi. Dalam struktur ini, karyawan

bertindak seperti generalis sebagai lawan spesialis. Alih-alih melakukan tugas-

tugas khusus, karyawan akan bertanggung jawab untuk melakukan banyak tugas

yang berbeda dalam pelayanan produk.

Struktur fungsional cenderung efektif ketika sebuah organisasi tidak memiliki

sejumlah besar produk dan jasa yang memerlukan perhatian khusus. Ketika

sebuah perusahaan memiliki lini produk yang beragam, setiap produk akan

memiliki permintaan yang unik, yang menganggap struktur divisi lebih berguna

untuk menangani permintaan pelanggan dengan segera dan mengantisipasi

perubahan pasar. Struktur fungsional lebih efektif dalam lingkungan stabil yang

lebih lambat berubah. Sebaliknya, organisasi yang menggunakan divisi produk

lebih gesit dan dapat bekerja lebih baik di lingkungan yang bergejolak.

Penelitian menunjukkan bahwa ketika karyawan bekerja di divisi produk di

lingkungan yang bergejolak, karena aktivitasnya beragam dan kompleks, kinerja

mereka bergantung pada kemampuan mental mereka secara umum.

 CEO

Sumber Daya Informasi Pelayanan

Pemasaran Produksi
Manusia Teknologi Pelanggan

Gambar : Contoh Struktur Depertemen di suatu perusahaan

3. Bentuk Struktur Organisasi kontemporer

Perubahan yang terjadi pada dunia menjadikan bisnis bergerak kedalam ranah

ekonomi dan budaya baru. Sebelumnya industri yang tidak ada, seperti yang terkait

dengan teknologi tinggi, telah menuntut fleksibilitas oleh organisasi dengan cara yang

belum pernah terlihat sebelumnya.

A. Oranganisasi Matrik

Oranganisasi matriks memiliki desain yang menggabungkan struktur

fungsional tradisional dengan struktur produk. Akibatnya, setiap orang

melapor ke manajer departemen serta manajer proyek atau

produk. Menggunakan struktur matriks yang bertentangan dengan departemen

produk dapat meningkatkan komunikasi dan kerjasama antar departemen

karena manajer proyek perlu mengoordinasikan tindakan mereka dengan

tindakan manajer departemen. 

Dalam struktur matriks, manajer produk memiliki kendali dan kendali

atas hal- hal yang terkait dengan produk, sedangkan manajer departemen

memiliki wewenang atas hal-hal yang terkait dengan kebijakan

perusahaan. Menggunakan struktur matriks yang bertentangan dengan

departemen produk dapat meningkatkan komunikasi dan kerjasama antar

departemen karena manajer proyek perlu mengoordinasikan tindakan mereka

 dengan tindakan manajer departemen. Dalam sebuah matriks, setiap karyawan

melapor kepada dua atau lebih manajer. 

Karena beberapa manajer bertanggung jawab untuk membimbing

perilaku setiap karyawan,mungkin ada perebutan kekuasaan atau perang

wilayah di antara para manajer. Karena manajer lebih saling bergantung

dibandingkan dengan struktur tradisional atau berbasis produk, mereka perlu

menghabiskan lebih banyak upaya untuk mengoordinasikan pekerjaan

mereka. Pengenalan produk baru adalah tugas bersama oleh manajer regional

dan manajer produk. Sementara manajer produk bertanggung jawab untuk

memutuskan bagaimana meluncurkan produk, manajer regional diizinkan

untuk membuat modifikasi berdasarkan wilayah. 

B. Organisasi Pembelajaran

Pada saat yang sama, ada banyak prosedur dan sistem yang

memfasilitasi pembelajaran di semua tingkat organisasi. Dalam organisasi

pembelajaran, eksperimen dan pengujian metode operasional yang berpotensi

lebih baik didorong. 3M adalah salah satu perusahaan yang melembagakan

eksperimen dengan ide-ide baru dalam bentuk memungkinkan setiap insinyur

untuk menghabiskan satu hari seminggu mengerjakan proyek pribadi. IBM

merupakan perusahaan yang tidak kesulitan untuk memunculkan ide-ide baru,

terbukti dengan banyaknya paten yang dimilikinya.

Namun komersialisasi ide-ide ini telah menjadi masalah di masa lalu

karena penekanan pada hasil jangka pendek. Untuk mengubah situasi ini,

perusahaan mulai bereksperimen dengan ide EBO. Dengan mendirikan sebuah

struktur di mana kegagalan ditoleransi dan pengambilan risiko didorong,

perusahaan mengambil langkah besar untuk menjadi organisasi pembelajar.

 Untuk belajar dari kesalahan masa lalu, perusahaan melakukan analisis

menyeluruh terhadap kesalahan tersebut. Beberapa perusahaan memilih untuk

melakukan pertemuan retrospektif formal untuk menganalisis tantangan yang

dihadapi dan area untuk perbaikan. Untuk belajar dari yang lain, perusahaan-

perusahaan ini dengan giat mempelajari pesaing, pemimpin pasar di berbagai

industri, klien, dan pelanggan.

4. Perubahan Perorganisasian

Perubahan dalam lingkungan seringkali membutuhkan perubahan dalam

organisasi yang beroperasi dalam lingkungan tersebut. Untuk lebih memfasilitasi

perubahan yang diperlukan, beberapa langkah dapat diambil yang telah terbukti

menurunkan kecemasan karyawan dan memudahkan proses transformasi. Seringkali,

tindakan sederhana dengan mengikutsertakan karyawan dalam proses perubahan

dapat secara drastis mengurangi penentangan terhadap metode baru.

Perubahan mungkin direncanakan bertahun-tahun sebelumnya atau mungkin

dipaksakan pada organisasi karena perubahan lingkungan. Perubahan organisasi dapat

menjadi radikal dan cepat mengubah cara organisasi beroperasi, atau mungkin

bertahap dan lambat. Manajer yang menjalankan salah satu fungsi P-O-L-C sering

kali dihadapkan pada kebutuhan untuk mengelola perubahan organisasi secara efektif.

Tugas kepemimpinan, memperhitungkan implikasi manajemen perubahan

keputusan, perencanaan kebutuhan untuk mengelola implementasi keputusan.

Akhirnya, setiap pembaruan untuk sistem dan proses pengendalian berpotensi

melibatkan perubahan pada tugas yang diberikan kepada karyawan dan penilaian

kinerja, yang akan membutuhkan keterampilan manajemen perubahan yang cerdik

untuk diterapkan. Singkatnya, manajemen perubahan adalah keterampilan

kepemimpinan penting yang mencakup seluruh jajaran fungsi P-O-L-C.

A. Demografi Tempat Kerja

Perubahan organisasi seringkali merupakan respon terhadap perubahan

lingkungan. Departemen Tenaga Kerja dan Organisasi untuk Kerjasama

Ekonomi dan. Pembangunan telah melaporkan bahwa usia rata-rata angkatan

kerja AS akan meningkat karena generasi baby boom mendekati usia pensiun

dan jumlah pekerja yang lebih muda tidak cukup untuk mengisi kesenjangan.

Apa artinya ini bagi perusahaan? Organisasi mungkin menyadari

bahwa seiring bertambahnya usia tenaga kerja, jenis tunjangan yang disukai

pekerja dapat berubah. Pengaturan kerja seperti jam kerja yang fleksibel dan

pembagian pekerjaan mungkin menjadi lebih populer karena karyawan tetap

bekerja bahkan setelah pensiun

B. Teknologi

Terkadang perubahan dilatarbelakangi oleh pesatnya perkembangan

teknologi. Terkadang teknologi menghasilkan perkembangan yang begitu

besar sehingga perusahaan kesulitan untuk beradaptasi. Contoh terbaru adalah

dari industri musik. Ketika CD musik pertama kali diperkenalkan pada 1980-

an, mereka jauh lebih menarik daripada piringan hitam LP tradisional.

Perusahaan rekaman dengan mudah dapat menggandakan harga,

meskipun biaya produksi CD hanya sebagian kecil dari biaya produksi

piringan hitam. Selama beberapa dekade, perusahaan yang memproduksi

rekaman mendapat manfaat dari status quo ini. Namun ketika berbagi file

peer-to-peer melalui perangkat lunak seperti Napster dan Kazaa mengancam

inti bisnis mereka, perusahaan di industri musik mendapati diri mereka sama
 sekali tidak siap untuk perubahan teknologi yang mengganggu tersebut.

Sampai iTunes Apple menemukan cara baru untuk menjual musik secara

online, diragukan bahwa konsumen akan bersedia membayar untuk musik

yang tersedia secara gratis.

C. Globalisasi

Globalisasi menjadi salah satu hal yang dapat mengubah

pengorganisasian, hal ini terjadi Karena perbedaan ekonomi nasional dan

standar hidup dari satu negara ke negara lain, organisasi di negara maju

menemukan bahwa seringkali lebih murah untuk memproduksi barang dan

memberikan jasa di negara kurang berkembang. Perubahan Kondisi Pasar

Pada saat yang sama, meluasnya penggunaan Internet untuk memesan

perjalanan pesawat memungkinkan untuk membandingkan harga maskapai

dengan lebih efisien dan mudah, mendorong maskapai untuk bersaing

terutama berdasarkan biaya. Beberapa maskapai penerbangan, seperti Delta

dan Northwest Airlines, bergabung untuk bertahan dalam bisnis.

D. Perubahan Kondisi Pasar

Karena perbedaan ekonomi nasional dan standar hidup dari satu negara

ke negara lain, organisasi di negara maju menemukan bahwa seringkali lebih

murah untuk memproduksi barang dan memberikan jasa di negara kurang

berkembang. Mengatasi stres karyawan akibat pekerjaan dipindahkan ke luar

negeri, melatih ulang tenaga kerja, dan belajar bersaing dengan tenaga kerja

global dalam skala global adalah perubahan yang coba dihadapi oleh

perusahaan.

E. Pertumbuhan
 Salah satu contoh perusahaan yang memiliki pertumbuhan yang baik

Perusahaan Widmer Brothers, yang dimulai sebagai dua bersaudara menyeduh

bir di garasi mereka menjadi tempat pembuatan bir terbesar ke-11 di Amerika

Serikat. Pada tahun 2007, Widmer Brothers bergabung dengan Redhook Ale

Brewery.

F. Bertahan untuk tidak berubah

Mengubah organisasi seringkali penting bagi perusahaan untuk tetap

kompetitif. Namun karyawan tidak selalu menyambut perubahan dalam

metode. Faktanya, reaksi terhadap perubahan organisasi dapat berkisar dari

penolakan hingga kepatuhan hingga dukungan antusias terhadap perubahan,

dengan yang terakhir menjadi pengecualian daripada norma.

Dukungan
Resisten Aktif Resisten Pasif Kepatuhan
Antusias

Resistensi aktif adalah reaksi paling negatif terhadap upaya perubahan

yang diusulkan. Mereka yang terlibat dalam perlawanan aktif dapat

menyabotase upaya perubahan dan secara terang-terangan menentang

prosedur baru. Sebaliknya, resistensi pasif melibatkan terganggu oleh

perubahan tanpa harus menyuarakan pendapat ini. Sebaliknya, penentang pasif

mungkin tidak menyukai perubahan secara diam-diam, merasa stres dan tidak

bahagia, dan bahkan mencari pekerjaan baru tanpa harus membawa

kekhawatiran mereka ke perhatian pembuat keputusan.

Agar berhasil, setiap upaya perubahan perlu mengatasi penolakan di

pihak karyawan. Berikut ini adalah contoh dramatis tentang bagaimana

 penolakan terhadap perubahan dapat mencegah perbaikan status quo.

Keyboard QWERTY, yang dinamai berdasarkan enam huruf pertama di baris

atas, sebenarnya dirancang untuk memperlambat kita. Kemudian, masalah

surat yang macet diselesaikan.

Ada beberapa orang yang menolak perubahan, mereka menolak perubahan

karena beberapa factor di antaranya adalah :

A. Kebiasaan yang terganggu

Orang sering menolak perubahan karena alasan sederhana bahwa perubahan

mengganggu kebiasaan kita.

Ketika Anda masuk ke mobil Anda untuk perjalanan pagi Anda, apakah Anda

berpikir tentang bagaimana Anda mengemudi? Sebagian besar waktu mungkin

tidak, karena mengemudi umumnya menjadi aktivitas otomatis setelah beberapa

saat. Sekarang bayangkan Anda mengemudi untuk mencari nafkah dan meskipun

Anda terbiasa mengendarai mobil matic, Anda terpaksa menggunakan tongkat

persneling. Hilangnya kebiasaan akrab ini bisa membuat Anda merasa canggung;

Anda bahkan mungkin merasa kompetensi Anda sebagai pengemudi terancam.

B. Personaliti

Beberapa orang lebih tahan terhadap perubahan daripada yang lain. Penelitian

juga menunjukkan bahwa orang yang memiliki konsep diri positif lebih baik

dalam menghadapi perubahan, mungkin karena mereka yang memiliki harga diri

tinggi mungkin merasa bahwa apa pun perubahannya, mereka cenderung

menyesuaikan diri dengan baik dan sukses di tempat baru. sistem. Akhirnya,

toleransi risiko adalah prediktor lain tentang seberapa tahan seseorang terhadap

stres.
C. Perasaan Ketidakpastian

Perubahan pasti membawa perasaan ketidakpastian. Apa yang akan menjadi

reaksi Anda? Perubahan seperti itu seringkali bergolak, dan seringkali tidak jelas

apa yang akan terjadi pada setiap individu.

Beberapa orang mungkin melihat perubahan dalam tugas pekerjaan mereka.

Segalanya mungkin menjadi lebih baik—atau mungkin menjadi lebih buruk.

D. Takut Melakukan Kesalahan

Orang-orang juga menolak perubahan ketika mereka merasa bahwa kinerja

mereka mungkin terpengaruh di bawah sistem baru.

E. Dampak Perubahan Pribadi

Faktanya, orang cenderung lebih menyambut perubahan yang menguntungkan

mereka pada tingkat pribadi. Penelitian juga menunjukkan bahwa komitmen untuk

berubah paling tinggi ketika perubahan yang diusulkan mempengaruhi unit kerja

dengan dampak yang rendah pada bagaimana pekerjaan individu dilakukan.

F. Prevalensi Perubahan

Jika struktur perusahaan beralih dari fungsional ke berbasis produk ke

geografis ke matriks dalam lima tahun terakhir dan manajemen puncak sedang

dalam proses untuk kembali ke struktur fungsional lagi, tingkat resistensi tertentu

diharapkan karena karyawan kemungkinan besar menjadi lelah sebagai akibat dari

perubahan konstan. Selain itu, kurangnya riwayat perubahan yang berhasil dapat

menyebabkan orang merasa skeptis terhadap perubahan yang baru direncanakan.

Oleh karena itu, mempertimbangkan sejarah perubahan dalam perusahaan penting

untuk memahami mengapa orang menolak.

G. Kehilangan Daya yang Dirasakan

 Bayangkan perusahaan Anda pindah ke struktur yang lebih berbasis tim,

mengubah supervisor menjadi pemimpin tim. Dalam struktur lama, supervisor

bertanggung jawab untuk mempekerjakan dan memecat semua yang melapor

kepada mereka. Mengingat hilangnya prestise dan status dalam struktur baru,

beberapa supervisor mungkin menolak perubahan yang diusulkan bahkan jika

lebih baik bagi organisasi untuk beroperasi di sekitar tim.

5. Merencanakan dan Melaksanakan Perubahan Secara Efektif

How do you plan, organize, and execute change effectively? Some types of

change, such as mergers, often come with job losses. Employees can often require

continued support well after an organizational change.

Therefore, executing change without prior preparation is likely to lead to

failure. Instead, organizations should start with unfreezing, or making sure that

organizational members are ready for and receptive to change.

A. Mencairkan Sebelum Perubahan

Ketika karyawan tidak siap, mereka cenderung menolak upaya perubahan dan

cenderung tidak berfungsi secara efektif di bawah sistem baru.

B. Kembangkan Rasa Urgensi

Jika karyawan merasa perusahaan mereka berjalan dengan baik, kebutuhan

akan

perubahan yang dirasakan akan lebih kecil. Mereka yang merencanakan

perubahan perlu membuat kasus bahwa ada ancaman eksternal atau internal

terhadap daya saing, reputasi, atau kadang-kadang bahkan kelangsungan hidup

organisasi dan bahwa kegagalan untuk bertindak akan memiliki konsekuensi yang

tidak diinginkan. Misalnya, Lou Gerstner, mantan CEO IBM, berhasil melakukan

transformasi perusahaan pada awal 1990-an.

C. Izinkan Karyawan untuk Berpartisipasi

Mereka dapat membentuk upaya perubahan sehingga keprihatinan mereka

ditangani. Salah satu cara untuk meyakinkan karyawan bahwa ada masalah yang

perlu dipecahkan adalah dengan meminta mereka menerima telepon pelanggan

tentang kualitas produk.

Begitu karyawan mengalami masalah secara langsung, mereka akan lebih

termotivasi untuk memecahkan masalah tersebut.

D. Menjalankan Perubahan

Pada tahap ini, organisasi menerapkan perubahan yang direncanakan pada

teknologi, struktur, budaya, atau prosedur.

E. Buat Kemenangan Kecil

Jika perubahan itu besar dalam lingkup dan hasilnya masih lama, karyawan

mungkin tidak menyadari bahwa perubahan sedang terjadi selama periode

transformasi. Namun, jika orang melihat perubahan, peningkatan, dan

keberhasilan di sepanjang jalan, mereka akan terinspirasi dan termotivasi untuk

melanjutkan upaya perubahan. Keberhasilan awal memberi perencana perubahan

lebih banyak kredibilitas sementara kegagalan awal mungkin merupakan

kemunduran.

F. Hilangkan Hambatan

Mungkin ada orang-orang kunci yang secara terbuka mendukung upaya

perubahan sementara diam-diam merusak perubahan yang direncanakan. Mungkin

ada hambatan yang berakar pada struktur perusahaan, proses yang ada, atau

budaya. Adalah tugas manajemen untuk mengidentifikasi, memahami, dan

menghilangkan hambatan-hambatan ini.

G. Pembekuan ulang
 Setelah perubahan diimplementasikan, keberhasilan jangka panjang dari upaya

perubahan tergantung pada sejauh mana perubahan tersebut menjadi bagian dari

budaya perusahaan.

H. Publikasikan Sukses

Untuk membuat perubahan permanen, organisasi dapat mengambil manfaat

dari

berbagi hasil upaya perubahan dengan karyawan. Berbagi hasil nyata dengan

karyawan meningkatkan kepercayaan diri mereka bahwa perubahan yang

diterapkan adalah keputusan yang tepat.

I. Merangkul Perubahan Berkelanjutan

Jika seorang karyawan menerapkan metode atau teknologi baru yang

tampaknya berhasil, organisasi pembelajar berada dalam posisi yang baik untuk

mengadopsinya. Dengan terus-menerus menyadari bagaimana tindakan dan hasil

karyawan memengaruhi orang lain serta produktivitas perusahaan secara

keseluruhan, perubahan kecil yang tak terhindarkan di seluruh organisasi dapat

dengan cepat diserap dan disesuaikan untuk operasi sehari-hari.

Ketika sebuah organisasi memahami bahwa perubahan memang terjadi terus-

menerus, ia akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk memanfaatkan

perubahan yang baik dan campur tangan jika perubahan tampak merugikan.

6. Membangun Keterampilan Manajemen Perubahan Anda

A. Mengatasi Penolakan terhadap Proposal Anda

Anda merasa bahwa perubahan diperlukan. Tetapi orang-orang di sekitar Anda

tampaknya tidak yakin. Beberapa hal yang dapat merubahnya :

 Dengarkan para penentang. Anda mungkin berpikir bahwa ide Anda

hebat, tetapi mendengarkan mereka yang menolak dapat memberi

Anda ide berharga tentang mengapa ide itu tidak berhasil dan

bagaimana merancangnya dengan lebih efektif.

 Apakah perubahan Anda revolusioner? Jika Anda mencoba untuk

mengubah secara dramatis cara melakukan sesuatu, Anda akan

menemukan bahwa resistensi lebih besar. Jika proposal Anda

melibatkan perbaikan secara bertahap, Anda mungkin lebih beruntung.

 Libatkan orang-orang di sekitar Anda dalam merencanakan perubahan.

Alih-alih memberikan solusi, jadikan mereka bagian dari solusi. Jika

mereka mengakui bahwa ada masalah dan berpartisipasi dalam

merencanakan jalan keluar, Anda harus kurang meyakinkan ketika

saatnya untuk menerapkan perubahan.

 Nilai kredibilitas Anda. Saat mencoba membujuk orang untuk

mengubah cara mereka, ada baiknya jika Anda memiliki riwayat

menyarankan perubahan yang dapat diterapkan. Jika tidak, Anda

mungkin diabaikan atau dicurigai. Ini berarti Anda perlu membangun

kepercayaan dan sejarah menepati janji dari waktu ke waktu sebelum

Anda mengusulkan perubahan besar

 Presentasikan data kepada audiens Anda. Bersiaplah untuk

mempertahankan aspek teknis dari ide Anda dan berikan bukti bahwa

proposal Anda kemungkinan besar akan berhasil.

 Menarik cita-cita audiens Anda. Bingkai proposal Anda di sekitar

gambaran besar. Apakah Anda akan menciptakan klien yang lebih

bahagia? Apakah ini akan mengarah pada reputasi yang lebih baik bagi
 perusahaan? Identifikasi tujuan jangka panjang yang ingin Anda capai

yang membuat orang bangga menjadi bagiannya.

 Pahami alasan penolakan. Apakah audiens Anda menolak karena

mereka takut akan perubahan? Apakah perubahan yang Anda usulkan

berarti lebih banyak pekerjaan untuk mereka? Apakah itu

mempengaruhi mereka secara negatif? Memahami konsekuensi

proposal Anda bagi pihak-pihak yang terlibat dapat membantu Anda

menyesuaikan nada dengan audiens Anda.

Bagian 3 : PERENCANAAN

Tujuan menentukan tujuan masa depan, rencana menentukan cara hari ini. Konsep

perencanaan biasanya menggabungkan kedua ide tersebut; itu berarti menentukan tujuan

organisasi dan menentukan cara untuk mencapainya.

A. Tingkat Tujuan dan Rencana

Misi adalah dasar untuk tingkat tujuan dan rencana strategis, yang pada

gilirannya membentuk tingkat taktis dan tingkat operasional. 4 Manajer puncak

biasanya bertanggung jawab untuk menetapkan tujuan dan rencana strategis yang

mencerminkan komitmen terhadap efisiensi dan efektivitas organisasi, seperti yang

dijelaskan dalam Bab 1. Tujuan dan rencana taktis adalah tanggung jawab manajer

menengah, seperti kepala divisi utama atau unit fungsional.

Manajer dan supervisor lini depan mengembangkan rencana operasional yang

berfokus pada tugas dan proses tertentu dan yang membantu memenuhi tujuan taktis

dan strategis.

B. Gambaran Umum Tentang Tujuan dan Rencana

Tujuan adalah suatu keinginan pada masa depan yang berusaha diwujudkan

oleh sebuah organisasi. Tujuan merupakan hal yang sangat penting karena adanya

organisasi adalah untuk mencapai suatu tujuan, dengan adanya tujuan maka akan

menentukan pencapaian suatu organisiasi tersebut.

Rencana adalah sebuah rancangan atau kerangka atau panduan untuk

mencapai tujuan, seperti menentukan alokasi sumber daya yang diperlukan, susunan

rancangan jadwal dan tugas, dan lainnya secara sistematik, efektif dan efisien.

Sehingga secara singkat bahwa tujuan menentukan keinginan untuk masa depan, dan

rencana menentukan langkah-langkah untuk mencapai tujuan.

 Planning atau perencanaan berarti tindakan menentukan tujuan dan cara untuk

mencapai tujuan dan rencana tersebut

C. Proses Perencanaan Organisasi

Keseluruhan proses perencanaan, diilustrasikan dalam Tampilan diatas,

mencegah manajer dari hanya berpikir dalam hal kegiatan sehari-hari. Prosesnya

dimulai ketika manajer mengembangkan rencana keseluruhan untuk organisasi

dengan mendefinisikan misi dan tujuan strategis (tingkat perusahaan) dengan jelas.

Kedua, mereka menerjemahkan rencana ke dalam tindakan, yang mencakup

pendefinisian rencana dan tujuan taktis, mengembangkan peta strategis untuk

menyelaraskan tujuan, merumuskan rencana darurat dan skenario, dan

mengidentifikasi tim intelijen untuk menganalisis isu-isu kompetitif utama.

Ketiga, manajer menjabarkan faktor-faktor operasional yang diperlukan untuk

mencapai tujuan. Ini melibatkan merancang tujuan dan rencana operasional, memilih

ukuran dan target yang akan digunakan untuk menentukan apakah semuanya berjalan
 sesuai rencana, dan mengidentifikasi tujuan dan rencana krisis yang mungkin perlu

dilakukan. Alat untuk melaksanakan rencana tersebut termasuk manajemen

berdasarkan tujuan, dasbor kinerja, rencana sekali pakai, dan tanggung jawab

terdesentralisasi. Akhirnya, manajer secara berkala meninjau rencana untuk belajar

dari hasil dan mengubah rencana sesuai kebutuhan, memulai siklus perencanaan baru.

D. Manfaat dan Tujuan Renacana

Proses perencanaan misi formal yang menentukan dasar sebuah organisasi itu

sendiri, maupun audiens eksternal, seperti: investor, pelanggan, suppliers, juga

komunitas lokal. Proses pada tingkat tujuan/rencana strategis, taktis, dan operasional,

ditentukan oleh pihak internal seperti adanya legitimasi atau perencanaan secara resmi

sebagai symbol adanya sebuah organisasi tersebut ataupun kontrak kerja. Pemberian

motivasi dan semangat dan penghargaan kepada anggota organisasi agar

meningkatkan kinerja mereka. Pemanfaatan sumberdaya, tujuan dan rencana

membantu manajer dalam menentukan pemanfaatan sumber daya, baik sumberdaya

manusia, anggaran, serta sarana dan prasarana organisasi. Rencana panduan atau

arahan kerja, untuk membantu memusatkan perhatian mereka pada target yang dituju

sehingga memaksimalkan kinerja mereka. Semua hal tersebut sangat penting agar

seluruh anggota organisasi dapat bekerjasama secara maksimal utnuk mencapai tujuan

bersama

E. Proses Perencanaan Organisasi

Prosesnya dimulai ketika manajer mengembangkan rencana keseluruhan untuk

organisasi dengan mendefinisikan misi dan tujuan strategis (tingkat perusahaan)

dengan jelas. Kedua, mereka menerjemahkan rencana ke dalam tindakan, yang

mencakup mendefinisikan rencana dan tujuan taktis, mengembangkan peta strategis

untuk menyelaraskan tujuan, merumuskan rencana darurat dan skenario, dan

 mengidentifikasi tim intelijen untuk dianalisis. Ketiga, manajer menjabarkan faktor-

faktor operasional yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Ini melibatkan merancang

tujuan dan rencana operasional, memilih ukuran dan target yang akan digunakan

untuk menentukan apakah segala sesuatunya berjalan sesuai rencana, dan

mengidentifikasi.

F. Misi organisasi

Misi menggambarkan nilai, aspirasi, dan alasan keberadaan organisasi. Misi

yang terdefinisi dengan baik adalah dasar untuk pengembangan semua tujuan dan

rencana selanjutnya. Tanpa adanya misi yang jelas tujuan dan rencana dapat

dikembangkan secara sembarangan dan tidak sesuai ke arah yang diinginkan.

Pernyataan misi yang dirancang dengan baik dapat meningkatkan motivasi karyawan

dan kinerja organisasi. Beberapa pernyataan misi menggambarkan karakteristik

perusahaan seperti nilai-nilai perusahaan, kualitas produk, lokasi fasilitas, dan sikap

terhadap karyawan. Pernyataan misi yang singkat dan lugas menggambarkan kegiatan

dan tujuan bisnis dasar serta nilai-nilai yang menjadi pedoman perusahaan.

G. Tingkat Tujuan dan rencana

Tujuan-tujuan ini berkaitan dengan organisasi secara keseluruhan.

Perencanaan strategis cenderung bersifat jangka panjang dan dapat menentukan

langkah-langkah tindakan organisasi dari dua hingga lima tahun ke depan. Tujuan dari

rencana strategis adalah untuk mengubah tujuan organisasi menjadi kenyataan dalam

jangka waktu tersebut.

Setelah tujuan strategis dirumuskan, langkah selanjutnya adalah menentukan

tujuan taktis, Tujuan ini berlaku untuk manajemen menengah dan menjelaskan apa

yang harus dilakukan oleh sub unit utama bagi organisasi untuk mencapai tujuan

keseluruhannya. Rencana taktis dirancang untuk membantu melaksanakan rencana

 strategis utama dan untuk mencapai bagian tertentu dari strategi perusahaan. Rencana

taktis biasanya memiliki jangka waktu yang lebih pendek.

Tindakan ini membantu manajer puncak mengimplementasikan rencana

strategis mereka secara keseluruhan. Biasanya, tugas manajer menengah adalah

mengambil rencana strategis yang luas dan mengidentifikasi rencana taktis yang

spesifik.

Rencana operasional dikembangkan di tingkat organisasi yang lebih rendah

untuk menentukan langkah-langkah tindakan menuju pencapaian operasional tujuan

dan untuk mendukung rencana taktis. Rencana operasional adalah alat manajer

departemen untuk operasi harian dan mingguan. Perencanaan operasional menetapkan

rencana untuk manajer departemen, supervisor, dan karyawan individu. Jadwal adalah

komponen penting dari perencanaan operasional. Jadwal menentukan kerangka waktu

yang tepat untuk penyelesaian setiap tujuan operasional yang diperlukan untuk tujuan

strategis Perencanaan operasional juga harus dikoordinasikan dengan anggaran,

karena sumber daya harus dialokasikan untuk kegiatan yang diinginkan

H. Menyelaraskan sasaran dengan peta strategi

Tujuan organisasi yang dirancang secara efektif diselaraskan; yaitu, mereka

konsisten dan saling mendukung sehingga pencapaian tujuan pada tingkat rendah

memungkinkan pencapaian tujuan tingkat tinggi. Kinerja organisasi adalah hasil dari

seberapa baik elemen yang saling bergantung ini diselaraskan, sehingga individu, tim,

departemen, dan seterusnya bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu yang pada

akhirnya membantu organisasi mencapai kinerja tinggi dan memenuhi misinya.

Teknik yang semakin populer untuk mencapai keselarasan tujuan adalah peta

strategi. Peta strategi adalah representasi visual dari pendorong utama keberhasilan

organisasi dan menunjukkan bagaimana tujuan dan rencana spesifik di setiap area
 terkait. Peta strategi menyediakan cara yang ampuh bagi manajer untuk melihat

hubungan sebab-akibat di antara tujuan dan rencana. Peta strategi yang

disederhanakan dalam Tampilan 6.4 mengilustrasikan empat area utama yang

berkontribusi pada kesuksesan jangka panjang perusahaan—pembelajaran dan

pertumbuhan, proses internal, layanan pelanggan, dan kinerja keuangan—dan

bagaimana berbagai tujuan dan rencana di setiap area terkait dengan daerah lainnya.

Idenya adalah bahwa tujuan pembelajaran dan pertumbuhan berfungsi sebagai dasar

untuk membantu mencapai tujuan untuk proses bisnis internal yang sangat baik.

I. Kriteria Tujuan yang Efektif

Penelitian telah mengidentifikasi factor-faktor yang mencirikan tujuang yang efektif.

 Tujuan harus spesifik dan terukur. Bahwa tujuan didefinisikan secara tepat dan

memungkinkan kemajuan yang terukur.

 Tujuan harus memiliki jangka waktu tertentu yang menentukan tanggal

pencapaian tujuan akan diukur. Administrator sekolah mungkin menetapkan

tenggat waktu untuk meningkatkan peringkat efektivitas guru, misalnya, pada

akhir tahun ajaran 2009. Dan manajer menetapkan tujuan berdasarkan gagasan

pilihan dan kejelasan. Beberapa tujuan yang dipilih dengan hati-hati, jelas, dan

langsung dapat memfokuskan perhatian, energi, dan sumber daya organisasi

dengan lebih kuat.

 Manajer harus menetapkan tujuan yang menantang tapi realistis. Ketika tujuan

tidak realistis, mereka membuat karyawan gagal dan menyebabkan penurunan

moral karyawan. Namun, jika tujuan terlalu mudah, karyawan mungkin tidak

merasa termotivasi.
 Tujuan juga harus dikaitkan dengan penghargaan. Dampak akhir tujuan

tergantung pada sejauh mana kenaikan gaji, promosi, dan penghargaan

didasarkan pada pencapaian tujuan. Karyawan memperhatikan apa yang

diperhatikan dan dihargai dalam organisasi

Bagian 4 : Organisasi

A. Organizing The Vertical Structure

Proses pengorgaisasian mengarah pada penciptaan struktur organisasi, yang

menentukan bagaimana tugas dibagi da sumber daya dikerahkan.

Struktur organisasi didefinisikan sebagai :

1. seperangkat tugas formal yang diberikan kepada individu dan departemen;

2. hubungan pelaporan formal, termasuk garis wewenang, tanggung jawab keputusan,

jumlah tingkat hirarki, dan rentang kendali manajer;

3. desain sistem untuk memastikan koordinasi yang efektif dari karyawan di seluruh

departemen, memastikan sistem koordinasi yang efektif.

Serangkaian tugas formal dan hubungan pelaporan formal merupakan kerangka kerja

untuk control organisasi secara vertical. Ciri-ciri struktur vertical digambarkan dalam

bagan organisasi (Organization chart) yang merupakan perwakilan visual dari struktur

organisasi.

1. Work Specialization

Adalah tingkatan dimana tugas organisasi dibagi-bagi ke dalam pekerjaan

yang berbeda.

2. Chain of Command (Rantai Komando)

Adalah garis wewenang tidak terputus yang menghubungkan semua orang dalam

organisasi dan menunjukkan kepada siapa seseorang harus bertanggung jawab.

Hal ini dikaitkan dua prinsip dasar yaitu:

3. Unity of Command (Kesatuan Perintah)

yang berarti bahwa tiap karyawan bertanggung jawab hanya kepada satu

supervisor.
4. Scalar Principle (Prinsip Saklar) yang merujuk pada garis wewenang yang

terdefinisikan dengan jelas, termasuk seluruh karyawan.

5. Authority, Responsibility, and Delegation (Wewenang, Tanggung Jawab, dan

Delegasi)

Wewenang, adalah hal yang formal dan sah dari seorang manajer untuk

mengambil keputusan, mengeluarkan perintah, dan mengalokasikan sumber daya agar

tercapai hasil yang diharapkan organisasi. Karakteristik Wewenag dibagi menjadi 3

(tiga), yaitu:

- Wewenang berada pada posisi organisasi, bukan kepada orang

- Wewenang diterima oleh bawahan

- Wewenang mengalir ke bawah pada hierarki vertikal

Tanggung Jawab, adalah kewajiban seorang karyawan untuk melakukan tugas

atau aktivitas yang diberikan kepadanya.

Delegasi, adalah proses yang digunakan manajer untuk memindahkan

wewenang dan tanggung jawab ke posisi hierarki di bawah mereka.

1. Span of Management (Rentang Manajemen)

Adalah Jumlah karyawan yang bertanggung jawab kepada seorang supervisor.

Disebut juga rentang pengawasan. Pandangan tradisional dari desain organisasi

merekomendasikan rentang manajemen, sekitar tujuh orang untuk tiap manajer.

Faktor-Faktor berikut dihubungkan dengan keterlibatan yang lebih kecil dari

supervisor hingga memperbesar rentang pengawasan :

1) Pekerjaan yang dilakukan oleh bawahan stabil dan rutin

 2) Bawahan melakukan tugas yang hampir sama

3) Bawahan terkonsentrasi di suatu lokasi

4) Bawahan sangat terlatih dan tidak membutuhkan banyak arahan dalam

melakukan tugas

5) Peraturan dan prosedur dalam mendefinisikan tugas tersedia

6) Sistem pendukung dan SDM tersedia bagi manajer

7) Sedikit waktu yang dibutuhkan dalam kegiatan tanpa pengawasan seperti

koordinasi dengan depertemen lain atau perencanaan.

8) Selera pribadi dan gaya manajer menyukai rentang yang lebih besar.

2. Centralization and Decentralization (Sentralisasi dan Desentralisasi)

Sentralisasi dan desentralisasi menggambarkan tingkat hierarki dimana

keputusan diambil, namun tidak berarti bahwa tiap organisasi harus

mendesentralisasikan semua kepengurusannya.

Sentralisasi, yaitu letak wewenang keputusan berada di dekat tingkat atas

organisasi. Desentralisasi, letak wewenang keputusan berada di dekat tingkat

yang lebih bawah dalam organisasi.

3. Departmentalization,

Adalah basis pengelompokan posisi ke dalam departemen dan departemen ke

dalam organisasi secara total. Terdapat 6 (enam) pendekatan, yaitu:

a. Pendekatan Fungsional, yaitu karyawan dikelompokkan bersama di

departemen menurut keahlian dan pekerjaan yang sama. Struktur Fungsional

adalah pengelompokan posisi ke dalam departemen berdasarkan kemampuan,

keahlian, dan kegunaan sumber daya.

b. Pendekatan Divisional, yaitu departemen dikelompokkan menjadi divisi yang

berbeda dan tersendiri berdasarkan produk, program dan daerah geografis

yang sama. Struktur Divisional adalah struktur organisasi dimana departemen

dikelompokkan berdasarkan hasil akhir organisasi yang sama.

c. Pendekatan Matriks, yaitu rantai komando dan divisional saling menlengkapi

satu sama lain. Karyawan dua-atasan adalah karyawan yang bertanggung

jawab pada dua orang supervisor secara simultan. Atasan matriks adalah

atasan produk atau fungsional yang bertanggung jawab atas salah satu sisi

matriks.

d. Pendekatan Berdasarkan Tim, yaitu organisasi membentuk sebuah tim untuk

menjalankan tugas tertentu. Pendekatan Jaringan, yaitu organisasi menjadi

berukuran kecil dihubungkan secara elektronik melalui satu saluran dengan

organisasi lain yang menjalankan fungsi penting.

e. Pendekatan Virtual, yaitu orgaisasi mensubkontrakkan sebagian besar fungsi

utamanya untuk memisahkan perusahaan dan mengoordinasikan aktivitas

mereka dari organisasi kantor pusat yang kecil.