TUGAS

ORGANISASI DAN TEORI MANAJEMEN

Dosen Pengampu :

Dr. Muhammad Cholil, M.M.

Disusun Oleh:

OLIVIA MEYKE PUTRY (S411908026)

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

PROGRAM PASCA SARJANA

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2020
Pertanyaan Case:

1. Tekanan dan kekuatan apa dari lingkungan yang menyebabkan Stringer mengubah
keseimbangan antara otoritas sentralisasi dan desentralisasi di Sony?
2. Bagaimana Anda menggambarkan pendekatan Stringer untuk pengorganisasian?
Apakah dia berusaha menciptakan struktur yang lebih mekanistik atau organik, atau
keseimbangan seperti apa di antara mereka?

Jawaban Case:

1. Stringer mengubah keseimbangan Sony antara otoritas sentralisasi dan desentralisasi

dikarenakan adanya berbagai macam factor, salah satunya dari factor lingkungan baik
eksternal maupun internal.
a. Dari segi eksternal :
 Pada tahun 2000-an para kompetitornya dai Taiwan, Korea dan AS
berinovasi dengan teknologi dan produk baru
 Produk dari pesaing menjadi lebih sesuai dengan harapan konsumen
b. Dari segi internal :
 Kepala divisi hanya melindungi tujuan divisi mereka sendiri dan bukan
perusahaan secara keseluruhan
 Pemimpin di Sony terlambat mengenali kecepatan perubahan teknologi
berbarengan dengan menurunnya performa setiap divisi karena terlalu
egois
Dilihat dari banyaknya tekanan dalam banyak hal, maka jalan keluar yang dapat
dilakukan sebagai berikut:
 Adanya penggantian CEO : Sony telah berani mengganti CEO dari luar
 Perubahan budaya kerja : Semua bekerja untuk tujuan organisasi, tidak ada yang
lebih mementingkan kepentingan pribadi
 Re-organisasi : melakukan perubahan struktur pimpinan serta cara kerja
 Teknologi : selalu mengikuti perkembangan kemajuan teknologi dan kebutuhan
konsumen baik di masa sekarang maupun yang akan dating
2. Pendekatan Stringers untuk pengorganisasian adalah untuk beralih dari struktur organik
ke struktur yang lebih mekanistik. Ketika ia pertama kali mengambil alih perusahaan, ia
 membiarkan struktur yang lebih organik dan menyuarakan keprihatinannya dan
mengatakan bahwa para manajer tidak begitu fokus pada departemen mereka sendiri dan
bekerja dengan orang lain. Untuk mempercepat pengembangan produk. Fokus telah pada
manajemen begitu lama sehingga bahkan pesanan Stringer diabaikan dan manajer terus
mengejar tujuan mereka sendiri. Stringer menerapkan struktur yang lebih mekanistik,
dengan pusaran struktur organik. Dia melakukan ini dengan mempekerjakan staf
manajemen yang lebih muda yang akan mengikuti perintahnya, tetapi memberi mereka
kebebasan untuk berinvestasi dalam produk-produk baru yang memiliki peluang sukses
terbesar. Tampaknya ada keseimbangan yang sehat antara kedua struktur karena produk-
produk baru Sony tampaknya akan dijual pada tahun 2010.

Pertanyan Materi:

1. Bagaimana cara menyeimbangkan sentralisasi dan desentralisasi?

2. Sebutkan keuntungan dan kerugian dari sentralisasi!
3. Jelaskan bagan organisasi secara vertical!
4. Jelaskan bagan organisasi secara horizontal!
5. Bagaimana menilai bahwa desain organisasi dapat dikatakan ideal?
6. Apakah yang dimaksud dengan hierarchy of authority?
7. Apakah yang dimaksud dengan kontak langsung?
8. Jelaskan differensiasi vs integrasi!

Jawaban Materi:

1. Sentralisasi: Pengaturan organisasi di mana otoritas untuk membuat keputusan penting

dipertahankan oleh manajer di puncak hierarki.
Desentralisasi: Pengaturan organisasi di mana wewenang untuk membuat keputusan
penting tentang sumber daya organisasi dan untuk memulai proyek baru didelegasikan
kepada manajer di semua tingkatan dalam hierarki.

2. Keuntungan dari sentralisasi:

- Standarisasi prosedur dan system,
- Memfasilitasi evaluasi,
 - Ekonomi,
- Koordinasi kegiatan.
Kerugian sentralisasi:
- Menghancurkan inisiatif individu,
- Membebani beberapa orang,
- Memperlambat operasi,

3. Bagan organisasi secara vertikal membedakan peran organisasi dalam hal jumlah otoritas
yang sesuai dengan masing-masing peran. Klasifikasi orang menurut otoritas dan pangkat
relatif mereka disebut hierarki. Berperan di puncak organisasi hierarki memiliki lebih
banyak wewenang dan tanggung jawab daripada peran yang lebih jauh dalam hierarki;
setiap peran yang lebih rendah berada di bawah kendali atau pengawasan yang lebih
tinggi. Manajer yang merancang suatu organisasi harus membuat keputusan tentang
berapa banyak diferensiasi vertikal untuk dimiliki dalam organisasi — yaitu, berapa level
yang harus ada dari atas ke bawah. Untuk mempertahankan kendali atas berbagai fungsi
di restoran, misalnya, Bob dan Amanda menyadari bahwa mereka perlu menciptakan
peran manajer restoran. Karena manajer restoran akan melapor kepada mereka dan akan
mengawasi karyawan di tingkat yang lebih rendah, peran baru ini menambah level pada
hierarki. Diferensiasi vertikal mengacu pada cara organisasi mendesain hierarki
otoritasnya dan menciptakan hubungan pelaporan untuk menghubungkan peran dan
subunit organisasi. Diferensiasi vertikal menetapkan distribusi wewenang antar level
untuk memberi organisasi lebih banyak kontrol atas aktivitasnya dan meningkatkan
kemampuannya untuk menciptakan nilai.

4. Bagan organisasi secara horizontal membedakan peran sesuai dengan tanggung jawab
tugas utama mereka. Misalnya, ketika Bob dan Amanda menyadari bahwa pembagian
tugas yang lebih kompleks akan meningkatkan efektivitas restoran, mereka menciptakan
peran organisasi baru—seperti manajer restoran, kasir, bartender, dan busser — dan
mengelompokkan peran-peran ini ke dalam berbagai fungsi. Diferensiasi horizontal
mengacu pada cara organisasi mengelompokkan tugas-tugas organisasi ke dalam peran
dan peran menjadi sub-unit (fungsi dan divisi). Diferensiasi horizontal menetapkan
 pembagian kerja yang memungkinkan orang dalam suatu organisasi menjadi lebih
terspesialisasi dan produktif serta meningkatkan kemampuannya untuk menciptakan
nilai.

5. Desain organisasi dapat dikatakan ideal jika dapat menjawab tantangan bisnis dari
organisasi tersebut. Artinya, sebelum manajer dan tim membuat desain organisasi harus
mengerti betul mengenai core bisnis organisasi. Core bisnis merupakan bisnis inti atau
utama yang dijalankan oleh perusahaan. Misalnya ASTRA khusus memproduksi mobil;
GoodYear memproduksi dan ban; dan Bata memproduksi, alas kaki; PT PUSRI
memproduksi pupuk, walaupun perusahaan-perusahaan tersebut dapat melakukan
investasi di bidang lain atau bisnis sampingan (side business).

6. HIERARCHY OF AUTHORITY Teknik pengintegrasian yang paling sederhana adalah

hierarki otoritas organisasi, yang membedakan orang dengan jumlah otoritas yang
mereka miliki. Karena hierarki menentukan siapa yang melapor kepada siapa, itu
mengoordinasikan berbagai peran organisasi. Manajer harus hati-hati membagi dan
mengalokasikan otoritas dalam sebuah fungsi dan antara satu fungsi dan lainnya untuk
meningkatkan koordinasi. Misalnya, di Becton Dickinson, pembuat instrumen medis
berteknologi tinggi, departemen pemasaran dan teknik sering bertengkar tentang
spesifikasi produk. Pemasaran berpendapat bahwa produk perusahaan membutuhkan
lebih banyak fitur untuk menyenangkan pelanggan. Rekayasa ingin menyederhanakan
desain produk untuk mengurangi biaya. Kedua departemen tidak dapat menyelesaikan
perbedaan mereka karena kepala pemasaran melaporkan kepada kepala teknik. Untuk
menyelesaikan konflik ini, Becton Dickinson mereorganisasi hierarki sehingga
pemasaran dan teknik dilaporkan kepada kepala Divisi Produk Instrumen. Kepala divisi
adalah pihak ketiga yang tidak memihak yang memiliki wewenang untuk mendengarkan
kasus kedua manajer dan membuat keputusan yang terbaik untuk organisasi secara
keseluruhan.

7. KONTAK LANGSUNG Kontak langsung antara orang-orang di subunit yang berbeda

adalah mekanisme integrasi kedua; sering ada lebih banyak masalah yang terkait dengan
 menggunakannya secara efektif daripada dengan hierarki otoritas. Masalah utama dengan
integrasi lintas fungsi adalah bahwa seorang manajer dalam satu fungsi tidak memiliki
wewenang atas seorang manajer di fungsi lainnya. Hanya CEO atau manajer puncak lain
di atas tingkat fungsional yang memiliki kekuatan untuk melakukan intervensi jika dua
fungsi mengalami konflik. Akibatnya, menjalin hubungan pribadi dan kontak profesional
antara orang-orang di semua tingkatan dalam fungsi yang berbeda adalah langkah penting
untuk mengatasi masalah yang muncul karena orientasi subunit berbeda. Manajer dari
fungsi yang berbeda yang memiliki kemampuan untuk melakukan kontak langsung satu
sama lain kemudian dapat bekerja sama untuk memecahkan masalah umum — dan
mencegah mereka timbul sejak awal. Namun, jika perselisihan masih terjadi, penting bagi
kedua belah pihak untuk dapat mengajukan banding ke atasan umum yang tidak jauh dari
tempat masalah.

8. Masalah desain yang dihadapi manajer adalah untuk menetapkan tingkat integrasi yang
cocok dengan tingkat diferensiasi organisasi. Manajer harus mencapai keseimbangan
yang tepat antara diferensiasi dan integrasi. Organisasi kompleks yang sangat berbeda
membutuhkan tingkat integrasi yang tinggi untuk mengoordinasikan kegiatannya secara
efektif. Sebaliknya, ketika sebuah organisasi memiliki struktur peran yang relatif
sederhana dan jelas, biasanya hanya perlu menggunakan mekanisme integrasi sederhana.
Manajernya mungkin menemukan bahwa hierarki otoritas menyediakan semua kontrol
dan koordinasi yang mereka butuhkan untuk mencapai tujuan organisasi. Bagaimanapun
juga, manajer perlu memastikan mereka tidak terlalu membedakan atau mengintegrasikan
organisasi mereka. Diferensiasi dan integrasi keduanya mahal dalam hal jumlah manajer
yang dipekerjakan dan jumlah waktu manajerial yang dihabiskan untuk koordinasi
kegiatan organisasi. Misalnya, setiap jam yang dihabiskan karyawan untuk komite yang
tidak benar-benar membutuhkan biaya ribuan dolar bagi organisasi karena karyawan ini
tidak dimanfaatkan secara produktif. Manajer yang menghadapi tantangan untuk
memutuskan bagaimana dan berapa banyak untuk dibedakan dan diintegrasikan harus
melakukan dua hal: (1) dengan hati-hati memandu proses diferensiasi sehingga organisasi
membangun kompetensi inti yang memberikan keunggulan kompetitif; dan (2)
mengintegrasikan organisasi dengan hati-hati dengan memilih mekanisme koordinasi
yang tepat yang memungkinkan subunit untuk bekerja sama dan bekerja sama untuk
memperkuat kompetensi intinya.