LO 11-1 Mendefinisikan desain organisasi dan membuat daftar tiga komponennya.

LO 11-2 Jelaskan bagaimana inersia organisasi dapat menyebabkan perusahaan mapan

gagal.
LO 11-3 Mendefinisikan struktur organisasi dan menjelaskan empat elemennya.
LO 11-4 Bandingkan dan kontraskan mekanistik versus organik organisasi.
LO 11-5 Menjelaskan struktur organisasi yang berbeda dan mencocokkannya dengan
strategi yang tepat.
LO 11-6 Jelaskan elemen budaya organisasi, dan jelaskan dari mana budaya organisasi
dapat berasal dan bagaimana mereka dapat diubah.
LO 11-7 Membandingkan dan membedakan sistem kontrol dan penghargaan strategis
yang berbeda .

LO 11-1 Mendefinisikan desain organisasi dan membuat daftar tiga komponennya.

P, menerapkan, memantau, dan memodifikasi struktur, proses, dan prosedur organisasi.

Komponen kunci dari desain organisasi adalah struktur, budaya, dan kontrol.

Tujuannya adalah untuk merancang sebuah organisasi yang memungkin Tidak

mengherankan, ketidakmampuan untuk menerapkan strategi secara efektif adalah alasan
nomor satu dewan direksi memecat CEO, Co-founder dan CEO Yahoo Jerry Yang
digulingkan pada tahun 2008 justru karena dia gagal menerapkan perubahan strategis yang
diperlukan setelah Yahoo kehilangan keunggulan kompetitifnya. .6 Dalam dua tahun
menjelang kepergiannya, Yahoo kehilangan lebih dari 75 persen nilai pasarnya. Yang
digambarkan sebagai seseorang yang lebih menyukai konsensus di antara para manajernya
daripada membuat keputusan strategis yang sulit yang diperlukan untuk mengubah struktur
Yahoo. Preferensi itu, bagaimanapun, menyebabkan pertengkaran dan pertikaian.
Kegagalan Yang untuk melakukan perubahan yang diperlukan pada struktur organisasi
perusahaan Internet menyebabkan kehancuran nilai pemegang saham miliaran dolar dan
ribuan pemutusan hubungan kerja. Pernah menjadi pemimpin dalam pencarian online,
Yahoo sedang berjuang untuk bangkit kembali. Sejumlah CEO jangka pendek dan
sementara mengikuti Yang tanpa banyak keberhasilan. Kemudian pada tahun 2012. Kan
para manajer untuk secara efektif menerjemahkan strategi yang mereka pilih menjadi
strategi yang terealisasi.

LO 11-2 Jelaskan bagaimana inersia organisasi dapat menyebabkan perusahaan mapan

gagal.

INERTIA ORGANISASI: KEGAGALAN

PERUSAHAAN YANG DIDIRIKAN
Untuk menerapkan strategi bisnis yang dirumuskan dengan sukses, struktur harus
mengakomodasi
strategi, bukan sebaliknya. Namun pada kenyataannya, strategi perusahaan sering kali
mengikuti strateginya
struktur.9
 Pembalikan ini menyiratkan bahwa beberapa manajer hanya mempertimbangkan strategi
yang tidak
mengubah struktur organisasi yang ada; mereka tidak ingin menghadapi kelembaman
sesering itu
ada di organisasi yang mapan.10 Inersia, resistensi perusahaan untuk mengubah status
quo,
dapat mengatur panggung untuk kegagalan perusahaan selanjutnya. Perusahaan yang
sukses sering menanam benih
kegagalan selanjutnya: Mereka mengoptimalkan struktur organisasi mereka untuk situasi
saat ini.
Sistem yang terhubung erat itu dapat pecah ketika tekanan internal atau eksternal terjadi.
Perhatikan bahwa kelambanan organisasi seringkali merupakan hasil dari kesuksesan di
pasar tertentu
selama waktu tertentu; menjadi sulit untuk berdebat dengan kesuksesan. Pola untuk
perusahaan yang sukses sering mengikuti jalur tertentu:
1. Penguasaan dan kesesuaian dengan lingkungan saat ini.
2. Kesuksesan, biasanya diukur dengan ukuran finansial.
3. Struktur, ukuran, dan sistem untuk menampung dan mengelola ukuran.
4. Akibat kelambanan organisasi yang cenderung meminimalkan peluang dan tantangan
diciptakan oleh pergeseran dalam lingkungan internal dan eksternal.

Apa yang hilang, tentu saja, adalah keputusan strategis sadar untuk mengubah perusahaan
lingkungan internal agar sesuai dengan lingkungan eksternal baru, mengubah empat
langkah yang mengarah ke titik akhir inersia (Opsi A) menjadi semacam lingkaran virtual di
mana perusahaan pada dasarnya memulai ulang dan mengubah dirinya sendiri (Opsi B).

Mempertimbangkan bahwa kebutuhan akan reorganisasi struktural dapat menjadi sangat

kuat di banyak industri di mana tingkat perubahannya tinggi dan potensi gangguan sering
terjadi. Pertimbangkan juga bahwa para pemimpin bisnis merasa jauh lebih mudah untuk
membuat dan mengelola dalam struktur yang dikembangkan daripada merestrukturisasi
organisasi mereka untuk berada di tempat yang mereka perlukan di masa depan.

LO 11-3 Mendefinisikan struktur organisasi dan menjelaskan empat elemennya.

Beberapa keputusan kunci yang harus dibuat manajer ketika merancang organisasi yang
efektif berkaitan dengan struktur organisasi perusahaan. Struktur itu menentukan
bagaimana upaya kerja individu dan tim diatur dan bagaimana sumber daya didistribusikan.
Secara khusus, struktur organisasi menentukan bagaimana pekerjaan dan tugas dibagi dan
diintegrasikan, menggambarkan hubungan pelaporan ke atas dan ke bawah hierarki,
menentukan saluran komunikasi formal, dan menentukan bagaimana individu dan tim
mengoordinasikan upaya kerja mereka. Blok bangunan utama dari struktur organisasi
adalah:
1. Spesialisasi
Spesialisasi menggambarkan sejauh mana suatu tugas dibagi menjadi
pekerjaan-pekerjaan yang terpisah — yaitu, pembagian kerja. Perusahaan yang
 lebih besar, seperti perusahaan Fortune 100, cenderung memiliki tingkat spesialisasi
yang tinggi; usaha wirausaha yang lebih kecil cenderung memiliki tingkat spesialisasi
yang rendah. Sebagai contoh, seorang akuntan untuk sebuah perusahaan besar
mungkin mengkhususkan diri hanya pada satu bidang (misalnya, audit internal),
sedangkan seorang akuntan di sebuah perusahaan kecil harus lebih bersifat
generalis dan menangani banyak hal yang berbeda (misalnya, audit internal,
ditambah penggajian). , piutang, perencanaan keuangan, dan pajak).
2. Formalisasi
Formalisasi menangkap sejauh mana perilaku karyawan diarahkan oleh aturan dan
prosedur yang eksplisit dan terkodifikasi. Struktur yang diformalkan dicirikan oleh
aturan dan kebijakan tertulis yang terperinci tentang apa yang harus dilakukan dalam
situasi tertentu. Ini sering dikodifikasikan dalam buku pegangan karyawan.
McDonald's, misalnya, menggunakan prosedur operasi standar terperinci di seluruh
dunia untuk memastikan kualitas dan layanan yang konsisten.

3. Sentralisasi
Sentralisasi mengacu pada sejauh mana pengambilan keputusan terkonsentrasi di
puncak organisasi. Pengambilan keputusan terpusat sering berkorelasi dengan
waktu respons yang lambat dan berkurangnya kepuasan pelanggan. Dalam
organisasi terdesentralisasi seperti Zappos, keputusan dibuat dan masalah
diselesaikan oleh karyawan tingkat bawah yang diberdayakan yang lebih dekat
dengan sumber masalah.

Proses manajemen strategis yang berbeda cocok dengan tingkat sentralisasi yang
berbeda:
Perencanaan strategis top-down terjadi di organisasi yang sangat terpusat.
Kemunculan terencana ditemukan di organisasi yang lebih terdesentralisasi.

4. Hirarki
Hierarki menentukan jalur pelaporan formal berbasis posisi dan dengan demikian
menetapkan siapa melapor kepada siapa. Mari kita asumsikan dua perusahaan
dengan ukuran yang kira-kira sama: Perusahaan A dan Perusahaan B. Jika ada
banyak tingkat hierarki antara karyawan garis depan dan CEO di Perusahaan A,
perusahaan tersebut memiliki struktur yang tinggi. Sebaliknya, jika ada beberapa
tingkat hirarki di Perusahaan B, ia memiliki struktur datar. Jumlah tingkat hierarki,
pada gilirannya, menentukan rentang kendali manajer—berapa banyak karyawan
yang melapor langsung kepada seorang manajer. Dalam struktur organisasi yang
tinggi (Perusahaan A), rentang kendali sempit. Dalam struktur datar (Perusahaan B),
rentang kendalinya lebar, artinya satu manajer membawahi banyak karyawan. Dalam
beberapa tahun terakhir, perusahaan memiliki
dikurangi dengan mengurangi jumlah karyawan (seringkali manajer menengah),
menjadikan diri mereka lebih datar dan lebih gesit. Hal ini, bagaimanapun,
menempatkan lebih banyak tekanan pada manajer yang tersisa yang harus
mengawasi dan memantau lebih banyak laporan langsung karena rentang kendali
yang meningkat.17 Penelitian terbaru menunjukkan bahwa manajer paling efektif
pada titik perantara di mana rentang kendali tidak terlalu sempit. atau terlalu lebar.
LO 11-4 Bandingkan dan kontraskan mekanistik versus organik organisasi.

Organisasi mekanistik
Organisasi mekanistik dicirikan oleh tinggi
derajat spesialisasi dan formalisasi dan oleh hirarki tinggi yang mengandalkan sentralisasi
pengambilan keputusan. Rantai makanan cepat saji McDonald's sangat cocok dengan
deskripsi ini. Setiap
langkah dari setiap pekerjaan seperti menggoreng kentang didokumentasikan secara
mendetail (mis., jenis apa
tong, jumlah minyak, berapa banyak kentang goreng, suhu berapa, berapa lama, dan
sebagainya).
Kekuatan keputusan terpusat di puncak organisasi: kantor pusat McDonald
memberikan instruksi terperinci kepada masing-masing pemegang waralaba sehingga
mereka memberikan kualitas dan layanan yang sebanding secara keseluruhan meskipun
dengan beberapa variasi menu lokal.

Garis komunikasi dan otoritas bersifat top-down dan terdefinisi dengan baik. Untuk
memastikan prosedur operasi standar dan kualitas makanan yang konsisten di seluruh
dunia, McDonald's
mengoperasikan Universitas Hamburger, fasilitas pengajaran canggih di pinggiran kota
Chicago,
di mana 50 instruktur penuh waktu mengajar kursus kimia, persiapan makanan, dan
pemasaran.
Pada tahun 2010, McDonald's membuka kampus Universitas Hamburger kedua di
Shanghai, China.
Struktur mekanistik memungkinkan standarisasi dan skala ekonomi, dan seringkali demikian
digunakan ketika perusahaan mengejar strategi kepemimpinan biaya di tingkat bisnis.

Organisasi organik

Organisasi organik memiliki tingkat spesialisasi dan formalisasi yang rendah, struktur
organisasi yang datar, dan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi.
Struktur organik cenderung berkorelasi dengan hal-hal berikut: arus informasi yang cair dan
fleksibel di antara karyawan baik dalam arah horizontal maupun vertikal; keputusan lebih
cepat
pembuatan; dan motivasi, retensi, kepuasan, dan kreativitas karyawan yang lebih tinggi.
Organik
organisasi juga biasanya menunjukkan tingkat perilaku dan inovasi kewirausahaan yang
lebih tinggi. Struktur organik memungkinkan perusahaan mendorong R&D dan/atau
pemasaran, misalnya, sebagai inti
kompetensi. Perusahaan yang sering mengejar strategi diferensiasi di tingkat bisnis
memiliki struktur organik.

LO 11-5 Menjelaskan struktur organisasi yang berbeda dan mencocokkannya dengan

strategi yang tepat.

Jenis struktur organisasi ada 4 :

1. struktur sederhana
Struktur sederhana umumnya digunakan oleh kecil
perusahaan dengan kompleksitas organisasi yang rendah.
Di perusahaan seperti itu, para pendiri cenderung menghasilkan semuanya
keputusan strategis yang penting dan menjalankan
operasi sehari-hari. Contohnya termasuk
usaha wirausaha seperti Facebook di
2004, saat startup beroperasi di luar Mark
Kamar asrama Zuckerberg, dan profesional
perusahaan jasa seperti periklanan yang lebih kecil,
konsultasi, akuntansi, dan firma hukum, juga
sebagai bisnis milik keluarga. Struktur sederhana adalah hierarki datar yang
dioperasikan secara desentralisasi. Mereka menunjukkan tingkat formalisasi dan
spesialisasi yang rendah. Khas,
baik manajer profesional maupun sistem canggih tidak ada, yang sering mengarah
ke
kelebihan bagi pendiri dan/atau CEO ketika perusahaan mengalami pertumbuhan.

2. Struktur fungsional
Ketika penjualan meningkat, perusahaan umumnya mengadopsi struktur fungsional,
yang mengelompokkan karyawan
menjadi area fungsional yang berbeda berdasarkan keahlian domain. Area
fungsional ini sering berhubungan dengan tahapan yang berbeda dalam rantai nilai
seperti R&D, teknik dan manufaktur,
dan pemasaran dan penjualan, serta bidang pendukung seperti sumber daya
manusia, keuangan,
dan akuntansi. Tampilan 11.5 menunjukkan struktur fungsional, dengan garis yang
menunjukkan pelaporan dan hubungan otoritas. Kepala departemen masing-masing
bidang fungsional melapor kepada
CEO, yang mengoordinasikan dan mengintegrasikan pekerjaan masing-masing
fungsi. Sebuah sekolah bisnis
mahasiswa umumnya jurusan di salah satu bidang fungsional seperti keuangan,
akuntansi,
TI, pemasaran, operasi, atau sumber daya manusia, dan kemudian direkrut menjadi
koresponden
kelompok fungsional

W.L. Gore dimulai sebagai sebuah perusahaan dengan beroperasi dari ruang bawah
tanah Bill Gore dan menggunakan a
struktur sederhana. Dua tahun setelah pendiriannya, perusahaan menerima
manufaktur besar
memesan kabel berteknologi tinggi yang tidak dapat dipenuhi dengan operasi ruang
bawah tanah ad hoc. Pada saat itu
titik, W.L. Gore mengatur ulang dirinya menjadi struktur fungsional. Struktur
sederhana tidak bisa
menyediakan pembagian, koordinasi, dan integrasi pekerjaan yang efektif yang
diperlukan untuk mengakomodasi pertumbuhan di masa depan.
LO 11-6 Jelaskan elemen budaya organisasi, dan jelaskan dari mana budaya organisasi
dapat berasal dan bagaimana mereka dapat diubah.

Elemen Budaya organisasi ada 3 yaitu : norma, nilai dan artifak

Budaya organisasi adalah blok bangunan kunci kedua ketika

merancang organisasi untuk
keunggulan kompetitif. Sama seperti orang memiliki kepribadian yang khas, demikian pula
organisasi memiliki budaya unik yang menangkap "bagaimana segala sesuatu dilakukan di
sekitar sini". Organisasi
budaya menggambarkan nilai dan norma yang dimiliki bersama secara kolektif dari anggota
organisasi.36 Nilai menentukan apa yang dianggap penting. Norma menentukan karyawan
yang tepat
sikap dan perilaku.

Karyawan belajar tentang budaya organisasi melalui sosialisasi, sebuah proses

di mana karyawan menginternalisasi nilai dan norma organisasi melalui pencelupan ke
dalam
operasinya sehari-hari.38 Orientasi dan pencelupan karyawan baru Zappos sekarang
adalah a
kursus ekstensif empat minggu. Sosialisasi yang sukses, pada gilirannya, memungkinkan
karyawan berfungsi
produktif dan untuk mengambil peran tertentu dalam organisasi. Budaya yang kuat muncul
ketika nilai-nilai inti perusahaan dibagikan secara luas di antara karyawan perusahaan dan
kapan
norma-norma telah diinternalisasi.

Budaya perusahaan menemukan ekspresinya dalam artefak. Artefak termasuk elemen

seperti
desain dan tata letak ruang fisik (misalnya bilik atau kantor pribadi); simbol (misalnya,
jenis pakaian yang dikenakan oleh karyawan); kosakata; cerita apa yang diceritakan (lihat
Zappos
contoh pemesanan pizza berikut); acara apa yang dirayakan dan disorot; dan bagaimana
mereka dirayakan (misalnya, makan malam formal versus BBQ santai saat perusahaan
mencapainya
target penjualan).

Tampilan 11.11 menggambarkan elemen budaya organisasi—nilai, norma, dan

artefak — dalam lingkaran konsentris. Elemen yang paling penting namun paling tidak
terlihat—nilai—
ada di tengah. Saat kita bergerak keluar dari gambar, dari nilai ke norma ke artefak,
budaya menjadi lebih dapat diamati. Memahami apa itu budaya organisasi, dan bagaimana
caranya
jelaskan dari mana budaya organisasi dapat berasal

Seringkali, pendiri perusahaan menentukan dan membentuk budaya organisasi, yang dapat
bertahan
selama beberapa dekade setelah kepergian mereka. Fenomena ini disebut founder
imprinting.
Pendiri menetapkan strategi awal, struktur, dan budaya organisasi dengan melakukan
transformasi
visi mereka menjadi kenyataan. Pendiri terkenal yang telah meninggalkan jejak kuat di
organisasi mereka
termasuk Steve Jobs (Apple), Walt Disney (Disney), Michael Dell (Dell), Sergey Brin dan
Larry
Page (Google), Oprah Winfrey (Harpo Productions dan SENDIRI, Jaringan Oprah Winfrey),
Bill Gates (Microsoft), Larry Ellison (Oracle), Ralph Lauren (Polo Ralph Lauren), Martha
Stewart (Martha Stewart Living Omnimedia), dan Herb Kelleher (Southwest Airlines).

Pendiri Walmart, Sam Walton, mempersonifikasikan strategi kepemimpinan biaya pengecer.

Pada
pernah menjadi orang terkaya di Amerika, Sam Walton mengendarai truk pikap Ford yang
rusak
potong rambut seharga $5, pergi berkemah untuk berlibur, dan tinggal di rumah peternakan
sederhana di Bentonville,
Arkansas.44 Semua yang dilakukan Walton konsisten dengan strategi berbiaya rendah.
Walmart
tetap setia pada tradisi pendirinya. Rumah bagi salah satu perusahaan terbesar di planet ini,
the
kantor pusat perusahaan Arkansas di Bentonville dijelaskan oleh Thomas Friedman di
bukunya The World Is Flat sebagai ”dijejalkan ke dalam gudang yang dikonfigurasi ulang . . .
sebuah bangunan besar
terbuat dari logam bergelombang, saya pikir itu adalah gudang perawatan

Budaya yang awalnya ditanamkan oleh para pendiri diperkuat oleh preferensi kuat mereka
merekrut, mempertahankan, dan mempromosikan karyawan yang memiliki nilai yang sama.
Pada gilirannya, lebih banyak
orang dengan nilai yang sama tertarik pada organisasi itu.46 Sebagai nilai dan norma
dipegang oleh karyawan menjadi lebih mirip, budaya perusahaan perusahaan menjadi lebih
kuat
dan lebih berbeda. Hal ini pada gilirannya dapat memiliki efek samping negatif yang serius:
pemikiran kelompok, situasi di mana pendapat menyatu di sekitar seorang pemimpin tanpa
individu mengevaluasi secara kritis.
dan menantang pendapat dan asumsi pemimpin itu. Kelompok yang kohesif dan tidak
beragam adalah
sangat rentan terhadap pemikiran kelompok, yang pada gilirannya dapat menyebabkan
pengambilan keputusan yang salah
konsekuensi yang berpotensi bencana

Selain founder imprinting, budaya perusahaan juga mengalir dari nilai-nilainya, khususnya
ketika mereka terkait dengan sistem penghargaan perusahaan. Misalnya, Zappos didirikan
budaya organisasinya yang unik melalui nilai-nilai yang dinyatakan secara eksplisit yang
terhubung dengannya
sistem penghargaan (lihat Tampilan 11.12). Untuk merekrut orang-orang yang sesuai
dengan nilai-nilai perusahaan,
Hsieh meminta semua karyawan baru menjalani program pelatihan empat minggu. Ini
mencakup topik-topik seperti
sejarah, budaya, dan visi perusahaan, serta layanan pelanggan.47 Karyawan baru juga
mengeluarkan uang
dua minggu di telepon sebagai perwakilan layanan pelanggan. Apa novel tentang
pendekatan Zappos
adalah bahwa pada akhir orientasi karyawan selama sebulan, perusahaan menawarkan
“jalan keluar
hadiah:” pembayaran satu bulan ditambah pembayaran untuk waktu yang sudah ada
dengan Zappos. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk membujuk orang-orang yang
memenuhi syarat untuk pekerjaan itu tetapi mungkin tidak cocok dengan Zappos untuk
pergi.
budaya. Individu yang memilih untuk tetap tinggal meskipun ada tawaran yang menggiurkan
cenderung cocok dengan dan
memperkuat budaya khas Zappos.

bagaimana mereka dapat diubah.

Budaya organisasi dapat menjadi salah satu aset terkuatnya, tetapi juga kewajiban
terbesarnya. Sebuah
budaya organisasi dapat berubah dari kompetensi inti menjadi kekakuan inti jika perusahaan
bergantung
terlalu lama pada kompetensi tanpa mengasah, menyempurnakan, dan meningkatkan
sebagai perusahaan dan
perubahan lingkungan. (Lihat pembahasan di Bab 4.) Seiring waktu,
Kompetensi inti asli tidak lagi cocok dan berubah dari
aset menjadi liabilitas. Inilah saatnya budaya perlu diubah

Budaya birokrasi GM, dipadukan dengan inovasinya

Struktur bentuk-M, pernah dielu-elukan sebagai kunci efisiensi yang unggul
dan manajemen.50 Namun, budaya itu menjadi sebuah kewajiban ketika lingkungan
eksternal berubah menyusul guncangan harga minyak pada tahun 1970-an dan masuknya
pembuat mobil Jepang ke Amerika Serikat.51 Akibatnya, budaya kuat GM menyebabkan
inersia organisasi. Hal ini mengakibatkan kegagalan untuk beradaptasi dengan perubahan
preferensi pelanggan untuk mobil yang lebih hemat bahan bakar, dan itu mencegah kualitas
yang lebih tinggi dan desain yang lebih inovatif. GM kehilangan pelanggan karena pesaing
asing yang menawarkan fitur ini

Baru-baru ini, budaya kuat GM sekali lagi disalahkan karena ketidakmampuan perusahaan
menunda penarikan kembali mobil cacat.52 Pada tahun 2014, lebih dari 25 juta mobil GM
ditarik kembali
untuk cacat keselamatan, penarikan terbesar yang pernah ada. Secara khusus, banyak
mobil GM akhirnya
ditarik kembali karena sakelar pengapian rusak, yang dapat mematikan mesin sementara
mengemudi dan menonaktifkan airbag. Masalah ini telah dikaitkan dengan lebih dari 120
kematian di Amerika Serikat saja.53 GM diduga sengaja menyembunyikan informasi tentang
sakelar pengapian yang rusak dan menunda penarikan yang diperlukan oleh beberapa
bertahun-tahun. Memang, selama sidang Senat A.S., GM digambarkan didominasi oleh
"budaya menutup-nutupi".54 Dalam masa krisis seperti itu, budaya perusahaan harus
diubah untuk menghindari
masalah seperti itu di masa depan dan untuk mengatasi gangguan dalam kesesuaian
budaya-lingkungan.

Sarana utama perubahan budaya adalah untuk dibawa oleh dewan direksi perusahaan
dalam kepemimpinan baru di atas, yang kemudian bertugas untuk melakukan perubahan
strategi dan
struktur. Bagaimanapun, eksekutif membentuk budaya perusahaan dalam keputusan
mereka tentang bagaimana menyusun organisasi dan aktivitasnya, mengalokasikan sumber
dayanya, dan mengembangkan sistem manajemennya.
imbalan (lihat pembahasan tentang kepemimpinan strategis di Bab 2). Pada tahun 2014,
dewan GM
direksi menunjuk Mary Barra sebagai CEO dengan tugas untuk memperbaiki disfungsional
GM
budaya perusahaan dan membuat perusahaan kompetitif lagi.

LO 11-7 Membandingkan dan membedakan sistem kontrol dan penghargaan strategis

yang berbeda .

Sistem kontrol dan penghargaan strategis adalah blok bangunan kunci ketiga dan terakhir
saat merancang organisasi untuk keunggulan kompetitif. Sistem kontrol dan penghargaan
strategis adalah
mekanisme tata kelola internal diberlakukan untuk menyelaraskan insentif prinsipal
(pemegang saham) dan agen (karyawan). Sistem ini memungkinkan manajer untuk
menentukan tujuan, mengukur
kemajuan, dan memberikan umpan balik kinerja.

Zappos merestrukturisasi sistem evaluasi kinerjanya untuk memperkuat nilai-nilai ini:

Perusahaan
memberi penghargaan kepada karyawan yang menerapkan nilai-nilai tersebut (ditunjukkan
dalam Tampilan 11.11) dengan baik dalam kehidupan sehari-hari
pengambilan keputusan. Itu menciptakan pasar terbuka (disebut secara internal sebagai
OM) berdasarkan online
platform penjadwalan yang memungkinkan Zappos, karyawan layanan pelanggan untuk
memilih pekerjaan mereka
jam. Tweak baru dalam sistem OM adalah memberikan kompensasi kepada karyawan
layanan pelanggan
berdasarkan model pembayaran lonjakan harga (pertama kali dipopulerkan oleh layanan
pemanggilan taksi, Uber).
Hsieh menyatakan, “Idealnya, kami ingin semua 10 nilai inti tercermin dalam semua yang
kami lakukan, termasuk cara kami berinteraksi satu sama lain, cara kami berinteraksi
dengan pelanggan, dan cara kami berinteraksi.
dengan vendor dan mitra bisnis kami. . . . Nilai inti kita harus selalu menjadi kerangka kerja
dari mana kita membuat semua keputusan kita.” 66 10 nilai inti Zappos penting untuknya
para karyawan; mereka mendefinisikan identitas mereka tentang apa artinya bekerja di
Zappos

Bab 5 membahas bagaimana perusahaan dapat menggunakan kerangka

balanced-scorecard sebagai strategis
sistem pengaturan. Di sini, kami membahas sistem kontrol dan penghargaan tambahan:
organisasi
budaya, kontrol input, dan kontrol output.

Seperti yang baru saja ditunjukkan, budaya organisasi dapat menjadi motivator yang kuat.
Juga
dapat menjadi sistem kontrol yang efektif. Norma, bersifat informal dan diam-diam, bertindak
sebagai sosial
mekanisme kontrol. Zappos, misalnya, mencapai kontrol organisasi sebagian melalui
kelompok sebaya karyawan: Setiap kompensasi anggota kelompok, termasuk penyelia,
sebagian bergantung pada produktivitas kelompok secara keseluruhan. Kontrol rekan, oleh
karena itu, diberikannya
kekuatan yang kuat pada kesesuaian dan kinerja karyawan.68 Nilai dan norma juga
memberikan kontrol dengan membantu karyawan mengatasi situasi yang tidak terduga dan
tidak teratur dan
masalah (umum dalam bisnis jasa). Sebaliknya, aturan dan prosedur (misalnya,
dikodifikasikan dalam buku pegangan karyawan) hanya dapat mengatasi keadaan yang
dapat diprediksi.

Input control

Kontrol input berusaha untuk mendefinisikan dan mengarahkan perilaku karyawan melalui
seperangkat aturan yang eksplisit dan terkodifikasi serta prosedur operasi standar.
Perusahaan menggunakan kontrol input ketika tujuannya adalah untuk
menentukan cara dan sarana untuk mencapai tujuan strategis dan untuk memastikan hasil
yang dapat diprediksi.
Mereka disebut kontrol input karena manajemen merancang mekanisme ini sebagaimana
adanya
dipertimbangkan sebelum karyawan membuat keputusan bisnis apa pun; dengan demikian,
mereka adalah input ke dalam
kegiatan penciptaan nilai

Penggunaan anggaran adalah kunci untuk pengendalian input. Manajer menetapkan

anggaran sebelum karyawan
mendefinisikan dan melakukan kegiatan bisnis yang sebenarnya. Misalnya, manajer
memutuskan bagaimana caranya
banyak uang untuk dialokasikan ke proyek R&D tertentu sebelum proyek dimulai. Di
perusahaan terdiversifikasi yang menggunakan M-form, kantor pusat perusahaan
menentukan anggaran masing-masing
divisi. Institusi publik, seperti beberapa universitas, juga beroperasi dengan anggaran yang
harus ada
seimbang setiap tahun. Pendanaan mereka seringkali sangat bergantung pada alokasi
negara
dan dengan demikian berfluktuasi tergantung pada siklus ekonomi. Selama resesi, anggaran
cenderung
dipotong, dan mereka mengembang selama periode booming

Prosedur operasi standar, atau kebijakan dan aturan, juga merupakan mekanisme yang
sering digunakan saat mengandalkan kontrol input. Pembahasan tentang formalisasi
menjelaskan caranya
McDonald's mengandalkan prosedur operasi terperinci untuk memastikan kualitas dan
layanan yang konsisten di seluruh dunia. Tujuannya adalah untuk menentukan proses
konversi dari awal hingga akhir
sangat detail untuk menjamin standardisasi dan meminimalkan penyimpangan. Hal ini
penting ketika a
perusahaan beroperasi di geografi yang berbeda dan dengan sumber daya manusia yang
berbeda di seluruh
dunia tetapi perlu memberikan produk atau layanan standar

Output controls
Kontrol output berusaha untuk memandu perilaku karyawan dengan mendefinisikan hasil
yang diharapkan (output), tetapi membiarkan sarana untuk hasil tersebut terbuka untuk
karyawan individu, kelompok, atau SBU.
Perusahaan sering mengikat kompensasi dan penghargaan karyawan dengan tujuan yang
telah ditentukan sebelumnya, seperti
sebagai target penjualan tertentu atau laba atas modal yang diinvestasikan. Ketika faktor
internal perusahaan
menentukan hubungan antara usaha dan kinerja yang diharapkan, kontrol hasil
sangat efektif. Di tingkat perusahaan, kontrol hasil mencegah kolaborasi
antara unit bisnis strategis yang berbeda. Mereka paling baik diterapkan ketika perusahaan
berfokus pada a
lini bisnis tunggal atau mengejar diversifikasi yang tidak terkait.

Saat ini, semakin banyak pekerjaan yang membutuhkan kreativitas dan inovasi, terutama
di negara-negara yang sangat maju.69 Akibatnya, apa yang disebut lingkungan
kerja-hanya-hasil (ROWEs) telah menarik perhatian yang signifikan. ROWE adalah kontrol
keluaran
upaya itu untuk memanfaatkan motivasi karyawan intrinsik (bukan ekstrinsik), yang didorong
oleh minat karyawan dan makna dari pekerjaan itu sendiri. Sebaliknya, ekstrinsik
motivasi didorong oleh faktor eksternal seperti penghargaan dan kompensasi yang lebih
tinggi, atau
hukuman seperti penurunan pangkat dan PHK (pendekatan wortel dan tongkat). Menurut a
sintesis terbaru dari literatur sumber daya manusia strategis, motivasi intrinsik dalam tugas
tertinggi ketika seorang karyawan memiliki:
Otonomi (tentang apa yang harus dilakukan).
Penguasaan (bagaimana melakukannya).
Tujuan (mengapa melakukannya).

Saat ini, 3M terkenal karena perekatnya dan produk konsumen dan industri lainnya.71
Namun nama lengkapnya mencerminkan asal-usulnya: 3M adalah singkatan dari Minnesota
Mining and Manufacturing Company. Seiring waktu, 3M mengandalkan kerangka kerja
ROWE dan telah berubah menjadi
perusahaan inovasi yang digerakkan oleh sains. Di 3M, karyawan didorong untuk berbelanja
15 persen dari waktu mereka untuk proyek yang mereka pilih sendiri. Jika salah satu proyek
ini terlihat
menjanjikan, 3M menyediakan pembiayaan melalui dana modal ventura internal dan lainnya
sumber daya untuk lebih mengembangkan potensi komersial mereka. Bahkan, beberapa
produk andalan 3M, termasuk Post-it Notes dan Scotch Tape, merupakan hasil kebetulan.
Selain itu, untuk mendorong inovasi yang berkelanjutan, 3M mengharuskan masing-masing
divisinya untuk menghasilkan
setidaknya 30 persen dari pendapatan mereka dari produk yang diperkenalkan dalam empat
tahun terakhir.