Organizational Structure and Design

Struktur dan Desain Organisasi

Formal Organizational Structure

Struktur Organisasi Formal

Setelah tujuan organisasi jelas, manajer harus memutuskan bagaimana mengatur

pekerjaan untuk mencapai tujuan ini.1 Aspek statis dari proses ini dikenal sebagai struktur

organisasi. Secara khusus, struktur formal organisasi menguraikan pekerjaan yang harus

dilakukan, orang-orang yang melakukan kegiatan tertentu, dan cara tugas-tugas organisasi

harus diselesaikan. Dengan kata lain, struktur formal adalah kerangka perusahaan.

Struktur formal menunjukkan pola posisi yang direncanakan, tugas pekerjaan, dan

garis wewenang di antara bagian-bagian perusahaan yang berbeda. Secara tradisional,

struktur formal perusahaan juga disebut pembagian kerja. Terminologi ini masih digunakan

untuk mengisolasi keputusan mengenai struktur formal dari pilihan mengenai pembagian

pasar dan/atau teknologi. Kami akan menangani masalah lingkungan dan teknologi setelah

kami membahas struktur sebagai dasar untuk tindakan manajerial.

Organizations as Hierarchies

Organisasi sebagai Hirarki

Di sebagian besar organisasi, ada pemisahan yang jelas antara wewenang dan tugas

berdasarkan pangkat. Bagaimana otoritas terspesialisasi dikenal sebagai spesialisasi vertikal.

Spesialisasi vertikal adalah pembagian kerja hierarkis organisasi yang mendistribusikan

otoritas formal dan menetapkan di mana dan bagaimana keputusan penting akan dibuat.

Pembagian ini menciptakan hierarki wewenang—pengaturan posisi kerja dalam rangka

peningkatan wewenang.

Bagan Organisasi Bagan organisasi adalah diagram yang menggambarkan struktur

formal organisasi. Bagan tipikal menunjukkan berbagai posisi, pemegang posisi, dan garis
wewenang yang menghubungkan mereka satu sama lain. Gambar 16.1 menyajikan bagan

organisasi parsial untuk sebuah universitas besar. Bagan ini memungkinkan karyawan

universitas untuk menempatkan posisi mereka dalam struktur dan untuk mengidentifikasi

garis wewenang yang menghubungkan mereka dengan orang lain dalam organisasi.

Misalnya, dalam gambar ini, bendahara melapor kepada wakil presiden bagian administrasi,

yang selanjutnya melapor kepada presiden universitas.

Meskipun bagan organisasi dapat menunjukkan kepada siapa setiap karyawan

melapor, penting juga untuk menyadari bahwa bagan tersebut tidak menunjukkan bagaimana

pekerjaan diselesaikan, siapa yang paling berkuasa atas masalah tertentu, atau bagaimana

perusahaan akan merespons lingkungannya.

Namun, bagan organisasi dapat menjadi penting sejauh mereka secara akurat

mewakili rantai komando, daftar siapa yang melapor kepada siapa naik dan turun hierarki

perusahaan dan menunjukkan bagaimana eksekutif, manajer, dan penyelia terhubung. Teori

manajemen tradisional menyarankan bahwa setiap individu harus memiliki satu bos, dan

setiap unit harus memiliki satu pemimpin. Dalam keadaan ini, ada kesatuan komando yang
diperlukan untuk menghindari kebingungan, memberikan akuntabilitas kepada individu

tertentu, dan menyediakan saluran komunikasi yang jelas di seluruh organisasi.

Jumlah individu yang melapor kepada penyelia disebut rentang kendali. Rentang

kendali yang lebih sempit diharapkan ketika tugas-tugas kompleks, ketika bawahan tidak

berpengalaman atau kurang terlatih, atau ketika tugas membutuhkan upaya tim. Sayangnya,

rentang kendali yang sempit menghasilkan banyak tingkat organisasi. Jumlah level yang

berlebihan tidak hanya mahal, tetapi juga membuat organisasi tidak responsif terhadap

perubahan yang diperlukan. Komunikasi sering kali menjadi kurang efektif karena informasi

disaring dan dimodifikasi secara berurutan dan tidak kentara tetapi perubahan penting dapat

diabaikan.

Ketika organisasi memiliki banyak tingkatan, manajer bisa terlalu jauh dari

tindakan dan menjadi terisolasi. Sebaliknya dengan tingkat yang terlalu sedikit, organisasi

mungkin mengalami masalah koordinasi dan pengendalian dan manajer dapat mengalami

burnout.

Unit Lini dan Staf Cara yang berguna untuk memeriksa pembagian kerja vertikal

adalah dengan memisahkan unit lini dan staf. Unit lini dan personel menjalankan bisnis

utama organisasi. Fungsi produksi dan pemasaran adalah dua contoh. Sebaliknya, unit staf

dan personel membantu unit lini dengan menyediakan keahlian dan layanan khusus, seperti

akuntansi dan hubungan masyarakat. Misalnya, wakil presiden administrasi di universitas

(lihat Gambar 16.1) mengepalai unit staf, seperti halnya wakil presiden bidang

kemahasiswaan.

Unit staf dapat ditugaskan terutama untuk manajer tingkat senior, menengah, atau bawah.

Ketika staf ditugaskan terutama untuk manajemen senior, kemampuan manajemen senior

untuk mengembangkan alternatif dan membuat keputusan dan memantau kemajuan diperluas.
Kontrol sebagai Fitur Dasar

Mendistribusikan otoritas formal memerlukan kontrol. Kontrol adalah seperangkat

mekanisme yang digunakan untuk menjaga tindakan atau keluaran dalam batas yang telah

ditentukan.4 Pengendalian berkaitan dengan penetapan standar, pengukuran hasil versus

standar, dan melembagakan tindakan korektif. Kita harus menekankan bahwa kontrol yang

efektif terjadi sebelum tindakan benar-benar dimulai. Misalnya, dalam menetapkan standar,

manajer harus memutuskan apa yang akan diukur dan bagaimana pencapaian akan

ditentukan. Meskipun ada berbagai macam kontrol organisasi, mereka secara kasar dibagi

menjadi output, proses, dan kontrol sosial.

Kontrol Output Kami telah menetapkan tujuan output dan menyarankan bahwa

tujuan sistem harus menjadi peta jalan menuju kondisi yang diinginkan yang mengikat unit

bersama untuk mencapai output organisasi dan tujuan masyarakat. Kontrol output fokus pada

target yang diinginkan untuk setiap unit dalam organisasi. Mengembangkan target atau

standar, mengukur hasil terhadap target ini, dan mengambil tindakan korektif adalah semua

langkah yang terlibat dalam mengembangkan kontrol output yang efektif.5 Ketika eksekutif

menekankan kontrol output, manajer dapat menggunakan metode mereka sendiri untuk

mencapai target yang ditentukan. Sebagian besar organisasi menggunakan kontrol output

sebagai bagian dari keseluruhan metode pengelolaan dengan pengecualian.

Kontrol keluaran populer karena mempromosikan fleksibilitas dan kreativitas dan

memfasilitasi dialog mengenai tindakan korektif. Ketergantungan pada kontrol hasil

memisahkan apa yang harus dicapai dari bagaimana hal itu dicapai, dan pembahasan tujuan

dipisahkan dari dialog mengenai metode. Pemisahan ini dapat memfasilitasi pergerakan

kekuasaan ke bawah organisasi, karena manajer diyakinkan bahwa individu di semua

tingkatan akan bekerja menuju tujuan yang menurut manajemen penting, bahkan ketika

manajer tingkat bawah berinovasi dan memperkenalkan cara baru untuk mencapai tujuan ini.

Kontrol Proses Beberapa organisasi menjalankan kontrol hasil saja. Setelah solusi

untuk masalah ditemukan dan berhasil diterapkan, manajer tidak ingin masalah terulang

kembali, sehingga mereka melembagakan kontrol proses. Kontrol proses mencoba untuk

menentukan cara di mana tugas diselesaikan. Ada banyak jenis kontrol proses, tetapi tiga

kelompok telah menerima perhatian yang cukup besar: (1) kebijakan, prosedur, dan aturan;

(2) formalisasi dan standardisasi; dan (3) pengendalian manajemen mutu total.

Sebagian besar organisasi menerapkan berbagai kebijakan, prosedur, dan aturan

untuk membantu menentukan bagaimana tujuan harus dicapai. Biasanya, kami menganggap

kebijakan sebagai pedoman tindakan yang menguraikan tujuan penting dan secara luas

menunjukkan bagaimana suatu kegiatan harus dilakukan. Ini menetapkan batasan tetapi

biasanya memungkinkan untuk beberapa kebijaksanaan individu. Prosedur menunjukkan

metode terbaik untuk melakukan tugas, menunjukkan aspek tugas mana yang paling penting,

atau menguraikan bagaimana seseorang harus diberi penghargaan.

Aturan lebih spesifik, kaku, dan impersonal daripada kebijakan. Mereka biasanya

menjelaskan secara rinci bagaimana tugas atau serangkaian tugas harus dilakukan, atau

mereka menunjukkan apa yang tidak bisa dilakukan. Mereka dirancang untuk diterapkan

pada semua individu, di bawah kondisi tertentu. Misalnya, sebagian besar dealer mobil

memiliki manual instruksi terperinci untuk memperbaiki mobil baru dalam garansi, dan

mereka harus mengikuti prosedur yang ketat untuk mendapatkan penggantian dari pabrikan

untuk pekerjaan garansi.

Aturan, prosedur, dan kebijakan sering digunakan sebagai pengganti pengawasan

manajerial langsung. Dalam OB, formalisasi mengacu pada dokumentasi tertulis dari aturan,

prosedur, dan kebijakan untuk memandu perilaku dan pengambilan keputusan. Di bawah
bimbingan aturan dan prosedur tertulis, organisasi dapat secara khusus mengarahkan aktivitas

banyak individu. Instruksi tertulis memungkinkan individu dengan pelatihan yang lebih

sedikit untuk melakukan tugas-tugas yang rumit, karena aktivitas yang lebih rumit dapat

dipecah menjadi langkah-langkah yang disederhanakan. Prosedur tertulis juga dapat

memastikan bahwa urutan tugas yang tepat dijalankan.

Sebagian besar organisasi telah mengembangkan metode tambahan untuk

menangani masalah atau situasi yang berulang. Standardisasi adalah tindakan yang

diperbolehkan dalam suatu pekerjaan atau serangkaian pekerjaan. Ini melibatkan pembuatan

pedoman sehingga aktivitas kerja serupa berulang kali dilakukan dengan cara yang konsisten.

Metode standar tersebut mungkin berasal dari pengalaman bertahun-tahun dalam menghadapi

situasi yang khas, atau mungkin berasal dari pelatihan luar. Misalnya, jika Anda terlambat

membayar kartu kredit Anda, bank akan secara otomatis mengirimkan pemberitahuan kepada

Anda dan memulai proses internal pemantauan akun Anda.

Total Quality Management Kontrol proses yang dibahas sejauh ini—kebijakan,

prosedur, aturan, formalisasi, dan standarisasi—mewakili pelajaran dari pengalaman dalam

sebuah organisasi. Seringkali tidak ada filosofi keseluruhan untuk menggunakan kontrol

untuk meningkatkan operasi perusahaan. Salah satu cara untuk melembagakan pengendalian

proses adalah dengan menetapkan proses manajemen kualitas total di dalam perusahaan.

Almarhum W. Edwards Deming adalah pendiri gerakan manajemen kualitas total.7

Ketika ide-ide Deming awalnya tidak diterima di Amerika Serikat, ia menemukan audiens di

Jepang. Inti dari pendekatan Deming adalah melembagakan pendekatan proses untuk

perbaikan berkelanjutan berdasarkan analisis statistik dari operasi perusahaan. Di sekitar ide

inti ini, Deming mengembangkan serangkaian empat belas poin untuk diterapkan para

manajer. Pada Gambar 16.2, perhatikan penekanan pada setiap orang yang bekerja bersama

menggunakan kontrol statistik untuk mencapai peningkatan berkelanjutan.

 Ketika tujuan dan hasil organisasi didefinisikan dengan baik, sistem Deming dan

penekanan pada kualitas bekerja dengan baik. Pendekatan ini sangat efektif bila diterapkan

dalam hubungannya dengan pemberdayaan dan manajemen partisipatif. Sukses dengan

program yang berkualitas membutuhkan keterlibatan yang tinggi dari semua orang serta

dukungan manajemen yang kuat untuk pelatihan keterampilan dan menjaga tema kualitas

tetap terlihat.

Sentralisasi dan Desentralisasi Organisasi menggunakan campuran yang berbeda

dari spesialisasi vertikal, kontrol output, kontrol proses, dan teknik manajerial untuk

mengalokasikan wewenang atau kebijaksanaan untuk bertindak.8 Semakin jauh hierarki

wewenang, kebijaksanaan untuk membelanjakan uang, mempekerjakan orang, dan membuat

keputusan serupa dipindahkan, semakin besar tingkat sentralisasi. Semakin banyak keputusan

semacam itu didelegasikan, atau dipindahkan ke bawah hierarki otoritas, semakin besar

tingkat desentralisasi. Sentralisasi yang lebih besar sering diadopsi ketika perusahaan

menghadapi satu ancaman utama bagi kelangsungan hidupnya. Tidak mengherankan jika

tentara cenderung tersentralisasi dan perusahaan yang menghadapi kebangkrutan

meningkatkan sentralisasi. Penelitian terbaru bahkan menunjukkan bahwa lembaga

pemerintah dapat meningkatkan kinerja mereka melalui sentralisasi ketika dalam mode

defensif.

Desentralisasi yang lebih besar umumnya memberikan kepuasan bawahan yang

lebih tinggi dan tanggapan yang lebih cepat terhadap serangkaian masalah yang tidak terkait.

Desentralisasi juga membantu dalam pelatihan kerja bawahan untuk posisi tingkat yang lebih

tinggi. Desentralisasi sekarang menjadi pendekatan yang populer di banyak industri.10

Misalnya, Union Carbide mendorong tanggung jawab ke bawah rantai komando, seperti

halnya SYSCO dan Hewlett-Packard. Dalam setiap kasus, manajer senior berharap untuk

meningkatkan kualitas kinerja dan daya tanggap organisasi.

 Desentralisasi dan Partisipasi Terkait erat dengan desentralisasi adalah pengertian

partisipasi. Banyak orang ingin terlibat dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi

pekerjaan mereka. Partisipasi terjadi ketika seorang manajer mendelegasikan beberapa

wewenang untuk pengambilan keputusan tersebut kepada bawahan. Misalnya, Macy's telah

berhasil bereksperimen dengan memindahkan keputusan ke bawah rantai komando dan

meningkatkan partisipasi karyawan. Dalam banyak kasus, karyawan menginginkan pendapat

baik tentang apa yang seharusnya menjadi tujuan unit dan bagaimana tujuan tersebut dapat

dicapai.

Ilusi Kontrol Salah satu mitos dalam manajemen adalah ilusi kontrol. Ada banyak

variasi dari ini, tetapi salah satunya berpusat pada kontrol formal itu sendiri. Banyak manajer

ingin percaya bahwa mereka dapat menentukan semua tujuan yang relevan untuk bawahan

serta bagaimana mereka harus dicapai. Dengan terlalu banyak output dan tujuan proses,

bawahan tampaknya memiliki fleksibilitas yang sangat kecil. Namun, karena jumlah output

dan kontrol proses meningkat, begitu juga konflik di antara keduanya. Hasilnya adalah

bawahan mulai memilih dan memilih kontrol mana yang mereka ikuti dan manajer hanya

memiliki ilusi bahwa bawahan mencapai tujuan yang ditentukan.

Mengorganisir dan Mengkoordinir Pekerjaan

Manajer harus membagi tugas total menjadi tugas yang terpisah dan

mengelompokkan orang dan sumber daya yang sama. Pengorganisasian pekerjaan secara

formal dikenal sebagai spesialisasi horizontal, yang merupakan pembagian kerja yang

menetapkan unit kerja atau kelompok tertentu dalam suatu organisasi. Aspek organisasi ini

disebut juga dengan departementasi. Apa pun yang dibagi secara horizontal menjadi dua atau

lebih departemen juga harus diintegrasikan.13 Koordinasi adalah seperangkat mekanisme

yang digunakan organisasi untuk menghubungkan tindakan unit-unitnya ke dalam pola yang

konsisten. Ini termasuk mekanisme untuk menghubungkan manajer dan unit staf, unit
operasi, dan divisi satu sama lain. Manajer menggunakan campuran metode koordinasi

pribadi dan impersonal untuk menyatukan upaya departemen

Jenis Departemen Tradisional

Karena pola departementasi begitu terlihat dan penting dalam suatu perusahaan,

manajer sering menyebut pola departemen mereka sebagai struktur departemen. Meskipun

sebagian besar perusahaan menggunakan campuran berbagai jenis departemen, penting untuk

melihat jenis tradisional dan apa yang mereka lakukan dan tidak berikan kepada perusahaan.
 Keuntungan dan Kerugian Utama dari Spesialisasi Fungsional

Keuntungan Kekurangan

1. Menghasilkan tugas tugas yang 1. Dapat memperkuat pelatihan

jelas, konsisten dengan individu yang sempit.

pelatihan seorang individu. 2. Dapat menghasilkan pekerjaan yang

2. Individu dalam suatu departemen sempit, membosankan, dan rutin

dapat membangunnya 3. Komunikasi lintas bidang teknis itu

pengetahuan, pelatihan, dan rumit dan sulit.

pengalaman orang lain. 4. "Manajemen puncak yang

3. Menyediakan tempat pelatihan berlebihan" dengan terlalu banyak

yang sangat baik bagi manajer perhatian untuk masalah lintas

baru. fungsi.

4. Mengambil keuntungan dari 5. Individu mungkin mencari hierarki

kualitas teknis karyawan organisasi untuk arah dan

penguatan dari pada fokus

perhatian pada produk, layanan,

atau klien.
 FIGURE 16.3 Keuntungan dan Kerugian Utama dari Spesialisasi Fungsional

Departemen Fungsional Pengelompokan individu berdasarkan keterampilan,

pengetahuan, dan tindakan menghasilkan pola departemen fungsional. Ingatlah bahwa

Gambar 16.1 menunjukkan bagan organisasi parsial untuk universitas besar di mana setiap

departemen memiliki spesialisasi teknis. Pemasaran, keuangan, produksi, dan personel adalah

fungsi penting dalam bisnis. Di banyak perusahaan kecil, pola fungsional ini mendominasi.

Bahkan organisasi besar menggunakan pola ini di area yang menuntut secara teknis. Gambar

16.3 merangkum keuntungan dan kerugian dari pola fungsional. Dengan semua kelebihan

tersebut, tidak heran jika bentuk fungsionalnya populer. Ini digunakan di sebagian besar

organisasi, terutama di bagian bawah hierarki. Penggunaan departemen fungsional yang

ekstensif memang memiliki beberapa kelemahan. Organisasi yang sangat bergantung pada

spesialisasi fungsional mungkin mengharapkan kecenderungan berikut muncul dari waktu ke

waktu: penekanan pada kualitas dari sudut pandang teknis, kekakuan untuk berubah, dan

kesulitan dalam mengoordinasikan tindakan area fungsional yang berbeda.

Departemen Divisi Dengan departemen divisi, individu dan sumber daya

dikelompokkan berdasarkan produk, wilayah, layanan, klien, atau badan hukum. Pola divisi

sering digunakan untuk menghadapi ancaman dan peluang eksternal yang beragam. Seperti

yang ditunjukkan pada Gambar 16.4, keuntungan utama dari pola divisi adalah

fleksibilitasnya dalam memenuhi tuntutan eksternal, melihat perubahan eksternal,

mengintegrasikan individu khusus jauh di dalam organisasi, dan berfokus pada pengiriman
produk tertentu ke pelanggan tertentu. Di antara kelemahannya adalah duplikasi upaya per

fungsi, kecenderungan tujuan divisi ditempatkan di atas kepentingan perusahaan, dan konflik

antar divisi. Ini juga bukan struktur yang paling diinginkan untuk melatih individu di bidang

teknis. Perusahaan yang mengandalkan pola ini mungkin tertinggal secara teknis dari pesaing

dengan pola fungsional.

Banyak organisasi yang lebih besar dan tersebar secara geografis yang menjual ke

pasar nasional dan internasional mungkin mengandalkan departemen menurut geografi.

Penghematan waktu, tenaga, dan perjalanan bisa sangat berarti, dan setiap wilayah dapat

menyesuaikan diri dengan perbedaan regional. Organisasi yang mengandalkan beberapa

pelanggan utama dapat mengatur orang dan sumber daya mereka berdasarkan klien. Di sini,

idenya adalah untuk memusatkan perhatian pada kebutuhan pelanggan individu. Sejauh

kebutuhan pelanggan itu unik, departementasi oleh pelanggan juga dapat mengurangi

kebingungan dan meningkatkan sinergi. Organisasi yang berkembang secara internasional

juga dapat membentuk divisi untuk memenuhi tuntutan persyaratan kepemilikan negara tuan

rumah yang kompleks. Misalnya, NEC, Sony, Nissan, dan banyak perusahaan Jepang lainnya

telah mengembangkan anak perusahaan divisi AS untuk melayani pelanggan mereka di pasar

AS. Beberapa perusahaan yang berbasis di Eropa seperti Philips dan Nestlé juga telah

mengadopsi struktur divisi dalam ekspansi mereka ke Amerika Serikat.

 Keuntungan dan Kerugian Utama dari Spesialisasi Fungsional

Keuntungan Kekurangan

1. Mempromosikan kemampuan 1. Tidak menyediakan kolam yang

beradaptasi dan fleksibilitas dalam sangat terlatih

memenuhi individu dengan keahlian yang sama untuk

tuntutan kelompok eksternal yang penting. memecahkan masalah

2. Memungkinkan untuk melihat dan melatih orang lain.

perubahan eksternal saat mereka 2. Memungkinkan duplikasi usaha,

muncul. karena setiap divisi

3. Menyediakan integrasi khusus upaya untuk memecahkan masalah serupa.

personil. 3. Dapat memprioritaskan barang

 4. Berfokus pada keberhasilan atau divisi di atas kesehatan

kegagalan tertentu dan kesejahteraan organisasi secara keseluruhan.

produk, layanan, klien, atau wilayah. 4. Menciptakan konflik antar divisi

atas berbagi

sumber daya.

Struktur Matriks Berasal dari industri kedirgantaraan, bentuk departemen ketiga

yang unik disebut struktur matriks.15 Dalam upaya kedirgantaraan, proyek secara teknis

kompleks, melibatkan ratusan subkontraktor yang berlokasi di seluruh dunia. Integrasi dan

kontrol yang tepat diperlukan di banyak spesialisasi fungsional dan perusahaan. Hal ini

seringkali lebih dari yang dapat diberikan oleh struktur fungsional atau divisi, karena banyak

perusahaan tidak ingin menukar responsivitas bentuk divisi dengan penekanan teknis yang

diberikan oleh bentuk fungsional. Oleh karena itu, departementasi matriks menggunakan

bentuk fungsional dan divisional secara bersamaan. Gambar 16.5 menunjukkan susunan

matriks dasar untuk program dirgantara. Perhatikan departemen fungsional di satu sisi dan

upaya proyek di sisi lain. Pekerja dan supervisor di tengah matriks memiliki dua bos—satu

fungsional dan satu manajer proyek.

 Gambar 16.5 merangkum keuntungan dan kerugian utama dari bentuk matriks

departementasi. Kelemahan utama dari metode matriks adalah hilangnya kesatuan perintah.

Individu mungkin tidak yakin tentang apa pekerjaan mereka, kepada siapa mereka melapor

untuk kegiatan tertentu, dan bagaimana berbagai manajer harus mengelola upaya tersebut. Ini

juga bisa menjadi metode yang mahal karena bergantung pada manajer individu untuk

mengoordinasikan upaya jauh di dalam perusahaan. Terlepas dari keterbatasan ini, struktur

matriks memberikan keseimbangan antara masalah fungsional dan divisi. Banyak masalah

dapat diselesaikan di tingkat kerja, di mana keseimbangan antara masalah teknis, biaya,

pelanggan, dan organisasi dapat ditangani secara efektif.

Bentuk departemen apa yang harus digunakan? Seperti yang disarankan oleh

konsep matriks, adalah mungkin untuk melakukan departementalisasi dengan dua metode

yang berbeda pada saat yang bersamaan. Sebenarnya, perusahaan sering menggunakan

campuran bentuk departemen. Seringkali diinginkan untuk membagi upaya (kelompok orang

dan sumber daya) dengan dua metode pada saat yang sama untuk menyeimbangkan kelebihan

dan kekurangan masing-masing. Bentuk-bentuk campuran ini membantu organisasi

menggunakan pembagian kerja mereka untuk memanfaatkan peluang lingkungan,

menangkap manfaat dari ukuran yang lebih besar, dan menyadari potensi teknologi baru

dalam mengejar strateginya.

Coordination

Koordinasi

Apa pun yang dibagi secara horizontal dalam dua departemen juga harus

diintegrasikan.16 Koordinasi, seperti disebutkan sebelumnya, adalah seperangkat mekanisme

yang digunakan organisasi untuk menghubungkan tindakan unit-unitnya ke dalam pola yang

konsisten. Koordinasi diperlukan di semua tingkat manajemen, tidak hanya di beberapa unit

yang tersebar. Sebagian besar koordinasi dalam suatu unit ditangani oleh manajernya.
Organisasi yang lebih kecil dapat mengandalkan hierarki manajemen mereka untuk

memberikan konsistensi dan integrasi yang diperlukan.

Metode Koordinasi Pribadi Metode koordinasi pribadi menghasilkan sinergi dengan

mendorong dialog dan diskusi, inovasi, kreativitas, dan pembelajaran, baik di dalam maupun

di seluruh unit organisasi. Metode pribadi memungkinkan organisasi untuk memenuhi

kebutuhan unit dan individu yang berbeda secara bersamaan. Ada berbagai macam metode

koordinasi pribadi.17 Mungkin yang paling populer adalah kontak langsung antara dan di

antara anggota organisasi. Sebagai teknologi informasi baru telah pindah ke dalam praktek,

potensi untuk mengembangkan dan memelihara jaringan kontak yang efektif telah

berkembang. Misalnya, banyak eksekutif menggunakan komunikasi elektronik untuk

melengkapi komunikasi pribadi langsung. Kontak pribadi langsung juga diasosiasikan dengan

“anggur” yang selalu ada. Meskipun selentingan terkenal tidak akurat dalam perannya

sebagai pabrik rumor, seringkali akurat dan cukup cepat sehingga manajer tidak dapat

mengabaikannya. Sebaliknya, para manajer perlu bekerja dengan dan melengkapi pabrik

rumor dengan informasi yang akurat.

Manajer sering ditugaskan ke komite untuk meningkatkan koordinasi lintas

departemen. Komite dapat efektif dalam mengkomunikasikan informasi kualitatif yang

kompleks dan dalam membantu manajer yang unitnya harus bekerja sama untuk

menyesuaikan jadwal, beban kerja, dan penugasan kerja untuk meningkatkan produktivitas.

Campuran yang tepat dari metode koordinasi pribadi, dan menyesuaikannya dengan

keterampilan individu, kemampuan, dan pengalaman bawahan, juga bervariasi menurut jenis

tugas. Seperti yang disarankan oleh fitur “Research Insight”, berbagai metode pribadi dapat

disesuaikan agar sesuai dengan individu yang berbeda dan pengaturan di mana mereka

beroperasi. Metode pribadi hanyalah salah satu bagian penting dari koordinasi. Manajer juga

dapat membentuk serangkaian mekanisme impersonal.

 Metode Koordinasi Impersonal Metode koordinasi impersonal menghasilkan sinergi

dengan menekankan konsistensi dan standarisasi sehingga bagian-bagian individu cocok

bersama. Metode koordinasi impersonal seringkali merupakan penyempurnaan dan perluasan

dari kontrol proses dengan penekanan pada formalisasi dan standarisasi. Organisasi sering

memiliki kebijakan dan prosedur tertulis, seperti jadwal, anggaran, dan rencana yang

dirancang untuk menyatukan operasi beberapa unit menjadi satu kesatuan dengan

memberikan prediktabilitas dan konsistensi.

Manajer sering melembagakan kontrol di bawah judul koordinasi. Karena beberapa

teknik digunakan untuk keduanya, banyak manajer menyarankan bahwa semua upaya

pengendalian adalah untuk koordinasi. Sangat penting untuk memisahkan kedua fungsi ini

karena reaksi terhadap kontrol dan koordinasi berbeda. Logika kontrol yang mendasari

melibatkan penetapan target, pengukuran kinerja, dan pengambilan tindakan korektif untuk

memenuhi tujuan yang biasanya ditetapkan oleh manajemen yang lebih tinggi. Banyak

karyawan melihat peningkatan kontrol sebagai ancaman berdasarkan anggapan bahwa

mereka telah melakukan sesuatu yang salah. Logika koordinasi adalah untuk menyatukan

tindakan dan interaksi unit menjadi satu kesatuan yang utuh. Meskipun kontrol melibatkan

pelaksanaan otoritas formal secara vertikal, koordinasi menekankan pemecahan masalah yang

kooperatif. Karyawan yang berpengalaman mengenali perbedaan antara kontrol dan

koordinasi terlepas dari apa yang disebut manajer mereka.18 Meningkatkan kontrol jarang

memecahkan masalah koordinasi, dan menekankan koordinasi untuk memecahkan masalah

kontrol jarang berhasil.

Organizational Design
Desain organisasi

Desain organisasi adalah proses memilih dan menerapkan konfigurasi struktural.19

Ini lebih dari sekadar menunjukkan siapa melapor kepada siapa dan jenis pekerjaan apa yang

ada di setiap departemen. Proses desain mengambil elemen struktural dasar dan

membentuknya sesuai keinginan, tuntutan, kendala, dan pilihan perusahaan. Ketika manajer

memilih pendekatan mereka secara keseluruhan untuk mencapai misi mereka, pilihan desain

organisasi yang tepat bergantung pada beberapa faktor, termasuk ukuran organisasi, operasi

dan teknologi informasi, dan lingkungannya.

Size and the Simple Design

Ukuran dan Desain Sederhana

Desain sederhana adalah konfigurasi yang melibatkan satu atau dua cara untuk

menspesialisasikan individu dan unit. Spesialisasi dan kontrol vertikal biasanya menekankan

tingkat pengawasan tanpa mekanisme formal yang rumit (misalnya, buku peraturan dan

manual kebijakan), dan sebagian besar kontrol berada di manajer. Desain yang sederhana

cenderung meminimalkan birokrasi dan lebih bertumpu pada kepemimpinan manajer.

Pola desain sederhana cocok untuk banyak perusahaan kecil seperti bisnis keluarga,

toko ritel, dan perusahaan manufaktur kecil.20 Kekuatan desain sederhana adalah

kesederhanaan, fleksibilitas, dan responsif terhadap keinginan manajer pusat—dalam banyak

kasus, pemilik. Karena desain yang sederhana sangat bergantung pada kepemimpinan pribadi

manajer, konfigurasi ini hanya seefektif manajer senior.

Technology and Organizational Design

Teknologi dan Desain Organisasi

 Meskipun desain untuk sebuah organisasi harus mencerminkan ukurannya, itu juga

harus disesuaikan dengan peluang dan persyaratan teknologi. Organisasi yang sukses

mengatur struktur internal mereka untuk memenuhi perintah dari "teknologi operasi" atau

alur kerja dominan mereka dan, baru-baru ini, peluang teknologi informasi.

Teknologi Operasi dan Desain Organisasi Teknologi operasi adalah kombinasi dari

sumber daya, pengetahuan, dan teknik yang menciptakan keluaran produk atau layanan untuk

suatu organisasi.22 Sebagai peneliti di OB telah memetakan hubungan antara teknologi

operasi dan desain organisasi, dua klasifikasi umum untuk operasi teknologi telah menerima

banyak perhatian: klasifikasi Th ompson dan Woodward.

Pandangan Thompson tentang Teknologi Deskripsi klasik tentang teknologi

alternatif dikembangkan oleh James D. Th ompson. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar

16.6, itu mengklasifikasikan teknologi berdasarkan derajat spesifikasi dan saling

ketergantungan di antara aktivitas kerja.23 Di bawah teknologi intensif, ada ketidakpastian

tentang bagaimana menghasilkan hasil yang diinginkan. Sekelompok spesialis harus

disatukan dan menggunakan berbagai teknik untuk memecahkan masalah. Contohnya

ditemukan di ruang gawat darurat rumah sakit atau laboratorium penelitian dan

pengembangan. Koordinasi dan pertukaran pengetahuan sangat penting dengan teknologi

semacam ini.

Teknologi mediasi menghubungkan pihak-pihak yang ingin menjadi saling

bergantung. Misalnya, bank menghubungkan kreditur dan deposan dan menyimpan uang dan

informasi untuk memfasilitasi pertukaran tersebut. Sementara semua deposan dan kreditur

secara tidak langsung saling bergantung, ketergantungan dikumpulkan melalui bank. Tingkat

koordinasi di antara tugas-tugas individu dengan teknologi gabungan berkurang, dan

manajemen informasi menjadi lebih penting daripada aplikasi pengetahuan yang

terkoordinasi.
 Di bawah teknologi yang terkait lama, juga disebut produksi massal atau teknologi

industri, cara untuk menghasilkan hasil yang diinginkan diketahui. Tugas dipecah menjadi

beberapa langkah berurutan. Contoh klasik adalah jalur perakitan mobil. Kontrol sangat

penting, dan koordinasi dibatasi untuk membuat hubungan berurutan bekerja secara

harmonis.

Pandangan Joan Woodward tentang Teknologi Joan Woodward juga membagi teknologi

menjadi tiga kategori: batch kecil, produksi massal, dan manufaktur proses berkelanjutan.

Dalam unit produksi batch kecil, berbagai produk khusus disesuaikan dengan

spesifikasi pelanggan yang sesuai, seperti pakaian yang dibuat khusus. Mesin dan peralatan

yang digunakan umumnya tidak terlalu rumit, tetapi keahlian yang cukup sering dibutuhkan.

Dalam produksi massal, organisasi memproduksi satu atau beberapa produk melalui sistem

jalur perakitan. Pekerjaan satu kelompok bergantung pada kelompok lain, peralatan biasanya

canggih, dan para pekerja diberi instruksi terperinci. Mobil dan lemari es diproduksi dengan

cara ini.

Organisasi yang menggunakan teknologi proses berkelanjutan menghasilkan

beberapa produk menggunakan otomatisasi yang cukup besar. Contoh klasik adalah pabrik

kimia otomatis dan kilang minyak. Dari studinya, Woodward menyimpulkan bahwa

kombinasi struktur dan teknologi sangat penting bagi keberhasilan organisasi. Ketika

teknologi dan desain organisasi dicocokkan dengan benar, sebuah perusahaan akan lebih

berhasil. Secara khusus, pabrik batch kecil dan proses berkelanjutan yang sukses memiliki

struktur yang fleksibel dengan kelompok kerja kecil di bagian bawah; tanaman yang

terstruktur lebih kaku kurang berhasil. Sebaliknya, operasi produksi massal yang sukses

terstruktur secara kaku dan memiliki kelompok kerja besar di bagian bawah. Sejak studi

Woodward, investigasi lain mendukung keharusan teknologi ini. Hari ini kami menyadari
bahwa teknologi operasi hanyalah salah satu faktor yang terlibat dalam keberhasilan suatu

organisasi.

Teknologi Operasi dan Adhocracy Pengaruh teknologi operasi terlihat di organisasi

kecil dan di departemen tertentu dalam organisasi besar. Dalam beberapa kasus, manajer dan

karyawan tidak mengetahui cara yang tepat untuk melayani klien atau untuk menghasilkan

produk tertentu. Ini adalah contoh ekstrim dari jenis teknologi intensif Th ompson, dan dapat

ditemukan dalam beberapa proses batch kecil di mana tim individu harus mengembangkan

produk unik untuk klien.

Mintzberg menyarankan bahwa pada ekstrem teknologi ini, "adhocracy" mungkin

merupakan desain yang tepat.26 Adhocracy dicirikan oleh pengambilan keputusan

terdesentralisasi bersama, spesialisasi horizontal ekstrem, sedikit tingkat manajemen dan

kontrol formal minimal dengan sedikit aturan, kebijakan, dan prosedur. Ini adalah desain

yang menekankan inovasi. Ini sangat berguna ketika teknologi operasi menghadirkan dua

masalah:

1. tugas sangat bervariasi dan memberikan banyak pengecualian, dan

2. masalah sulit untuk didefinisikan dan diselesaikan.

Adhocracy mengutamakan profesionalisme dan koordinasi dalam pemecahan

masalah. Organisasi besar dapat menggunakan satuan tugas sementara, membentuk komite

khusus, dan bahkan membuat kontrak dengan perusahaan konsultan untuk membantu

memecahkan masalah yang dipromosikan adhocracy. Misalnya, Microsoft menciptakan

departemen otonom untuk mendorong karyawan berbakat mengembangkan program

perangkat lunak baru. Allied Chemical dan 3M membentuk kelompok untuk bekerja melalui

ide-ide baru.
 Kita harus mencatat bahwa adhocracy terkenal tidak efisien. Lebih jauh, banyak

manajer enggan untuk mengadopsi formulir ini karena mereka tampaknya kehilangan kendali

atas operasi sehari-hari. Strategi yang konsisten dengan adhocracy adalah penekanan pada

kualitas dan pelayanan individu sebagai lawan dari efisiensi. Dengan teknologi informasi

yang lebih maju, perusahaan mulai menggabungkan unsur adhokrasi dengan birokrasi

berdasarkan sistem informasi yang canggih.

Teknologi Informasi dan Desain Organisasi Teknologi informasi adalah kombinasi

mesin, artefak, prosedur, dan sistem yang digunakan untuk mengumpulkan, menyimpan,

menganalisis, dan menyebarkan informasi untuk menerjemahkannya menjadi pengetahuan.29

Teknologi informasi (TI), Web, dan komputer ( baik dalam bentuk tablet atau telepon)

hampir tidak dapat dipisahkan dan secara mendasar telah mengubah desain organisasi

perusahaan untuk menangkap kompetensi baru.

Dari sudut pandang organisasi, TI dapat digunakan, antara lain, sebagai pengganti

beberapa operasi serta beberapa kontrol proses dan metode koordinasi impersonal. TI

memiliki kemampuan untuk mengubah informasi menjadi pengetahuan. Misalnya, sebagian

besar perusahaan keuangan tidak dapat eksis tanpa TI, karena TI sekarang menjadi basis

industri. Lembaga keuangan menciptakan aspek yang sama sekali baru dari industri mereka

berdasarkan TI, seperti turunan eksotis; sekarang sangat jelas bahwa aspek-aspek baru

industri ini melampaui kemampuan manajemen untuk mengendalikannya. Teknologi

informasi, seperti halnya teknologi operasi, dapat menghasilkan kebaikan atau kerugian

besar.

Organisasi Virtual Karena TI telah menyebar luas dan pentingnya mencapai tujuan

yang dihargai telah meningkat, beberapa eksekutif mulai mengembangkan “organisasi

virtual.
 Organisasi virtual adalah konstelasi perusahaan yang selalu berubah, dengan

perusahaan utama (seperti Amazon) yang mengumpulkan keterampilan, sumber daya, dan

pengalaman untuk berkembang bersama. Koleksi yang selalu berubah ini kemungkinan besar

memiliki kelompok peserta yang relatif stabil (biasanya perusahaan independen) dan

mencakup pelanggan utama, pusat penelitian, pemasok, dan distributor yang semuanya

terhubung satu sama lain. Perusahaan pemimpin memiliki kompetensi kritis yang dibutuhkan

semua orang dan oleh karena itu mengarahkan konstelasi. Meskipun kompetensi penting ini

mungkin merupakan teknologi operasi kunci atau akses ke pelanggan, kompetensi ini selalu

menyertakan TI sebagai dasar untuk menghubungkan perusahaan.

Organisasi virtual bekerja jika beroperasi dengan beberapa aturan unik dan

dipimpin dengan cara yang paling tidak biasa. Pertama, sistem produksi yang menghasilkan

produk dan jasa perlu menjadi jaringan mitra di antara perusahaan-perusahaan independen di

mana mereka terikat bersama oleh rasa saling percaya dan kelangsungan hidup kolektif.

Karena pelanggan menginginkan perubahan, proporsi pekerjaan yang dilakukan oleh

perusahaan anggota mana pun juga dapat berubah dan keanggotaan itu sendiri dapat berubah.

Kedua, jaringan mitra ini perlu mengembangkan dan memelihara (1) teknologi informasi

yang maju (bukan hanya interaksi tatap muka), (2) kepercayaan dan kepemilikan silang atas

masalah dan solusi, dan (3) budaya bersama.

Organisasi virtual dapat menjadi sangat tangguh, sangat kompeten, inovatif, dan

cukup efisien—karakteristik yang biasanya saling menguntungkan. Eksekutif di perusahaan

utama perlu memiliki visi untuk melihat bagaimana jaringan peserta akan bersaing secara

efektif dengan pola yang cukup konsisten untuk dikenali dan masih cepat menyesuaikan diri

dengan perubahan teknologi dan lingkungan.

Banyak manajer yang terlibat dengan jaringan "virtual" gugus tugas dan tim

sementara untuk mendefinisikan dan memecahkan masalah. Di sini para anggota hanya akan
terhubung secara elektronik. Pekerjaan terbaru pada peserta tim virtual menunjukkan bahwa

manajer perlu memikirkan kembali apa artinya "mengelola." Alih-alih memberi tahu orang

lain apa yang harus dilakukan, manajer perlu memperlakukan rekan kerja sebagai

sukarelawan tidak dibayar yang berharap untuk berpartisipasi dalam mengatur pertemuan dan

yang terikat pada upaya hanya dengan komitmen untuk mengidentifikasi dan memecahkan

masalah.

Environment and Organizational Design

Lingkungan dan Desain Organisasi

Sebuah desain organisasi yang efektif mencerminkan kekuatan eksternal yang kuat

serta faktor ukuran dan teknologi. Organisasi, sebagai sistem terbuka, perlu menerima

masukan dari lingkungan dan pada gilirannya menjual keluaran ke lingkungan mereka. Oleh

karena itu, memahami lingkungan menjadi penting.

Segmen Lingkungan Organisasi Lingkungan umum adalah seperangkat kondisi

budaya, ekonomi, hukum-politik, dan pendidikan yang ditemukan di area di mana organisasi

beroperasi. Perusahaan yang berkembang secara global menghadapi beberapa lingkungan

umum. Pemilik, pemasok, distributor, lembaga pemerintah, dan pesaing yang harus

berinteraksi dengan organisasi untuk tumbuh dan bertahan merupakan lingkungan

spesifiknya. Sebuah perusahaan biasanya memiliki lebih banyak pilihan dalam komposisi

lingkungan spesifiknya daripada lingkungan umumnya. Meskipun seringkali lebih mudah

untuk memisahkan pengaruh lingkungan umum dan khusus pada perusahaan, manajer perlu

mengenali dampak gabungan dari keduanya.

Kompleksitas Lingkungan Perhatian dasar yang harus diperhatikan ketika

menganalisis lingkungan organisasi adalah kompleksitasnya. Lingkungan yang lebih

kompleks memberi organisasi lebih banyak peluang dan lebih banyak masalah. Kompleksitas
lingkungan mengacu pada besarnya masalah dan peluang dalam lingkungan organisasi,

sebagaimana dibuktikan oleh tiga faktor utama: tingkat kekayaan, tingkat saling

ketergantungan, dan tingkat ketidakpastian yang berasal dari lingkungan umum dan khusus.

Kekayaan Lingkungan Secara keseluruhan, lingkungan menjadi lebih kaya ketika ekonomi

tumbuh, ketika individu meningkatkan pendidikan mereka, dan ketika semua orang yang

diandalkan organisasi menjadi makmur. Untuk bisnis, lingkungan yang lebih kaya berarti

bahwa kondisi ekonomi membaik, pelanggan menghabiskan lebih banyak uang, dan pemasok

(terutama bank) bersedia berinvestasi di masa depan organisasi. Dalam lingkungan yang

kaya, lebih banyak organisasi bertahan, bahkan jika mereka memiliki desain organisasi yang

tidak berfungsi dengan baik.

Lingkungan yang lebih kaya juga dipenuhi dengan lebih banyak peluang dan

dinamisme—potensi perubahan. Desain organisasi harus memungkinkan perusahaan untuk

mengenali peluang ini dan memanfaatkannya. Lawan dari kekayaan adalah penurunan. Bagi

sebagian besar perusahaan bisnis, resesi adalah contoh yang baik dari lingkungan yang lebih

ramping.

Saling ketergantungan lingkungan Hubungan antara saling ketergantungan eksternal

dan desain organisasi seringkali tidak kentara dan tidak langsung. Organisasi dapat

mengkooptasi orang luar yang kuat dengan mengikutsertakan mereka. Misalnya, banyak

perusahaan besar memiliki perwakilan keuangan dari bank dan perusahaan asuransi di dewan

direksi mereka.

Organisasi juga dapat menyesuaikan strategi desainnya secara keseluruhan untuk

menyerap atau menyangga tuntutan elemen eksternal yang lebih kuat. Mungkin penyesuaian

yang paling umum adalah pengembangan departemen staf terpusat untuk menangani

kelompok eksternal yang penting. Beberapa perusahaan besar A.S. tidak memiliki semacam

kelompok hubungan pemerintah yang terpusat.35 Ketidakpastian dan Volatilitas

Ketidakpastian dan volatilitas lingkungan dapat sangat merusak organisasi besar. Pada saat

perubahan, investasi dengan cepat menjadi ketinggalan zaman, dan operasi internal tidak lagi

berfungsi seperti yang diharapkan.

Respon desain organisasi terhadap ketidakpastian dan volatilitas adalah memilih

bentuk organik yang lebih fleksibel. Pada ekstremnya, gerakan menuju adhocracy mungkin

penting. Namun, tekanan ini mungkin bertentangan dengan tekanan yang berasal dari ukuran

besar dan teknologi operasi. Dalam kasus ini, mungkin terlalu sulit atau terlalu memakan

waktu bagi beberapa organisasi untuk membuat penyesuaian desain. Organisasi mungkin

terus berjuang sambil menyesuaikan desainnya sedikit demi sedikit. Beberapa perusahaan

dapat menangani tuntutan yang saling bertentangan dari perubahan lingkungan dan

kebutuhan akan stabilitas internal dengan mengembangkan aliansi.

Jaringan dan Aliansi untuk Lingkungan yang Sangat Kompleks Dalam ekonomi global yang

kompleks saat ini, desain organisasi harus melampaui batas tradisional perusahaan.

Perusahaan harus belajar mengubah lingkungan mereka serta hanya

menyesuaikannya. Dua cara menjadi lebih populer: (1) pengelolaan jaringan dan (2)

pengembangan aliansi. Banyak perusahaan Amerika Utara belajar dari rekan-rekan mereka di

Eropa dan Jepang untuk mengembangkan jaringan hubungan dengan perusahaan kunci yang

mereka andalkan. Di Eropa, misalnya, seseorang menemukan kombinasi informal atau kartel.

Di sini, para pesaing bekerja secara kooperatif untuk berbagi pasar guna mengurangi

ketidakpastian dan meningkatkan kesukaan bagi semua. Kecuali dalam kasus yang jarang

terjadi, pengaturan ini seringkali ilegal di Amerika Serikat.

Di Jepang, jaringan hubungan antara perusahaan yang sudah mapan di banyak

industri disebut keiretsu. Ada dua bentuk umum. Yang pertama adalah keiretsu yang berpusat

pada bank, di mana perusahaan terhubung satu sama lain secara langsung melalui

kepemilikan silang dan ikatan historis dengan satu bank. Grup Mitsubishi adalah contoh yang
baik dari sebuah perusahaan yang tumbuh melalui kepemilikan silang. Pada tipe kedua,

keiretsu vertikal, produsen utama, berada di pusat jaringan perusahaan pemasok atau

perusahaan distributor. Pabrikan biasanya memiliki kontrak pasokan jangka panjang dengan

anggota dan ikatan kepemilikan silang. Pengaturan ini membantu mengisolasi perusahaan

Jepang dari pemegang saham dan menyediakan mekanisme untuk berbagi dan

mengembangkan teknologi. Toyota adalah contoh perusahaan di tengah keiretsu vertikal.

Pilihan lainnya adalah mengembangkan aliansi antarperusahaan, yaitu perjanjian

kerjasama atau joint venture antara dua perusahaan independen.37 Seringkali, perjanjian ini

melibatkan perusahaan yang berkantor pusat di negara yang berbeda. Di bidang teknologi

tinggi, seperti robotika, semikonduktor, material canggih (keramik dan serat karbon), dan

sistem informasi canggih, satu perusahaan sering kali tidak memiliki semua pengetahuan

yang diperlukan untuk membawa produk baru ke pasar. Aliansi adalah hal biasa dalam

industri teknologi tinggi seperti itu. Melalui aliansi internasional mereka, perusahaan

teknologi tinggi berusaha mengembangkan teknologi dan memastikan bahwa solusi mereka

terstandarisasi di seluruh wilayah di dunia.

Mengembangkan dan mengelola aliansi secara efektif merupakan tantangan

manajerial tingkat pertama. Perusahaan diminta untuk bekerja sama daripada bersaing.

Sponsor aliansi biasanya memiliki strategi, budaya, dan keinginan yang berbeda dan unik

untuk aliansi itu sendiri. Baik manajer aliansi maupun eksekutif sponsor harus sabar,

fleksibel, dan kreatif dalam mengejar tujuan aliansi dan setiap sponsor.

Bureaucracy and Beyond

Birokrasi dan Selanjutnya

Masyarakat modern yang kompleks tidak hanya didominasi oleh organisasi tetapi

mengandung sejumlah organisasi besar yang kuat yang dikenal sebagai birokrasi. Dalam OB

istilah ini memiliki arti khusus, di luar konotasi negatifnya. Sosiolog Jerman Max Weber
menyarankan bahwa organisasi akan berkembang jika mereka menjadi birokrasi dengan

menekankan otoritas hukum, logika, dan ketertiban.38 Idealnya, birokrasi bergantung pada

pembagian kerja, kontrol hierarkis, promosi berdasarkan prestasi dengan peluang karir bagi

karyawan, dan administrasi dengan aturan.

Weber berpendapat bahwa gagasan rasional dan logis birokrasi lebih unggul

daripada membangun perusahaan berdasarkan karisma atau tradisi budaya. Organisasi tipe

ideal “karismatik” terlalu bergantung pada bakat satu individu dan bisa gagal ketika

pemimpin pergi. Terlalu banyak ketergantungan pada tradisi budaya menghalangi inovasi,

menghambat efisiensi, dan seringkali tidak adil. Karena birokrasi menghargai efisiensi,

ketertiban, dan logika, Weber berharap bahwa birokrasi juga bisa adil bagi karyawan dan

memberikan lebih banyak kebebasan untuk berekspresi individu daripada yang diizinkan

ketika tradisi mendominasi atau diktator berkuasa. Banyak yang menafsirkan Weber sebagai

menyarankan bahwa birokrasi atau beberapa variasi dari bentuk ideal ini, meskipun jauh dari

sempurna, akan mendominasi masyarakat modern.39 Untuk organisasi besar, bentuk

birokrasi lebih dominan. Namun, birokrasi menimbulkan serangkaian tantangan bagi para

manajer, antara lain sebagai berikut:

 Spesialisasi yang berlebihan dengan konflik antara unit yang sangat terspesialisasi

 Ketergantungan yang berlebihan pada rantai komando daripada pemecahan masalah

dari bawah ke atas

 Objektifikasi eksekutif senior sebagai penguasa daripada pemecah masalah bagi orang

lain

 Penekanan berlebihan pada konformitas

 Aturan sebagai tujuan dalam dan dari dirinya sendiri

 Sama seperti interpretasi Weber yang telah berkembang dari waktu ke waktu,

demikian pula gagasan tentang birokrasi.40 Kita akan membahas beberapa tipe dasar

birokrasi yang populer: struktur mekanistik dan birokrasi mesin, struktur organik dan

birokrasi profesional,

dan beberapa pendekatan hibrida. Setiap jenis adalah campuran yang berbeda dari elemen

dasar yang dibahas dalam bab ini, dan setiap campuran menghasilkan perusahaan dengan

campuran kemampuan dan kecenderungan alami yang sedikit berbeda.

Mechanistic Structures and the Machine Bureaucracy

Struktur Mekanis dan Birokrasi Mesin

Jenis birokrasi (atau mesin) mekanistik menekankan spesialisasi dan kontrol

vertikal.41 Organisasi jenis ini menekankan aturan, kebijakan, dan prosedur; menentukan

teknik untuk pengambilan keputusan; dan menekankan pengembangan sistem kontrol yang

terdokumentasi dengan baik yang didukung oleh manajemen menengah yang kuat dan

didukung oleh staf yang terpusat . Ada sering penggunaan ekstensif dari pola fungsional

departemen di seluruh perusahaan. Henry Mintzberg menggunakan istilah birokrasi mesin

untuk menggambarkan organisasi yang terstruktur dengan cara ini.

Hasil desain mekanistik dalam penekanan manajemen pada rutinitas untuk efisiensi.

Perusahaan sering menggunakan desain ini dalam mengejar strategi menjadi pemimpin

berbiaya rendah. Sampai penerapan sistem informasi baru, sebagian besar perusahaan skala

besar di industri dasar adalah birokrasi mesin. Termasuk dalam daftar panjang ini adalah

semua perusahaan otomotif, bank, perusahaan asuransi, pabrik baja, perusahaan ritel besar,

dan kantor pemerintah. Efisiensi dicapai melalui spesialisasi vertikal dan horizontal ekstensif

yang diikat bersama dengan kontrol yang rumit dan mekanisme koordinasi impersonal.

Namun, ada batasan untuk manfaat spesialisasi yang didukung oleh kontrol yang

kaku. Karyawan umumnya tidak menyukai desain yang kaku, sehingga motivasi menjadi
masalah. Serikat pekerja semakin memperkuat deskripsi pekerjaan yang sempit dengan

menuntut aturan dan peraturan kerja yang tetap untuk melindungi karyawan dari kontrol

vertikal yang ekstensif. Singkatnya, menggunakan birokrasi mesin dapat menghambat

kapasitas organisasi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan eksternal yang tidak kentara

atau teknologi baru.

Organic Structures and the Professional Bureaucracy

Struktur Organik dan Birokrasi Profesional

Jenis birokrasi organik (atau profesional) kurang berorientasi vertikal dibandingkan

dengan rekan mekanistiknya; itu menekankan spesialisasi horizontal. Prosedurnya minimal,

dan prosedur yang ada tidak seformal itu. Organisasi bergantung pada penilaian para ahli dan

sarana koordinasi pribadi. Ketika kontrol digunakan, mereka sering didasarkan pada standar

profesional, pelatihan, dan penguatan individu. Unit staf ditempatkan di tengah-tengah

organisasi. Karena ini adalah desain yang populer di perusahaan profesional, Mintzberg

menyebutnya sebagai birokrasi profesional.

Universitas Anda mungkin merupakan birokrasi profesional yang terlihat seperti

piramida luas dengan tonjolan besar di tengahnya untuk staf profesional . Kekuasaan dalam

tipe ideal ini terletak pada pengetahuan. Contoh lain dari jenis organik termasuk sebagian

besar rumah sakit dan lembaga pelayanan sosial. Dibandingkan dengan birokrasi mesin,

birokrasi profesional lebih baik untuk pemecahan masalah dan untuk melayani kebutuhan

pelanggan secara individu. Karena hubungan dan koordinasi lateral ditekankan, arahan

terpusat oleh manajemen senior menjadi kurang intens. Tipe ini pandai mendeteksi perubahan

eksternal dan menyesuaikan diri dengan teknologi baru, tetapi mengorbankan respons

terhadap arahan manajemen pusat. Perusahaan yang menggunakan pola ini merasa lebih

mudah untuk mengejar kualitas produk, respon cepat kepada pelanggan, dan inovasi sebagai

strategi.
Hybrid Structures

Struktur Hibrida

Banyak perusahaan besar telah menemukan bahwa baik pendekatan mekanistik

maupun organik tidak cocok untuk semua operasi mereka. Mengadopsi birokrasi mesin

membebani manajemen senior dan menghasilkan terlalu banyak tingkat manajemen. Namun,

mengadopsi jenis organik berarti kehilangan kendali dan menjadi terlalu tidak efisien.

Manajer senior dapat memilih salah satu dari sejumlah tipe hibrida.

Kami telah memperkenalkan secara singkat dua jenis hibrida yang lebih umum.

Salah satunya adalah perluasan dari pola divisi departementasi dan kadang-kadang disebut

perusahaan divisi. Di sini, perusahaan terdiri dari divisi kuasi-independen sehingga divisi

yang berbeda dapat lebih atau kurang organik atau mekanistik. Meskipun divisi dapat

diperlakukan sebagai bisnis yang terpisah, mereka sering berbagi misi dan tujuan sistem yang

sama.44 Ketika mengadopsi tipe hibrida ini, setiap divisi dapat menjalankan strategi yang

berbeda.

Hibrida kedua adalah konglomerat sejati. Konglomerat adalah perusahaan tunggal

yang berisi sejumlah bisnis yang tidak terkait. Di permukaan, perusahaan-perusahaan ini

terlihat seperti perusahaan yang terdivisi, tetapi ketika berbagai bisnis divisi tidak terkait,

istilah konglomerat diterapkan.45 Misalnya, General Electric adalah konglomerat yang

memiliki divisi dalam bisnis dan industri yang tidak terkait, mulai dari memproduksi lampu

lampu, untuk merancang dan melayani reaktor nuklir, untuk membangun mesin jet. Sebagian

besar entitas negara bagian dan federal juga, karena kebutuhan, konglomerat. Misalnya,

seorang gubernur negara bagian adalah kepala eksekutif dari unit-unit yang terkait dengan

pendidikan tinggi, kesejahteraan, penjara, pembangunan dan pemeliharaan jalan raya, polisi,

dan sejenisnya.