RANGKUMAN MATA KULIAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“Desentralisasi, kontrol dan insentif”

Kelas C

Kelompok 4

Iman Nearallah Naufal F0319060

Indah Nurkhasanah F0319061

S1 AKUNTANSI 2021

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

 Desentralisasi, kontrol dan insentif

A. Desentralisasi dan control

Istilah 'desentralisasi' sangat penting bagi setiap teori dan praktek manajemen. Desentralisasi
dapat didefinisikan dengan berbagai cara, tetapi definisi paling mendasar dari desentralisasi
mencakup tiga elemen penting:

1) pendelegasian wewenang pengambilan keputusan ke tingkat yang lebih rendah dalam

organisasi;

2) penyediaan sumber daya material dan formal yang cukup untuk melaksanakan itu
kewenangan, dan;

3) penugasan akuntabilitas dan tanggung jawab atas kualitas pengambilan keputusan.

contoh struktur organisasi yang berbeda secara signifikan dalam hal yang mereka
desentralisasi. Organisasi teratas hanya memiliki satu tingkat desentralisasi. Di sini, para
manajer dari sepuluh subunit sedang berkomunikasi langsung dengan papan, menerima
instruksi mereka langsung dari papan dan melapor langsung ke dewan. Ini biasanya
mencerminkan yang relatif terpusat organisasi, jika itu menyebabkan dewan terlibat dalam
keputusan sehari-hari pembuatan di unit-unit tersebut. Organisasi di bagian bawah
menunjukkan empat lapisan unit terdesentralisasi, di mana tujuh dari sepuluh unit tingkat
yang lebih rendah adalah terhubung ke unit terdesentralisasi itu sendiri. Struktur seperti itu
khas untuk organisasi terdesentralisasi, di mana manajer subunit memiliki kebijaksanaan, dan
dewan hanya mengelola dari kejauhan.

Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan ke tingkat yang lebih rendah dalam

organisasi datang dengan beberapa keuntungan yang jelas. Keuntungan ini umumnya berasal
dari fakta bahwa ketika organisasi tumbuh, desentralisasi mengurangi kompleksitas
manajemen dan membantu keuntungan organisasi dari skala ekonomi dan spesialisasi. Khas
keuntungan meliputi:

1. Desentralisasi meningkatkan kualitas pengambilan keputusan di tingkat senior (lebih

tinggi) tingkat manajemen. Karena desentralisasi mengurangi senior rentang kendali
manajemen, mereka mungkin mengalihkan perhatian mereka dari masalah operasional
sehari-hari hingga masalah taktis dan strategis jangka panjang.

2. Desentralisasi meningkatkan kualitas pengambilan keputusan di junior (bawah)

tingkat manajemen. Desentralisasi memberdayakan tingkat yang lebih rendah manajer
untuk membuat keputusan yang tepat dengan cepat, yang menyelamatkan mereka
perlunya mendapatkan otoritas untuk masalah operasional di tingkat yang lebih tinggi
tingkat manajemen.

3. Desentralisasi memfasilitasi peningkatan skala ekonomi dan spesialisasi. Unit

terdesentralisasi dapat didedikasikan untuk produksi barang dan jasa tertentu, yang dapat
 meningkatkan pengetahuan lokal mereka dan inovasi, serta mengarah pada penggunaan
sumber daya produksi secara optimal.

4. Desentralisasi mendukung pengembangan manajemen. Seperti terdesentralisasi

organisasi menyebarkan kekuasaan dan otoritas atas sejumlah besar dibutuhkan untuk
posisi senior . Ini memberi para manajer ini kesempatan untuk mengembangkan
keterampilan , akan meningkatkan motivasi mereka dan menciptakan sejumlah kompetisi
untuk posisi yang lebih tinggi. Desentralisasi juga dilengkapi dengan kebebasan untuk
mencoba inovasi, yang juga memiliki positif berpengaruh pada motivasi dan komitmen
organisasi.

ada tiga alasan utama mengapa organisasi yang terdesentralisasi memerlukan kontrol
manajemen yang tepat sistem.

1) Manajer yang terdesentralisasi tidak secara otomatis memahami tujuan dan strategi
yang dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi, atau bagaimana mereka bisa
berkontribusi pada tujuan dan strategi ini.

2) Manajer yang terdesentralisasi tidak secara otomatis setuju dengan organisasi tujuan
dan strategi yang dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi.

3) Manajer yang terdesentralisasi tidak secara otomatis memiliki sumber daya yang
dibutuhkan bertindak dengan tujuan dan strategi organisasi yang dikembangkan oleh
manajer tingkat

Ini juga merupakan alasan mengapa, dalam definisi kami tentang desentralisasi, kami
disebutkan bahwa itu membutuhkan pemberian manajer sumber daya formal dan informal
untuk bertindak dengan independensi tertentu, dan untuk menetapkan akuntabilitas dan
tanggung jawab atas kualitas pengambilan keputusan.

B. Kontrol formal atas manajemen yang terdesentralisasi

faktor informal, seperti yang dibahas sebelumnya, memiliki pengaruh besar pada efektivitas
pengendalian manajemen organisasi. Jurusan lainnya pengaruh adalah desain dan
penggunaan sistem formal yang mengatur perilaku para manajer. Sistem ini terdiri dari tiga
yang terkait erat ukuran. Dimensi pertama terdiri dari struktur yang organisasi mengadopsi
untuk menyusun satu set unit yang berisi organisasi yang komprehensif serangkaian kegiatan
dan hubungan antara unit-unit tersebut. Kedua Dimensi terdiri dari seperangkat aturan yang
menggambarkan dan menentukan jenis perilaku yang dapat, harus atau tidak boleh dilakukan
oleh manajer dan karyawan lainnya terlibat. Dimensi ketiga terdiri dari perencanaan formal
organisasi dan siklus kontrol. Kami menggambarkan tiga dimensi ini sebagai berikut: bagian.

 Struktur organisasi

Salah satu cara penting untuk mengontrol perilaku peserta organisasi adalah dengan memilih
dan mengoperasikan struktur organisasi yang sesuai untuk tujuan organisasi. Meskipun
organisasi datang dalam berbagai ukuran dan bentuk, strukturnya dapat dikelompokkan
menjadi tiga kategori umum:

1) Struktur fungsional di mana setiap manajer bertanggung jawab untuk a fungsi

tertentu seperti produksi atau pemasaran.

2) Struktur unit bisnis di mana manajer unit bisnis berada bertanggung jawab atas
sebagian besar kegiatan unit khusus mereka, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian
semi independen dari perusahaan.

3) Struktur matriks di mana unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda. Struktur
matriks, oleh karena itu, dapat dilihat sebagai campuran antara fungsional dan struktur
bisnis.

1. Organisasi fungsional
Alasan untuk bentuk fungsional organisasi melibatkan gagasan tentang
manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan terkait
dengan fungsi khusus, berbeda dengan manajer tujuan umum yang tidak memiliki
pengetahuan khusus itu. Seorang manajer pemasaran yang terampil dan terampil
manajer produksi cenderung membuat keputusan yang lebih baik di masing-
masing bidang dari seorang manajer yang bertanggung jawab untuk kedua fungsi.
Selain itu, spesialis yang terampil harus dapat mengawasi pekerja dalam fungsi
yang sama lebih baik daripada generalis, seperti halnya manajer tingkat tinggi
yang terampil seharusnya mampu memberikan pengawasan yang lebih baik
kepada manajer tingkat bawah di fungsi serupa. Dengan demikian, keuntungan
penting dari struktur fungsional adalah efisiensi.
Ada beberapa kelemahan struktur fungsional. Pertama, dalam organisasi
fungsional, tidak ada cara yang jelas untuk menentukan efektivitas manajer
fungsional yang terpisah (misalnya manajer pemasaran dan produksi) karena
masing-masing fungsi berkontribusi bersama untuk keluaran akhir organisasi.
Kedua, jika organisasi terdiri dari manajer dalam satu fungsi yang melapor ke
manajer tingkat yang lebih tinggi dalam fungsi yang sama, yang, pada gilirannya,
melapor ke masih manajer tingkat yang lebih tinggi dalam fungsi itu, maka
perselisihan antara manajer fungsi yang berbeda hanya dapat diselesaikan di
bagian atas, meskipun mungkin ada berasal dari tingkat organisasi yang jauh lebih
rendah.
Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk perusahaan dengan
diversifikasi produk dan pasar. Akhirnya, organisasi fungsional cenderung
menciptakan 'silo' untuk setiap fungsi, sehingga mencegah koordinasi lintas fungsi
di area seperti pengembangan produk baru.
2. Unit bisnis
Bentuk organisasi unit bisnis dirancang untuk memecahkan masalah yang
melekat dalam struktur fungsional. Unit bisnis, juga disebut divisi, adalah
bertanggung jawab atas semua fungsi yang terlibat dalam produksi dan pemasaran
 a lini produk yang ditentukan. Manajer unit bisnis bertindak hampir seolah-olah
unit mereka adalah perusahaan yang terpisah.
Meskipun manajer unit bisnis menjalankan otoritas luas atas unit mereka,
markas besar cadangan hak prerogatif kunci tertentu. Minimal, markas
bertanggung jawab untuk memperoleh dana bagi perusahaan secara keseluruhan,
dan untuk mengalokasikan dana tersebut ke berbagai unit usaha sesuai dengan
penentuan untuk penggunaan terbaik mereka.
Kantor pusat juga menetapkan kebijakan di seluruh perusahaan, yang,
tergantung atas keinginan chief executive officer (CEO), mungkin sedikit dan
umum, atau dapat dikodifikasikan dalam beberapa volume tebal manual. Staf
kantor pusat kantor dapat membantu unit bisnis dalam kegiatan produksi dan
pemasaran dan di bidang khusus seperti sumber daya manusia, urusan hukum,
publik hubungan dan pengontrol dan masalah perbendaharaan.
Keuntungan dari bentuk organisasi unit bisnis adalah menyediakan tempat
pelatihan manajemen umum. Manajer unit bisnis harus menunjukkan semangat
kewirausahaan yang sama yang menjadi ciri CEO sebuah perusahaan perusahaan
independen.
Keuntungan lain dari jenis struktur ini adalah karena bisnis unit lebih dekat ke
pasar untuk produknya daripada kantor pusat, manajernya dapat membuat
keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik daripada kantor pusat
kekuatan dan unit secara keseluruhan dapat lebih bereaksi terhadap ancaman atau
peluang baru dengan cepat.
Mengimbangi keuntungan ini adalah kemungkinan bahwa setiap staf unit
bisnis mungkin menduplikasi beberapa pekerjaan yang dalam organisasi
fungsional dilakukan di markas besar. Manajer unit bisnis mungkin adalah
seorang generalis, tetapi diaatau bawahannya adalah spesialis fungsional, dan
mereka harus berurusan dengan banyak masalah yang sama yang ditangani oleh
spesialis baik di kantor pusat maupun di juga unit bisnis lainnya. Dalam beberapa
kasus, lapisan staf unit bisnis mungkin lebih mahal daripada nilai yang diperoleh
dengan divisi. Apalagi terampil spesialis dalam fungsi tertentu kekurangan
pasokan, dan bisnis individu unit mungkin tidak dapat menarik orang yang
memenuhi syarat. Masalah-masalah ini bisa jadi dimitigasi dengan melengkapi
organisasi unit bisnis dengan keahlian fungsional terpusat.
Kerugian lain dari bentuk unit bisnis adalah bahwa perselisihan antara
spesialis fungsional dalam organisasi fungsional dapat diganti oleh perselisihan
antar unit bisnis dalam organisasi unit bisnis. Ini mungkin melibatkan satu unit
bisnis yang melanggar piagam yang lain. Disana mungkin juga menjadi
perselisihan antara personel unit bisnis dan staf kantor pusat.
 Seperangkat aturan organisasi
Kami menggunakan kata 'aturan' sebagai singkatan untuk semua jenis instruksi
formal dan kontrol, termasuk instruksi berdiri, deskripsi pekerjaan, operasi standar
prosedur, manual dan pedoman etika. Aturan berkisar dari yang paling sepele
(misalnya klip kertas akan diterbitkan hanya berdasarkan permintaan yang
ditandatangani) untuk yang paling penting.
 Beberapa aturan adalah panduan; yaitu, anggota organisasi diizinkan, dan,
memang, diharapkan, untuk meninggalkan mereka, baik dalam keadaan tertentu
atau ketika penilaian terbaik mereka sendiri menunjukkan bahwa keberangkatan
akan terjadi di kepentingan terbaik organisasi.
Beberapa aturan adalah persyaratan positif bahwa tindakan tertentu harus
diambil (misalnya latihan kebakaran pada interval yang ditentukan). Lainnya
adalah larangan terhadapBeberapa aturan adalah persyaratan positif bahwa
tindakan tertentu harus diambil (misalnya latihan kebakaran pada interval yang
ditentukan).
1. Kontrol fisik
Penjaga keamanan, gudang terkunci, brankas, kata sandi komputer, televisi
pengawasan dan kontrol fisik lainnya dapat menjadi bagian dari struktur kontrol.
2. Manual
Banyak pertimbangan yang terlibat dalam memutuskan aturan mana yang
harus ditulis menjadi a manual, yang harus dianggap sebagai pedoman daripada
fiat, bagaimana banyak kebijaksanaan harus diizinkan dan sejumlah pertimbangan
lainnya. Manual dalam organisasi birokrasi lebih rinci daripada yang lain
organisasi; organisasi besar memiliki lebih banyak manual dan aturan daripada
organisasi kecil yang; organisasi terpusat memiliki lebih dari yang
terdesentralisasi; dan organisasi dengan unit yang tersebar secara geografis yang
melakukan hal serupa fungsi (seperti jaringan restoran cepat saji) memiliki lebih
dari satu tempat organisasi.
3. Pengamanan sistem
Berbagai perlindungan dibangun ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk
memastikan bahwa informasi yang mengalir melalui sistem itu akurat, dan untuk
mencegah, atau setidaknya meminimalkan, penipuan. Ini termasuk: total
pengecekan silang dengan rincian, memerlukan tanda tangan dan bukti lain bahwa
suatu transaksi telah berwenang, memisahkan tugas, menghitung uang tunai dan
aset portabel lainnya sering, dan sejumlah prosedur lain yang dijelaskan dalam
teks tentang audit.
4. Sistem kontrol tugas
Kita mendefinisikan pengendalian tugas sebagai proses memastikan bahwa
tugas dilaksanakan secara efisien dan efektif. Banyak dari tugas-tugas ini adalah
dikendalikan oleh aturan. Jika tugas diotomatisasi, sistem otomatis itu sendiri
menyediakan kontrol. Sistem kontrol tugas berada di luar cakupan buku ini tetapi
biasanya dianggap sebagai fitur penting dari organisasi logistik produksi, atau
sistem manajemen operasi.
 Siklus perencanaan dan pengendalian formal organisasi

Sistem perencanaan dan pengendalian formal organisasi adalah kombinasi dari semua
prosedur formal yang diikuti organisasi dalam pelaksanaan strategi. Ini termasuk
operasionalisasi tujuan dan rencana strategis dengan merumuskan tujuan untuk unit individu
yang mana manajer di seluruh organisasi dibuat bertanggung jawab dan akuntabel. Ini juga
termasuk prosedur melalui mana pencapaian tujuan diukur dan dipantau. Sebuah tipikal
organisasi mengikuti siklus pengembangan strategi yang berkelanjutan, dan mengubah
rencana strategis menjadi anggaran tahunan yang berfokus pada rencana pendapatan dan
beban untuk masing-masing unit. Unit-unit ini melaksanakan operasi yang ditugaskan kepada
mereka, dan hasilnya diukur dan dilaporkan.

1. Hubungan antara struktur organisasi dan perencanaan dan proses control

Jika kemudahan kontrol adalah satu-satunya kriteria, perusahaan akan
diorganisir menjadi unit bisnis bila memungkinkan. Hal ini karena dalam unit bisnis
organisasi, setiap manajer unit bertanggung jawab atas profitabilitas lini produk unit,
dan mungkin merencanakan, mengoordinasikan, dan mengendalikan elemen yang
mempengaruhi profitabilitas itu. Kontrol bukan satu-satunya kriteria, Namun. Sebuah
organisasi fungsional mungkin lebih efisien karena lebih besar unit fungsional
memberikan manfaat skala ekonomi. Juga, bisnis organisasi unit membutuhkan tipe
manajer yang agak lebih luas daripada spesialis yang mengelola fungsi tertentu, dan
manajer umum yang kompeten jenis ini mungkin sulit ditemukan.
2. Hubungan antara mananjemen control tidak formal dan formal
Satu nilai budaya yang dianggap penting untuk fungsi Organisasi adalah
jumlah kepercayaan interpersonal antara organisasi karyawan dan manajemen. Dalam
studi akademis, tingkat kepercayaan yang tinggi antara Anggota organisasi
merupakan faktor penting dalam semua tingkat organisasi analisis. Kepercayaan
biasanya didefinisikan sebagai keyakinan bahwa bawahan memegang tentang
kepercayaan atasan mereka. Kepercayaan seseorang adalah bahwa preferensi orang
untuk menegakkan norma-norma sosial dan perilaku, seperti kejujuran dan keadilan,
dalam situasi di mana pihak yang percaya akan mendapat manfaat dari kepatuhan
terhadap norma-norma tersebut. Sekarang cukup dipahami bahwa cara di mana sistem
perencanaan dan kontrol formal organisasi beroperasi mempengaruhi tingkat
kepercayaan manajer. Pilihan metrik kinerja untuk mengevaluasi dan menghargai
kinerja bawahan dan cara di mana evaluasi dan prosedur bermanfaat ini dirancang dan
digunakan dapat berkontribusi pada kepercayaan. Keterbukaan, ketepatan dan
kejujuran adalah kata kunci. dalam membangun kepercayaan. Sebaliknya, kinerja
'subjektif' dan 'tidak akurat' Peringkat, yang mungkin disebabkan oleh sistem formal
yang dirancang dengan buruk, dapat menghancurkan kepercayaan.
3. Jika pengendalian manajemen menjadi terlalu sulit atau mahal
Sejauh ini, kami telah menyajikan cara-cara di mana organisasi
mengendalikan perilaku karyawan dan manajer unit desentralisasi mereka. Dia jelas
bahwa pemasangan dan pengoperasian sistem kontrol formal terutama mahal.
Penggunaan aturan menyiratkan bahwa mereka perlu dirancang, dikembangkan dan
diimplementasikan. Mereka juga perlu ditegakkan, dan diperbarui bila perlu.
Penggunaan kontrol formal membutuhkan desain dan desain ulang struktur organisasi,
dan semua kegiatan dan pengaturan yang diperlukan manajer tingkat bawah.
Organisasi terkadang memutuskan bahwa biaya desentralisasi lebih tinggi daripada
manfaat yang kami uraikan di awal penjelasan.

C. Haruskah kontrol ketat atau longgar?

Label 'kontrol ketat' dan 'kontrol longgar' sering digunakan untuk menggambarkan tingkat
desentralisasi dalam organisasi dalam hal manajemen sistem kontrol yang diterapkan.
Kontrol ketat didasarkan pada manajemen filosofi bahwa manajer bawahan bekerja paling
efektif ketika mereka diperlukan untuk memenuhi tujuan jangka pendek tertentu, biasanya
tujuan satu tahun, dan itu manajemen senior dapat membantu bawahan dalam memecahkan
banyak masalah sehari-hari masalah. Dengan kata lain, bawahan membuat keputusan sehari-
hari yang lebih baik jika manajemen senior berpartisipasi dalam proses pengambilan
keputusan. Di bawah ketat kontrol, tujuan laba manajer unit bisnis dianggap sebagai
perusahaan komitmen terhadap mana dia akan diukur dan, sampai batas tertentu luas,
dievaluasi.

 Kontrol yang longgar

Didasarkan pada filosofi manajemen yang diilustrasikan dengan pernyataan: 'Saya

mempekerjakan orang-orang baik, dan saya meninggalkan mereka sendiri untuk
melakukan' pekerjaan.' Di bawah kendali yang longgar, anggaran pada dasarnya
digunakan sebagai komunikasi dan alat perencanaan. Anggaran disiapkan setiap tahun,
ditinjau oleh senior manajemen, disesuaikan jika manajemen dianggap tepat dan disetujui.
Hasil aktual bulanan, atau triwulanan, dibandingkan dengan anggaran, dan perbedaan
dianalisis dan dijelaskan. Anggaran tidak dianggap sebagai komitmen manajemen,
namun. Sebaliknya, itu dianggap sebagai milik manajer estimasi terbaik dari profitabilitas
pada saat itu disiapkan. Selanjutnya, ketika kondisi berubah, ini dikomunikasikan kepada
senior manajemen dalam bentuk estimasi yang direvisi, yang dibandingkan dengan
anggaran asli dan perbedaan dijelaskan

Mendelegasikan peningkatan tanggung jawab dan wewenang ke tingkat yang lebih

rendah dalam organisasi disebut pemberdayaan. Masalah potensial yang terkait dengan
'kendali longgar' adalah bahwa hal itu dapat menyebabkan unit terdesentralisasi menjadi
'keluar dari kontrol' seperti yang mungkin terjadi di Enron. Menggambarkan sistem
pengendalian manajemen organisasi dalam istilah 'ketat' dan 'longgar' mungkin berguna
untuk menempatkannya di beberapa titik di sepanjang kontinum antara kontrol yang
sepenuhnya ketat dan kontrol yang sepenuhnya longgar, dan untuk memberikan deskripsi
ringkasan dari kedua jenis kontrol yang diterapkan, dan keketatan. Dalam istilah seperti
itu, sistem kontrol yang ketat memiliki dua manfaat penting: melalui sistem kontrol yang
longgar. Pertama, kontrol yang ketat cenderung mencegah manajer menjadi boros atau
tidak efisien.

Pertama, tindakan jangka pendek yang tidak dalam jangka panjang kepentingan
perusahaan dapat didorong. Semakin banyak tekanan yang diterapkan untuk memenuhi
tingkat keuntungan saat ini, semakin besar kemungkinan unit bisnis Jika, selain kontrol
yang ketat, manajer diberikan keleluasaan yang cukup besar, ada bahaya mendorong
tindakan jangka pendek yang tidak ekonomis.

Kedua, untuk mendapatkan keuntungan jangka pendek, manajer unit bisnis mungkin tidak
melakukan tindakan jangka panjang yang berguna, yang kadang-kadang disebut sebagai
 rabun perilaku. Ini mungkin juga mencerminkan keragu-raguan mereka untuk
mengusulkan yang berisiko investasi yang tidak mungkin menghasilkan arus kas masa
depan yang memadai untuk memenuhi target kinerja.

Ketiga, kontrol yang ketat dapat memotivasi manajer untuk terlibat dalam manipulasi data
untuk membuat kinerja terlihat lebih baik dari yang sebenarnya.

Pilihan kontrol ketat versus kontrol longgar, oleh karena itu, mempengaruhi baik pilihan
kontrol dan keseriusan yang mempengaruhi manajerial perilaku. Kontrol ketat adalah
mereka yang menekankan pra-set, sebagian besar keuangan, target kinerja. Kemampuan
untuk menerapkan kontrol ketat seperti itu, dan kesempatan bahwa mereka akan
menghasilkan pencapaian tujuan secara keseluruhan, tergantung pada campuran
pertimbangan seperti:

1. Manajer unit bisnis harus dapat melakukan aktivitas yang cukup jumlah
kebijaksanaan. Artinya harus ada konsistensi antara output yang harus disediakan oleh
manajer unit, dan kebebasan untuk membuat keputusan yang diperlukan.

2. Manajer unit harus dapat mempengaruhi kinerja variabel secukupnya. Ini berarti
bahwa variabel kinerja tersebut tidak boleh terlalu terdistorsi atau dipengaruhi oleh faktor
eksternal yang tidak dikendalikan oleh manajer unit.

3. Ketidakpastian relatif yang melekat dalam operasi tidak boleh sangat tinggi. Dengan
ketidakpastian, yang kami maksud adalah ketidakpastian dalam tindakan dari kedua
lembaga eksternal dan kekuatan internal. semakin besar ketidakpastian, semakin sulit
untuk menggunakan anggaran laba yang ketat atau target kinerja lainnya sebagai dasar
penilaian kinerja.

4. Rentang waktu dampak keputusan manajer harus sesuai dengan periode di mana
kinerja manajer dibandingkan dengan target periode. Ini tidak mungkin jika keputusan
yang dibuat oleh seorang manajer hari ini tidak tercermin dalam profitabilitas sampai
beberapa periode mendatang, atau, sebaliknya, jika profitabilitas saat ini mencerminkan
dampak dari keputusan yang dibuat dalam beberapa periode yang lalu.

D. Pengendalian

Di banyak organisasi, bagaimanapun, judul orang ini adalah chief financial officer (CFO)
dalam dewan perusahaan, tetapi fungsi pengontrol diambil pada tingkat yang lebih rendah
dalam perusahaan. Dalam unit yang lebih besar khususnya, berfungsinya sistem pengendalian
manajemen dianggap cukup penting untuk khusus ini pejabat.

Kontroler biasanya melakukan fungsi-fungsi berikut:

Merancang dan mengoperasikan sistem informasi dan kontrol. Menyiapkan laporan keuangan
dan laporan keuangan (termasuk pajak pengembalian) bagi pemegang saham dan pihak
eksternal lainnya. Mempersiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menafsirkan laporan ini
untuk manajer dan menganalisis proposal program dan anggaran dari berbagai segmen
perusahaan dan mengkonsolidasikannya menjadi keseluruhan anggaran tahunan.

Mengawasi audit internal dan prosedur pengendalian akuntansi untuk memastikan validitas
informasi, menetapkan perlindungan yang memadai terhadap pencurian dan penipuan dan
melakukan audit operasional. Mengembangkan personel dalam organisasi pengontrol dan
berpartisipasi dalam pendidikan personel manajemen dalam hal-hal yang berkaitan dengan
fungsi pengontrol.

 Kaitannya dengan organisasi lini

Fungsi pengawasan adalah fungsi staf. Meskipun pengontrolnya adalah biasanya

bertanggung jawab atas desain dan pengoperasian sistem yang mengumpulkan dan
melaporkan informasi, penggunaan informasi ini adalah tanggung jawab line pengelolaan.
Pengontrol mungkin bertanggung jawab untuk mengembangkan dan menganalisis
pengukuran pengendalian dan untuk merekomendasikan tindakan kepada manajemen.

Namun, sebagaimana dinyatakan, pengontrol tidak membuat atau memaksakan

manajemen keputusan. Tanggung jawab untuk benar-benar melaksanakan kontrol
berjalan dari CEO turun melalui organisasi lini.

Namun, pengontrol memang membuat beberapa keputusan – terutama yang menerapkan

kebijakan yang diputuskan oleh manajemen lini. Misalnya, anggota organisasi pengontrol
sering memutuskan kepatutan biaya terdaftar pada voucher perjalanan karena sebagian
besar manajer lini memilih untuk tidak mendapatkan terlibat dalam diskusi tentang biaya
makan atau mengapa pelancong merasakannya diperlukan untuk terbang kelas satu
daripada kelas ekonomi.

 Pengontrol unit bisnis

Pengendali unit bisnis mau tidak mau telah membagi loyalitas. Di tangan satunya, mereka
berutang kesetiaan kepada pengontrol perusahaan, yang mungkin bertanggung jawab atas
keseluruhan operasi sistem kontrol. Di sisi lain tangan, mereka juga berutang kesetiaan
kepada manajer unit mereka sendiri, untuk siapa mereka memberikan bantuan staf.
Loyalitas yang terbagi ini berasal dari dual tanggung jawab yang biasanya dimiliki oleh
pengontrol unit bisnis. Ini Pengendali berkontribusi pada pengendalian perusahaan
dengan melaporkan tentang aktivitas dan kinerja unit mereka ke manajemen tingkat yang
lebih tinggi, tetapi juga perlu untuk berkontribusi pada kinerja unit mereka dengan
mendukung strategi dan pengambilan keputusan operasional. Sementara tanggung jawab
ganda ini memiliki banyak keuntungan dalam hal jalur komunikasi yang pendek, dan
peningkatan keahlian dalam manajemen keuangan, ia datang dengan beberapa risiko.
Pada cara di mana posisi pengontrol ditentukan. Dalam beberapa perusahaan, pengontrol
unit bisnis melapor kepada manajer unit bisnis, dan memiliki apa yang disebut hubungan
garis putus-putus dengan perusahaan pengontrol. Manajer umum unit bisnis adalah
langsung pengontrol bos, dan memiliki otoritas tertinggi dalam perekrutan, pelatihan,
transfer, kompensasi, promosi, dan pemecatan pengawas di dalam unit bisnis tersebut.
Keputusan ini jarang dibuat, namun, tanpa masukan dari perusahaan pengontrol.

Di perusahaan lain, pengontrol unit bisnis melapor langsung ke perusahaan pengontrol;

yaitu, pengontrol perusahaan adalah bos mereka, seperti yang ditunjukkan oleh a garis
padat pada bagan organisasi. ITT menggunakan pendekatan ini.

Ada masalah dengan masing-masing hubungan ini. Jika unit bisnis pengontrol bekerja
terutama untuk manajer unit bisnis, ada kemungkinan bahwa dia tidak akan memberikan
laporan yang sepenuhnya objektif tentang anggaran unit bisnis dan kinerja unit bisnis
kepada manajemen senior. Di sisi lain, jika pengontrol unit bisnis bekerja terutama untuk
pengontrol perusahaan, manajer unit bisnis dapat memperlakukannya sebagai 'mata-mata'
dari kantor depan', bukan sebagai pembantu terpercaya.

Terlepas dari hubungan pelaporan, diharapkan pengontrol tidak akan memaafkan atau
berpartisipasi dalam transmisi informasi yang menyesatkan atau dalam penyembunyian
informasi yang tidak menguntungkan. Etika keseluruhan tanggung jawab yang melekat
pada posisi tersebut tidak menyetujui praktik semacam itu.