1.

      Pengertian Desentralisasi

Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang beragam, dengan demikian, istilah ini memiliki
arti bagi orang yang berbeda. Definisi yang paling populer dari desentralisasi adalah definisi yang diberikan oleh H.A.
Simon :

Suatu organisasi administratif dalam adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi
dalam organisasi tersebut; tedesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada
tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.

Sementara dalam teori definisi diatas sangat jelas dalam praktik nya definisi ini sulit untuk diterapkankan hal ini
terutama disebabkan mengenai konsep keputusan yang dapat di indentifikasikan merupakan suatu konsep yang samar-
samar. Sebagai contoh mungkin adalah sulit untuk mengidentifikasikan tingkat hierarki khusus dimana keputusan
dibuat karena wewenang formal tidak sesuai dengan kenyataan siapa yang membuat keputusan. Derajat pentingnya
suatu keputusan juga tidak menjelaskan mengapa keputusan produksi dan penjualan cendrung didelegasikan
ketingkatan yang lebih rendah dalam organisasi dibandingkan dalam keputusan keuangan. Padahal adalah jelas bahwa
keputusan produksi dan penjualan adalah sama-sama penting dengan keputusan keuangan. Pada umumnya keputusan
strategis mencakup periode yang lebih panjang dan berulang, sementara keputusan operasi bersifat jangka pendek dan
berulang. Dengan demikian keputusan mengenai penyusunan anggaran modal dianggap keputusan yang tidak
berulang, strategis, dan umumnya tersentralisasi. Keputusan mengenai produksi dan penjualan adalah berulang
dianggap operasi umumnya terdesentralisasi.

Karena hanya terdapat sedikit kesempatan mengenai arti dari istilah desentralisasi, mungkin adalah lebih berguna
untuk fokus pada apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi melalui desentralisasi. Yaitu masalah – masalah
tersebut yaitu, masalaht tersebut adalah mengenai perilaku apa yang diinginkan oleh organisasi dari para manajer nya.
Oleh karena itu, bab ini menggunakan suatu definisi keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu sistem yang
mendorong berbagai manajer dalam suatu hierarki berfikir dan bertindak secara independen sementara pada saat yang
sama merupakan bagian dari suatu tim filosofi manajemen yang mencoba untuk mendorong pemikiran dan tindakan
manajer yang independen tanpa mengorbankan kebutuhan organisaional. Dengan demikian, desentralisasi meruakan
penyeimbangan antara independensi dari manajer dengan kebutuhan sebagai pemain tim. Desentralisasi juga adalah
komitmen filosofis dari pihak organisasi.

2.      Lingkungan Sebagai Faktor Penentu Desentralisasi

Bagian ini membahas mengenai kondisi-kondisi pendahulu yang menciftakan kebutuhan akan jenis-jenis perilaku
manajerial yang dijelaskan oleh Vancil (1980). Hanya dengan memahami mengapa perilaku-perilaku semacam itu
dibutuhkan, adalah mungkin untuk memahami akan kebutuhan desentralisasi. Suatu pembahasan umum mengenai
alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi mencakuo hal-hal sebagai berikut :

1. Desentaralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusan-keputusan strategis jangka panjang
dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan operasi. Hal ini berarti penggunaan yang lebih baik atas aktu
manajerial yang sangat berharga.
 2. Desentralisasi memungkin organisasi untuk memberikan respon secara cepat dan efektif terhadap masalah (manajer
lokal) memiliki informasi yang paling baik dan oleh sebab itu, dapat memberikan respon yang lebih baik pada
kebutuhan-kebutuhan lokal.

3. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu  menangani semua informasi yang rumit yang diperlukan untuk membuat
keputusan yang optimal. Keputusan-keputusan yang tersentralisasi mungkin lebih inferior dibandingkan dengan
keputusan-keputusan yang dibuat secara lokal dalam suatu sistem yang terdesentralisasi.

4. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak masa depan.

5. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan suatu alat motivasional yang
kuat bagi para manajer.

Sementara kebanyakan dari pernyataan diatas pada  dasarnya  adalah benar, pernyataan-pernyataan tersebut lebih
merupakan konsekuensi dan bukan pendahulu dari desentralisasi.

Landasan teoritis dan empiris yang paling konprehensif untuk memahami desentralisasi diberikan oleh Chandler
dalam dua karya besar. Pertama, Strategy and Structure (1962), menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan
merupakan tanggapan suatu strateginya. Sementara strategi bergantung pada dua elemen kunci – lingkungan pasar dan
teknologi. Karya yang kedua, The Visible Hand (1977), menyediakan suatu survei historis yang mendukung dalil
diatas. Dalam studi ini, Chandler mengaitkan pengembangan dari perusahaan divisional yang terdesentralisasi dengan
perubahan dalam lingkungan dan perubahan dalam teknologi.

Pada umumnya, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam lingkungan tugas, semakin besar kebutuhan
suatu organisasi untuk mengembangkan kapabilitas pemrosesan informasi khusus, mengembangkan kemampuan
untuk memberi respon dengan cepat, mendorong perilaku yang mau mengambil resiko dan inovatif  dari pihak
anggota-anggotanya. Metode untuk mencapai tujuan ini harus konsisten dengan nilai-nilai dari   komunitas yang lebih
besar sehingga tersebut tidak membahayakan legitimasinya. Ditinjau dari perspektif ini, sekarang adalah mungkin
untuk melihat bahwa desentralisasi memungkinkan organisasi yang dihadapkan pada konflik dan perubahan yang
lebih besar untuk mengembangkan informasi khusus, merespon dengan cepat, dan mendorong pengambilan resiko dan
inovasi. Demikian pula sebagaimana ditunjukkan oleh J. W. Meyer dan B. Rowan (1977), desentralisasi dalam
masyarakat barat memiliki fungsi simbolis karena desentralisasi sesuai dengan nilai-nilai dari komunitas yang lebih
besar.

3.      Memilih suatu Struktur

Untuk menerapkan desentralisasi, suatu organisasi harus memilih struktur yang sesuai, mengembangkan anggaran
dasar, dan mengukur kinerja dari subunit-subunit yang terdesentralisasi. Tidak ada satu pun truktur yang paling sesuai
untuk desentralisasi. Untuk memilih struktur dari sekian banyak struktur yang dapat meningkatkan desentralisasi
adalah ;

1.      Pembagian Tugas/Keputusan

Jenis fungsional-divisional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara berbeda  untuk membagi tugas/keputusan
dalam suatu organisasi. Struktur fungsional membagi suatu organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi utama seperti 
produksi, pemasaran, keuangan, dan seterusnya. Struktur tersebut adalah sesuai untuk mengeksploitasi skala ekonomi
karena orang-orang berspesialisasi dalam fungsi tertentu. Struktur semacam itu terutama sesuai untuk organisasi yang
memerlukan pengembangan keahlian yang mendalam disuatu bidang teknis dan atau memiliki produk yang sedikit
dan serupa. Produsen komputer dan perusahaan penerbangan adalah contoh-contoh yang baik dari perusahaan besar
yang diatur secara fungsional.
 Struktur divisional biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini produk. Hal ini terutama sesuai untuk
perusahaan dengan banyak produk atau perusahaan yang sangat terdiversifikasi.

Komplikasi tambahan dapat membagi tugas/keputusan pada kebanyakan organisasi besar adalah penyebaran geografis
dari unit-unit nya. Geografi menambah masalah koordinasi, terutama kerika unit-unit tersebut melewati batas-batas
negara. Perusahaan sekarang harus diatur berdasarkan wilayah, dimana setiap wilayah memiliki organisasi fungsional
atau produk yang lebih lannjut. Suatu masalah yang sulit timbul ketika hanya ada beberapa produk saja dari dari
banyak produk perusahaan tersebut yang dijual diberbagai wilayah.

2.      Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya

Langakah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu sistem yang sesuai untuk akuntabilitas
sumber daya pada berbagai subunit fungsional, produk,wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber daya
mengikuti logika dari distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis
akuntansi sumber daya yang dikenal dalam literatur yang terdiri atas ; pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan
pusat investasi.

Karena hubungan antara aktivitas/keputusan dan sumber daya yang digunakan maka organisasi fungsional terutama  
menggunakan pusat pendapatan dan biaya. Demikian pula, karena divisi pada umumnya menggabungkan pemasaran
dan produksi dibawah seorang manajer, maka divisi-divisi tersebut diatur sebagai pusat laba atau investasi. pusat laba
atau investasi adalah unit ekonomi dasar dalam bisnis manapun dan manajemen oleh karena itu berkepentingan untuk
menilai kelangungan  hidup ekonomisnya. Dengan demikian, sumber daya yang diidentifikasikan dengan suatu unit
yang tidak berkaitan dengan kemampuan seorang manajer untuk membuat keputusan tentang sumber daya tersebut.

4.      Pengembangan Anggaran Dasar

1. Pendelegasian Aktivitas

Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang sebaiknya didelegasikan kepada subunit dan
aktivitas yang sebaiknya dikendalikan secara sentral. Dalam teori, sistem yang terdesentralisasi penuh akan
mendelegasikan seluruh aktivitas yang dapat dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak ada sama
sekali peran dari manajemen sentral. Teori dari produsen atomistis dalam ekonomi pasar dengan persaingan sempurna
mendekati model ini. Jika pasar semacam itu ada dalam praktiknya, yang jarang sekali terjadi, maka peran dari
otoritas pusat akan menjadi sekadar peran dari seorang wasit atau sebuah payung. Kenanyakan bisnis tidak bisa
mendekati tingkat desentralisasi semacam ini. Hal itu disebabkan karena manajemen pusat dari aktivitas tertentu
biasanya lebih efisien dibandingkan palaksanakan secara terpisah oleh subunit. Misalnya saja, layanan hukum akan
lebih ekonomis jika dilaksanakan secara sentral dan bukan oleh subunit bisnis yang terpisah.

2.  Menetapkan Norma-norma Keperilakuan

Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-norma keperilakuan yang diharapkan
oleh kantor pusat dari para manajer subunit dalam melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Sebagai contoh, sementara
unit-unit mungkin bebas untuk membuat keputusan-keputusan mengenai produk, kantor pusat mungkin
mengharapkan agar keputusan semacam itu didasarkan pada pertimbangan terhadap profitabilitas jangka panjang.
Tersedia beberapa opsi untuk mengomunikasikan norma-norma keperilakuan yang diinginkan. Norma-norma
keperilakuan  yang paling penting adalah: sosialisasi, spesialisasi,standardisasi, dan formalisasi. Semua metode ini
menyediakan suatu cara dengan mana kantor pusat dapat mengomunikasikan keinginan atau situasi strukturnya
sehingga keputusan dan tindakan yang diambil oleh subunit sesuai dengan norma-norma perilaku yang dapat diterima.

3.  Klarifikasi Hubungan Antar unit

 Anggaran dasar yang baik juga memeberikan peraturan-peraturan dasar untuk mengelola pertukaran antar unit.
Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit saling bergantung satu sama lain untuk input atau output. Tingkat
ketergantungan bervariasi dari tinggi dalam perusahaan yang terintegrasi secara vertikal sampai rendah dalam
konglomerasi yang terdiversifikasi. Beberapa dari saling ketergantungan tersebut ada dikebanyakan organisasi. Hal ini
menciptakan kebutuhan untuk mengelola hubungan antarunit tersebut dengan cara dimana baik unit individual
maupun organisasi dapat mencapai tujuannya. Desentralisasi menigkatkan bahaya di mana subunithanya
memaksimalkan tujuannya sendiri dengan mengorbankan organisasi dengan cara memungkinkan manajer subunit
untuk bertindak secara independen.

4.  Pendekatan Kompetitif versus Kolaborasi

Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk melakukan suboptimasi ini. Anggaran
dasar tersebut dapat menggunakan dua pendekatan ekstrem untuk melakukannya. Pertama, pendekatan kompetitif, 
mengandalkan pada mekanisme pasar dan mensubstitusikan pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal.
Persaingan antar-subunit didukung dan harga transfer internal menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem
harga eksternal. Pendekatan lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif, meneakankan pada keanggotaan
organisasioanaldan mendorong individu untuk bekerja pada satu tim dengan menggunakan aturan, penghargaan, dan
nilai yang sesuai. Pada praktiknya, tidaklah mungkin bagi kebanyakan organisai untuk menggunakan salah satu dari
kedua metode tersebut dalam bentuk murninya. Dengan demikian, pilihan meraka adalah untuk mengombinasikan
fitur yang sesuai dari kedua pendekatan tersebut.

5. Faktor-faktor yang Memperngaruhi Pilihan

Suatu pendekatan pragmatis untuk mengembangkan anggaran dasar yang terdesentralisasi mencoba untuk
menggabungkan kedua pendekatan ini. Tugasnya adalah menempatakan organisasi pada suatu kontinum yang ujung-
ujungnya adalah kompetisi dan kolaborasi. Ada empat faktor penting yang sebaiknya dipertimbangkan oleh suatu
organisasi dalam memutuskan ujung yang mana yang akan dipilih pada kontinum kompetisi-kolaborasi tersebut :

1.      Tersedianya pasar tradisional

Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika ada pasar eksternal untuk produk atau jasa yang
diperdagangkan secara interal.

2.      Saling ketergantungan yang strategis

Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi organisasi. Bahkan ketika
produk-produknya secara teknis independen, strategi suatu organisasi dapat membuat produk-produk tersebut menjadi
saling bergantung.

3.      Ketidaklengkapan harga

Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk mengatur pengaturan.selama harga
menyakup semua variabel keputusan yang relevan, pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer
internal jarang mencakup semua pariabel keputusan yang relevan dalam suatu pertukaran. Hal terutama yang sangat
penting ialah perbedaan kualitas, ketidakpastian dan faktor-faktor eksternal.

        Ketika terdapat perbedaan kualitas antara produk adalah sulit untuk membandingkan harga dari pemasok internal
dengan pasar eksternal yang menjadi referensi. Harga lagi-lagi gagal untuk mencerminkan dimensi penuh dari
pertukaran karna pihak lain harus membayar sebagian dari biaya tersebut. Sebagai contoh, dalam suatu proses
multitahap yang terintegrasi, seperti pembuatan karton, kegagalan dari dua unit pada tahap selanjutnya dari proses
 tersebut dapat merugikan pabrik kertas (tahap 1) dibandingkan dengan unit-unit berikutnya. Ketidaklengkapan dari
suatu sinyal berarti bahwa kompetisi antar unit harus ditengahi dan dilengkapi dengan mekanisme kolaboratif yang
dapat mengakui semua pariabel penting dalam pertukaran internal.

Tersedia opsi untuk keluar. Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan kompetitif  adalah tersedia opsi
untuk keluar. Opsi untuk keluar memungkinkan seorang produsen internal yang tidak efisien diberikan sanksi dengan
cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli secara internal. Namun disiplin pasar tidak selalu menghentikan
atau menangkap inefisiensi internal tersebut. Sebagaimana dikemukakan oleh A.O. Hirschman, opsi untuk keluar
dapat meningkatkan inefisiensi dengan cara memungkinkan pembeli yang sadar akan kualitas untuk berpindah,
sehingga dalam jangka pendek memudahkan seorang produsen yang tidak efisien untuk fokus pada pembeli yang
tidak melakukan membeda-bedakan. Dalam situasi semacam ini, pendekatan kompetitif harus diperketat untuk
memaksa baik pihak pembeli maupun penjual untuk meningkatkan kualitas internal.

Sebagai ringkasan, anggaran dasar memutuskan apakah subunit-subunit dalam suatu perusahaan akan terutama
bersifat kompetitif atau kolaboratif satu sama lain. Faktor-faktor yang menentukan keseimbangan relatif diantara  
kedua ekstrem tersebut dalah sampai sejauh mana pasar ekternal tersedia independensi atau saling ketergantungan
strategis antar unit yang diinginkan, harga mencakup seluruh perbedaan dalam kualitas, ketidakpastian pasokan, dan
faktor-faktor ekternal ; dan opsi keluar dapat diambil untuk menangkap kemunduran.

6.   Desentralisai dan penentuan harga transper

Mekanisme utama yang digunakan oleh organisasi untuk mengatur pertukaran antar subnit adalah mekanisme
penentuaan harga transfer (transfer pricing). Sistem penentuan harga transfer dapat digunakan  sebagai suatu alat
untuk memaksakan prilaku yang diinginkan oleh anggaran dasar.

7.  Jenis-jenis harga transfer

Organisasi biasanya menggunakan lima jenis harga transfer. Kelima jenis harga transfer tersebut adalah :

1.      Harga pasar

Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk tersebut. Harga pasar mendorong
prilaku yang kompetitif antar sub unit dan dapat menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karna harga pasar
memberikan kebebasan baik kepada divisi pembeli maupun divisi pembeli untuk melakukan transaksi secara
eksternal.

2.      Harga biaya plus

Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya pariabel plus marjin laba. Kedua aturan ini dapat mendorong para
pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya pada divisi
pembeli.

3.      Biaya variabel

Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karna biaya tersebut mendekati biaya  produksi marginal dalam
jangka pendek. Tetapi, biaya variabel secara motivasional adalah tidak mendukung unit penjualan karna biaya tersebut
tidak memungkinkan unit penjual untuk menujunjukan laba

4.      Harga yang dinegosiasikan

 Harga yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi dengan mengorbankan produktifitas karna
negosiator yang paling baik dapat mengenakan harga yang lebih tinggi.

5.      Harga yang diputuskan atau diperintahkan.

Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak mencapai kesepakatan mengenai harga
transfer yang memuaskan kedua belah piha. Jika suatu divisi menolak akan melakukan transaksi dengan divisi
lainnya.

Dalam kasus semacam ini, merupakan praktek umum dalam manajemenpuncak untuk menentukan suatu solusi yang
tepat guna menyelesakan perselisihan ini. Ketika hal ini dilakukan, para maneger yang terlibat tidak lagi mempunyai
tanggung jawab penuh atas aktivitas dari visi mereka. Hal ini menimbulkan masalah-masalah keperilakuan lansung
dalam hal semangan dan motivasi.

8.  Harga transfer dan anggaran dasar desentralisasi

Bagian ini menyatakan bahwa elemen utama dari desentralisasi adalah kebutuhan untuk mengembangkan anggaran
dasar yang sesuai. Anggaran dasar yang semacam itu harus memutuskan aktivitas dan keputusan manakah yang akan
dibuat oleh kantor pusat dan manakah yang akan didelegasikan kepadaunit-unit individual.

Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja

Atribut-atribut dari ukuran-ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah pada keselarasan tujuan adalah :

a)      Kontrolabilitas

Dianggap dinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan aspek-aspek kinerja yang tidak dapat dikendalikan oleh
seorang manajer dari pengukuran.

b)      Kelengkapan

Mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat mencakup semua dimensi kinerja yang relevan.

c)      Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial

Dirancang untuk membedakan daya tarik ekonomi dari suatu aktivitas denga cara aktivitas tersebut dikelola.

Daftar Pustaka
Arfan Ikhsan dan Muhammad Ishak.2005.”Akuntansi Keperilakuan”.Jakarta:Salemba
Empat.