SISTEM PENGENDALIAN

MANAJEMEN
DESENTRALISASI,
PENGENDALIAN DAN
INSENTIF

Oleh:
Kelompok 6
Rizka Jumiati Mutakhara – 02320180044
Nurul Risqiani - 02320140504

1
 PEMBAHASAN
1. Jelaskan pentingnya desentralisasi untuk organisasi dan trade-off yang
terlibat dalam hal biaya dan manfaat organisasi. 
2. Jelaskan mengapa kebutuhan organisasi untuk pengendalian
manajemen berasal dari desentralisasi. 
3. Jelaskan hubungan antara arsitektur organisasi dan pengendalian
manajemen.
4. Jelaskan perbedaan antara sistem kendali manajemen formal dan
bentuk kendali manajemen informal.
5. Jelaskan peran pengontrol dalam mengoperasikan dan memelihara
sistem pengendalian manajemen dalam organisasi yang terdesentralisasi.
6. Kasus yang berkaitan dengan Desentralisasi Pengendalian dan Insentif
 1. Jelaskan pentingnya desentralisasi untuk organisasi dan
trade-off yang terlibat dalam hal biaya dan manfaat
organisasi. 

'Desentralisasi' sangat penting untuk setiap teori dan praktik

manajemen. Desentralisasi dapat didefinisikan dalam berbagai
cara, tetapi definisi paling mendasar dari desentralisasi
termasuk tiga elemen penting:
Penimpaan otoritas pengambilan keputusan untuk menurunkan
tingkat dalam organisasi;
penyediaan sumber daya material dan formal yang memadai
untuk melaksanakan kewenangan tersebut, dan;penugasan
akuntabilitas dan tanggung jawab atas kualitas pengambilan
keputusan.
Delegasi otoritas pengambilan keputusan untuk tingkat yang lebih rendah dalam organisasi
datang dengan beberapa keuntungan yang jelas. Keuntungan ini umumnya berasal dari fakta
bahwa ketika organisasi tumbuh, desentralisasi mengurangi kompleksitas manajemen dan
membantu organisasi mendapat untung dari ekonomi skala dan spesialisasi.
Keuntungan umum termasuk:
1) Desentralisasi meningkatkan kualitas pengambilan keputusan di tingkat manajemen senior
(lebih tinggi). Karena desentralisasi mengurangi rentang kontrol manajemen senior, mereka
dapat mengalihkan perhatian mereka dari masalah operasional sehari-hari ke masalah taktis
dan strategis jangka panjang.
2) Desentralisasi meningkatkan kualitas pengambilan keputusan di tingkat manajemen junior
(bawah). Desentralisasi memberdayakan manajer tingkat bawah untuk membuat keputusan
yang terinformasi dengan baik dengan cepat, yang menghemat kebutuhan mereka untuk
mendapatkan otoritas untuk masalah operasional di tingkat manajemen yang lebih tinggi.
3) Desentralisasi memfasilitasi peningkatan skala dan spesialisasi. Unit terdesentralisasi dapat
didedikasikan untuk produksi barang dan jasa tertentu, yang dapat meningkatkan
pengetahuan dan inovasi lokal mereka, dan mengarah pada penggunaan sumber daya
produksi yang optimal.
Namun, desentralisasi juga membawa beberapa tantangan bagi organisasi.
Dalam organisasi, menyediakan manajer tingkat bawah dengan otoritas
pengambilan keputusan menciptakan kebutuhan untuk kontrol manajemen. ada
tiga alasan utama mengapa organisasi terdesentralisasi memerlukan sistem kontrol
manajemen yang sesuai.
 1. Manajer terdesentralisasi tidak secara otomatis memahami tujuan dan strategi
yang dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi, atau bagaimana mereka
dapat berkontribusi pada tujuan dan strategi ini.
2. Manajer terdesentralisasi tidak secara otomatis setuju dengan tujuan dan strategi
organisasi yang dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi.
3. Manajer terdesentralisasi tidak secara otomatis memiliki sumber daya yang
diperlukan untuk bertindak dengan tujuan dan strategi organisasi yang
dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi.
 2. Jelaskan mengapa kebutuhan organisasi untuk pengendalian
manajemen berasal dari desentralisasi. 

Desentralisasi membawa beberapa tantangan bagi organisasi. Dalam sketsa dunia nyata
pada awal bab ini, Anda membaca bagaimana para peneliti akademik memandang
desentralisasi sebagai menciptakan 'agensi' di mana Anda mengandalkan untuk melakukan
demi kepentingan terbaik Anda. Dalam organisasi, menyediakan manajer tingkat bawah
dengan otoritas pengambilan keputusan menciptakan kebutuhan untuk kontrol
manajemen.
Ada tiga alasan utama mengapa organisasi terdesentralisasi memerlukan sistem
kontrol manajemen yang sesuai.
1. Manajer terdesentralisasi tidak secara otomatis memahami tujuan dan strategi yang
dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi, atau bagaimana mereka dapat
berkontribusi pada tujuan dan strategi ini.
2. Manajer terdesentralisasi tidak secara otomatis setuju dengan tujuan dan strategi
organisasi yang dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi.
3. Manajer terdesentralisasi tidak secara otomatis memiliki sumber daya yang diperlukan
untuk bertindak dengan tujuan dan strategi organisasi yang dikembangkan oleh manajer
tingkat yang lebih tinggi.
 3. Jelaskan hubungan antara arsitektur organisasi dan
pengendalian manajemen.

Salah satu cara penting untuk mengontrol perilaku peserta organisasi adalah
dengan memilih dan mengoperasikan struktur organisasi yang sesuai dengan
tujuan organisasi. Biasanya, strategi perusahaan memiliki pengaruh besar
pada strukturnya. Jenis struktur, pada gilirannya, mempengaruhi desain sistem
perencanaan dan kontrol organisasi dan aturan yang diterapkannya. Meskipun
organisasi datang dalam segala ukuran dan bentuk, strukturnya dapat
dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum:
• Struktur fungsional di mana setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi
tertentu seperti produksi atau pemasaran.
• Struktur unit bisnis di mana manajer unit bisnis bertanggung jawab atas
sebagian besar kegiatan unit tertentu mereka, dan unit bisnis berfungsi
sebagai bagian semi-independen dari perusahaan.
• Struktur matriks di mana unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda.
Struktur matriks, oleh karena itu, dapat dilihat sebagai campuran antara
struktur fungsional dan bisnis.
Alasan untuk bentuk fungsional organisasi melibatkan gagasan seorang manajer
yang membawa pengetahuan khusus untuk menanggung keputusan yang terkait
dengan fungsi tertentu, berbeda dengan manajer tujuan umum yang tidak memiliki
pengetahuan khusus itu. Manajer pemasaran yang terampil dan manajer produksi
yang terampil cenderung membuat keputusan yang lebih baik di bidangnya masing-
masing daripada manajer yang bertanggung jawab atas kedua fungsi tersebut.
Selain itu, spesialis terampil harus dapat mengawasi pekerja dalam fungsi yang sama
lebih baik daripada generalis, sama seperti manajer tingkat tinggi yang terampil
harus dapat memberikan pengawasan yang lebih baik dari manajer tingkat bawah
dalam fungsi yang sama atau serupa. Dengan demikian, keuntungan penting dari
struktur fungsional adalah efisiensi. Ada beberapa kelemahan pada struktur
fungsional. Pertama, dalam organisasi fungsional tidak ada cara yang tidak
ambigu untuk menentukan efektivitas manajer fungsional terpisah (misalnya
manajer pemasaran dan produksi) karena setiap fungsi berkontribusi bersama
untuk output akhir organisasi. Kedua, jika organisasi terdiri dari manajer dalam
satu fungsi yang melaporkan kepada manajer tingkat yang lebih tinggi dalam
fungsi yang sama, yang, pada gilirannya, melaporkan kepada manajer tingkat
yang masih lebih tinggi dalam fungsi itu, maka perselisihan antara manajer dari
fungsi yang berbeda hanya dapat diselesaikan di bagian atas, meskipun
mungkin berasal dari tingkat organisasi yang jauh lebih rendah.
 4. Jelaskan perbedaan antara sistem kendali manajemen formal
dan bentuk kendali manajemen informal.

Sistem pengendalian manajemen mencakup sistem kendali formal dan sistem

kendali informal. Sistem pengendalian formal mensyaratkan bahwa organisasi
harus memiliki aturan, prosedur, pedoman, rencana yang jelas yang berkaitan
dengan aspek manajerial yang berbeda. Hal-hal tersebut diperlukan untuk
membimbing, mengarahkan, memotivasi para manajer dan karyawan lainnya serta
mengkoordinasikan perilaku mereka untuk mencapai tujuan organisasi.
Dalam sebuah organisasi, banyak sistem pengendalian formal yang mungkin
ada seperti sistem akuntansi biaya, sistem akuntansi manajemen, sistem teknik
produksi, sistem sumber daya manusia, sistem pemeliharaan kualitas, dll. Sistem
kontrol manajemen informal selalu tidak tertulis dan implisit. Namun, mereka
berkontribusi besar dalam implementasi tujuan dan strategi bisnis dan membantu
organisasi untuk mencapai motivasi dan kesesuaian tujuan tingkat tinggi. Contoh
sistem pengendalian manajemen informal adalah norma tidak tertulis tentang
perilaku baik manajer dan karyawan, loyalitas, nilai bersama, budaya dan etika
organisasi, komitmen timbal balik antara manajer dan karyawan.
 Tujuan utama dari pengendalian manajemen adalah untuk mendorong
kesesuaian tujuan, yang berarti bahwa ketika orang bekerja untuk mencapai
tujuan mereka sendiri, mereka juga bekerja untuk mencapai tujuan
perusahaan. Orang harus memiliki insentif untuk bekerja menuju tujuan
perusahaan. Untuk mencapai tujuan tersebut, manajer harus menetapkan
tanggung jawab dan mengembangkan kriteria evaluasi kinerja yang
memotivasi karyawan untuk bekerja menuju tujuan perusahaan.
Sistem pengendalian manajemen paling efektif ketika menetapkan
kriteria evaluasi yang mendorong perilaku yang sejalan dengan tujuan dan
diimplementasikan melalui sistem akuntansi pertanggungjawaban yang
dipercaya oleh karyawan untuk melaporkan kinerja mereka
5. Jelaskan peran pengontrol dalam mengoperasikan dan
memelihara sistem pengendalian manajemen dalam organisasi
yang terdesentralisasi.

Terdapat 2 peran pengontrol dalam megoperasikan dan memelihara sistem

pengendalian manajemen dalam organisasi yang terdesentralisasi, yaitu
diantaranya :
1. Kontrol Ketat (tight control) dan Kontrol Longgar (loose control)
Kontrol ketat didasarkan pada manajemen filosofi bahwa manajer bahawan
bekerja paling efektif saat mereka diperlukan bekerja untuk memenuhi tujuan
jangka pendek tertentu, biasanya tujuan untuk satu tahun, dan manajemen
senior dapat membantu bawahan dalam menyelesaikan banyak hal masalah
sehari-hari. Dengan kata lain, bawahan membuat keputusan sehari-hari yang
lebih baik jika manajemen senior berpartisipasi dalam proses pengambilan
keputusan. Di bawah kontrol ketat, tujuan laba manajer unit bisnis dianggap
sebagai perusahaan komitmen yang diukur sejauh mana akan dievaluasi.
Kontrol longgar didasarkan pada filosofi manajemen yang diilustrasikan dengan
mengatakan “saya mempekerjakan orang baik-baik dan saya membiarkan
mereka melakukan pekerjaannya sendiri’. Di bawah kontrol longgar, anggaran
pada dasarnya digunakan sebagai komunikasi dan alat perencanaan.
2. Peran Pengendalian dalam Mengoperasikan dan Memelihara Sistem Pengendalian
Manajemen dalam Organisasi yang Terdesentralisasi
Orang bertanggung jawab untuk merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian
manajemen sebagai pengontrol. Dalam berbagai organisasi, gelar orang ini adalah
Kepala Keuangan Chief Financial Officer (CFO) di dalam dewan perusahaan, tetapi
fungsi kontrol diambil pada tingkat yang lebih rendah di perusahaan. Di dalam unit
yang lebih besar khususnya, berfungsi dengan baik sistem pengedalian manajemen
dianggap cukup penting untuk pejabat khusus.
Pengontrol biasanya melakukan fungsi berikut:
• Merancang dan mengoperasikan sistem informasi dan kontrol.
• Mempersiapkan laporan keuangan dan laporan keuangan (termasuk pajak
pengambilan) untuk pemegang saham dan pihak eksternal lainnya.
• Mempersiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menafsirkan laporan ini untuk
manajer dan menganalisis proposal program dan anggaran dari berbagai segmen
perusahaan dan mengkosolidasikannya menjadi sebuah keseluruhan anggaran
tahunan.
• Mengawasi audit internal dan prosedur pengendalian akuntansi untuk memastikan
validitas informasi, membangun perlindungan yang memadai terhadap pencurian
dan penipuan dan melakukan audit operasional.
• Mengembangkan personel dalam pengontrol organisasi dan berpartisipasi dalam
pendidikan personel manajemen dalam hal-hal yang berkaitan dengan fungsi
pengontrol.
a. Kaitannya dengan Organisasi Lini
Fungsi pengendalian adalah fungsi staff. Meskipun pengontrolnya bisa bertanggung jawab
atas desain dan pengoperasian sistem yang dikumpulkan dan melaporkan informasi,
pengguna informasi ini adalah tanggung jawab manajemen lini. Pengontrol mungkin
bertanggung jawab untuk mengembangkan dan menganalisis pengkuran kontrol dan untuk
merekomendasikan tindakan kepada pengelolaan. Tanggung jawab lain yang mungkin
termasuk pemantauan kepatuhan terhadap batasan pengeluaran yang ditetapkan kepala
eksekutif, mengendalikan intergritas sistem akuntan dan pengamanan aset perusahaan dari
pencuri dan penipuan.
Namun, seperti yang dinyatakan, pengontrol tidak membuat atau menjalankan keputusan
manajemen. Tanggung jawab untuk benar-benar menjalankan kontrol dimulai dari CEO
melalui organisasi ini.
Pengontrol memang membuat beberapa keputusan, namun terutama keputusan itu
menerapkan kebijakan yang diputuskan oleh manajemen lini. Misalnya, anggota
pengendalian organisasi sering kali memutuskan kepatutan biaya yang tercantum pada
vocher perjalanan karena sebagian besar manajer lini lebih suka tidak melakukannya untuk
terlibat diskusi tentang biaya makan atau alasan pelancong merasa perlu untuk terbang
dengan kelas satu daripada kelas ekonomi.
b. Pengendalian Unit Bisnis
Pengendalian unit bisnis telah membagi loyalitas. Di tangan satunya, mereka
berhutang kesetiaan kepada pengendali perusahaan, yang mungkin bertanggung
jawab atas keseluruhan pengoperasian sistem kendali. Disisi lain, mereka jga
berhutang kesestiaan kepada manajer unit mereka sendiri, untuk kepada siapa
mereka memberikan bantuan staff. Loyalitas yang terbagi ini berasal dari
tanggung jawab ganda yang biasanya dimiliki oleh pengontrol unit bisnis.
Pengendalian ini berkontribusi pada pengendalian perusahaan dengan
melaporkan tentang aktivitas dan kinerja unit mereka ke manajemen tingkat
yang lebih tinggi, tetapi juga perlu berkontribusi pada kinerja unit mereka
dengan mendukung strategi manajer dan pengambilan keputusan operasional.
 6. Kasus yang
berkaitan dengan
Desentralisasi
Pengendalian dan
Insentif

15
 KASUS 5.1
MASALAH PENGENDALIAN
MANAJEMEN
A. Masalah agensi
Silakan baca kembali sketsa Dunia Nyata: Desentralisasi di halaman 194 itu
berisi pembahasan tentang pandangan teori-agensi tentang organisasi
desentralisasi. Pertimbangkan perbedaan antara pekerjaan itu hubungan di dalam
organisasi dan hubungan antara penjual rumah dan agen real estat.
Pertanyaan:
1. Faktor apa dalam organisasi nyata yang berkontribusi pada asimetri
informasi? Faktor apa dalam organisasi nyata yang mengurangi masalah ini?
2. Apa bentuk kontrol lain yang dimiliki organisasi di atas dan di luar
mekanisme kontrol yang dimiliki penjual rumah untuk mengontrol perilaku
dari agen yang mereka pekerjakan?
3. Sejauh mana fakta yang biasanya ingin dimiliki oleh organisasi hubungan
jangka panjang dengan manajer dan karyawan mereka memperburuk atau
meringankan masalah keagenan?
B. Outsourcing
Tantangan pelanggan
KLM Royal Dutch Airlines adalah maskapai penerbangan internasional yang melakukan
pengangkutan hampir 22 juta penumpang dan 620.000 ton kargo lebih dari 250 tujuan di
seluruh dunia setiap tahun. KLM bergabung dengan Air France pada tahun 2004 untuk
membentuk grup maskapai penerbangan terbesar di dunia dengan beroperasi pendapatan.
Tujuan strategis KLM adalah pertumbuhan yang menguntungkan dan berkelanjutan dicapai
melalui pengembangan aktivitas intinya yang berkelanjutan di pasar yang paling menarik dan
pengurangan biaya yang berkelanjutan. Maka, di awal milenium, KLM mulai menempuh
kebijakan standarisasi dan outsourcing operasi otomasi kantornya organisasi. Dengan demikian,
KLM bertujuan untuk membuat desktop-nya lingkungan jauh lebih terstruktur dan efisien,
menghasilkan lebih rendah biaya dan lebih sedikit gangguan di tempat kerja.
Boet Kreiken, Chief Information Officer (CIO), KLM, menjelaskan, 'Mengalihdayakan operasi
manajemen TI kami sesuai dengan Strategi KLM yang hanya berfokus pada bisnis intinya.
Seperti yang dimiliki KLM sudah bekerja sama dengan Fujitsu selama sekitar 10 tahun di a
berbagai kegiatan berorientasi layanan merupakan perjanjian outsourcing awal antara Layanan
Informasi KLM - organisasi otomasi kami dan Fujitsu ditandatangani pada musim panas 2000.
"[…]
Pendekatan kita
Salah satu faktor kunci keberhasilan kemitraan dengan KLM ini adalah kemampuan
Fujitsu untuk secara fleksibel menanggapi kecepatan maskapai ini kebutuhan yang
berkembang. Dengan menerapkan pendekatan modular pada infrastruktur perkembangan
setiap pertumbuhan yang cepat (atau kontraksi) mudah dilakukan mengakomodasi, dan
penggunaan komponen yang telah diuji sebelumnya berarti baru instalasi selalu bekerja
pertama kali.
'Perubahan yang sedang berlangsung dalam undang-undang dan model komersial kami
berarti demikian KLM sering kali harus merespons dengan sangat cepat, "kata Han
Jansen. 'Kita harus bertindak cepat, karena bisnis kita bergantung padanya, dan kita
menuntutnya pemasok melakukan hal yang sama. Fujitsu sangat pandai melakukan hal
itu, karena ia memahami bagaimana kita beroperasi dan tekanan yang kita hadapi serta
keseluruhannya Pendekatan ini didasarkan pada fleksibilitas bawaan dan layanan konstan
perbaikan.'
Keahlian kami
Dengan pengalaman lebih dari 30 tahun dalam mendukung kebutuhan pelanggan, Fujitsu
memiliki rekam jejak yang terbukti dalam menyediakan sistem yang kompleks integrasi
dan layanan manajemen yang mengurangi biaya, meningkatkan produktivitas dan layanan
pelanggan serta memberikan keuntungan yang menarik investasi.
Boet Kreiken berkata, ‘Keputusan awal untuk melakukan outsourcing ke kantor kami
operasi otomasi untuk Fujitsu berasal dari keberhasilan kerjasama antara kedua
perusahaan di masa lalu. Siapapun bisa mengemudi menurunkan biaya, tetapi jika Anda
ingin menuai hasil yang lebih besar dalam jangka panjang hubungan maka cara Anda
bekerja sama sangat penting. Ada yang bagus kesesuaian budaya antara dua organisasi
kami dan itulah yang membuatnya Fujitsu spesial. Kami sekarang berharap untuk
memperkuat dan melanjutkan hubungan itu lebih jauh. "
Pertanyaan
1. Apa masalah kontrol yang dihadapi KLM?
2. Menurut Anda, mengapa KLM memutuskan sistem kontrol manajemen itu untuk
mengatasi masalah kontrol ini tidak akan mungkin hemat biaya?
3. Apa potensi ancaman terhadap hubungan outsourcing antara KLM dan Fujitsu?
Bagaimana hubungan ini berkembang selama beberapa tahun terakhir?
C. Unilever
Harap baca ulang contoh di halaman 203 yang berisi kutipan laporan oleh Accenture
dalam hubungannya dengan Unilever.
Pertanyaan:
1. Apa masalah kontrol yang dihadapi Unilever? Tambahan apa manfaat adalah
hubungan dengan Accenture yang kemungkinan besar menawarkan lebih dari
sekadar penyelesaian masalah kontrol Unilever?
2. Menurut Anda, mengapa Unilever memutuskan kontrol manajemen itu sistem
untuk memecahkan masalah pengendalian ini kemungkinan besar tidak akan
memerlukan biaya efektif?
3. Apa ancaman potensial terhadap hubungan outsourcing antara Unilever dan
Accenture? Bagaimana hubungan ini berkembang selama ini beberapa tahun?
 KASUS 5.2
SOUTHWEST AIRLINES
CORPORATION
1. Apakah strategi yang digunakan oleh Southwest? Apakah basis yang digunakan sebagai
landasan untuk membangun keunggulan kompetitifnya?

 Jawaban
Strategi yang digunakan Southwest adalah strategi unit bisnis. strategi unit bisnis berhubungan
dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing
industri yang telah dipilih yang dalam hal ini oleh Southwest. Dalam menciptakan strategi unit
bisnisnya, Southwest memiliki struktur biaya operasi paling rendah dalam industri perusahaan
penerbangan domestik dan secara konsisten menawarkan ongkos paling sederhana dan paling
rendah. Southwestjuga memiliki rekor pelayanan terbaik demi kenyamanan dan
kepuasan  pelanggan. Hal ini dibuktikan dengan didapatkannya pengakuan dari majalah
Fortune yang kosnisten mengakui Southwest sebagai salah satu dari 10 besar bisnis untuk
bekerja di AS dan salah satu perusahaan-perusahaan yang dikagumi di dunia serta
menurutAmerican Customer Satisfaction Index,Southwest merupakan berada di posisi pertama
diantara Perusahaan penerbangan untuk kepuasan pelayanan pelanggan dan penghargaan
lainnya. Southwest melakukan banyak efisiensi untuk menekan biaya operasional perusahaanya
namun tetap mengutamakan kualitas pelayanan, misalnya :
1. Southwest tidak memiliki tempat duduk yang telah dijatahkan, mambayar awaknya menurut
trayek, dan menggunakan bandara yang kurang padat.
2. Penggunaan reservasi online (46% dari total pendapatan penumpang dihasilkan dengan
reservasi online) dengan biaya per booking yang hanya $1 lebih rendah daripada menggunakan
agen perjalanan.
3. Pilot yang direkrut oleh Southwest adalah pilot dari sebuah penerbangan AS besar semata yang
tidak menjadi anggota serikat nasional tetapi dimasukkan secara independen dan mengizinkan
mereka mempunyai jam terbang jauh lebih banyak.
4. Para pekerja lain di Southwest juga dimasukkan sebagai anggota serikat secara nasional namun
kontrak mereka cukup leluasa untuk mengizinkan mereka keluar-masuk guna memberi bantuan
kepada bagian lain, tidak peduli tugas apa yang sedang menjadi tugas mereka.
5. Sebuah pesawat di Southwest dari mendarat hingga lepas landas hanya membutuhkan waktu 20
menit dengan petugas landasan empat plus dua orang pada pintu gerbang. Hal ini lebih sedikit
daripada maskapai penerbangan lainnya.

Basis yang digunakan sebagai landasan untuk membangun keunggulan kompetitifnya : Basis
yang digunakan adalah diferensiasi dimana perusahaan melakukan diferensiasi penawaran
produk yang dihasilkan oleh unit bisnis sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh
pelanggan sebagai sesuatu yang unik dan  basis biaya rendah dengan penekanan atau
peminimalisasian biaya. Basis menggunakan pendekatan short-haulatau trayek pendek
(waktu penerbangan rata-rata 55 menit) dan poin to point atau titik ke titik (misal Dallas ke
Houston dan LA ke Phenix). Basis ini digunakan Southwest untuk menetapkan bagaimana
sistem operasional, struktur biaya operasional, sumber daya manusia yang digunakan
untuk  pelayanan yang baik bagi pelanggan dan tentunya mendatangkan keuntungan
sebanyak-banyaknya bagi perusahaan.
2. Bagaimanakah sistem pengendalian Southwest membantu melaksanakan strategi perusahaan?
Jawaban
Southwest memiliki komitmen yang dalam pada filosofi mengutamakan karyawan “Bila mereka
gembira, puas, penuh dedikasi, dan energik, mereka akan sungguh memberi perhatian baik
kepada pelanggan. Jika pelanggan gembira, mereka akan datang kembali. Dan itu membuat
pemegang saham gembira.” Hal ini mendorong Southwest membayar tinggi karyawannya dan
merupakan bayaran yang tertinggi dalam industri jasa penerbangan dengan tingkat pergantian
(turn-over) karyawan yang rendah secara relatif pada industri penerbangan. Ini bararti bahwa
memanajemen karyawan sebagai kunci dari pengendalian perusahaan untuk membantu strategi
perusahaan yang diwujudakan dalam beberapa hal :
a. Adanya budaya kerja keras di Southwest, energi tinggi, rasa senang, otonomi lokal, dan
kreativitas mendapat dukungan melalui pelatihan pada University of People, dorongan dari
perlombaan dalam penerbangan (in-flight contest) dan pengakuan inisiatif pribadi.
b. Proses perekrutan karyawan yang cukup unik : rekan-rekan menyaring kandidat dan
melakukan wawancara, pilot menerima pilot, dan petugas gerbang menerima petugas
gerbang. Ini untuk lebih memahami apa yang dicari oleh perusahaan dalam kandidat.
Southwest melakukan perekrutan atas dasar sikap (attitude) selaras dengan kecerdasan.
c. Adanya bagi hasil kepada karyawan sekitar 10% saham perusahaan agar ada sense of
belonging atau rasa sama-sama ikut memiliki perusahaan untuk membentuk loyalitas
karyawan kepada perusahaan.
 KASUS 5.3
TATA KELOLA DAN PENGENDALIAN
AXA
1. Mengomentari upaya globalisasi AXA. Strategi apa yang dilakukan
perusahaan mengadopsi saat mengakuisisi perusahaan baru di luar negeri?
Perubahan apa yang dibawa AXA untuk membuatnya menjadi 'benar-benar
perusahaan multinasional? Jelaskan.
2. Mengomentari peran masing-masing dewan manajemen dan
dewan pengawas di AXA. Bagaimana perusahaan mendapatkan keuntungan dengan
memiliki
struktur tata kelola ganda? Apa, menurut Anda, kekurangannya
dari struktur pemerintahan ganda?
3. Periksa dan komentari secara kritis fungsi yang dikelola secara terpusat oleh AXA
dan fungsinya, yang didesentralisasikan oleh perusahaan. Apakah kamu mengira
AXA mampu mencapai keseimbangan yang dibutuhkan antara sentralisasi dan
desentralisasi operasinya? Jelaskan.