MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“DESENTRALISASI, PENGENDALIAN DAN INSENTIF”

DISUSUN OLEH :
NURUL RISQIANI (02320140504)
RIZKA JUMIATI MUTAKHARA (02320180044)

JURUSAN AKUNTANS
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUSLIM INDONESIA
2021
 Kata Pengantar

Puji syukur saya selaku penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan
rahmat dan hidayah-Nya sehingga saya dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul
Desain Sistem Pengendalian Manajemen ini tepat pada waktunya.

Adapun tujuan dari penulisan dari makalah ini adalah untuk memenuhi tugas dari Ibu Dr.
Assriani Junaid, SE.,M.SA.,Akt pada matakuliah Sistem Pengendalian Manajemen. Selain
itu, makalah ini juga bertujuan untuk menambah wawasan tentang Desain Sistem
Pengendalian Manajemen bagi para pembaca dan juga bagi penulis.

Saya mengucapkan terima kasih kepada Ibu Dr. Assriani Junaid, SE.,M.SA.,Akt selaku
dosen Sistem Pengendalian Manajemen yang telah memberikan tugas ini sehingga dapat
menambah pengetahuan dan wawasan sesuai dengan bidang studi yang saya tekuni.

Saya juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membagi sebagian
pengetahuannya sehingga saya dapat menyelesaikan makalah ini.

Saya menyadari, makalah yang saya tulis ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu,
kritik dan saran yang membangun akan saya nantikan demi kesempurnaan makalah ini.

Biak, 26 Maret 2021

PENYUSUN
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ...................................................................................................

DAFTAR ISI ..................................................................................................................

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang ...................................................................................................

B. Rumusan Masalah ..............................................................................................
C. Tujuan Masalah ..................................................................................................

BAB II PEMBAHASAN

1. Jelaskan pentingnya desentralisasi untuk organisasi dan trade-off yang terlibat

dalam hal biaya dan manfaat organisasi.

2. Jelaskan mengapa kebutuhan organisasi untuk pengendalian manajemen berasal

dari desentralisasi.

3. Jelaskan hubungan antara arsitektur organisasi dan pengendalian manajemen.

4. Jelaskan perbedaan antara sistem kendali manajemen formal dan bentuk kendali
manajemen informal.

5. Jelaskan peran pengontrol dalam mengoperasikan dan memelihara sistem

pengendalian manajemen dalam organisasi yang terdesentralisasi.

6. Kasus yang berkaitan dengan Desentralisasi Pengendalian dan Insentif

BAB III PENUTUP

A. Kesimpulan ........................................................................................................

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................

 BAB 1

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Sistem kontrol manajemen memengaruhi perilaku manajer dan karyawan dengan cara
yang sejalan dengan tujuan; yaitu, mereka memastikan bahwa tindakan individu yang
diambil oleh manajer dan karyawan membantu mencapai tujuan organisasi. Ketika
mendefinisikan tujuan sistem kontrol manajemen sedemikian rupa, penting untuk dicatat
bahwa kita sudah mengasumsikan keberadaan semacam organisasi. Oleh karena itu, kami
berasumsi bahwa organisasi telah berkembang di mana manajer terdesentralisasi memiliki
sejumlah kebebasan untuk mengambil tindakan, membuat keputusan, bekerja sama dengan
orang lain dan mengelola bagian dari organisasi di bawah pengawasan mereka. Kami telah
melihat bahwa masing-masing anggota organisasi memiliki tujuan pribadi mereka sendiri,
yang belum tentu konsisten dengan anggota organisasi.
Desentralisasi, yang memberi anggota individu ini kebebasan tertentu untuk
bertindak, mengharuskan penggunaan kontrol pada saat yang sama. Tujuan utama dari
sistem kontrol manajemen, kemudian, adalah untuk memastikan 'congruence tujuan'.
Dalam proses yang sejalan dengan tujuan, tindakan yang dituntun orang sesuai dengan
kepentingan diri mereka yang dirasakan juga demi kepentingan terbaik organisasi. Jelas, di
dunia kita yang tidak sempurna, congruence sempurna antara tujuan individu dan tujuan
organisasi tidak ada. Salah satu alasannya adalah bahwa peserta individu dan organisasi
memiliki kepentingan yang agak berlawanan mengenai kompensasi untuk karyawan dan
manajer. Orang-orang terakhir ini mungkin menginginkan gaji tinggi, sementara organisasi
mempertahankan bahwa gaji hanya bisa pergi begitu tinggi tanpa mempengaruhi
keuntungan. Sistem kontrol yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu
untuk bertindak melawan kepentingan terbaik organisasi. Misalnya, jika sistem
menekankan pengurangan biaya dan manajer merespons dengan mengurangi biaya dengan
mengorbankan kualitas yang memadai atau mengurangi biaya di unitnya sendiri dengan
memberlakukan peningkatan lebih dari mengimbangi unit lain, manajer telah termotivasi,
tetapi ke arah yang salah.

B. RUMUSAN MASALAH
1. Jelaskan pentingnya desentralisasi untuk organisasi dan trade-off yang terlibat
dalam hal biaya dan manfaat organisasi.

2. Jelaskan mengapa kebutuhan organisasi untuk pengendalian manajemen berasal

dari desentralisasi.

3. Jelaskan hubungan antara arsitektur organisasi dan pengendalian manajemen.

4. Jelaskan perbedaan antara sistem kendali manajemen formal dan bentuk kendali
manajemen informal.
 5. Jelaskan peran pengontrol dalam mengoperasikan dan memelihara sistem
pengendalian manajemen dalam organisasi yang terdesentralisasi.

6. Kasus yang berkaitan dengan Desentralisasi Pengendalian dan Insentif

C. TUJUAN MASALAH
1. Mengetahui pentingnya desentralisasi untuk organisasi dan trade-off yang terlibat
dalam hal biaya dan manfaat organisasi.

2. Mengetahui tentang kebutuhan organisasi untuk pengendalian manajemen berasal

dari desentralisasi.

3. Menjelaskan hubungan antara arsitektur organisasi dan pengendalian manajemen.

4. Menjelaskan perbedaan antara sistem kendali manajemen formal dan bentuk

kendali manajemen informal.

5. Mengetahui apa peran pengontrol dalam mengoperasikan dan memelihara sistem

pengendalian manajemen dalam organisasi yang terdesentralisasi.

6. Menjelaskan tentang Kasus yang berkaitan dengan Desentralisasi Pengendalian dan

Insentif
 BAB II

PEMBAHASAN
1. Jelaskan Pentingnya Desentralisasi untuk organisasi dan trade-off yang terlibat
dalam hal biaya dan manfaat organisasi.

'Desentralisasi' sangat penting untuk setiap teori dan praktik manajemen.

Desentralisasi dapat didefinisikan dalam berbagai
cara, tetapi definisi paling mendasar dari desentralisasi termasuk tiga elemen penting:
 Penimpaan otoritas pengambilan keputusan untuk menurunkan tingkat
dalam organisasi;
 penyediaan sumber daya material dan formal yang memadai untuk
melaksanakan kewenangan tersebut, dan;
 penugasan akuntabilitas dan tanggung jawab atas kualitas pengambilan
keputusan.

Delegasi otoritas pengambilan keputusan untuk tingkat yang lebih rendah dalam
organisasi datang dengan beberapa keuntungan yang jelas. Keuntungan ini umumnya
berasal dari fakta bahwa ketika organisasi tumbuh, desentralisasi mengurangi
kompleksitas manajemen dan membantu organisasi mendapat untung dari ekonomi skala
dan spesialisasi.
Keuntungan umum termasuk:
 
1. Desentralisasi meningkatkan kualitas pengambilan keputusan di tingkat
manajemen senior (lebih tinggi). Karena desentralisasi mengurangi rentang kontrol
manajemen senior, mereka dapat mengalihkan perhatian mereka dari masalah
operasional sehari-hari ke masalah taktis dan strategis jangka panjang.
2. Desentralisasi meningkatkan kualitas pengambilan keputusan di tingkat
manajemen junior (bawah). Desentralisasi memberdayakan manajer tingkat
bawah untuk membuat keputusan yang terinformasi dengan baik dengan cepat,
yang menghemat kebutuhan mereka untuk mendapatkan otoritas untuk masalah
operasional di tingkat manajemen yang lebih tinggi.
3. Desentralisasi memfasilitasi peningkatan skala dan spesialisasi. Unit
terdesentralisasi dapat didedikasikan untuk produksi barang dan jasa tertentu,
yang dapat meningkatkan pengetahuan dan inovasi lokal mereka, dan mengarah
pada penggunaan sumber daya produksi yang optimal.

Namun, desentralisasi juga membawa beberapa tantangan bagi organisasi. Dalam

sketsa dunia nyata pada awal bab ini, Anda membaca bagaimana para peneliti
akademik memandang desentralisasi sebagai menciptakan 'agensi' di mana Anda
mengandalkan untuk melakukan demi kepentingan terbaik Anda. Dalam organisasi,
menyediakan manajer tingkat bawah dengan otoritas pengambilan keputusan
menciptakan kebutuhan untuk kontrol manajemen. Seperti yang kami jelaskan di
 Chapter 1, ada tiga alasan utama mengapa organisasi terdesentralisasi memerlukan
sistem kontrol manajemen yang sesuai.
 
1. Manajer terdesentralisasi tidak secara otomatis memahami tujuan dan strategi yang
dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi, atau bagaimana mereka dapat
berkontribusi pada tujuan dan strategi ini.
2. Manajer terdesentralisasi tidak secara otomatis setuju dengan tujuan dan strategi
organisasi yang dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi.
3. Manajer terdesentralisasi tidak secara otomatis memiliki sumber daya yang
diperlukan untuk bertindak dengan tujuan dan strategi organisasi yang
dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi.
 
Ini juga merupakan alasan mengapa, dalam definisi desentralisasi kami, kami
menyebutkan bahwa itu mengharuskan manajer sumber daya formal dan
informal untuk bertindak dengan sejumlah kemerdekaan, dan untuk
menetapkan akuntabilitas dan tanggung jawab untuk kualitas pengambilan
keputusan. Kami sekarang melihat lebih rinci di bagian berikut tentang apa
artinya ini bagi organisasi dan desain sistem kontrol manajemen mereka.
Dengan kata lain, kami menjelaskan bagaimana peran top-down dan bottom-
up kontrol manajemen dapat dirancang dan diatur secara resmi Desentralisasi
mendukung pengembangan manajemen. Ketika organisasi terdesentralisasi
menyebarkan kekuasaan dan wewenang atas sejumlah besar manajer, manajer
ini akan terlibat dalam pengambilan keputusan di awal karier mereka. Ini
memberi manajer ini kesempatan untuk mengembangkan keterampilan yang
dibutuhkan untuk posisi senior, akan meningkatkan motivasi mereka dan
menciptakan sejumlah kompetisi untuk posisi yang lebih tinggi. Desentralisasi
juga dilengkapi dengan kebebasan untuk mencoba inovasi, yang juga memiliki
efek positif pada motivasi dan komitmen organisasi.

2. Jelaskan mengapa kebutuhan organisasi untuk pengendalian manajemen

berasal dari desentralisasi.
Desentralisasi membawa beberapa tantangan bagi organisasi. Dalam sketsa dunia nyata
pada awal bab ini, Anda membaca bagaimana para peneliti akademik memandang
desentralisasi sebagai menciptakan 'agensi' di mana Anda mengandalkan untuk melakukan
demi kepentingan terbaik Anda. Dalam organisasi, menyediakan manajer tingkat bawah
dengan otoritas pengambilan keputusan menciptakan kebutuhan untuk kontrol manajemen.
Ada tiga alasan utama mengapa organisasi terdesentralisasi memerlukan sistem
kontrol manajemen yang sesuai.
 
1. Manajer terdesentralisasi tidak secara otomatis memahami tujuan dan strategi yang
dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi, atau bagaimana mereka
dapat berkontribusi pada tujuan dan strategi ini.
2. Manajer terdesentralisasi tidak secara otomatis setuju dengan tujuan dan strategi
organisasi yang dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi.
3. Manajer terdesentralisasi tidak secara otomatis memiliki sumber daya yang
diperlukan untuk bertindak dengan tujuan dan strategi organisasi yang
dikembangkan oleh manajer tingkat yang lebih tinggi.
 
 Ini juga merupakan alasan mengapa, dalam definisi desentralisasi kami, kami
menyebutkan bahwa itu mengharuskan manajer sumber daya formal dan informal
untuk bertindak dengan sejumlah kemerdekaan, dan untuk menetapkan
akuntabilitas dan tanggung jawab untuk kualitas pengambilan keputusan.
Kami sekarang melihat lebih rinci di bagian berikut tentang apa artinya ini bagi
organisasi dan desain sistem kontrol manajemen mereka. Dengan kata lain, kami
menjelaskan bagaimana peran top-down dan bottom-up kontrol manajemen dapat
dirancang dan diatur secara resmi

3. Jelaskan hubungan antara arsitektur organisasi dan pengendalian

manajemen.
Salah satu cara penting untuk mengontrol perilaku peserta organisasi adalah dengan
memilih dan mengoperasikan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi.
Biasanya, strategi perusahaan memiliki pengaruh besar pada strukturnya. Jenis struktur,
pada gilirannya, mempengaruhi desain sistem perencanaan dan kontrol organisasi dan
aturan yang diterapkannya. Meskipun organisasi datang dalam segala ukuran dan bentuk,
strukturnya dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum:
 
1. Struktur fungsional di mana setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi
tertentu seperti produksi atau pemasaran.
2. Struktur unit bisnis di mana manajer unit bisnis bertanggung jawab atas
sebagian besar kegiatan unit tertentu mereka, dan unit bisnis berfungsi sebagai
bagian semi-independen dari perusahaan.
3. Struktur matriks di mana unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda. Struktur
matriks, oleh karena itu, dapat dilihat sebagai campuran antara struktur fungsional
dan bisnis.
Alasan untuk bentuk fungsional organisasi melibatkan gagasan seorang manajer yang
membawa pengetahuan khusus untuk menanggung keputusan yang terkait dengan
fungsi tertentu, berbeda dengan manajer tujuan umum yang tidak memiliki
pengetahuan khusus itu. Manajer pemasaran yang terampil dan manajer produksi yang
terampil cenderung membuat keputusan yang lebih baik di bidangnya masing-masing
daripada manajer yang bertanggung jawab atas kedua fungsi tersebut.
Selain itu, spesialis terampil harus dapat mengawasi pekerja dalam fungsi yang sama lebih
baik daripada generalis, sama seperti manajer tingkat tinggi yang terampil harus dapat
memberikan pengawasan yang lebih baik dari manajer tingkat bawah dalam fungsi yang
sama atau serupa. Dengan demikian, keuntungan penting dari struktur fungsional adalah
efisiensi.
Ada beberapa kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam organisasi
fungsional tidak ada cara yang tidak ambigu untuk menentukan efektivitas manajer
fungsional terpisah (misalnya manajer pemasaran dan produksi) karena setiap fungsi
berkontribusi bersama untuk output akhir organisasi. Oleh karena itu, tidak ada cara
untuk mengukur fraksi laba apa yang disumbangkan oleh masing-masing. Demikian
pula, pada tingkat yang lebih rendah dalam organisasi, tidak ada cara untuk menentukan
berapa banyak keuntungan yang diperoleh masing-masing oleh beberapa departemen
produksi, departemen teknik produk dan kantor penjualan. Kedua, jika organisasi terdiri
dari manajer dalam satu fungsi yang melaporkan kepada manajer tingkat yang lebih
tinggi dalam fungsi yang sama, yang, pada gilirannya, melaporkan kepada manajer
tingkat yang masih lebih tinggi dalam fungsi itu, maka perselisihan antara manajer dari
fungsi yang berbeda hanya dapat diselesaikan di bagian atas, meskipun mungkin berasal
dari tingkat organisasi yang jauh lebih rendah. Misalnya, departemen pemasaran
mungkin ingin memenuhi kebutuhan pelanggan akan jumlah produk tertentu bahkan jika
memerlukan pekerjaan lembur oleh departemen manufaktur, biaya yang mungkin tidak
dapat dikenakan oleh departemen manufaktur. Secara teoritis, perselisihan semacam itu
harus diselesaikan di kantor pusat, meskipun mungkin hanya melibatkan satu kantor
penjualan cabang dan satu departemen kecil dari satu pabrik manufaktur.
Mengambil masalah melalui beberapa tingkat dalam organisasi dan kemudian
mengkomunikasikan keputusan ke tingkat di mana ia berasal dapat memakan waktu
dan membuat frustrasi. Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk perusahaan
dengan produk dan pasar yang beragam. Akhirnya, organisasi fungsional cenderung
membuat 'silo' untuk setiap fungsi, sehingga mencegah koordinasi lintas fungsi di
bidang-bidang seperti pengembangan produk baru. Masalah ini dapat dimitigasi
dengan melengkapi struktur fungsional vertikal dengan proses lintas fungsi lateral
seperti rotasi pekerjaan lintas fungsi dan hadiah berbasis tim.

4. Jelaskan perbedaan antara sistem kendali manajemen formal dan bentuk

kendali manajemen informal.

Sistem pengendalian manajemen mencakup sistem kendali formal dan sistem kendali
informal. Sistem pengendalian formal mensyaratkan bahwa organisasi harus memiliki
aturan, prosedur, pedoman, rencana yang jelas yang berkaitan dengan aspek manajerial
yang berbeda. Hal-hal tersebut diperlukan untuk membimbing, mengarahkan, memotivasi
para manajer dan karyawan lainnya serta mengkoordinasikan perilaku mereka untuk
mencapai tujuan organisasi.

Dalam sebuah organisasi, banyak sistem pengendalian formal yang mungkin ada
seperti sistem akuntansi biaya, sistem akuntansi manajemen, sistem teknik produksi,
sistem sumber daya manusia, sistem pemeliharaan kualitas, dll. Sistem kontrol
manajemen informal selalu tidak tertulis dan implisit. Namun, mereka berkontribusi besar
dalam implementasi tujuan dan strategi bisnis dan membantu organisasi untuk mencapai
motivasi dan kesesuaian tujuan tingkat tinggi. Contoh sistem pengendalian manajemen
informal adalah norma tidak tertulis tentang perilaku baik manajer dan karyawan,
loyalitas, nilai bersama, budaya dan etika organisasi, komitmen timbal balik antara
manajer dan karyawan.

Tujuan utama dari pengendalian manajemen adalah untuk mendorong kesesuaian

tujuan, yang berarti bahwa ketika orang bekerja untuk mencapai tujuan mereka sendiri,
mereka juga bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan. Orang harus memiliki insentif
untuk bekerja menuju tujuan perusahaan. Untuk mencapai tujuan tersebut, manajer harus
menetapkan tanggung jawab dan mengembangkan kriteria evaluasi kinerja yang
memotivasi karyawan untuk bekerja menuju tujuan perusahaan.

Sistem pengendalian manajemen paling efektif ketika menetapkan kriteria evaluasi

yang mendorong perilaku yang sejalan dengan tujuan dan diimplementasikan melalui
sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dipercaya oleh karyawan untuk melaporkan
kinerja mereka. 

5. Jelaskan peran pengontrol dalam mengoperasikan dan memelihara sistem

pengendalian manajemen dalam organisasi yang terdesentralisasi.
Terdapat 2 peran pengontrol dalam megoperasikan dan memelihara sistem pengendalian manajemen
dalam organisasi yang terdesentralisasi, yaitu diantaranya :

1. Kontrol Ketat (tight control) dan Kontrol Longgar (loose control)

Kontrol ketat didasarkan pada manajemen filosofi bahwa manajer bahawan
bekerja paling efektif saat mereka diperlukan bekerja untuk memenuhi tujuan
jangka pendek tertentu, biasanya tujuan untuk satu tahun, dan manajemen senior
dapat membantu bawahan dalam menyelesaikan banyak hal masalah sehari-hari.
Dengan kata lain, bawahan membuat keputusan sehari-hari yang lebih baik jika
manajemen senior berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan. Di bawah
kontrol ketat, tujuan laba manajer unit bisnis dianggap sebagai perusahaan
komitmen yang diukur sejauh mana akan dievaluasi.
Kontrol longgar didasarkan pada filosofi manajemen yang
diilustrasikan dengan mengatakan “saya mempekerjakan orang baik-baik dan
saya membiarkan mereka melakukan pekerjaannya sendiri’. Di bawah kontrol
longgar, anggaran pada dasarnya digunakan sebagai komunikasi dan alat
perencanaan.
2. Peran Pengendalian dalam Mengoperasikan dan Memelihara Sistem Pengendalian
Manajemen dalam Organisasi yang Terdesentralisasi
Orang bertanggung jawab untuk merancang dan mengoperasikan sistem
pengendalian manajemen sebagai pengontrol. Dalam berbagai organisasi, gelar
orang ini adalah Kepala Keuangan Chief Financial Officer (CFO) di dalam dewan
perusahaan, tetapi fungsi kontrol diambil pada tingkat yang lebih rendah di
perusahaan. Di dalam unit yang lebih besar khususnya, berfungsi dengan baik
sistem pengedalian manajemen dianggap cukup penting untuk pejabat khusus.
Pengontrol biasanya melakukan fungsi berikut:
 Merancang dan mengoperasikan sistem informasi dan kontrol.
 Mempersiapkan laporan keuangan dan laporan keuangan (termasuk pajak
pengambilan) untuk pemegang saham dan pihak eksternal lainnya.
 Mempersiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menafsirkan laporan ini
untuk manajer dan menganalisis proposal program dan anggaran dari
berbagai segmen perusahaan dan mengkosolidasikannya menjadi sebuah
keseluruhan anggaran tahunan.
 Mengawasi audit internal dan prosedur pengendalian akuntansi untuk
memastikan validitas informasi, membangun perlindungan yang memadai
terhadap pencurian dan penipuan dan melakukan audit operasional.
 Mengembangkan personel dalam pengontrol organisasi dan berpartisipasi
dalam pendidikan personel manajemen dalam hal-hal yang berkaitan
dengan fungsi pengontrol.
a. Kaitannya dengan Organisasi Lini
Fungsi pengendalian adalah fungsi staff. Meskipun pengontrolnya bisa
bertanggung jawab atas desain dan pengoperasian sistem yang
dikumpulkan dan melaporkan informasi, pengguna informasi ini adalah
tanggung jawab manajemen lini. Pengontrol mungkin bertanggung jawab
untuk mengembangkan dan menganalisis pengkuran kontrol dan untuk
merekomendasikan tindakan kepada pengelolaan. Tanggung jawab lain
yang mungkin termasuk pemantauan kepatuhan terhadap batasan
pengeluaran yang ditetapkan kepala eksekutif, mengendalikan intergritas
sistem akuntan dan pengamanan aset perusahaan dari pencuri dan
penipuan.
Namun, seperti yang dinyatakan, pengontrol tidak membuat atau
menjalankan keputusan manajemen. Tanggung jawab untuk benar-benar
menjalankan kontrol dimulai dari CEO melalui organisasi ini.
Pengontrol memang membuat beberapa keputusan, namun terutama
keputusan itu menerapkan kebijakan yang diputuskan oleh manajemen
lini. Misalnya, anggota pengendalian organisasi sering kali memutuskan
kepatutan biaya yang tercantum pada vocher perjalanan karena sebagian
besar manajer lini lebih suka tidak melakukannya untuk terlibat diskusi
tentang biaya makan atau alasan pelancong merasa perlu untuk terbang
dengan kelas satu daripada kelas ekonomi.
b. Pengendalian Unit Bisnis
 Pengendalian unit bisnis telah membagi loyalitas. Di tangan satunya,
mereka berhutang kesetiaan kepada pengendali perusahaan, yang mungkin
bertanggung jawab atas keseluruhan pengoperasian sistem kendali. Disisi
lain, mereka jga berhutang kesestiaan kepada manajer unit mereka sendiri,
untuk kepada siapa mereka memberikan bantuan staff. Loyalitas yang
terbagi ini berasal dari tanggung jawab ganda yang biasanya dimiliki oleh
pengontrol unit bisnis. Pengendalian ini berkontribusi pada pengendalian
perusahaan dengan melaporkan tentang aktivitas dan kinerja unit mereka
ke manajemen tingkat yang lebih tinggi, tetapi juga perlu berkontribusi
pada kinerja unit mereka dengan mendukung strategi manajer dan
pengambilan keputusan operasional.

6. Kasus yang berkaitan dengan Desentralisasi Pengendalian dan Insentif

KASUS 5-1
AMAX AUTOMOBILES
Jawaban :
1. Langkah-langkah yang sebaiknya AMAX lakukan dalam pengorganisasian dan
pengendalian yaitu,
a. Dengan adanya suatu divisi, yang merupakan proses pemberian wewenang dalam
bidang produksi dan pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat
pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-pusat laba atau melimpahkan
kewenangan yang lebih luas kepada manajer-manajer yang beroperasi, yaitu memiliki
kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Otomatis
organisasi membuat pusat laba, karena setiap divisi memiliki pekerjaan sendiri dan
setiap pekerjaan telah didelegasikan. Dalam setiap divisi, manajer membuat standar
dan aturan hukum. Jadi manajer bisa mengendalikan pekerjaan pekerja.
b. Organisasi juga harus membuat survei untuk memprediksi jumlah permintaan pasar.
c. Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan informasi siap pakai bagi
manajemen atas (top management) mengenai profitabilitas.
d. Berfokus pada margin laba yang memacu para manajer untuk memperkenalkan
produk-produk baru.
 e. Berfokus pada bottom line (laba/rugi akhir) yang memacu para manajer untuk
menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang sekarang.
f. Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian kualitas, penjadwalan
produk, dan keputusan membuat atau membeli.
g. Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja manajemen yang digunakan
untuk perencanaan, koordinasi, dan mengontrol kegiatan sehari-hari dari pusat laba
dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer.
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat-manfaat yang
menguntungkan. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba
dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: keputusan produk, keputusan
pemasaran, keputusan perolehan. Jika seorang manajer lini bisnis mengendalikan ketiga
aktivitas tersebut biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab
laba dan mengukur kinerja

5-2 INDUS CORPORATION

Jawaban :
Kasus A
Organisasi dan pengendalian dalam Indus:
Organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara memotivasi karyawannya
supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga
dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat. Organisasi dapat
meningkatkan inovasi karyawan untuk menumbuhkan sinergi produksi di seluruh lini produk
yang ada dan menerapkan sistem manajemen yang lintas batas bukan yang berbasis
fungsional, agar sinergi produksi dapat terjalin dengan baik.
Dalam Indus Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan adalah
pengendalian deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk
mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi, yaitu mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih
sensitif terhadap kinerja dan tehadap harga dan juga mendeteksi adanya sinergi produksi di
antara lini-lini produk yang ada. Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah
yang teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar supaya kesalahan
yang telah terjadi tidak terulang kembali.

Kasus B
Organisasi dan pengendalian dalam Indus:
Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara
memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang
dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang – barang yang cacat.
Dalam kasus ini, ada sinergi produksi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada.

Kasus C
Organisasi dan pengendalian dalam Indus:
Menurut pendapat kami, organisasi khususnya masing-masing lini produk harus
meningkatkan kinerjanya misalnya dengan melakukan inovasi-inovasi, pusat laba dapat
difokuskan pada peningakatan kualitas dari unit pendukung dan pelyanan, organisasi dapat
melakukan program pelatihan motivasi karyawan dan juga organisasi di lini produk harus
berusaha untuk menemukan pemasok dengan kualitas yang maksimal dan harga minimal.
Pengendalian untuk kasus C antara lain:
1. Melakukan riset untuk mengetahui penyebab konsumen sensitif terhadap kinerja dan harga
pokok produk
2. Memeriksa kinerja dari masing-masing lini produk
3. Melakukan penelitian untuk mendeteksi penyebab tidak adanya sinergi antar lini produk
4. Melakukan pengawasan langsung terhadap kinerja masing-masing manajer lini produk
5. Melakukan perhitungan biaya dengan lebih teliti
6. Mengurangi aktivitas yang tidak bernilai tambah dalam lini produk
7. Melakukan pengawasan secara berkelanjutan terhadap kemungkinan munculnya produk
baru, pesaing dan produk substitusi

Kasus D
Organisasi dan pengendalian dalam Indus:
Konsumen sama-sama sensitive terhadap kinerja dan harga produk. Meskipun
demikian, terdapat sinergi produksi yang signifikan di antara berbagai lini produk yang ada.
Jawab: organisasi dan pengendalian dalam Indus untuk kasus D yaitu menurut pendapat
kami, ada sinergi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada. Hal ini berarti bahwa
informasi yang berubah dalam organisasi baik, organisasi harus menekan biaya produknya
untuk mengurangi harga produk. Sehingga karyawan dapat meningkatkan inovasi mereka dan
organisasi harus menekan biaya produknya sehingga organisasi dapat menurunkan harga
produk.

Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam lima jenis, yaitu:

1. Pengendalian pencegahan (preventive controls)
Pengendalian ini berfungsi untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan. Dirancang untuk
mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Contoh pengendalian
pencegahan meliputi kejujuran, personel yang kompeten, pemisahan fungsi, review
pengawas dan pengendalian ganda.
2. Pengendalian deteksi (detective controls)
Pengendalian ini berfungi untuk mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi.
Rekonsiliasi bank atas pencocokkan saldo pada buku bank denga saldo kas buku
organisasi merupakan kunci pengendalian deteksi atas saldo kas.
3. Pengendalian koreksi (corrective control)
Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalaj yang teridentifikasi oleh
pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar kesalahan yang telah terjadi tidak terulang
kembali. Apabila masalah atau kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud
pengendalian koreksinya adalah dalam pelaksanaan tindak lanjut dari rekomendasi
auditor.
4. Pengendalian pengarahan (directive conntrols)
Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat kegiatan sedang
berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau
ketentuan yang berlaku. Contoh atas pengendalian ini adalah kegiatan supervise yang
dilakuakan langsung oleh atasan kepada bawahan atau pengawasan oleh mandor terhadap
aktivitas pekerjaan.
5. Dalam Indus Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan adalah
pengendalian deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk
mendeteksi kesalahan yang terjadi, yaitu mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih sensitif
terhadap kinerja dan terhadap harga dan juga mendeteksi adanya sinergi produksi di
antara lini-lini produk yang ada. Pengendalian koreksi melakukan masalah-masalah yang
 teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar kesalahan yang telah
terjadi tidak terulang kembali.

KASUS 5-3
1. Menurut kami, CDPS di Boise Cascade bukan merupakan pusat laba. CDPS
merupakan jasa pemrosesan data perusahaan menggunakan sarana alat elektronik
yaitu processor computer (PC) dan seperangkat keras yang lainnya (CPU, disk drive,
printer) sebagai sistem yang digunakan perusahaan. CDPS mengenakan biaya bagi
perusahaan pengguna perangkat tersebut, termasuk Boise Cascade. Dalam operasional
perusahaan, adanya penggunaan perangkat elektronik dapat memberikan return
tersendiri bagi perusahaan karena mampu membantu perusahaan serta mempercepat
proses operasionalnya, karena dilakukan secara otomatisasi. Namun, dengan adanya
pemakaian alat computer dan seperangkatnya tersebut, CDPS mengenakan biaya bagi
para penggunanya. Sehingga Boise Cascade pun juga harus menanggung biaya
tersebut. Terlebih ada kenaikan perlakuan biaya oleh CDPS kepada penggunanya. Ini
menyebabkan pengeluaran perusahaan bertambah. Padahal dengan penggunaan
peralatan tersebut, belum tentu penerimaan perusahaan akan bertambah secara
signifikan, jelas ini akan berpengaruh pada laba perusahaan. Jika banyak biaya yang
dikenakan, maka jelas laba juga dapat diprediksi akan berkurang sejalan dengan
bertambahnya biaya.
2. Menurut kami, yang dikatakan Dwight ada benarnya. Karena para pengguna jasa
CDPS dikenakan biaya terlalu banyak. Seharusnya para manajer CDPS harus
menjabarkan biaya operasi keseluruhan dan mengalokasikannya berdasarkan
presentasi pemakaian yang ditentukan dan mudah untuk dipahami. Bahkan seperti
yang dijelaskan Dwight, bahwa Boise Cascade akan menjadi lebih baik jika CDPS
tidak mengenakan biaya sama sekali. Adapun beberapa alasan agar CDPS tidak
mengenakan biaya adalah diantaranya:
a) Dengan adanya biaya tagihan tersebut menyebabkan orang menjauhi sistem
komputer, padahal ada beberapa kegiatan yang lebih efesien jika menggunakan
komputer.
b) Sistem tagihan itu sendiri menghabiskan banyak waktu bagi komputer, yaitu kira-
kira 10% dari kapasitas mesin komputer.
c) Biaya-biaya tersebut menguras tenaga karena orang berusaha mencari tahu
mengapa biaya mereka lebih tinggi dari yang diperkirakan.
d) Tarif tagihan yang tinggi akan membuat orang untuk mencoba memiliki sendiri
sumber daya komputer daripada harus menyewa.
e) Khawatir ketika beberapa fungsi aplikasi melebihi batas anggaran, reaksi yang
biasa terjadi adalah dengan meghentikan segala kegiatan pengembangan.
3. Menurut kelompok kami, sistem pengenaan biaya penggunaan PC yang baru memiliki
kelebihan dan kekurangan sendiri terutama dilihat dari sisi pengguna PC. Sistem
pengenaan biaya penggunaan PC yang ditawarkan dikenakan kepada kelompok
pengguna (user) atas personal computer (PC) yang digunakan kantor pusat
pemerintah dengan tagihan sebesar $100 per bulan per PC. Tagihan ini diperlukan
Boise Cascade untuk menutup sebagian biaya CDPS dalam mendukung para
pengguna PC.
Dari sisi manajer CDPS, sistem ini diperkirakan akan berjalan dengan baik dan biaya
CDPS akibat pengguna PC dapat tertutupi. Namun dari sisi pengguna atau user,
dampak akibat perubahan sistem pengenaan biaya penggunaan PC tidak seluruhnya
 baik atau bervariasi. Divisi Timber and Wood memperoleh manfaat akibat sistem baru
ini. Divisi ini merupakan grup operasi dan memiliki seluruh PC didalamnya (divisi ini
memakan waktu CPU yang paling banyak dan paling banyak berinteraksi dengan
komputer). Sebaliknya, Divisi Legal, Divisi Corporate Communications dan Divisi
Planning merupakan pihak-pihak yang dirugikan.
Perbedaan tanggapan mengenai sistem baru ini disebabkan tarif $100 per bulan per
PC mengabaikan tingkat seringnya penggunaan PC itu sendiri dan hanya
memperhatikan jumlah PC yang digunakan. Sedangkan tingkat penggunaan atau
seringnya PC digunakan juga menambah biaya-biaya yang akan memperbesar biaya
CDPS dalam mendukung para pengguna PC. Divisi Timber and Wood diuntungkan
karena meski penggunaan PC oleh divisi mereka intense, biaya yang dibebankan
hanya dilihat dari jumlah PC yang digunakan. Berbanding terbalik dengan Divisi
Legal, Divisi Corporate Communications dan Divisi Planning yang tidak sering
menggunakan PC dalam aktivitasnya. Pembebanan yang hanya dilihat dari banyaknya
PC yang digunakan tidak seimbang dengan manfaat dari PC yang diterima ditiap
divisi yang dirugikan.
Menurut kami, sebaiknya sistem pengenaan biaya penggunaan PC yang barudengan
tagihan sebesar $100 per bulan per PC diubah dengan menambahkan tingkat
penggunaan atau seringnya digunakannya PC tersebut dalam penetapan tarif. Hal ini
juga akan menyeimbangkan antara manfaat dari penggunaan PC tersebut dengan nilai
yang diperoleh atas penggunaan PC serta biaya yang dikenakan.

KASUS 5-4
Nomor 1 (Amanah)
- Evaluasi pertimbangan manajemen puncak :
a) Selalu ada perselisihan tentang harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh
divisi produk kepada divisi AM. Jika suku cadang yang ditransfer tersebut
merupakan suku cadang yang langsung berasal dari divisi AM. Yaitu suju cadang
yang belum pernah dijual Abrams kepada pasar OEM dan untuknya tidak ada harga
pasar diluar OEM maupun harga pasar OEM terdahulu yang disesuaikan untuk
inflasi.
b) Manajemen puncak merasa bahwa divisi produk seringkali cenderung
memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Disaat divisi AM
dan permintaan konsumen OEM maka mereka lebih memenuhi permintaan dari
OEM karena konsumen OEM akan memindahkan bisinisnya ke tempat lain,
sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat lain, namun manajemen
puncak tidak ingin membiarkan divisi AM menjual produk dr pesaing, dimana hal
ini akan menyebabkan citra perusahaan menjadi tidak baik. Maka divisi AM
diharapkan dapat menyakinkan manajer pabrik yang tepat untuk mengerjakan
produksi suku cadang yang mereka butuhkan.
c) Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan
persediaan yang berkebihan sepanjang tahun. Namun kata wakil presiden ‘’
untunglah kita memiliki kebijakan yang baik mengenai liburan natal di sini. Paling
tidak persediaan barang akan menurun sampai tingkat yang wajar pada akhir tahun,
ketika volume produksi kita rendah karena banyaknya pegawai yang liburan natal.

- Rekomendasi untuk kondisi yang terjadi dalam kasus ini adalah :

 a) Manajer harus membuat kebijakan baru tentang barang untuk devisi AM tidak boleh
ditransfer atau dikirim ke divisi OEM, karena harga pasar untuk devisi OEM lebih
tinggi dari divisi AM, ini disebabkan untuk mencapai harga jual ke divisi AM dan
harga pasar OEM terdahulu dapat disesuaikan dengan untuk inflasi.
b) Seharusnya manajemen puncak harus dapat memenuhi kedua kebutuhan yang
dibutukan baik dari divisi am maupun OEM. Perusahaan harus memiliki hubungan
yang baik dengan para pelanggan agar tidak kehilangan pelanggan meskipun itu
divisi AM. Karena jika divisi produk tidak memenuhi permintaan divisi AM dan
divisi AM menjual produk dari pesaing maka akan menyebabkan citra perusahaan
tidak baik.
c) Persediaan yang lebih diwaktu yang tepat seperti hari natal atau hari besar2 lainnya
yang memungkinkan karyawan mengambil cuti/libur itu sangatlah baik karena dapat
meminimalisasi kekecewaan pelanggan saat produk yang dibutuhkan ternyata
stocknya habis,dan dapat meminimalisasi keterlambatan bahan baku persediaan. Dan
jika ini terjadi dihari biasa dan jumlah permintaan tidak banyak maka ini akan
mengalami pembekakan pada biaya penyimpanan. Oleh karen itu dalam penentuan
safety stock harus memperhatikan keduanya, dengan kata lain dalam safety stock
diusahakan terjadinya keseimbangan diatara keduanya. Tujuan safety stock adalah
untuk meminimalkan terjadinya stock out dan mengurangi penambahan biaya
penyimpanan dan biaya stock out total, biaya penyimpanan disini akan bertambah
seiring dengan adanya penmbahan yang berasal dari reorder point oleh karena
adanya safety stock.

Nomor 2 (Resti)
- Evaluasi secara keseluruhan sistem pengendalian abrams company :
Sistem pengendalian abrams company memerlukan revisi atau perubahan untuk menuju
kearah yang lebih baik agar tujuan secara keseluruhan perusahaan dapat tercapai. Adapun
kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian abrams company yaitu :
1 Kelemahan :
Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan secara desentralisasi
sehingga mudah menyebabkan terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat.
Strategi pemasaran dalam hal profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan tidak
adanya divisionalisasi ( penggabungan antara divisi produk dengan divisi AM )
Rekomendasi Perbaikan :
Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan
pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya.
Setiap divisi memiliki cara atau strategi masing-masing yang berisi kegiatan produksi
dan pemasaran yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis
lainnya. Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan
keutuhan organisasi.

2 Kekuatan
- Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk
mengembangkan suku cadang baru yang inovatif dan efektif dalam hal biaya untuk
memenuhi kebutuhan dan melayani konsumen
- Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi kualitas
kinerja dan spesifikasi berat.
- Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan
termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per
 lembar saham yang juga akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya
kesamaan tujuan (goal congruence).
- Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan
departemen penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi antara divisi
mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali
divisi AM.

BAB III

PENUTUP
A. KESIMPULAN

Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang sesuai prinsip-prinsip

akuntansi untuk membuat keputusan dan kebijakan kepada manajer atau orang-orang
yang berada di level bawah dalam suatu struktur organisasi. Organisasi teratas hanya
memiliki satu tingkat desentralisasi. Di sini, manajer dari sepuluh sub-unit adalah
berkomunikasi langsung dengan papan, terima instruksi mereka secara langsung dari
dewan dan melaporkan langsung ke dewan. Pendelegasian wewenang pengambilan
keputusan ke tingkat yang lebih rendah di organisasi hadir dengan beberapa
keunggulan yang jelas. Keunggulan ini umumnya berasal dari fakta bahwa ketika
organisasi tumbuh, desentralisasi mengurangi kompleksitas manajemen dan
membantu organisasi mendapatkan keuntungan dari skala ekonomi dan spesialisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony dan Govindarajan. (2004). Management Control Systems. Chicago: Irwin