TEORI ORGANISASI

“STRUKTUR & DESAIN ORGANISASI”

Dosen Pengampu :
Elvin Syamsul Ma’arif, SE, M.Si. Akt

Disusun oleh :
Poei Felin Vanensa (20.G1.0044)
Steffany Lovely Sutiono (20.G1.0066)
Veronika Dyna Novita (20.G1.0070)
David Sebastian (20.G1.0071)
Veronica Abigael (20.G1.0088)
Mayshinta Febiyana (20.G1.0109)
Vicky Okthalia (20.G1.0130)
Mayda Endsyana (20.G1.0131)

PRODI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS KATOLIK SOEGIJAPRANATA
2022
PENDAHULUAN
Sebuah organisasi harus memiliki kerangka atau struktur di dalamnya agar sebuah organisasi
atau perusahaan dapat berjalan dengan baik serta dapat meraih tujuan dari organisasi tersebut.
Struktur organisasi sangat penting dikarenakan tanpa adanya struktur yang jelas, organisasi akan
menjadi kacau dan memiliki kinerja yang kurang baik serta tidak efektif. Struktur organisasi
ternyata juga mempengaruhi perilaku kelompok dan individu dalam sebuah organisasi. Karena
dengan struktur organisasi, perilaku kelompok dan individu dalam sebuah organisasi dapat
terkontrol dan terawasi. Selain itu, struktur organisasi juga berguna untuk menempatkan individu
sesuai dengan keahliannya dalam organisasi.
Struktur organisasi akan mengumpulkan individu sesuai dengan keahliannya dengan individu
lainnya sehingga membentuk sebuah kelompok seperti dalam sebuah divisi, departemen atau
unit. Oleh karena itu, struktur organisasi mempermudah para manajer untuk mengawasi dan
mengatur para anggota individu serta mempermudah untuk menempatkan para anggota dalam
organisasi sesuai dengan keahliannya. Sehingga kinerja organisasi menjadi lebih baik dan tujuan
yang ingin dicapai perusahaan dapat tercapai.

PENGARUH STRUKTUR ATAS PERILAKU INDIVIDU DAN

KELOMPOK
Perilaku para individu dan kelompok di dalam organisasi sangat dipengaruhi oleh pekerjaan yang
mereka laksanakan. Tuntutan dan harapan, individu dapat menghasilkan kepuasan pribadi atau
tekanan mental , kecemasan dan pukulan psikologis akibat keadaan tidak berfungsi. Pekerjaan
yang dilakukan menuntut agar mereka melakukan aktivitas yang sejalan dengan orang lain di
dalam organisasi tersebut. Hubungan yang dituntut dapat berlangsung di antara para karyawan,
manajer, pelanggan, penyalur, atau para pembeli. Hubungan tersebut dapat menimbulkan rasa
persaudaraan, persaingan dan rasa puas, atau dapat menimbulkan tekanan mental serta
kecemasan.

Struktur juga mempengaruhi perilaku dan fungsi kelompok di dalam organisasi. Tergantung dari
bentuk khusus setiap pekerjaan dan departemen, kelompok-kelompok itu dapat mempunyai
ikatan lebih erat atau lebih renggang, lebih komunikatif atau kurang komunikatif. Penelaahan
atas struktur organisasi menunjukkan bahwa pada kelompok orang-orang dengan pekerjaan
sejenis, sifat ikatannya lebih renggang, kurang terbuka bagi gagasan baru dan kurang
komunikatif dibandingkan kelompok orang-orang dengan pekerjaan yang tidak sejenis.

MENDESAIN STRUKTUR ORGANISASI

Desain organisasi terdiri dari keputusan dan tindakan manajer yang menghasilkan struktur
organisasi yang khas. Para manajer yang mulai mendesain struktur organisasi menghadapi
keputusan yang sulit. Proses ketika manajer menentukan pilihannya disebut desain organisasi,
yang semata-mata berarti keputusan dan tindakan yang menghasilkan sebuah struktur organisasi.
Dua buah keputusan pertama dipusatkan kepada pekerjaan individu, lalu dua keputusan
berikutnya berfokus pada departemen atau kelompok pekerjaan.

1. Para manajer memutuskan bagaimana cara membagi tugas menyeluruh menjadi tugas
lebih kecil secara berurutan. Meski setiap tugas mempunyai banyak ciri, namun ciri yang
paling menonjol adalah kadar spesialisasinya.
2. Para manajer memberikan wewenang kepada pekerjaan. Yang dimaksud dengan
wewenang adalah hak untuk mengambil keputusan tanpa minta persetujuan manajer
tingkat atas dan hak untuk menuntut ketaatan orang-orang yang sudah diangkat. Para
manajer dapat menuntut ketaatan, akan tetapi yang bukan manajer tidak dapat
menuntutnya.

Hasil dari kedua keputusan ini adalah pekerjaan yang diserahkan kepada individu oleh
manajemen. Pekerjaan tersebut mempunyai dua ciri, yaitu : aktivitas dan wewenang. Keputusan
ketiga dan keempat mempengaruhi cara pengelompokan tugas menjadi departemen-departemen.

3. Para manajer menentukan dasar pengelompokan pekerjaan individual. Keputusan ini

sangat mirip dengan setiap keputusan pembagian lain dan dapat menghasilkan kelompok-
kelompok yang menguasai pekerjaan yang relatif sejenis atau beragam.
4. Para manajer menentukan besar ukuran yang pantas bagi kelompok-kelompok yang
bertanggung jawab kepada atasannya masing-masing.

Struktur yang cenderung ke sebelah kiri diacu dengan sejumlah istilah, antara lain klasik, formal,
terstruktur, birokratik, sistem 1 dan mekanistik. Struktur yang cenderung ke sebelah kanan diacu
sebagai neoklasik, informal, tidak berstruktur, tidak birokratik dan organik.

PEMBAGIAN KERJA

Para manajer membagi keseluruhan tugas organisasi menjadi berbagai pekerjaan khusus yang
memiliki aktivitas tertentu. Aktivitas menguraikan apa yang harus dilakukan dan diselesaikan
oleh orang yang mendapat pekerjaan tertentu.

Keputusan penting untuk mengembangkan struktur organisasi adalah penentuan berapa banyak
pembagian kerja yang harus ada. Para praktisi yang membagi kerja menjadi sejumlah kecil tugas
seringkali menyebutkan keuntungan spesialisasi. Dua keuntungan pokok di antaranya adalah :

1. Jika suatu pekerjaan terdiri dari sedikit tugas, akan lebih mudah melatih pengganti
pegawai yang dipecat, dialihtugaskan atau yang berhalangan hadir.
2. Jika suatu pekerjaan hanya terdiri dari sejumlah tugas terbatas, karyawannya dapat
menjadi ahli dalam melaksanakan pekerjaan tersebut.
Kedua macam keuntungan ini lebih bersifat ekonomik dan teknis, dan biasanya dilaksanakan
pada pekerjaan non manajerial. Keuntungan ekonomis dari pembagian kerja menjadi tugas-tugas
khusus, merupakan alasan historis yang pokok dari pembentukan organisasi. Walaupun para
manajer lebih memikirkan hal-hal lain daripada implikasi ekonomis pekerjaan, mereka jarang
mengesampingkan spesialisasi sebagai rasio pembagian kerja.

PENDELEGASIAN WEWENANG

Manajer memutuskan seberapa besar wewenang yang harus didelegasikan kepada setiap
pekerjaan dan pelaksanaanya. Seperti yang diketahui, kekuasaan memberi hak kepada setiap
orang untuk mengambil keputusan tanpa persetujuan pimpinan lebih tinggi dan menuntut
ketaatan orang lain. Tingkat wewenang yang didelegasikan dapat relatif tinggi atau relatif rendah
dalam kaitannya dengan kedua aspek wewenang. Ada serangkaian bentuk alternatif
pendelegasian wewenang.

1. Pendelegasian wewenang yang relatif tinggi mendorong pengembangan manajer

profesional. Dengan didelegasikannya wewenang mengambil keputusan di dalam
organisasi para manajer mempunyai kesempatan mengambil berbagai keputusan penting
serta meningkatkan keahlian mereka sehingga memungkinkan mereka berkembang dalam
perusahaan. Karena adanya hak mengambil keputusan secara luas, para manajer dapat
mengembangkan keahlian yang memungkinkan mereka memecahkan masalah
manajemen yang sulit. Para manajer yang mempunyai wewenang besar untuk mengambil
keputusan seringkali membuat keputusan yang sulit.
2. Pendelegasian wewenang yang besar dapat menciptakan iklim persaingan dalam tubuh
organisasi. Para manajer termotivasi untuk turut serta dalam iklim persaingan ini karena
mereka diperbandingkan oleh atasannya dalam berbagai ukuran prestasi.
3. Pendelegasian wewenang yang besar memungkinkan para manajer menjalankan otonomi
yang lebih besar. Otonomi dapat menimbulkan kreativitas dan keahlian manajerial yang
turut menentukan adaptasi dan pengembangan organisasi serta para manajernya.

Ketiga keuntungan diatas tidak lepas dari kerugian. Kerugian yang harus dipertimbangkan antara
lain adalah :

1. Para manajer harus dilatih mengambil keputusan yang sejalan dengan wewenang yang
didelegasikan . Program pendidikan formal memerlukan biaya yang terlampau besar,
sehingga biayanya dapat lebih besar dari keuntungan.
2. Banyak manajer yang terbiasa mengambil keputusan dan mereka menolak
mendelegasikan wewenang kepada bawahannya.
 3. Biaya administrative bertambah karena harus dikembangkan sistem akuntansi dan
prestasi yang baru atau yang diubah, guna menyediakan informasi bagi pimpinan teras
mengenai akibat dari keputusan yang diambil bawahan.

Keuntungan utama dari departementalisasi fungsional adalah efisiensinya. Memang wajar untuk
memiliki suatu departemen yang terdiri dari beberapa ahli dalam bidang khusus seperti bidang
produksi atau akuntansi.

Kerugian besar dari dasar departemental adalah karena para ahli bekerja di bidang keahlian dan
perhatian yang sama, maka tujuan organisasi dikorbankan demi sasaran departemental.

DEPARTEMENTALISASI
Proses menguraikan aktivitas serta kekuasaan pekerjaan itu bersifat analitis, artinya seluruh tugas
organisasi dipecah berturut-turut menjadi tugas-tugas lebih kecil. Akan tetapi, pimpinan
organisasi harus menggabungkan tugas yang terbagi-bagi menjadi kelompok atau departemen.
● DEPARTEMENTALISASI FUNGSIONAL
Kewajiban yang melekat pada jenis organisasi khusus. fungsi organisasi bisnis antara lain
produksi, pemasaran dan keuangan. Manajer dapat menggabungkan berbagai pekerjaan
berdasarkan fungsi organisasi. Setiap organisasi harus menjalankan aktivitas tertentu untuk
melaksanakan pekerjaannya. Aktivitas yang dibutuhkan merupakan fungsi organisasi.
Keuntungan dari departementalisasi fungsional adalah efisiensinya. Artinya, wajar jika suatu
departemen terdiri dari beberapa ahli dalam bidang khusus seperti bidang produksi dan
akuntansi. Kerugian besar dari dasar departemental adalah dikarenakan para ahli bekerja di
bidang keahlian dan perhatian yang sama, maka tujuan organisasi bisa dikorbankan demi sasaran
departemental.
● DEPARTEMENTALISASI TERITORIAL
Departementalisasi teritorial adalah pembentukan kelompok-kelompok berdasar wilayah
geografis. Wilayah geografis tersebut meliputi wilayah tertentu dengan masing-masing akan
dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas kegiatan yang ada wilayah tersebut.
Pembagian wilayah dianggap sangat menguntungkan karena koordinasi lebih dipermudah
sehingga koordinator pusat tidak sulit mengatur organisasi yang berada diluar kota bahkan luar
pulau. Departementalisasi ini menyediakan pelatihan bagi manajerial terkait untuk dapat menilai
perkembangan yang terjadi di wilayah tersebut.
● DEPARTEMENTALISASI PRODUK
Departementalisasi produk yaitu pembentukan kelompok-kelompok berdasarkan produk dan lini
produk. Produk yang berada dalam suatu perusahaan menjadi tolak ukur, dengan berkembangnya
produk melalui riset kemudian produk dipasarkan mempermudah organisasi dalam membagi
organisasi menjadi divisi yang bertanggung jawab atas produk-produk tersebut. Divisi masing-
masing produk wajib mengatur penjualan, pembuatan dan pendistribusian produk, nantinya
diharapkan bahwa menghasilkan keuntungan dari tiap divisi produk-produk.
● DEPARTEMENTALISASI PELANGGAN
Pelanggan dan klien dapat menjadi dasar pengelompokkan pekerjaan. Contohnya departemen
yang berorientasi pelanggan ialah struktur organisasi lembaga pendidikan. Bentuk lain
departementalisasi pelanggan adalah departemen pinjaman pada sebuah bank komersial. Pejabat
bagian pinjaman seringkali dihubungkan dengan pinjaman industri, komersial, atau pertanian.
Nasabah akan dilayani oleh salah satu pejabat dari ketiga bagian pinjaman tersebut.
● DEPARTEMENTALISASI GABUNGAN & PERUBAHAN
Dasar pendepartemenan dalam sebuah organisasi tidak bersifat tetap, maka para manajer
mengubah dasarnya sesuai dengan keadaan. Menurut keadaan, organisasi akan memakai
gabungan berbagai dasar, pada saat memakai dasar fungsi dan pada saat lainnya lagi memakai
dasar produk, teritorial, atau pelanggan. Selain itu, dalam organisasi yang sama terdapat dasar
yang berbeda-beda untuk tingkat manajemen yang berbeda. Contohnya, dasar departementalisasi
pada tingkat General Motors ialah jenis produk, yakni kendaraan ukuran kecil dan besar yang
masing-masing divisinya dipimpin oleh seorang direktur pelaksana.

RENTANG KENDALI
Rentang kendali adalah ketentuan yang digunakan dalam membentuk jenis pekerjaan secara
berkelompok dan tidak menetapkan jumlah pekerjaan dalam suatu kelompok. Tujuan dari
rentang kendali yaitu menentukan volume hubungan antar pribadi agar dapat dikendalikan oleh
manajer. Hubungan tersebut mencakup dari bawahan yang resmi diangkat sampai orang-orang
yang berhubungan langsung dengan manajer.
Untuk mengetahui jumlah hubungan antarpribadi potensial antara seorang manajer dengan
bawahannya dapat dicari menggunakan rumus :
2N
R = N( + N −1)
2
Keterangan :
R = Jumlah hubungan
N = Jumlah bawahan yang diangkat dalam suatu kelompok

Tabel Hubungan Potensial

N R N R
1 1 6 222
2 6 7 490
 3 18 8 1.080
4 44 9 2.376
5 100 18 2.359.602

Terlihat pada tabel, bahwa nilai perubahan dalam hubungan potensial naik secara geometris,
sedangkan jumlah bawahan naik secara aritmatis.
Ada tiga jenis hubungan antar pribadi yaitu perorangan langsung, kelompok langsung, dan
bersilang. Hubungan perorangan langsung terjadi antara manajer dengan masing-masing
bawahan secara individu. Hubungan kelompok langsung terjadi antara manajer dengan setiap
perubahan susunan bawahan yang mungkin timbul. Sedangkan, hubungan silang terjadi antara
bawahan dengan satu sama lain.
Rentang kendali tidak dicari dari jumlah hubungan potensinya tetapi pada kekerapan dan
intensitas hubungan aktualnya artinya tidak semua hubungan akan terjadi dan hubungan yang
terjadi sifat pentingnya bervariasi. Ada tiga faktor penting hubungan aktual sebagai dasar untuk
menentukan rentang kendali optimal:
1. Hubungan Wajib
Hubungan wajib akan terjadi di antara seorang atasan dengan bawahannya dan pertemuan
tersebut dapat membantu tercapainya sasaran untuk jangka waktu tertentu. Hubungan
wajib ini biasanya terjadi pada bidang riset, pengembangan, medis dan produksi. Hal itu
terjadi karena suatu instansi biasanya tidak hanya tergantung pada memo maupun laporan
yang ada. Dengan berhubungan secara langsung hambatan pada proyek dapat berkurang.
2. Tingkat Spesialisasi
Tingkat ini merupakan pertimbangan pokok dalam menentukan rentang kendali dalam
segala tingkat manajemen, dimana umumnya seorang manajer tingkat bawah dapat
mengawasi lebih banyak bawahan karena pekerjaan di tingkat bawah lebih khusus dan
tidak serumit pekerjaan tingkat manajemen tinggi. Pemimpin dapat mengkombinasikan
pekerjaan yang sangat khusus dan sejenis menjadi departemen yang lebih besar.
3. Kemampuan Berkomunikasi
Semua kebijakan, instruksi dan aturan dalam suatu perusahaan disampaikan secara verbal
kepada bawahan dalam semua situasi kerja pada umumnya. Keharusan dalam berdiskusi
berbagai faktor yang berkaitan dengan hubungan pekerjaan akan mempengaruhi rentang
kendali. Semua individu yang dapat berkomunikasi secara jelas dan ringkas dengan
bawahan akan mampu memimpin lebih banyak orang daripada seseorang yang tidak bisa
melakukan itu.

DIMENSI STRUKTUR
Struktur organisasi dihasilkan dari pendelegasian wewenang, rentang kendali, pembagian kerja,
dan departementalisasi. Dalam riset dan praktek pelukisan struktur terdapat 3 dimensi, yaitu
formalisasi, sentralisasi, dan kompleksitas.
● FORMALISASI
Formalisasi adalah gambaran mengenai keadaan sebuah organisasi dalam berhubungan
dengan peraturan dan prosedur untuk menentukan tindakan para karyawan secara tertulis
dan dikhususkan. organisasi yang menggunakan struktur formalitas harus membuat
prosedur secara tertulis terkait standar operasi, kebijaksanaan yang eksplisit dan arahan
khusus. Formalisasi merupakan hasil tentang sangat terspesialisasinya suatu pekerjaan,
penggunaan departemen fungsional, besarnya pendelegasian wewenang, serta luasnya
rentang kendali.
1. Sangat terspesialisasinya suatu pekerjaan memiliki arti tentang semua pekerjaan
dikhususkan sehingga hanya sedikit pekerjaan yang dimiliki pelaksana pekerjaan
2. Departemen fungsional terdiri dari beberapa pekerjaan yang sangat mirip antara satu
sama lain
3. Pendelegasian wewenang yang besar berarti mewajibkan adanya pengawasan atas
penggunaan dengan konsekuensi organisasi perlu membuat pedoman pengambilan
keputusan mewajibkan pembuatan laporan tentang penggunaan wewenang yang
didelegasi.
4. rentang kendali yang luas tidak memungkinkan pengawasan satu per satu. Oleh sebab itu,
para manajer harus membuat pedoman tertulis untuk pekerjaan para pegawai.

● SENTRALISASI
Sentralisasi ini sendiri lebih mengarah pada sebuah wewenang pengambilan keputusan
dalam hierarki sebuah organisasi. Konsep tersebut menunjukan wewenang antara para
organisasi. Ahli riset dan praktik memandang sentralisasi sebagai:
1. Pengambilan keputusan
2. Pengendalian
Kerumitan konsep ini berasal dari tiga sumber. Pertama, orang pada tingkatan yang sama
bisa mempunyai wewenang mengambil keputusan yang berbeda. Kedua, tidak semua
keputusan sama pentingnya dalam organisasi. Ketiga, individu tidak boleh berpandangan
bahwa mereka benar-benar memiliki wewenang meskipun hal itu sama dalam uraian
pekerjaan mereka. Hubungan antara sentralisasi dengan keempat keputusan desain
biasanya seperti ini :
a. Apabila spesialis kita semakin tinggi, maka akan semakin besar pula sentralisasi. Hal ini
dapat muncul karena adanya hubungan spesialisasi pekerjaan yang tinggi sehingga tidak
mungkin terjadinya wewenang untuk bertindak secara bebas.
b. Adanya pendelagasian wewenang yang semakin tinggi, maka akan semakin besar pula
sentralisasi yang ada. Dalam definisinya, sentralisasi ini memiliki sifat mempertahankan
kekuasaan pada pimpinan teras daripada mendelegasikannya ke tingkat yang lebih rendah
dalam suatu organisasi
 c. Adanya penerapan departemen fungsional yang semakin besar, apabila semakin besar
penerapan departemen fungsional maka semakin besar pula sentralisasi. Jadi, akan
mensyaratkan pengkoordinasian aktivitas departemen yang saling berkaitan. Lalu
kewenangan mengkoordinasi itu harus dipertahankan pimpinan teras.
d. Adanya rentang kendali yang semakin luas maka sentralisasi semakin besar juga.
Luasnya rentang kendali akan dihubungkan dengan sebuah pekerjaan yang relatif khusus.

● KOMPLEKSITAS
Kompleksitas memiliki arti yaitu merupakan akibat langsung dari pembagian kerja dan
pembentukan departemen. Pada konsep ini lebih mengarah pada jumlah sebuah unit
ataupun departemen nyata yang beda. Organisasi sendiri memiliki berbagai jenis
pekerjaan ataupun unit ini dapat menimbulkan berbagai jenis masalah yang rumit
dibanding sebuah organisasi yang memiliki jenis pekerjaan dan departemen yang lebih
sedikit. Dengan ini, kompleksitas memiliki kaitan dengan sebuah perbedaan antara
pekerjaan dan juga unit, terdapat sebuah perbedaan yang sering disamakan dengan
kompleksitas sudah tidak aneh lagi. Sudah terdapat praktek standar untuk memakai istilah
perbedaan horisontal yang berguna untuk mengacu pada jumlah unit yang berbagai
kelainan pada tingkat yang sama. Sedangkan pada perbedaan vertikal ini sendiri lebih
mengacu pada jumlah tingkatan dalam organisasi. Terdapat hubungan antara
kompleksitas atau perbedaan horisontal dan juga perbedaan vertikal dengan empat
keputusan desain biasanya yaitu dengan berikut :
1. Bila semakin tinggi spesialis kerja, maka semakin besar pula kompleksitas organisasi.
Spesialis merupakan sebuah proses pembentukan berbagai tugas sehingga bersifat lebih
kompleks. Spesialis kerja ini menjadi penyebab utama timbulnya perbedaan horisontal.
2. Bila semakin besar pendelegasian wewenang, maka akan semakin besar pula
kompleksitasnya.
3. Bila semakin besar pemakaian dasar teritorial, pelanggan, dan juga produk, maka akan
semakin kompleks juga keadaannya.
4. Adanya rentang kendali sempit yang dikaitkan dengan kompleksitas tinggi. Hubungan
yang terjadi ini dikarenakan kebutuhan rentang kendali yang sempit bila pekerjaan harus
diselingi dengan perbedaan satu sama lain.

KESIMPULAN
Kesimpulan kelompok kami pada bab ini adalah bahwa struktur organisasi dihasilkan melalui
adanya pembagian kerja dalam organisasi, adanya pendelegasian wewenang, departementalisasi
dan rentang kendali. Melalui keempat proses tersebut muncullah struktur organisasi yang
berguna bagi sebuah organisasi atau manajemen perusahaan dalam menempatkan para anggota
perusahaan ke dalam kelompok-kelompok yang sesuai dengan keahliannya. Dengan
pengelompokan tersebut akan memaksimalkan kinerja sebuah organisasi dalam mencapai
tujuannya. Oleh karena itu menurut kelompok kami, sebuah organisasi harus dapat menerapkan
struktur organisasi ini dengan cermat, sesuai dan tepat. Karena struktur organisasi memiliki
peran yang penting dalam kesuksesan dan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya.
 ANALISIS KASUS
PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk (BBNI) tengah mengkaji pembukaan kantor cabang
baru di luar negeri untuk memperluas cakupan bisnisnya. Dalam kurun waktu dua tahun,
perusahaan mempertimbangkan untuk membuka kantor cabang di Amsterdam, Frankfurt,
Sidney, Timur Tengah, Shanghai, atau Beijing. Diharapkan pada tahun ini perusahaan dapat
membangun kantor cabang di luar negeri karena terdapat tren perusahaan Indonesia yang masuk
ke daerah tersebut.

Selain pembukaan kantor cabang baru, perusahaan juga berfokus melakukan transformasi digital
pada kantor cabang di luar negeri. Perusahaan juga akan mengoptimalkan peran kantor cabang
luar negerinya untuk menjadi pusat perdagangan dan investasi. Upaya ini diharapkan dapat
membantu pengusaha Indonesia yang akan mengembangkan bisnisnya ke luar negeri dan
menangkap investasi asing yang masuk.

BBNI menggunakan struktur organisasi yaitu departementalisasi teritorial dikarenakan BBNI

membuka cabang di luar negeri sehingga manajer akan diberi tanggung jawab pada satu daerah
yang berguna untuk memudahkan koordinasi serta pengaturan dari organisasi yang ada. Selain
itu BBNI juga menggunakan struktur organisasi departementalisasi produk, dikarenakan BBNI
merupakan organisasi yang bergerak dalam bidang perbankan. Sehingga produk-produk yang
ditawarkan BBNI beragam. Oleh karena itu diterapkan departementalisasi produk yang
dikelompokkan kedalam 2 divisi, yaitu divisi kartu dan divisi management wealth. BBNI
menerapkan suatu istilah struktur yaitu struktur multidivisi yang memberikan keunggulan berupa
profitabilitas tiap divisi dapat diukur, manajer akan selalu membuat sebuah strategi yang baru,
dan permasalahan seperti komunikasi dapat lebih diminimalisir atau dicegah.

DAFTAR PUSTAKA
Gibson, Ivancevich, Donelly, dan Konopaske, Organizations: Behavior Structure and Processes
5th edition, McGraw Hill, USA, 2003
https://rikiasp.id/manajemen/studi-kasus-desain-organisasi-bank-bni/