2.

Perancangan Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian serta posisi
yang ada pada suatu organisasi atau perusahaan dalam menalankan kegiatan operasional untuk
mewujudkan tujuan yang ingin dicapai. Dalam struktur organisasi yang baik harus menjelaskan
hubungan wewenang siapa melapor kepada siapa. Rancangan struktur organisasi sering disebut
juga desain organisasi (organizational design). Ini merupakan salah satu tugas umum yang harus
dilakukan oleh setiap pengelola organisasi. Perancangan struktur sangat bergantung pada
kondisi-kondisi khusus dari suatu organisasi itu sendiri.
Dalam struktur organisasi terdapat bebrapa unsur-unsur yang terkandung sebagai berikut:
1. Spesialisasi kegiatan berkenaan dengan spesifikasi tugas-tugas individual dan kelompok
kerja dalam organisasi (pembagian kerja) dan penyatuan tugas-tugas   tersebut menjadi  
satuan-satuan kerja (departementalisasi)
2. Standarisasi kegiatan, merupakan prosedur-prosedur yang digunakan organisasi
untukmenjamin terlaksananya kegiatan seperti yang direncanakan.
3. Koordinasi kegiatan menunjukan prosedur-prosedur yang mengintegrasikan fungsi-fungsi
satuan-satuan kerja dalam organisasi .
4. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan yangmenunjukan
lokasi (letak) kekuasaan pembuatan
5. kuran satuan kerja menunjukan jumlah karyawan dalam suatu kelompok kerja.
Rancangan struktur organisasi serung juga disebut dengan Organization Design. Ini
merupakan salah satu tugas umum yang harus dilakukan oleh setiap pengelola organisasi ataupun
perusahaan. Pengelola perlu memikirkan suatu desain yang paling efektif untuk mewujudkan
berbagai tujuan organisasi.perencangan desain ini sangat bergantung dengan kondisi-kondisi
khusus dari suatu organisasi itu sendiri. Akan tetapi para ahli telah cukup banyak membuat
model-model dalam mengembangkan bentuk struktur organisasi yang dapat dikembangkan di
suatu organisasi.
Desain organisasi biasanya tercermin pada bagan organisasi, yang barangkali sudah
sangat sering kita temukan dalam kehidupan sehari-hari. Akan tetapi menurut Hatch (1997 :
182), bagan organisasi biasanya menyimpang dari kenyataan. Artinya struktur organisasi yang
telah dibuat biasanya tidak sesuai dengan bagan yang telah tertera. Hal ini dikarenakan karena
terdapat dua alasan, pertama perubahan organisasi terlalu cepat, sehingga bagan yang ada tidak
sempat untuk di-update, kedua dalam organisasi terdapat konflik yang muncul yang disebabkan
karena kecemburuan antar bagian dan menjadikan organisasi bagan tidak muncul dalam tampilan
umum.
Jadi desain organisasi tidak serta merta dapat disamakan dengan bagan organisasi.
Mekanisme koordinasi, hubungan-hubungan informal, dan distribusi kekuasaan dalam
organisasi, biasanya tidak dapat dibaca hanya dengan melihat bagan.
 Struktur organisasi yang sebenarnya bisa jadi tidak sesuai dengan apa yang tertera pada
bagan. Hal tersebut bisa terjadi karena dua alasan: (1) perubahan organisasi terlalu cepat,
sehingga bagan yang ada tidak sempat untuk selalu di-update; (2) di dalam organisasi ada konflik
atau kecemburuan antar-bagian, sehingga bagan organisasi yang sesungguhnya tidak ditampilkan
kepada umum. Berikut ini adalah struktur-struktur yang ada di organisasi:

a. Struktur Sederhana

Racangan struktur organisasi kadang-kadang tidak harus dilakukan secara detail. Pada
organisasi-organisasi kecil biasanya tidak dibutuhkan rancangan struktur yang rumit. Karena
jumlah orangnya tidak banyak dan pembagian tugas cukup sederhana, pengelola organisasi dapat
membuat struktur hubungan yang bersifat langsung. Ini disebut struktur sederhana (simple
structure). Adapun kelebihan dan kelemahan struktur sederhana, yaitu:
• Kelebihan : Sangat simpel, sehingga aktivitas organisasi berjalan fleksibel dan cepat.
• Kelemahan : Pengaplikasiannya sangat terbatas.
Stuktur sedehana tidak memiliki jenjang hierarki antara pelaksana dan pengelola
(biasanya sekaligus pemilik. Contoh tersebut merupakan bagan organisasi dari perusahaan kecil
yang hanya terdiri dari empat toko. Pemilik perusahaan sekaligus pengelola dan dibawahnya
terdapat manajer toko, yang masing-masing bertanggung jawab atas pengelolaan tokonya.
Pemilik perusahaan dapat berhubungan secara langsung dengan manajer perusahaan.
Kelebihan struktur sederhana adalah karena sangat simpel (Robbins, 1990: 281). Dengan
pola hubungan yang bersifat langsung, aktivitas-aktivitas organisasi bisa dilakukan dengan
ekanisme yang fleksibel dan cepat. Biaya-biaya yang berkaitan dengan koordinasi dan jontrol
biasanya relatif sampai kecil. Kelmahan pokok dari struktur ini adalah aplikasinya sangat
terbatas. Perusahaan-perusahaan wiraswasta yang baru didirikan atau organisasi-organisasi kecil
uang secara permanen tetap kecil{ praktik dokter, biro jasa, industri rumah tangga, dll} mungkin
tidak trganggu ketika menerapkan desai ini. Akan tetapi, ketika ukuran organisasi makin besar,
dan aktivitas-aktivitasnya lebih kompleks, maka struktur organisasi sederhana sudah tidak cocok
untuk digunakan.
b. Struktur Fungsional

Perancangan struktur baru menjadi sebuah masalah tersendiri bagi pengelola organisasi,
manakala organisasi makin kompleks dan tidak dapat lagi ditangani dengan struktur sederhana.
Cara yang paling umum dilakukan adalah memecah aktivitas-aktivitas organisasi ke dalam
fungsi-fungsi yang terpisah. Pengelola harus membagi-bagi organisasi menjadi beberapa bidang
atau fungsi, yang masing-masing tidak tercampur dengan fungsi-fungsi lain. Adapun kelebihan
dan kelemahan struktur fungsional, yaitu:
• Kelebihan : Dapat menghindari duplikasi, sehingga sumber daya organisasi dapat digunakan
secara efisien dan terfokus.
• Kelemahan : Beban organisasi sepenuhnya ditanggung oleh pucuk pimpinan organisasi.
Jika suatu organisasi semakin berkemabng secara kompleks, maka struktur sederhana
sudah tidak dapat digunakan. Untuk organisasi yang berkembanng maka diperlukan yang lebih
berkembang pula. Struktur fungsinonal memiliki pembagian pekerjaan yang membedakan
fungsi-fungsi secara terpisah. Maka struktur ini akan sesuai dengan organisasi yang sedang
berkembang. Pengelola harus membagi-bagi organisasi menjadi beberapa bidang atau fungsi,
sehingga masing-masing fungsi sudah memiliki tugas dan kewajibannya masing-masing.
Masing-masing fungsi organisasi dipimpin oleh seorang penanggung jawab (manajer) yang
membawahi sejumlah pelaksana.
Struktur fungsional memiliki kelebihan yaitu dapat menghindari kesamaan fungsi dalam
suatu organisasi. Selain itu, dalam struktur fungsional satu urusan akan diurusi oleh satu unit,
seperti contoh permasalahan mengenai pemasaran, maka akan diurusi oleh unit pemasaran.
Dalam struktur ini, masing-masing oranga akan ditempatkan pada bidangnya sendiri-sendiri.
Sehingga memudahkan pengelola organisasi mengontrol organisasinya melalui manajer-manajer
dari unit-unit tersebut.
 Namun kelemahan dalam struktur ini berada pada beban yang harus ditanggung oleh
pucuk pimpinan (Hatch, 1997 : 184). Seorang pucuk pimpinan harus mampu mengatasi
permasalahan-permasasalahan startegis, akrena masing-masing manajer hanya berfokus pada
bidangnya masing-masing. Hal ini akan menjadi maslaah jika suatu organisasi bertumbuh
semakin kompleks. Selain itu, jika sewaktu-waktu pucuk pimpinan mengundurkan diri, tidak ada
manajer yang siap untuk menggantikannya maka akan berdampak buruk.
Kelemahan lain dalam stuktur ini yaitu ketika pengelola organisasi tidak mampu
memberikan suatu mekanisme untuk saling bekerjasama dalam organisasi, maka setiap unit
fungsi akan merasa bahwa unit mereka merupakan unit yang paling mempengaruhi perusahaan.
Sehingga akan menimbulkan suatu permasalahan yang nantinya akan menimbulkan perpecahan.
c. Struktur Multidivisional

Struktur Multidivisonal merupakan struktur yang tepat untuk mengatasi kelemahan-

kelemahan dari struktur fungsional. Kelemahan yang dimaksud adalah beban pucuk pimpinan
untuk mengendalikan organisasi hingga ke level operasional. Struktur Multidivisional membagi
organisasi berdasarkan wilayan, kategori klien atau konsumen, dan jenis produk.
Adapun kelebihan dan kelemahan struktur multidivisional, yaitu:
• Kelebihan :
• Level pucuk pimpinan dapat lebih berkonsentrasi pada aspek-aspek strategis;
• Kepala divisi organisasi jadi lebih terlatih untuk menangani masalah-masalah organisasional
yang bersifat strategis;
• Efektivitas organisasi dapat dipantau secara lebih objektif.
• Kelemahan :
• Terjadinya duplikasi;
• Konflik antar-divisi, atau antara divisi dengan kantor pusat;
• Beban koordinasi lebih besar.
Struktur ini muncul ketika struktur fungsional dinilai tidak lagi efektif dan efisien untuk
diterpkan dalam organisasi.  Ciri-ciri organisasi perlu menerapkan struktur multidivisional
sebagai berikut.
1. Ukuran organisasi sangat besar.
2. Aktivitas-aktivitas operasional sangat kompleks.
 Struktur ini membagi organisasi berdasarkan salah satu cara berikut.
1. Wilayah. Contohnya organisasi pelayanan seperti bank, perusahaan asuransi, birokrasi
pemerintah, dan sebagainya.
2. Konsumen/klien yang dilayani. Contohnya kantor pelayanan pajak (berdasarkan besar
pembayaran pajak), produsen alat-alat kantor (pembagian divisi berdasarkan konsumen
yang dilayani).
3. Jenis produk. Contohnya perusahaan manufaktur besar, seperti general motor (membagi
divisi berdasarkan merek mobil yang diproduksi).
Contoh penggambaran struktur multidivisional
Kelebihan dari struktur ini yaitu membantu proses kaderisasi, karena setiap kepala divisi
pada dasarnya telah memimpin “organisasi kecil” dan penilaian masing-masing pekerja lebih
objektif.
Sedangkan kelemahannya sebagai berikut:
1. Terjadinya duplikasi.
2. Konflik antar divisi atau dengan kantor pusat.
3. Beban koordinasi lebih besar.
Ada suatu bentuk organisasi yang mirip dengan organisasi multidivisional. Organisasi ini
disebut dengan konglemerasi. Organisasi ini biasanya terdiri dari perusahaan-perusahaan yang
brebeda bisnis intinya. Namun pada organisasi ini tidak melihat divisi-divisi sebagai sarana
untuk menjangkau pasar. Organisasi lebih menitik beratkan pada masalah keuntungan dan
anggaran. Sedangkan organisasi multidivisi lebih menitik beratkan pada pertimbangan teknis-
ekonomis dan penguasaan pasar tertentu.
d. Struktur Matriks
Struktur matriks diciptakan untuk menggabungkan kelebihan-kelebihan dari kedua jenis
desain struktur yaitu struktur fungsional dan struktur multidivisional. Secara teoritis, struktur
matriks sebenarnya melanggar salah satu prinsip klasik yang sejak lama diterapkan dalam
administrasi yaitu kesatuan perintah (unity of command). Untuk mengambil manfaat dari
penggabungan struktur fungsional dan multidivisional, seorang anggota organisasi dalam
struktur matriks dimungkinkan memiliki dua atasan sekaligus. Pertama adalah kepala fungsi, di
mana seseorang ditempatkan sesuai bidang keahlian. Kedua adalah kepala proyek, di mana ia
diambil sebagai bagian dalam suatu tim pelaksana. Biasanya otoritas kepala proyek atas orang-
orang yang bergabung melaksanakan proyeknya adalah sebatas pencapaian tujuan-tujuan proyek,
sedangkan keputusan-keputusan seperti promosi, rekomendasi gaji, dan penilaian konduite atau
kinerja tahunan merupakan wewenang dari kepala fungsi. Contoh organisasi yang menggunakan
struktur matriks seperti perusahaan-perusahaan penerbangan, biro iklan, laboratorium penelitian,
perusahaan jasa konstruksi, rumah sakit, badan-badan pemerintah, universitas, konsultan
manajemen, dan perusahaan hiburan.
 Ada tiga kondisi yang mendorong dipakainya struktur matriks, yaitu:
1. Tekanan lingkungan dari dua atau lebih sector;
2. Interdependesi antar-dapartemen;
3. Adanya economies of scale dari penggunaan sumber-sumber daya internal.
Struktur matriks ada yang bersifat temporer dan ada pula yang permanen. Struktur
matriks berlaku efektif selama suatu proyek berlangsung (misalnya proyek-proyek pada
perusahaan iklan, televise, laboratorium, atau konsultan). Ada pula struktur matriks yang bersifat
permanen, yaitu dualism struktur yang bersifat tetap. Contohnya adalah organisasi universitas, di
mana masing-masing fakultas, jurusan, atau program studi mengelola berbagai mata kuliah untuk
mahasiswanya. Sementara itu, dosen dan staf pendukung dikelola oleh fakultas atau universitas.
Pembinaan karier, gaji, kesempatan menambah pendidikan, dan hal-hal lain yang bersifat jangka
panjang adalah tanggung jawab fakultas dan universitas.
Adapun kelebihan dan kelemahan struktur matriks, yaitu:
• Kelebihan :
• Menghindari atau mengurangi “ego” fungsional
• Mengalokasikan tenaga spesialis secara efisien
• Lebih fleksibel daripada struktur multidivisional
• Memberi kebebasan lebih besar kepada anggota organisasi
• Menyeimbangkan antara efisiensi dan kecepatan
• Kelemahan :
• Lebih membingungkan
• Mendorong terjadinya perebutan kekuasaan
• Tekanan pada individu
• Beban untuk menyeimbangkan antara kepentingan fungsional dan proyek
e. Struktur Campuran
Struktur campuran merupakan gabungan dari struktur produk dan struktur fungsional.
Fungsi-fungsi yang penting bagi setiap produk dimiliki oleh setiap unit organisasi, tetapi ada
beberapa fungsi tertentu yang berada di bawah penguasaan pusat perusahaan.
1) Perusahaan Multinasional
Perusahaan multinasional pada tahap perkembangannya yang sangat lanjut dapat menjadi
suatu organisasi yang sangat komples. Tahap tersebut tercapai ketika organisasi telah mengambil
desain struktur yang disebut matriks global. Proses ini biasanya terjadi manakala perusahaan
multinasional meluaskan aktivitasnya ke berbagai negara dalam skala yang tidak dapat ditangani
oleh struktur-struktur biasa. Strukur ini disebut struktur campuran karena perusahaan-perusahaan
local yang tersebar di berbagai benua biasanya tidak persis sama dalam hal desain strukturnya.
2) Struktur Jaringan
Aliran pemikiran post-modern telah meramalkan fragmentasi dan inkohersi pada produk
organisasi-organisasi era post-industrial. Prediksi ini sebagian telah terbukti, yaitu dengan
lahirnya berbagai organisasi jaringan saat ini. Struktur organisasi yang dibangun melalui
diferensiasi vertical, horizontal, dan spasial tidak berlaku disini. Dalam bentuk yang ekstrem,
struktur jaringan menghasilkan apa yang disebut dengan organisasi virtual. Esensi pekerjaan para
eksekutif organisasi virtual terutama adalah melakukan koordinasi dan mengelola hubungan-
hubungan eksternal. Semua hubungan bersifat kontrak atau pesanan, sehingga sebagian besar
waktu para pengelola dihabiskan untuk menangani hubungan-hubungan tersebut dan memastikan
kesesuaiannya dengan tujuan-tujuan organisasi.
Struktur jaringan merupakan struktur yang membuat semua aktivitas organisasi telah
habis di-outsourcing. Satu-satunya yang tersisa dalam organisasi adalah sekelompok kecil
eksekutif dan sebuah kantor dengan beberapa ratus orang pegawai.
Keuntungan dari organisasi jaringan adalah sebagai berikut :
1. Mendorong sharing informasi. Desain struktur jaringan biasanya didukung oleh
perangkat TI yang canggih. Setiap informasi yang relevan dan krusial bagi kepentingan
organisasi dapat diperoleh dengan cepat dan disebarkan secara instan ke seluruh jaringan.
2. Memudahkan pengambilan keputusan. Mekanisme pengambilan keputusan dapat
berlangsung secara fragmentaris. Artinya, tidak harus melakukan rapat, brainstorming,
atau metode-metode koordinasi lainnya. Masing-masing unit mengelola keputusannya
sendiri, dengan mengacu pada basis hubungan kontraktual yang telah disepakati
3. Memacu inovasi. Pertukaran gagasan diantara elemen-elemen struktur jaringan biasanya
jauh lebih kaya dan beragam ketimbang organisasi tradisional. Hal ini mendorong pada
kreativitas dan berbagai inovasi, berdasarkan penggabungan atau modifikasi dari
berbagai ide yang ada.
4. Sangat fleksibel untuk mengikuti perubahan tren atau mode.
5. Dapat merespon kebutuhan-kebutuhan atau preferensi-preferensi konsumen yang bersifat
lokal.
Kelemahan-kelemahan dari desain struktur jaringan adalah sebagai berikut:
1. Masalah identitas organisasi (organizationla identity). Dibutuhkan usaha yang sangat
keras dalam membangun dan mempertahankan identitas organisasi pada struktur jaringan
ini. Mengingat organisais adalah suatu jaringan yang sangat longgar dan dibangun
berdadarkan hubungan kontraktual, maka identitas organisasi adalah masalah tersendiri.
Hal ini penting karena identitas itulah yang merupakan satu-satunya pengikat di antara
unit-unit yang tersebar luas secara geografis dan dibangun oleh kepentingan-kepentingan
dan aktivitas-aktivitas yang sangat beragam.
2. Perlu pengelolaan khusus terhadap manajer level menengah dan spesialisasi. Kerja sama
dalam jaringan biasanya tidak terlalu disambut antusias oleh para manajerlevel menengah
dan spesialis, padahal kerja sama adalah inti dari struktur jaringan. Tanpa landasan kerja
sama yang terpercaya, sulit bagi suatu organisasi jaringan untuk mengembangkan
inovasi, pemecahan masalah bersama, dan koordinasi aktivitas.
 3. Tidak bisa diterapkan pada semua jenis industri.
4. Kemungkinan eksploitasi.

6.Koordinasi dan Rentang Manajemen

A. KOORDINASI
Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-
kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu
organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.
Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu:
1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence)
Bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam
melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan
yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.
2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence)
Dimana suatu satuan organisasi harus pekerjaannya terlebih dahulu sebelum
satuan lain dapat bekerja.
3. Saling ketergantungan timbal balik (raciprocal interdependence)
Merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.

Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam
individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan
Jay W. Lorch adalah:
1. Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.
Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-
pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang
baik.
2. Perbedaan dalam oriantasi waktu
Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan
segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih
terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
3. Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat
agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih
santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang
lain.
4. Perbedaan dalam formalitas struktur.
 Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan
standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk
balas jasa bagi karyawan.

Pendekatan-pendekatan untuk Pencapaian Koordinasi yang Efektif

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung
tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar
ketidakpastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Pada dasarnya
koordinasi merupakan pemrosesan informasi.

Tiga Pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif:

1. Pendekatan Pertama: TEKNIK-TEKNIK MANAJEMEN DASAR
Dengan mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial,
rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan
prosedur-prosedur.
2. Pendekatan Kedua: MENINGKATKAN KOORDINASI POTENSIAL
Menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling
tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.
3. Pendekatan Ketiga: MENGURANGI KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI
Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara
pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber
daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-
satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.

Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar

1. Hirarki manajerial.
Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenag formal, hubungan tanggung
jawab dan akuntanbilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara
jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.
2. Aturan dan prosedur.
Adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-
kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan
pengawasan rutin.
3. Rencana dan penetapan tujuan.
Pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah
seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan
dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk
mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.

Meningakatkan koordinasi potensial

1. Sistem informasi vertikal.
Adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan
organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem
informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran,
keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi
yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.
2. Hubungan-hubungan lateral (harizontal).
Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan
informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang
dibutuhkan ada.
Beberapa hubungan lateral, yaitu:
a. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan
efisiensi kerja.
b. Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga
mengurangi panjangnya saluran komunikasi.
c. Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan
pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk
masalah-masalah khusus.
d. Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau
proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat
koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.
e. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan
anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan
bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif
mengoordinasikan tugas tertentu.
f. Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan
penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi, yaitu:

1. Penciptaan sumber daya-sumber daya tambahan.
Sumber daya-sumber daya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja.
Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah
yang timbul berkurang.
2. Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri.
Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan
organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab
penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat

Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk
koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan
koordinasi. Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan, organisasi harus menentukan
pilihan: meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya,
terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebtuhan secara
ekonomis tidak efisien, karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-
mekanisme tersebut adalah mahal. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan
pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi.

B. RENTANG MANAJEMEN
Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk
melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan
yang melapor kepadanya. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan
yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu
banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang
baik.

Istilah-istilah lain rentang manajemen:

1. span of control
2. Span of authority
3. Span of attention atau span of supervision

Hubungan rentang manajemen dan koordinasi:

”Semakin besar jumlah rentang, semakin sulit untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan
bawahan secara efektif.”

Alasan mengapa penentuan rentang yang tepat sangat penting adalah:

1. Retang manajemen mempengaruhi penggunaan efisien dari manajer dan pelaksanaan
kerja efektif dari bawahan mereka.
Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang
besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat
menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya.
2. Ada hubungan antara rentang manajemen di seluruh organisasi dan struktur organisasi.
Semakin sempit rentang manajemen, struktur organisasi akan berbebtuk ”tall” dengan
banyak tingkat pengawasan di antara manajemen puncak dan tingkat paling rendah.
Sedangkan rentang manajemen yang melebar akan menghasilkan struktur yang berbentuk
”flat” yang berarti tingkat manajemen semakin sedikit dan akan mempengaruhi efektifitas
manajer di semua tingkatan.

Jumlah Rentang Yang Ideal

- Menurut Henri Fayol
Jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas
produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas
(superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau4 pengawas produksi.

- Menurut V.A. Graicunas (Konsultan dan ahli Matematika Perancis)

Dalam memilih suatu rentangan, menajer harus mempertimbangkan tidak hanya
hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga
hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga
karyawan seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu, dan dengan
tiga kelompok yang berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan
kelompok yang terdiri dari ketiganya.
Pendekatan Graicunas:
Keterangan:
R = Jumlah Hubungan
n = jumlah bawahan
- Menurut Lyndall F. Urwick
Tidak ada eksekutif yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari
lima, atau paling banyak enam bawahan.
- Menurut Jendral Ian Hamilton
Otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam
penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.

Meskipun begitu jumlah rentang menejemen yang mutlak ideal sulit ditentukan,
karena hal ini tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi,
spesialisasi, kegiatan-kegiatan rutin, tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya.
Karena itu para penulis hanya dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi
khusus melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya.

Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional

A. 1 Tingkatan Manajemen
1 Manajer Rentangan datar (Flat)
(32) Karyawan

B. 2 Tingkatan Manajemen
5 Manajer Rentangan lebih tinggi

C. 3 Tingkatan Manajemen
11 Manajer
Rentang Tinggi (tall)

PENJELASAN
Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga
struktur rentang manajemen, di mana setiap struktur memerlukan jumlah manajer yang
berbeda.
 Pada struktur A, seorang menajer mengawasi secara langsung keseluruhan 32
bawahan, yang menghasilakn rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur
organisasi yang datar (flat).
 Pada struktur B, menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur
organisasi yang lebih tinggi.
 Pada struktur C, dengan retang manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dengan 3
tingkatan, yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi
sangat tinggi.

Rentang Manajemen Lebar Versus Sempit

1. Rentang Manajemen Yang Melebar

Alasan digunakan: Tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi
kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah.
 Lebih banyak jumlah tingkatan yang dilalui informasi, lebih besar kemungkinan
penyimpangan atau distorsi.
 Penambahan tingkatan menajemen memakan biaya, karena memerlukan penambahan
gaji meterial.
 Penggunaan sumber daya manajer secara efisien.

2. Rentang Manajemen Yang Menyempit

Alasan digunkan: pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat
dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar.
 Penggunaan rentang manajemen terlalu melebar berarti manajer tidak akan dapat
menjalankan fungsi-fungsi dengan efektif dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh
bawahan secara perseorangan.
 Koordinasi dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu mengelola fungsi
sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen

Pada dasarnya faktor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah:

1. Kesamaan fungsi-fungsi
Semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh kelompok kerja, rentangan
semakin melebar.
2. Kedekatan geografis
Semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara fisik, rentangan semakin melebar.
3. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan
Semakin sedikit pengawasan lengsung dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
4. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan
Semakin berkurang koordinasi yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
5. Perencanaan yang dibutuhkan manajer.
Semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.
6. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas.
Lebih banyak bantuan yang diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan,
latihan, dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.
Secara ringkas, tidak ada rumusan ajaib yang dapat menentukan ukuran rentang
manajemn yang tepat. Contigency approach dalam mana ukuiran rentangan bervariasi
menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut.

Faktor-faktor lain yang dapat digunakan sebagai pedoman:

1. Faktor-faktor yang berhubungan dengan situasi.
Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:
 Pekerjaan bersifat rutin
 Operasi-operasi stabil
 Pekerjaan bawahan sejenis
 Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan lain
 Prosedur-prosedur dan metoda-metoda dibuat secara baik dan telah diformalisasi
 Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi.

2. Faktor-faktor yang berhubungan dengan bawahan

Rentang manajemen dapat relatif melebar bila:
 Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu.
 Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.

3. Faktor-faktor yang berhubungan dengan atasan.

Rentangan manajemen dapat relatif melebar bila:
 Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.
 Manajer menerima bantuan dalam pelaksaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.
 Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan
dilaksanakan.
 Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas daripada ketat.