Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke a Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com
bahas

MENCIPTAKAN
ORGANISASI
YANG FLEKSIBEL

1 PERTEMUAN KE 6:
By: Anik Lestari A
TUJUAN PEMBELAJARAN

1.Memahami apa itu organisasi dan

mengidentifikasi karakteristiknya.

2. Menjelaskan mengapa spesialisasi pekerjaan itu penting.

3. Mengidentifikasi berbagai dasar untuk departementalisasi.

4.Menjelaskan bagaimana desentralisasi mengikuti

dari delegasi.

5. Memahami bagaimana rentang manajemen

menggambarkan sebuah organisasi.

6. Empat bentuk dasar struktur organisasi

TUJUAN PEMBELAJARAN

7. Menjelaskan dampak budaya

perusahaan

8. Memahami bagaimana komite dan gugus

tugas digunakan

9. Menjelaskan fungsi organisasi

informal dan selentingan dalam
bisnis
1. APA ITU ORGANISASI?
Sekelompok orang yang terdiri dari
dua orang atau lebih yang bekerja
sama untuk mencapai serangkaian
tujuan bersama
Karakteristik organisasi:
1.Unit /entitas sosial
2.Beranggotakan minimal dua orang
3.Memiliki pola kerja yang terstruktur
4.Memiliki tujuan yang jelas
5.Memiliki identitas diri
Bagan organisasi membantu
menggambarkan bentuk
organisasi.
Bagan organisasi adalah diagram yang
mewakili posisi dan hubungan dalam
suatu organisasi.
 Rantai komando adalah garis
wewenang yang terbentang dari
tingkat tertinggi hingga terendah
dalam organisas
Gamba
r 7-1
 Ketika sebuah perusahaan dimulai,
manajemen harus memutuskan
bagaimana mengatur perusahaan.
 Keputusan ini fokus pada:
1. Desain pekerjaan,
2. Departementalisasi,
3. Delegasi,
4. Rentang manajemen dan Rantai
komando
 2. DESAIN PEKERJAAN
Melibatkan penataan tugas dan kegiatan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan
ke dalam pekerjaan tertentu sehingga dapat
mendorong produktivitas dan kepuasan
karyawan.
Pendekatan yang sering digunakan adalah
spesialisasi pekerjaan
Spesialisasi pekerjaan adalah pemisahan semua
kegiatan organisasi ke dalam tugas-tugas yang
berbeda dan penugasan tugas yang berbeda
untuk orang yang berbeda
Gamba
r 7-1
MENGAPA DIPERLUKAN SPESIALISASI?

Untuk sejumlah alasan:

1. Beberapa spesialisasi pekerjaan diperlukan di setiap organisasi
karena “pekerjaan” sebagian besar organisasi terlalu besar
untuk ditangani oleh satu orang
2. Ketika seorang pekerja harus mempelajari satu tugas yang
spesifik dan sangat terspesialisasi, individu tersebut dapat
mempelajarinya dengan cepat dan melakukannya secara
efisien.
3. Seorang pekerja yang mengulangi pekerjaan yang sama tidak
kehilangan waktu untuk mengubah operasi,
4. Semakin terspesialisasi pekerjaan, semakin mudah untuk
merancang peralatan khusus.
5. Semakin terspesialisasi pekerjaan, semakin mudah pelatihan
kerja.
KELEMAHAN SPESIALISASI
 Namun pesialisasi dapat memiliki konsekuensi
negatif. Kelemahan yang paling signifikan adalah:
1. Kebosanan dan ketidakpuasan yang mungkin
dirasakan karyawan ketikamengulang pekerjaan
yang sama.
2. Karyawan yang bosan mungkin sering tidak masuk
kerja, tidak berusaha keras dalam pekerjaannya,
dan bahkan menyabot upaya perusahaan untuk
menghasilkan produk yang berkualitas.
Bagaimana mengatasi kelemahan
spesialisasi?
1. Rotasi pekerjaan adalah perpindahan
karyawan secara sistematis dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lain.

2. Pembesaran/pemekaran pekerjaan (Job

enlargement- horizontally)

3. Pengayaan pekerjaan (Job enrichment-

vertically )
3. DEPARTEMENTALISASI
 Setelah pekerjaan dirancang, mereka
harus dikelompokkan bersama menjadi
"unit kerja," atau departemen.
Proses ini disebut departementalisasi ,
yang merupakan proses
pengelompokan pekerjaan ke dalam
unit-unit yang dapat dikelola.
Saat ini, dasar paling umum untuk
mengatur bisnis ke dalam departemen
yang efektif adalah berdasarkan fungsi,
produk, lokasi, dan pelanggan.
3.1 DEPARTEMENTALISASI FUNGSIONAL

 Departementalisasi menurut fungsi mengelompokkan

pekerjaan yang berhubungan dengan aktivitas
organisasi yang sama.
 Di bawah skema ini, semua personel pemasaran
dikelompokkan bersama di departemen pemasaran,
semua personel produksi di departemen produksi, dan
seterusnya.
 Sebagian besar organisasi yang lebih kecil dan lebih
baru dibagi berdasarkan fungsi.
 Pengawasan disederhanakan karena semua orang
terlibat dalam kegiatan yang sama dan koordinasinya
mudah.
 Kelemahan dari metode pengelompokan pekerjaan ini
adalah dapat menyebabkan pengambilan keputusan
yang lambat dan cenderung menekankan departemen
di atas organisasi secara keseluruhan.
3.2 DEPARTEMENTALISASI PRODUK

 Departementalisasi menurut produk kegiatan kelompok

terkait terhadap barang atau jasa tertentu.
 Pendekatan ini sering digunakan oleh perusahaan yang
lebih tua dan lebih besar yang memproduksi dan
menjual berbagai produk.
 Setiap departemen menangani kegiatan pemasaran,
produksi, manajemen keuangan, dan sumber daya
manusianya sendiri.
 Departementalisasi berdasarkan produk membuat
pengambilan keputusan lebih mudah dan menyediakan
integrasi semua aktivitas yang terkait dengan setiap
produk.
 Namun, hal itu menyebabkan beberapa duplikasi
aktivitas khusus seperti keuangan—antar departemen
3.3.DEPARTEMENTALISASI LOKASI
 Departementalisasi berdasarkan lokasi
kegiatan kelompok sesuai dengan wilayah
geografis yang ditentukan di mana mereka
dilakukan.
 Departementalisasi berdasarkan lokasi
memungkinkan organisasi untuk merespon
dengan mudah terhadap tuntutan atau
persyaratan unik dari lokasi yang berbeda.
 Namun demikian, staf administrasi yang besar
dan sistem kontrol yang rumit mungkin
diperlukan untuk mengoordinasikan operasi
di banyak lokasi.
3.4 DEPARTEMENTALISASI PELANGGAN

 Departementalisasi oleh pelanggan

mengelompokkan aktivitas sesuai dengan
kebutuhan berbagai populasi pelanggan.
 Keuntungan dari pendekatan ini adalah
memungkinkan perusahaan untuk menangani
secara efisien pelanggan atau kelompok
pelanggan yang unik.
 Misalnya, pembuat pesawat terbang mungkin
memiliki departemen untuk pelanggan
pemerintah dan satu untuk pelanggan
korporat karena kebutuhan mereka berbeda.
 Kelemahan terbesar adalah bahwa staf
administrasi yang lebih besar dari biasanya
diperlukan.
3.5. DEPARTEMENTALISASI GABUNGAN

 Banyak organisasi menggunakan kombinasi basis

departementalisasi.
 Misal: Toyota, melakukan reorganisasi berdasarkan
produk dan lokasi. Ini memiliki divisi produk seperti
R&D dan Teknik, Perusahaan Mobil Ringkas,
Perusahaan Kendaraan Menengah, Perusahaan CV,
Perusahaan Internasional Lexus, Perusahaan Power
Train, dan Perusahaan Terhubung, serta divisi
berdasarkan lokasi.
 Contoh lain: New-Wave Fashions, Inc., untuk mengatur
organisasi menggunakan departementalisasi
pelanggan, dengan tiga divisi utama: Pakaian Pria,
Wanita, dan Anak-anak. Dan dikembangkan dengan
departementalisasi fungsional yang digunakan untuk
membedakan kegiatan produksi dan pemasaran
perusahaan. Akhirnya, lokasi digunakan untuk
mengatur upaya pemasaran perusahaan.
Gamba
r 7-2
4. DELEGASI, DESENTRALISASI,
DAN SENTRALISASI
Langkah besar ketiga dalam proses
pengorganisasian adalah
mendistribusikan kekuasaan dalam
organisasi.
Delegasi memberikan pekerjaan dan
kekuasaan kepada pekerja lain.
Derajat sentralisasi atau desentralisasi
wewenang ditentukan oleh keseluruhan
pola pendelegasian dalam organisasi.
4.1. DELEGASI WEWENANG
Karena tidak ada manajer yang dapat
melakukan segalanya, pendelegasian
sangat penting untuk penyelesaian
pekerjaan seorang manajer.
Pendelegasian juga penting dalam
mengembangkan keterampilan dan
kemampuan bawahan.
Hal ini memungkinkan mereka yang
sedang dipersiapkan untuk posisi
tingkat yang lebih tinggi untuk
memainkan peran yang semakin
penting dalam pengambilan keputusan.
3 LANGKAH DALAM PENDELEGASIAN

 Pertama, manajer harus memberikan

tanggung jawab . Tanggung jawab adalah
tugas untuk melakukan pekerjaan atau
melakukan tugas.
 Kedua, manajer harus memberikan otoritas .
Otoritas adalah kekuatan, dalam organisasi,
untuk menyelesaikan pekerjaan atau tugas
yang diberikan.
 Ketiga, manajer harus memberikan
pertanggungjawaban . Akuntabilitas adalah
kewajiban seorang pekerja untuk
menyelesaikan pekerjaan atau tugas yang
diberikan.
Gamba
r 7-3
HAMBATAN UNTUK DELEGASI :

 Manajer mungkin tidak mau mendelegasikan

pekerjaan. Ini mungkin karena manajer tidak
mempercayai karyawan untuk menyelesaikan
tugas, atau karena manajer takut karyawan
akan berkinerja luar biasa dan menarik
perhatian manajer tingkat yang lebih tinggi.
 Beberapa manajer tidak mendelegasikan
karena mereka tidak terorganisir dan mereka
tidak dapat merencanakan dan menugaskan
pekerjaan secara efektif.
4.2. DESENTRALISASI KEWENANGAN

 Pola pendelegasian di seluruh organisasi

menentukan sejauh mana organisasi itu
terdesentralisasi atau tersentralisasi.
 Di sebuah organisasi terdesentralisasi ,
manajemen secara sadar mencoba untuk
menyebarkan otoritas secara luas di berbagai
tingkat organisasi.
 Organisasi terpusat (Sentralisasi), secara
sistematis bekerja untuk memusatkan otoritas
di tingkat atas.
Faktor dapat mempengaruhi sejauh mana suatu
perusahaan terdesentralisasi, adalah:
1) Lingkungan eksternal di mana perusahaan beroperasi.
Semakin kompleks dan tidak terduga lingkungan ini, semakin
besar kemungkinan manajemen puncak akan membiarkan
manajer tingkat bawah membuat keputusan penting karena
manajer tingkat bawah lebih dekat dengan masalah.

2) Sifat dari keputusan . Semakin berisiko atau semakin penting

keputusan yang harus dibuat, semakin besar kecenderungan
untuk memusatkan pengambilan keputusan.

3) Kemampuan manajer tingkat bawah. Jika para manajer ini

tidak memiliki keterampilan pengambilan keputusan yang
kuat, para manajer puncak akan enggan untuk melakukan
desentralisasi. Akhirnya, sebuah perusahaan yang telah
mempraktikkan sentralisasi atau desentralisasi kemungkinan
akan mempertahankan postur yang sama di masa depan.
5. RENTANG MANAJEMEN
 Langkah utama keempat dalam
mengorganisir bisnis adalah membangun
rentang manajemen (atau rentang kendali ),
yaitu jumlah pekerja yang melapor langsung
kepada satu manajer.
 Rentang Manajemen yang Luas dan Sempit
 Rentang manajemen yang luas ada ketika
seorang manajer memiliki lebih banyak
bawahan.
 Rentang manajemen yg sempit ada ketika
manajer hanya memiliki beberapa bawahan.
Faktor-faktor penentukan rentang
yang terbaik untuk manajer tertentu
 Rentang manajemen mungkin luas ketika:
(1) manajer dan bawahan sangat kompeten,
(2) organisasi memiliki seperangkat prosedur
operasi standar yang mapan, dan
(3) sedikit masalah baru yang diperkirakan akan
muncul.

 Rentang harus sempit ketika:

(1) pekerja secara fisik terletak jauh dari satu
sama lain,
(2) manajer memiliki banyak pekerjaan yang
harus dilakukan selain mengawasi pekerja
(3) banyak interaksi diperlukan antara
supervisor dan pekerja, dan
(4) masalah baru sering muncul.
Gamba
r 7-4
TINGGI ORGANISASI

 Rentang manajemen memiliki dampak yang

jelas pada hubungan antara manajer dan
pekerja. Ini memiliki dampak yang lebih halus,
tetapi sama pentingnya, pada ketinggian
organisasi.
 Rentang manajemen yang sempit versus yang
luas: Mana yang lebih baik? Manajer di tengah
foto hanya mengawasi segelintir karyawan.
Akibatnya, dia memiliki rentang manajemen
yang sempit. Perusahaan terus-menerus
mencari jumlah karyawan ideal yang harus
dikelola oleh supervisor mereka.
 Tinggi organisasi adalah jumlah lapisan, atau
tingkat, manajemen dalam sebuah
perusahaan.
 Rentang manajemen memainkan peran
langsung dalam menentukan ketinggian
organisasi
 Jika rentang manajemen lebar, tingkat yang
dibutuhkan lebih sedikit, dan organisasi datar.
 Jika rentang manajemen sempit, diperlukan
lebih banyak level, dan organisasi yang
dihasilkan adalah tinggi
6. BENTUK STRUKTUR ORGANISASI

 Empat bentuk dasar

struktur organisasi:
1. Lini,
2. Lini dan staf,
3. Matriks, dan
4. Jaringan.
6.1. STRUKTUR GARIS
 Bentuk struktur organisasi yang paling sederhana dan
tertua adalah struktur garis , di mana rantai komando
berjalan langsung dari orang ke orang di seluruh
organisasi.
 Dengan demikian, garis lurus dapat ditarik ke bawah
melalui tingkat manajemen, dari kepala eksekutif
sampai ke tingkat terendah dalam organisasi
 Manajer dalam struktur garis, disebut manajer lini ,
membuat keputusan dan memberi perintah kepada
bawahan untuk mencapai tujuan organisasi.
 Kelebihan bentuk organisasi garis: Kesederhanaan dan
rantai komando yang jelas memungkinkan manajer lini
untuk membuat keputusan dengan cepat dengan
akuntabilitas langsung karena pengambil keputusan
hanya memiliki satu supervisor untuk melapor.
 Kelemahan dari struktur lini adalah bahwa manajer lini
bertanggung jawab atas banyak aktivitas, dan oleh
karena itu harus memiliki pengetahuan yang luas
tentang semuanya.
 Meskipun hal ini mungkin tidak menjadi masalah bagi
organisasi kecil dengan volume aktivitas yang lebih
rendah, dalam organisasi yang lebih besar, aktivitasnya
lebih banyak dan kompleks, sehingga mempersulit
manajer lini untuk memahami sepenuhnya apa yang
menjadi tanggung jawab mereka.
 Oleh karena itu, manajer lini dalam organisasi yang
lebih besar akan kesulitan membuat keputusan yang
terdidik tanpa nasihat ahli dari sumber luar.
 Akibatnya, struktur lini tidak terlalu efektif dalam
organisasi menengah atau besar, tetapi sangat populer
di organisasi kecil
 Bentuk Line
MANAGER
(Pemimpian)

Kepala Bagian Kepala Bagian Kepala Bagian

Produksi Pemasaran Administrasi dan
Keuangan

Mesin Bahan Pabrik Promosi Penjualan Anggaran Administrasi

Buruh Buruh

35
6.2. STRUKTUR LINI & STAF
 Struktur lini-dan-staf tidak hanya
memanfaatkan rantai komando dari struktur
lini tetapi juga menyediakan manajer lini
dengan spesialis, yang disebut manajer staf.
 Oleh karena itu, struktur ini bekerja jauh lebih
baik untuk organisasi menengah dan besar
daripada manajemen lini saja.
 Manajer staf memberikan dukungan, saran,
dan keahlian kepada manajer lini, sehingga
menghilangkan kelemahan utama struktur lini.
 Manajer staf bukan bagian dari rantai
komando seperti halnya manajer lini, tetapi
mereka memiliki wewenang atas asisten
mereka
Gamba
r 7-5
6.3. STRUKTUR MATRIKS
 Struktur matriks menggabungkan garis
wewenang vertikal dan horizontal,
membentuk bentuk matriks dalam bagan
organisasi.
 Struktur matriks terjadi ketika
departementalisasi produk ditumpangkan
pada organisasi yang terdepartementalisasi
secara fungsional.
 Dalam organisasi matriks, otoritas mengalir
baik ke bawah maupun ke seberang dan
individu melapor ke lebih dari satu atasan
pada saat yang bersamaan.
 Biasanya untuk menangani suatu proyek, dan
mungkin akan di bubarkan bila proyek selesai
 Dibentuk Tim Lintas Fungsi
 Tim Lintas Fungsi terdiri dari individu-
individu dengan berbagai spesialisasi,
keahlian, dan keterampilan yang disatukan
untuk mencapai tugas bersama.
 Seringkali, tim lintas fungsi dibebani
tanggung jawab untuk mengembangkan
produk baru.
 Manajer yang bertanggung jawab atas sebuah
tim biasanya disebut manajer proyek.
 Setiap individu yang bekerja dengan tim
melapor ke keduanya manajer proyek dan
atasan individu di departemen fungsional
Gamba
r 7-6
6.4. STRUKTUR JARINGAN
 Struktur jaringan (kadang-kadang disebut organisasi
maya ), administrasi adalah fungsi utama yang
dilakukan, dan fungsi lain seperti teknik, produksi,
pemasaran, dan keuangan dikontrakkan ke organisasi
lain.
 Seringkali, organisasi jaringan tidak memproduksi
produk yang dijualnya.
 Jenis organisasi ini memiliki beberapa karyawan tetap
yang terdiri dari manajemen puncak dan pekerja
administrasi per jam.
 Fasilitas dan peralatan yang disewa, serta pekerja
sementara, bertambah atau berkurang seiring dengan
perubahan kebutuhan organisasi.
 Dengan demikian, ada struktur formal terbatas yang
terkait dengan organisasi jaringan.
 Kekuatan yang jelas dari struktur jaringan
adalah fleksibilitas yang memungkinkan
organisasi untuk menyesuaikan diri dengan
cepat terhadap perubahan.
 Struktur jaringan terdiri dari banyak tim yang
bekerja bersama, daripada mengandalkan satu
pemimpin terpusat.
 Salah satu manfaat penting adalah bahwa
perusahaan dengan struktur jaringan lebih
mungkin untuk bertahan hidup kehilangan
anggota penting.
7. BUDAYA PERUSAHAAN
 Budaya organisasi memiliki pengaruh yang kuat pada
bagaimana karyawan berpikir dan bertindak.
 Hal ini juga dapat menentukan persepsi publik
terhadap organisasi.
 Budaya perusahaan umumnya dianggap memiliki
pengaruh yang sangat kuat terhadap kinerja
perusahaan dari waktu ke waktu.
 Oleh karena itu, sangat berguna untuk dapat menilai
budaya perusahaan perusahaan.
 Indikator umum termasuk pengaturan fisik (gedung
atau tata letak kantor), apa yang dikatakan perusahaan
tentang budaya perusahaannya (dalam iklan atau rilis
berita), bagaimana perusahaan menyambut tamu, dan
bagaimana karyawan menghabiskan waktu mereka
(bekerja), sendirian di kantor atau bekerja dengan
orang lain).
8. KOMITE DAN GUGUS TUGAS
 Saat ini, perusahaan bisnis menggunakan beberapa
jenis komite yang mempengaruhi struktur organisasi.
 Panitia ad hoc dibuat untuk tujuan jangka pendek
tertentu, seperti meninjau rencana imbalan kerja
perusahaan. Setelah tugasnya selesai, panitia ad hoc
dibubarkan.
 Komite Pengarah adalah komite yang relatif permanen
dibebankan dengan melakukan tugas yang berulang.
 Sebuah perusahaan mungkin membentuk komite
peninjau anggaran, misalnya, untuk meninjau
permintaan anggaran departemen secara berkelanjutan.
 Gugus tugas adalah komite yang dibentuk untuk
menyelidiki masalah besar atau keputusan yang
tertunda. Sebuah perusahaan mempertimbangkan
merger dengan perusahaan lain mungkin membentuk
gugus tugas untuk menilai pro dan kontra dari merger.
9. ORGANISASI INFORMAL DAN
SELENTINGAN (Grapevine)
 Organisasi informal sebagai pola perilaku dan interaksi
yang berasal dari hubungan pribadi daripada hubungan
resmi.
 Tertanam dalam setiap organisasi informal adalah
kelompok informal dan selentingan (Grapevine/desas-
desus)
 kelompok informal dibuat oleh anggota kelompok itu
sendiri untuk mencapai tujuan yang mungkin atau
mungkin tidak relevan dengan organisasi. Pekerja
dapat membuat
 Pekerja dapat membuatkelompok informal untuk
Rekreasi, arisan, Olah Raga, membentuk serikat
pekerja, membuat manajer tertentu dipecat atau
dipindahkan, atau bertemu untuk makan siang.
 Kelompok ini dapat berlangsung selama beberapa
tahun atau beberapa jam
 Mereka dapat menyebabkan perselisihan dan
konflik, atau mereka dapat membantu
meningkatkan moral dan kepuasan kerja.
 Mereka memiliki kekuatan untuk
meningkatkan atau memperburuk kinerja dan
produktivitas karyawan.
 Jelas, manajer harus menyadari kelompok
informal dan menentukan bagaimana
memanfaatkannya.
Selentingan(Grapevine/Desas-
desus)
 adalah jaringan komunikasi informal dalam sebuah
organisasi.
 Ini benar-benar terpisah dan terkadang jauh lebih cepat
daripada saluran komunikasi formal organisasi.
 Komunikasi formal biasanya mengikuti jalur yang sejajar
dengan rantai komando organisasi.