Struktur Organisasi dan Contoh Kasus

A.     Pengertian Struktur Organisasi

Menurut Herbert A. Simon, Donald W. Smithburg, dan Victor A.

Thompson , Organisasi adalah suatu sistem terencana mengenai usaha
kerjasama dalam mana setiap peserta mempunyai peranan yang diakui
untuk dijalankan dan kewajiban-kewajiban atau tugas-tugas untuk
dilaksanakan. Ada beberapa bagian dari organisasi, yaitu:

1. The Operating Core. Yang termasuk disini adalah para pegawai yang
melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi
barang dan jasa.

2. The Strategic Apex. Yang termasuk di dalam bagian ini adalah

manajer tingkat puncak (top management).

3. The Middle Line. Yang termasuk di dalam bagian ini adalah para
manajer yang menjembatani manajer tingkat atas dengan bagian
operasional.

4. The Technostructure. Yang termasuk dalam bagian ini adalah mereka

yang diserahi tugas untuk menganalisa dan bertanggung jawab
terhadap bentuk standarisasi dalam organisasi.

5. The Support Staff. Yang termasuk disini adalah orang-orang yang

memberi jasa pendukung tidak langsung terhadap organisasi ( orang-
orang yang mengisi unit staff).

Struktur adalah hubungan antara macam-macam fungsi atau aktivitas

di dalam organisasi . Struktur organisasi adalah hubungan antar para
pegawai dan aktivitas-aktivitas mereka satu sama lain serta terhadap
keseluruhan, di mana bagian-bagiannya adalah tugas-tugas, pekerjaan-
pekerjaan atau fungsi-fungsi dan masing-masing anggota kelompok
pegawai yang melaksanakannya.
Struktur organisasi yang akan dibentuk tentunya struktur organisasi
yang baik. Struktur organisasi yang baik harus memenuhi syarat sehat
dan efisien. Struktur organisasi sehat berarti tiap-tiap satuan organisasi
yang ada dapat menjalankan peranannya dengan tertib. Struktur
organisasi efisien berarti dalam menjalankan peranannya tersebut
masing-masig satuan organisasi dapat mencapai perbandingan terbaik
antara usaha dan hasil kerja.

B. Elemen Utama Struktur Organisasi

a.                  Kompleksitas
Kompleksitas struktur menggambarkan derajat diferensiasi dalam suatu
organisasi, baik diferensiasi horizontal, vertikal, maupun spasial.

1. Diferensiasi Horizontal

Penyebab terjadinya diferensiasi horizontal adalah berkembangnya

beragam unit dalam organisasi berdasarkan orientasi pekerjaan, sifat
tugas-tugas di dalamnya, serta latar pendidikan dan pelatihan yang
dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Ketika organisasi
membutuhkan unit-unit yang beragam untuk melaksanakan berbagai
pekerjaan yang dibutuhkan dalam rangka mencapai tujuan-tujuan
organisasi, pada saat itu pula terjadi diferensiasi horizontal.

Bentuk spesialisasi ada dua, yaitu spesialisasi fungsional dan spesialisasi

sosial. Spesialisasi fungsional dilakukan dengan cara memecah-mecah
pekerjaan menjadi tugas-tugas sederhana. Jadi, yang dispesialisasi
adalah pekerjaannya. Contohnya, pekerjaan merakit mobil dipecah-
pecah menjadi rangkaian pekerjaan yang lebih sederhana, dan masing-
masing dikerjakan oleh orang yang berbeda.
Sebaliknya, spesialisasi sosial merujuk pada spesialisasi orang. Artinya,
organisasi merekrut seseorang yang ahli untuk melakukan jenis-jenis
pekerjaan tertentu yang bersifat khusus. Misalnya, menggunakan
analisis pasar untuk mengamati dan membuat prediksi perkembangan
pasar.

2. Diferensiasi Vertikal

Diferensiasi horizontal dan vertikal sebenarnya berhubungan erat.

Meningkatnya diferensiasi horizontal biasanya selalu dibarengi dengan
kebutuhan untuk mengontrol aktivitas yang kian beragam. Organisasi
kemudian menambah lapisan pengawas atau supervisor (untuk
mengawasi lapisan pekerja) atau manajer (untuk mengawasi supervisor
atau manajer level bawah). Hal ini dengan sendirinya menambah
diferensiasi vertikal. Jadi, diferensiasi vertikal adalah gambaran dari
lapisan-lapisan hierarki dalam organisasi.

3. Diferensiasi Spasial

Diferensiasi spasial menggambarkan sejauh mana fasilitas dan personel

organisasi tersebut secara geografis. Organisasi yang memiliki sejumlah
kantor dan/atau personal yang tersebar dalam rentang geografis yang
luas, tentunya akana menghadapi kompleksitas yang lebih tinggi
daripada organisasi yang hanya berpusat pada satu atau beberapa
lokasi.

b. Formalisasi

Formalisasi dalam organisasi sebenarnya dapat dilakukan dengan dua

pola yaitu melalui aturan, prosedur, dan sanksi-sanksi regulatif yang
disusun oleh pengelola organisasi, atau melalui rekrutmen terhadap
tenaga-tenaga profesional yang telah terdidik dengan nilai-nilai, norma-
norma, dan pola perilaku sesuai profesi mereka.

c. Sentralisasi

Senralisasi adalah sejauh mana otoritas formal untuk membuat pilihan-

pilihan bebas terkonsentrasi ada seseorang, sebuah unit, atau suatu
level, sedemikian rupa sehingga para pegawai hanya dimungkinkan
memberikan input seminimal mungkin dalam pekerjaan. Sentralisasi
kadang-kadang terkait juga dengan masalah kecenderungan personal.
Hal ini terutama pada perusahaan-perusahaan yang dikelola oleh
pemiliknya sendiri. Ketika ukuran organisasi semakin besar dan
menuntut pendelegasian keputusan yang lebih banyak, tidak jarang
pemilik sekaligus pengelola tersebut merasa enggan.
d. Fungsi atau Kegunaan Struktur dalam Organisasi

1. Kejelasan Tanggung Jawab. Setiap anggota organisasi harus

bertanggung jawab dan apa yang harus dipertanggungjawabkan. Setiap
anggota organisasi harus bertanggung jawab kepada pimpinan atau
atasan yang memberikan kewenangan, karena pelaksanaan
kewenangan itu yang harus dipertanggungjawabkan.

2. Kejelasan Kedudukan. Kejelasan kedudukan seseorang dalam

struktur organsisasi sebenarnya mempermudah dalam melakukan
koordinasi maupun hubungan karena adanya keterkaitan penyelesaian
suatu fungsi yang dipercayakan kepada seseorang.

3. Kejelasan Uraian Tugas. Kejelasan uraian tugas dalam struktur

organisasi sangat membantu pihak pimpinan untuk melakukan
pengawasan dan pengendalian, dan bagi bawahan akan dapat
berkonsentrasi dalam melaksanakan suatu pekerjaan karena uraiannya
yang jelas.
C. Bentuk-Bentuk Struktur Organisasi

1. Struktur Garis (Sederhana)

Organisasi bentuk garis di ciptakan oleh Henry Fayol. Pada struktur

organisasi ini, wewenang dari atasan disalurkan secara vertikal kepada
bawahan. Begitu juga sebaliknya, pertanggungjawaban dari bawahan
secara langsung di tujukan kepada ataan yang memberi perintah.
Umumnya organisasi yang memakai struktur ini adalah organisasi yang
masih kecil, jumlah karyawannya sedikit dan spesialisasi kerjanya masih
sederhana.
Ciri-Ciri. Kesatuan perintah terjamin. Pembagian kerja jelas dan mudah
dilaksanakan. Organisasi tergantung pada satu pimpinan. Ruang lingkup
Organisasinya lebih kecil dan jumlah anggota juga sedikit. Hubungan
kerja antara atasan dan bawahan bersifat langsung. Tujuan alat-alat
yang digunakan dan struktur organisasi bersifat sederhana. Tingkat
spesialisasi yang dibutuhkan masih sangat rendah. Semua anggota
organisasi masih kenal antara satu sama lainnya. Produksi yang
dihasilkan belum beraneka ragam (defersified).
Kelebihan struktur garis. Karyawan akan lebih menyadari tugas,
tanggung jawab, dan pekerjaan yang diembannya, karena struktur ini
lebih mudah dimengerti. Struktur ini juga menjadikan pengambilan
keputusan dapat dilakukan dengan cepat karena tidak ada halangan
birokrasi. Biaya-biaya yang berkaitan dengan koordinasi dan kontrol
biasanya relatif kecil.
Kekurangan struktur garis. Kurang fleksibel dalam menyediakan
spesialisasi yang dibutuhkan ketika perusahaan menjadi lebih luas dan
kompleks. Tugas karyawan yang terbatas sejak awal menghalangi
mereka mendapatkan pengalaman yang dibutuhkan untuk meningkat
ke posisi manajerial.

2.  Struktur Fungsional
Struktur organisasi fungsional diciptakan oleh F. W. Taylor. Struktur ini
berawal dari konsep adanya pimpinan yang tidak mempunyai bawahan
yang jelas dan setiap atasan mempunyai wewenang memberi perintah
kepada setiap bawahan, sepanjang ada hubungannya dengan fungsi
atasan tersebut. Setiap pegawai mempunyai pengawas lebih dari satu
orang atasan yang berberda-beda.

Struktur ini banyak ditemukan pada organisasi atau perusahaan area

spesialisasi sebagai dasar eksistensi sebuah departemen. Struktur ini
lazim ditemukan pada perusahaan kecil dan menengah, yang
memusatkan pengambilan keputusan pada tingkat tertinggi dari
perusahaan.
Ciri-ciri. Tidak menjamin adanya kesatuan perintah. Keahlian para
pengawas dan pegawai berkembang menuju spesialisasi. Penghematan
waktu dapat dilakukan karena mengerjakan pekerjaan yang sama.

Kelebihan struktur fungsional. Keahlian yang dimiliki oleh seorang

spesialis fungsional. Keahlian ini memudahkan mereka dalam
memecahkan masalah yang terjadi pada area tertentu yang berada di
bawah wewenangnya. Menghindari duplikasi, di mana struktur ini tidak
terdapat fungsi yang berganda atau redundant, sehingga sumber daya
organisasi dapat dipergunakan lebih efisien dan terfokus.

Kelemahan struktur fungsional. Kebingungan yang terjadi ketika

karyawan memiliki dua atau lebih supervisor. Kekurangan lain yaitu
kemungkinan manajer untuk menghindari area yang mereka
wewenangi secara fungsional, situasi yang mungkin berdampak negatif
bagi koordinasi aktivitas tertentu.

3.  Struktur Staff

Organisasi dalam bentuk staff yang mempunyai hubungan dengan

pucuk pimpinan. Berfungsi memberikan bantuan baik berupa pikiran
maupun bantuan lain demi kelancaran tugas pimpinan dalam mencapai
tujuan secara keseluruhan. Bentuk ini tidak mempunyai garis komando
ke bawah. Staff yaitu orang yang ahli dalam bidang tertentu yang
tugasnya memberi nasehat dan saran dalam bidang kepada pemimpin
dalam organisasi.
Kelebihan struktur staff. Pembagian tugas yang jelas antara staff dan
anggota yang lain. Berkembangnya spesialisasi para anggota.
Koordinasi di dalam setiap bagian dapat diterapkan dengan mudah.
Kelemahan struktur staff. Pemimpin staff melampaui kewenangannya.
Kesenjangan sosial antara pemimpin dan anggotanya.

4.  Struktur Garis dan Staff

Struktur organisasi ini merupakan struktur organisasi gabungan yang

dikembangkan oleh Harrington Emerson. Struktur ini umumnya di
gunakan oleh organisasi yang besar, daerah kerja luas, bidang tugas
yang beraneka ragam dan jumlah bawahan yang banyak sehingga
pimpinan tidak bisa bekerja sendiri, melainkan memerlukan bantuan
staf ahli yaitu orang yang ahli dalam bidang tertentu yang bertugas
memberi nasihat dan saran kepada pimpinan dalam organisasi
tersebut.

Kelebihan struktur garis dan staf. Posisi garis terbebas dari aktivitas
khusus yang dapat diberikan kepada karyawan staf. Fleksibilitas dari
personel staf dapat memudahkan mereka untuk melaksanakan dan
menyelesaikan proyek baru dengan jumlah yang minimum. Koordinasi
dalam setiap unit kegiatan dapat diterapkan dengan mudah.
Adanya pembagian tugas yang jelas antara kelompok lini yang
melakukan tugas pokok organisasi dan kelompok staf yang melakukan
kegiatan penunjang.
Kekurangan struktur garis dan staf. Konflik antara karyawan posisi garis
dan staf sering menjadi masalah. Misalnya, karena karyawan staf terlalu
mendominasi sering kali karyawan posisi garis menghiraukan masukan
mereka.

5. Struktur Produk

Struktur ini digunakan jika perusahaan memutuskan produk yang

mereka hasilkan sebagai dasar penetapan atau pembuatan struktur
organisasi sebuah perusahaan. Jenis organisasi ini membagi tugasnya
ke dalam dimensi produk. Artinya sebuah garis koordinasi atau
kelompok koordinasi terbagi atas jenis produk yang dihasilkan oleh
organisasi tersebut. Pada masing-masing produk terdapat bagian atau
divisi yang mendukung kesuksesan produk di pasar. Masing-masing
produk akan memiliki divisi pemasaran, SDM, dan produksi sendiri-
sendiri.
Struktur organisasi ini muncul sebagai respon atas segmen pasar yang
ingin fokus dikembangkan. Pada akhirnya, perusahaan akan berusaha
semaksimal mungkin untuk bisa bersaing pada segmen pasar yang
dituju. Perusahaan akan memaksimalkan setiap sumber daya yang ada
di perusahaan sehingga bisa maksimal dalam merancang dan membuat
sebuah produk untuk segmen pasar tertentu.

Kelebihan struktur produk. Penanggung jawab dari produk akan sangat

jelas, sehingga fokus kinerja terhadap konsumen lebih jelas dan
memuaskan. Struktur ini baik digunakan untuk perusahaan yang
memiliki lini bisnis atau produk yang bervariasi. Variasi dari jumlah
produk yang dihasilkan memerlukan koordinasi yang tinggi, sehingga
struktur ini akan memfasilitasi perusahaan sehingga masalah koordinasi
dalam sebuah produk yang dihasilkan akan mudah terselesaikan. Selain
itu, faktor lingkungan yang berubah dengan cepat juga akan sangat
sesuai jika dihadapi dengan jenis struktur organisasi ini.

Kekurangan struktur produk. Dengan dimungkinkannya tiap divisi untuk

berjalan dengan caranya sendiri dibandingkan dengan struktur lainnya,
hal ini dapat mengakibatkan kegagalan beberapa divisi dalam mencapai
tujuan perusahaan.

6.  Struktur Matriks

Struktur ini merupakan struktur yang paling baru dari semua struktur
organisasi yang ada dan paling sering digunakan oleh perusahaan yang
melakukan proyek rumit. Struktur ini mengintegrasikan hubungan
vertikal dan horizontal dengan unit lain dalam sebuah proyek.
Kelebihan struktur matriks. Penggunaan struktur matriks
memungkinkan perusahaan mempekerjakan karyawan dengan keahlian
tertentu untuk menyelesaikan suatu proyek yang rumit. Penggunaan
struktur matriks juga membantu perusahaan beradaptasi dengan cepat
terhadap segala situasi , karena karyawan dengan keahlian tertentu
dapat dengan mudah direkrut ke dalam proyek.

Kekurangan struktur matriks. Dalam perusahaan yang menggunakan

struktur matriks ini, karyawan mungkin memiliki dua supervisor,
manajer dari area fungsional dan manajer proyek. Tekanan pada
karyawan, jika dalam satu waktu individu menangani beberapa proyek
yang berbeda, maka ini akan menjadi beban pikiran baginya.

7.  Struktur Campuran (Hibrid)

Jenis organisasi ini merupakan gabungan dari struktur organisasi

produk dan fungsional. Masing-masing produk yang diproduksi memiliki
fungsi-fungsi yang dibutuhkan oleh produk tersebut. Selain itu,
organisasi juga memiliki struktur fungsional yang tetap mengontrol
secara terpusat jalannya organisasi.

Salah satu yang dominan dari struktur ini adalah keputusan menjadi
tidak terdesentralisasi, tetapi juga tidak tersentralisasi. Artinya perlu
koordinasi yang tinggi antarfungsi pokok yang dimiliki dan juga struktur
yang berada dalam garis koordinasi produk. Karena sifatnya, jenis
organisasi dengan struktur ini akan mudah beradaptasi jika terdapat
perubahan pada lingkungan secara mendadak. Dua contoh struktur
campuran yaitu perusahaan multinasional dan organisasi jaringan
(network).

Perusahaan Multinasional (MNC). Pada tahap perkembangannya yang

sangat lanjut dapat menjadi sebuah organisasi yang sangat kompleks.
Tahap tersebut tercapai ketika organisasi telah mengambil desain
struktur yang disebut matriks global (global matrix). Proses ini biasanya
terjadi manakala MNC meluaskan aktivitasnya ke berbagai negara
dalam skala yang tidak dapat ditangani oleh struktur-struktur biasa.

Struktur ini disebut campuran karena perusahaan-perusahaan lokal

yang tersebar di berbagai benua biasanya tidak persis sama dalam hal
desain strukturnya. Kita barangkali akan menemukan semua ragam
desain struktur di sini, mulai dari struktur sederhana, divisonal, matriks,
hingga struktur hibrid .

Struktur Jaringan. Dalam bentuk yang sangat ekstrem, struktur jaringan

menghasilkan apa yang disebut dengan organisasi virtual. Di sini semua
aktivitas organisasi telah habis di-outsourcing. Satu-satunya yang
tersisa dalam organisasi adalah sekelompok kecil eksekutif dan sebuah
kantor dengan beberapa ratus pegawai. Ukuran organisasi yang normal
bagi perusahaan-perusahaan multinasional adalah rata-rata di atas 10
ribu orang, untuk di kantor pusat saja (Robbins, 1990: 132) . Jadi,
pengurangan jumlah hinga tinggal beberapa ratus orang adalah sesuatu
yang sangat luar biasa. Nike (sepatu), Emerson Radio (produk-produk
elektronik), Schwinn Bicycle (sepeda) adalah contoh-contoh
perusahaan yang mampu menjual produk senilai beberapa ratus juta
dollar per tahun, dengan memiliki sangat sedikit fasilitas produksi atau
tidak ada sama sekali (Robbins, 1990: 346) .
Esensi pekerjaan para eksekutif organisasi virtual terutama adalah
melakukan koordinasi dan mengelola hubungan-hubungan eksternal.
Semua hubungan tersebut bersifat kontrak atau pesanan, sehingga
sebagian besar waktu para pengelola dihabiskan untuk menangani
hubungan-hubungan tersebut dan memastikan kesesuaiannya dengan
tujuan organisasi.

D. Faktor-faktor Penyebab Perbedaan Struktur Organisasi

1. Strategi Organisasi

Tidak dapat disangkal bahwa terdapat hubungan antara strategi

organisasi dengan struktur yang digunakan untuk mencapainya.
Keterkaitan itu lebih mudah dilihat dalam mengelola sebuah bisnis.
Karena keterkaita antara strategi dengan struktur yang akan digunaka,
umumnya suatu organisasi memilih salah satu dari tiga bentuk strategi
yaitu, strategi yang menuntut inovasi, strategi yang diarahkan kepada
minimalisasi biaya atau ongkos, dan strategi yang sifatnya imitatif.

2. Besar-kecilnya organisasi

Semakin banyak karyawan yang bekerja pada suatu organisasi, makin

kompleks pula organisasi tersebut. Demikian pula dengan pola
pengambilan keputusan untuk kepentingan koordinasi dan pengawasan
mengakibatkan makin banyak keputusan yang diambil oleh kantor
pusat organisasi yang bersangkutan.

3. Teknologi yang digunakan

Berbagai studi yang dilakukan para pakar dan ilmuwan yang

menunjukkan dengan jelas teknologi yang digunakan dengan struktur
organisasi. Karena keterkaitan tersebut efektivitas kerja akan
ditentukan oleh kesesuaian teknologi dengan struktur. Tiga kategorisasi
yang dapat digunakan sebagai dasar pemikiran ialah kategori
berdasarkan produk, analisis permasalahan, dan sifat teknologi yang
digunakan.
4. Kekuasaan dalam Organisasi

Dikaitkan dengan struktur, dapat dinyatakan bahwa baik karena

seseorang merasa bahwa satuan tempatnya bertugas penting maupun
karena keinginan untuk memupuk kekuatan atau kekuasaan. Seseorang
yang menduduki jabatan sebagai pimpinan akan berusaha agar satuan
kerja yang dipimpinnya semakin kompleks.

E.  Prinsip dalam Mendesain Struktur Organisasi

Menurut Robbins (2003), Gitlow (2001), dan Cortada (2001), ada enam
prinsip penting yang harus diperhatikan dalam mendesain struktur
organisasi :

1. Spesialisasi Pekerjaan

Hal ini didefinisikan sebagai derajat di mana tuga dalam organisasi

dibagi menjadi beberapa pekerjaan. Spesialisasi menjadi terkenal
setelah pada awal abad 20 Henry Ford berhasil mengimplementasikan
spesialisasi dan menjadi best seller pada masanya. Pengulangan tugas
yang serupa dalam jangka waktu yang lama akan meningkatkan tingkat
produktivitas dan efisiensi sebuah pekerjaan.

2. Departemenisasi

Unsur ini merupakan dampak yang dari spesialisasi pekerjaan, dengan

mengelompokkan pekerjaan yang serupa dalam satu departeman.
Departemenisasi adalah aktivitas untuk menyusun satuan-satuan
organisasi yang akan diserahi bidang kerja tertentu atau fungsi
tertentu. Fungsi adalah sekelompok aktivitas sejenis berdasarkan
kesamaan sifat atau pelaksanaannya.
3. Rantai Komando

Unsur ini menjelaskan kepada siapa hasil aktivitas (pekerjaan) akan

dilaporkan. Hal ini juga dapat diperluas dengan pertanyaan “Kepada
siapa saya harus bertanggung jawab dan kepada siapa saya harus
berkonsultasi, jika terdapat masalah dalam pekerjaan?”. Ada dua unsur
penting dalam menjelaskan konsep rantai komando, yaitu otoritas dan
kesatuan. Otoritas merupakan hak yang melekat pada posisi manajerial
seperti memberikan tugas dan mengharapkan tugas tersebut dapat
dipatuhi dan dijalankan. Kesatuan perintah adalah tiap-tiap pejabat
dalam organisasi hendaknya hanya dapat diperintah dan bertanggung
jawab kepada seorang pejabat tertentu.

4. Rentang Pengawasan

Unsur ini mendeskripsikan berapa jumlah bawahan yang dapat dikelola

secara efisien dan efektif oleh seorang manajer.

5. Sentralisasi dan Desentralisasi

Sentarlisasi sebagai derajat di mana pembuatan keputusan dipusatkan

pada beberapa jabatan di perusahaan. Desentralisasi adalah pengalihan
tanggung jawab dan wewenang dalam mengambil keputusan dari
kantor pusat kepada orang yang berlokasi terdekat dengan situasi yang
membutuhkan perhatian. Dengan menggunakan desentralisasi,
tindakan dapat dilakukan lebih cepat dalam menyelesaikan masalah,
lebih banyak orang yang terlibat di dalamnya, dan menjadikan
karyawan lebih menjadi bagian dari organisasi.

7. Formalisasi

Jika pekerjaan yang ada telah diformalisasi, akan diketahui pekerjaan

apa saja yang harus dikerjakan, kapan harus diselesaikan, dan
bagaimana cara menyelesaikannya.

F. Struktur dan Proses Mempengaruhi Perilaku Organisasi

Perilaku organisasi dapat didefinisikan sebagai penggunaan teori,

metode, dan prinsip-prinsip dari berbagai disiplin ilmu seperti psikologi,
sosiologi, dan antropologi budaya untuk mempelajari persepsi, nilai-
nilai, kapasitas belajar, dan tindakan individu ketika bekerja dalam
kelompok dan di dalam organisasi secara keseluruhan, penganalisisan
dampak lingkungan luar atas organisasi dan sumber daya manusia, misi,
tujuan, dan strateginya.
Struktur organisasi ialah pola formal tentang bagaimana orang dan
pekerjaan dikelompokkan. Struktur sering digambarkan dengan suatu
bagan organisasi. Proses berkenaan dengan aktivitas yang memberi
kehidupan pada skema organisasi itu. Komunikasi, pengambilan
keputusan, evaluasi prestasi kerja, sosialisasi, dan pengembangan
karier adalah proses dalam setiap organisasi.

Tujuan para manajer dalam setiap organisasi ialah mencapai perilaku

yang dikoordinasikan sehingga organisasi tersebut dinilai efektif oleh
mereka yang mengevaluasi hasilnya. Faktor-faktor utama yang
menentukan perilaku individu dan kelompok adalah tugas dan
hubungan wewenang. Oleh karena itu, manajer harus merancang
struktur organisasi agar memudahkan komunikasi di antara para
pegawai.

G. Contoh Kasus Struktur Organisasi

Struktur Organisasi untuk Manajemen Talenta
Situasi:
Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta
dengan menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam
organisasi.  Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di
mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari
struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan
strateginya.
Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan
bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila
berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang,
perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi.
Falsafah pengembangan tanggung jawab ini digabungkan
dengan konsep yang disebut sebagai “fully burdened profit
center”.
Dalam konsep ini, profit center menanggung biaya langsung plus
biayaoverhead korporat yang dialokasikan kepada profit
center tersebut. Biaya overhead tersebut, bersama dengan
pendapatan yang dihasilkan masing-masing profit
center, digunakan untuk menghitung posisi laba rugi bulanan.
Hasil kumulatif profit center dalam suatu divisi menghasilkan laba
rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi
Grup.
Isu Utama
Isu utama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:
 Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung
secara adil pada masing-masing profit center.
 Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan
(forecasting) pada level pelaporan yang paling rendah dan yang
akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan
sampai level Grup.
 Perekrutan, pengembangan dan pelatihan  staf yang mampu
bekerja dalam struktur ini dan berjuang dalam budaya ini.
 Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif
yang merupakan kombinasi parameter dari bawah ke atas
(bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di mana sasaran
bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran
pertumbuhan Grup.
Cara-cara penanganan beberapa isu tersebut akan dibahas di
bagian berikut.
Masalah
Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah
bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup kepada
masing-masing profit center secara adil. Grup memiliki biaya
langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang
harus dialokasikan ke profit center di setiap divisi.
Biaya overhead group mencakup biaya administrasi keuangan
dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup,
biayamanaging director grup, dan biaya managing director divisi-
divisi. Semua biaya ini merupakan 50%
dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih ada
biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa
gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya
operasional langsung.
Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk
mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan
mempertimbangkan biayaoverhead grup yang harus ditanggung.
Program imbal jasa dan penghargaan mereka didasarkan pada
pencapaian target laba yang dibuat setelah
menanggung overhead Grup.
Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif senior
perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa terbukanya diskusi
pada proses perencanaan tahunan di mana overhead grup
digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing pusat
laba.
Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan
pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran promosi
Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi
Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and
balance, bersama dengan transparansi proses, merupakan
bagian dari program pengembangan talenta. Manajer pada profit
center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan
kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi
pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau
yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang
ditargetkan.
Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa perusahaan
tersebut seperti perahu yang ‘dapat pergi ke mana saja untuk
mendapatkan uang tanpa membawa beban.”
Tantangan serius yang kedua adalah untuk menemukan
keseimbangan antara mental ‘robber baron’ dengan etos ‘good
for the Group‘.
Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi
manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan mengembangkan
karyawan yang berkinerja tinggi.
Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik
dan mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan
tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat
ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai
target, semangat kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.
Meskipun semangat dan etos kerja ini diharapkan, ada juga sisi
negatifnya. Salah satunya adalah ‘nuansa perang’ di mana unit
laba yang satu dengan yang lain akan berkompetisi dalam bisnis
yang sama. Seringkali, hal ini membuat pelanggan menjadi
bingung (karena diperebutkan oleh profit center-profit center) dan
menjadi kelemahan Grup secara keseluruhan.
Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah
mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan memutuskan
batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya
adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah,
tetapi memiliki unit-unit di wilayah lain yang menjadi ‘wilayah
kekuasaan’ dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari Grup.
Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap ‘kerajaan saya’
yang menjadikan sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif,
tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah
muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang ‘berlebih’,
sementara pusat laba lain sedang ‘kekurangan’. Memang ini
merupakan bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat mengganggu
kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar pusat laba
tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan
model pembebanan antar unit.
Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan
konsep yang mendasarinya membentuk bagian yang penting
proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada
pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam
struktur organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus
laba.
Masalah utamanya adalah komunikasi strategi sebagai falsafah
operasional. Hal ini dipecahkan melalui kombinasi struktur,
proses dan pengembangan diri. Cara bagaimana menangani
masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.
Solusi
Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan
lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan
kapasitas intelektual yang diinginkan.
Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi
pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di lapangan
di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit
center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan
menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.
Program perekrutan karyawan baru dikelola oleh Departemen
SDM Grup, yang juga memonitor perkembangan karyawan yang
direkrut sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini
adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu
memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi
karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat
kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.
Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah
lolos program pelatihan, proses pengembangan karier membawa
mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab
untuk mencapai hasil tertentu.
Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat
dengan budaya perusahaan.
Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan
untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu –
misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek –
mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung
jawab yang lebih besar dan lebih luas.
Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan
dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari
proses perencanaan anggaran tahunan.
Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel
promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan
bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan
terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif
pada bagian lain yang perlu diisi.
Hasil dan manfaat
Dengan pendekatan dan struktur seperti ini perusahaan dapat
menghasilkan pertumbuhan dan laba yang stabil dalam periode
waktu yang lama.
Budaya dan etos berarti bahwa perusahaan mampu membuat
penyesuaian yang cepat pada kondisi pasar dan selalu memiliki
tim eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru.
Perusahaan memiliki kekuatan manajemen yang kokoh dan dapat
dengan cepat mengidentifikasi bintang-bintang yang baru muncul
yang dapat mengelola tantangan baru. Kualitas dan kekuatan
pendekatan yang mendasarinya tercermin dalam pendekatan
yang diadopsi oleh mereka yang pergi untuk memimpin
perusahaan lain. Di perusahaan lain, ternyata mereka
menerapkan konsep yang sama.
Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan
yang kuat. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif yang
menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya
kembali lagi dengan keahlian baru.
Program penguatan
Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru
melalui proses osmosis – melihat dan meniru. Ketika perusahaan
berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan
dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan
perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang
mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan.
Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk
menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil
evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level
senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi
pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program
dan berbagai keterampilan lunak (soft skill).
Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori
karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan melakukan
perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan program
MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya.
Meskipun perusahaan belum memutuskan untuk
mengembangkan strategi manajemen talenta, struktur yang
diadopsi dan budaya perusahaan yang memayunginya,
berkontribusi pada pengembangan falsafah talenta dalam strategi
formal.

Sumber:
http://siahaanwithluph.wordpress.com/2012/02/11/struktur-
organisasi/
http://dikaputra50.blogspot.com/2011/03/contoh-studi-kasus-
dalam-organisasi.html