Anda di halaman 1dari 9

BAB I PENDAHULUAN A.

Latar Belakang Defenisi yang paling populer dari desentralisasi adalah definisi yang diberikan oleh H.A. Simon: Suatu organisasi administratif adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut; terdesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah. Sementara dalam teori defenisi di atas adalah sangat jelas, dalam prkatiknya, defenisi ini sulit untuk diterapkan. Hal ini terutama disebabkan karena konsep mengenai keputusan yang dapat diidentifikasi merupakan suatu konsep yang samar-samar. Sebagai contoh, mungkin adalah sulit untuk mengidentifikasikan tingkat hierarki khusus dimana keputusan dibuat karena wewenang formal tidak sesuai dengan kenyataan mengenai siapa yang membuat keputusan. Jika orang harus menerima lokasi pengambilan keputusan sebagai aspek kunci dari desentralisasi, masih terdapat masalah mengenai keputusan-keputusan mana kah yang harus didesentralisasikan. Perbedaan yang lebih bermanfaat digunakan oleh A. D. Chandler, yang memisahkan keputusan strategis dari keputusan operasi. Pada umumnya, keputusan strategis mencakup periode waktu yang lebih panjang dan tidak berulang, sementara keputusan operasi bersifat jangka pendek dan berulang. Dengan demikian, keputusan mengenai penyusunan anggaran modal dianggap jenis keputusan yang tidak berulang, strategis, dan umumnya tersentralisasi. Keputusan mengenai produksi dan penjualan adalah berulang, dianggap operasi, dan umumnya terdesentralisasi. Dengan adanya kesulitan-kesulitan tersebut, adalah tidak mengherankan jika survei lapangan yang dilakukan oleh L.P. Jennergen pada tahun 1981 menunjukkan bahwa desentralisasi berarti: 1) tingkat hierarki dimana keputusan diambil; 2) pengaruh relatif dari tingkat hierarki dalam pengambilan keputusan; dan 3) partisipasi dalam pengambilan keputusan tanpa mengacu kepada tingkatan hierarki. Selain itu, istilah tersebut juga digunakan untuk mengacu pada pendelegasian wewenang untuk melakukan tugas khusus. B. Rumusan Masalah Bagaimana desentralisasi mempengaruhi aspek perilaku dan kinerja perusahaan?

BAB II PEMBAHASAN A. LINGKUNGAN SEBAGAI FAKTOR PENENTU DESENTRALISASI Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi mencakup hal-hal berikut itu: 1. Desentralisasi membebaskan manajemen puncak untuk fokus pada keputusankeputusan strategis jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan operasi. 2. Desentralisasi memungkinkan organisasi untuk memberikan respons secara cepat dan efektif terhadap masalah, karena mereka yang berada paling dekat dengan suatu masalah memiliki informasi yang paling baik, dan oleh sebab itu dapat memberikan respon yang lebih baik terhadap kebutuhan-kebutuhan lokal. 3. Sistem yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi rumit yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. 4. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik manajemen puncak masa depan.
5. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan

suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer. Landasan teoritis dan empiris yang paling kompherensif untuk memahami desentralisasi diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar. Pertama, menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan merupakan tanggapan terhadap strateginya. Sementara strategi bergantung pada dua elemen kunci, yaitu lingkungan pasar dan teknologi. Kedua, menyediakan suatu survei historis yang mendukung dalil di atas. Dalam studi ini, Chandler mengaitkan pengembangan dari perusahaan divisional yang terdesentralisasi dengan perubahan lingkungan dan perubahan teknologi. Tesis dasar Chandler mengenai hubungan antara lingkungan, strategi, dan struktur diterima secara luas sebagai penjelasan dari desentralisasi dan telah menjadi dasar dari banyak riset berikutnya. Lingkungan tugas biasanya digambarkan dalam tiga dimensi: kelimpahan atau ketersediaan sumber daya yang langka, saling keterkaitan atau jumlah dan pola dari hubungan dalam organisasi, dan konsentrasi atau tingkat sampai sejauh mana kekuasaan, wewenang, dan sumber daya tersebar dalam lingkungan tersebut. Pada umumnta, semakin tinggi tingkat konflik dan perubahan dalam lingkungan tugas, semakin besar
2

kebutuhan organisasi untuk mengembangkan kapabilitas untuk pemrosesan informasi khusus, mengembangkan kemampuan untuk memberikan respon dengan cepat, dan mendorong perilaku yang mau mengambil risiko dan inovatif dari pihak anggotaanggotanya. B. MEMILIH SUATU STRUKTUR Pilihan atas struktur desentralisasi yang sesuai membutuhkan dua keputusan inti: 1. Pembagian Tugas/Keputusan Jenis fungsional-divisional dari struktur organisasi mencerminkan dua cara berbeda untuk mebagi tugas/keputusan suatu organisasi. Struktur fungsional membagi suatu organisasi sepanjang lini fungsi-fungsi utama seperti produksi, keuangan, pemasaran, dan sebagainya. Struktur divisonal biasanya membagi suatu organisasi sepanjang lini produk. Komplikasi tambahan dalam membagi tugas/keputusan pada kebanyakan organisasi besar adalah penyebaran geografis dari unit-unitnya. 2. Merencanakan Akuntabilitas Sumer Daya Langkah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu sistem yang sesuai untuk akuntabilitas sumber daya pada berbagai subunit fungsional, produk, atau wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntabilitas sumber daya mengikuti logika dari distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis unit akuntansi sumber daya yang dikenal dalam literatur terdiri atas: pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi. C. PENGEMBANGAN ANGGARAN DASAR Pendelegasian Aktivitas Persyaratan penting dari desentralisasi adalah penentuan aktivitas yang sebaiknya dikendalikan secara sentral. Dalam teori, sistem yang terdesntralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang dapat dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak sama sekali peran dari manajemen sentral. Pemeriksaan lebih lanjut menyarankan enam pedoman yang dapat menjelaskan praktik saat ini dan dapat berguna bagi organisasi yang sedang dalam proses untuk melakukan desentralisasi. Keenam pedoman tersebut adalah: Pemanfaatan bakat khusus. Kebutuhan untuk memanfaatkan atau memberdayakan bakat khusus dengan sepenuhnya mungkin menjelaskan mengapa aktivitas-aktivitas seperti hukum, komputer, dan akuntansi disentralisasi. Skala ekonomi. Ketika skala ekonomi tersedia, aktivitas cenderung dikelompokkan dan disentralisasi guna mengeksploitasinya aktivitas seperti manajemen kas dan pembelian
3

disentralisasi karena tingkat bunga dan harga pembelian yang lebih baik tersedia ketika organisasi melakukan transaksi dalam kuantitas yang lebih besar. Keseragaman. Contohnya adalah negosiasi-negosiasi serikat kerja karena kebijakan upah dan tunjangan untuk seluruh organisasi harus seragam. Sistem akuntansi yang harus sesuai, baik dengan kebutuhan pelaporan internal, maupun eksternal, cenderung seragam karena alasan yang sama. Konsekuensi yang bertahan lama. Pertimbangan utama dalam mendelegasikan keputusan adalah sampai sejauh mana suatu organisasi dapat mentolelir kesalahan-kesalahan yang dibuat oleh para manajernya. Kerangka waktu. Sesungguhnya, ketika waktu adalah hal yang sangat penting, keputusan tidak dapat disentralisasi kerna penundaan yang disebabkan oleh kebutuhan mengomunikasikan dan memroses informasi yang relevan. Dorongan eksperimentasi. Dengan menciptakan subunit-subunit yang memiliki keterkaitan yang longgar antara satu sama lain, eksperimen dapat dlakukan dengan hasil yang terbatas pada sebagian kecil segmen dari organisasi. Menetapkan Norma-norma Keperilakuan Anggaran dasar harus mengikuti pembagian aktivitas dengan menyatakan norma-norma keperilakuan diharapkan oleh kantor pusat dari para manajer subunit dalam melaksanakan aktivitas-aktivitas ini. Norma-norma keprilakuan yang paling penting adalah: Sosialisasi. Sosialisasi adalah proses melakukan orientasi terhadap anggota-anggota baru mengenai norma-norma suatu organisasi. Spesialisasi. Spesialisasi mengacu pada jumlah keahlian khusus dan tingkat profesionalisasi dalam organisasi. Standardisasi. Standardisasi mengacu pada sejauh mana aturan-aturan standar berfungsi. Harus dibuat suatu perbedaan antara perilaku standar, seperti kode etik, dan perilaku terstandardisasi, seperti memproduksi produk sesuai dengan standar kualitas. Formalisasi. Atau tingkat sejauh mana terdapat peraturan, prosedur dan rutinitas tertulis, merupakan teknik lain untuk mengomunikasikan norma. Klarifikasi Hubungan Antarunit Anggaran dasar yang baik juga memberikan peraturan-peraturan dasar untuk mengelola pertukaran unit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit saling bergantung satu sama lain untuk input dan output. Pendekatan Kompetitif versus Kolaboratif
4

Anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk mencegah peluang untuk melakukan suboptimasi ini. Anggaran dasar tersebut dapat menggunakan dua pendekatan eksterm untuk melakukannya. Pertama, pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme pasar dan mensubstitusi pasar internal yang fiktif dengan pasar ekstrenal. Persaingan antar-subunit didukung dan harga transfer internal menjalankan peran alokasi sumber daya dari sistem harga eksternal. Pendekatan lainnya, yaitu pendekatan kolaboratif, menekankan pada keanggotaan dan mendorong individu untuk bekerja sebagai suatu tim dengan organisasional dan mendorong individu untuk bekerja sebagai suatu tim dengan menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai. Faktor-faktor yang Memengaruhi Pilihan 1. Terjadinya Pasar Ekternal Sikap kompetitif di antara subunit-subunit adalah mungkin hanya jika ada pasar eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara internal. Ada dua alasan mengapa jenis pasar ekstrenal yang dapat diperbandingkan semacam ini sulit untuk ditemukan dalam praktik. Pertama, sejumlah unit internal diciptakan untuk kemudahan administratif. Kedua, pasar eksternal tidak dapat dinggap aktif jika pasar tersebut melibatkan pertukaran diantara sejumlah kecil pelaku pasar. 2. Saling Ketergantungan yang Strategis Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi suatu organisasi. Bahkan ketika produk-produknya secara teknis independen, strategi suatu organisasi dapat membuat produk-produk tersebut saling tergantung. 3. Ketidaklengkapan Harga Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk mengatur pertukaran. Selama harga mencakup semua variabel keputusan yang relevan, pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer internal jarang mencakup semua variabel keputusan yang relevan dalam suatu pertukaran. Hal yang terutama sangat penting adalah perbedaan kualitas, ketidakpastian, dan faktor-faktor eksternal. 4. Tersedianya Opsi untuk Keluar Opsi untuk keluar memungkinkan seorang produsen internal yang tidak efisien diberikan sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli secara internal. Namun, disiplin pasar tidak selalu menghentikan atau menangkap inefisiensi internal tersebut. Desentralisasi dan Penentuan Harga Transfer

Harga transfer mendukung dan mendorong jenis-jenis perilaku tertentu dalam organisasi. Karena anggaran dasar untuk desentralisasi mencoba untuk melakukan hal yang sama, maka terdapat suatu hubungan yang erat diantara keduanya. Sistem penentuan harga transfer dapat digunakan sebagai suatu alat untuk memaksakan perilaku yang diinginkan oleh anggaran dasar. Jenis-jenis Harga Transfer 1. Harga Pasar Harga pasar digunakan ketika terdapat berbagai jenis pasar eksternal untuk produk tersebut. Harga pasar mendorong perilaku yang kompetitif antar-subunit dan dapat menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karena harga pasar memberikan kebebasan baik kepada divisi pembeli maupun divisi penjual untuk melakukan transaksi secara eksternal. 2. Harga Biaya Plus Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya variable plus margin laba. Kedua aturan ini dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya ke divisi pembeli. 3. Biaya Variabel Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karena biaya tersebut mendekati biaya produksi marginal dalam jangka pendek. 4. Harga yang Dinegosiasikan Harga transfer yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi dengan mengorbankan produktivitas karena negosiator yang paling baik dapat mengenakan harga yang lebih tinggi. 5. Harga yang Diputuskan atau Diperintahkan Harga yang diputuskan atau diperintahkan digunakan ketika dua subunit tidak mencapai kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah pihak atau jika satu divisi menolak untuk melakukan transaksi dengan divisi lainnya. Harga Transfer dan Anggaran Dasar Desentralisasi Secara ringkasan, bagian ini menyatakan bahwa elemen utama dari desentralisasi adalah kebutuhan untuk mengembangkan anggaran dasar yang sesuai. Anggaran dasar semacam itu harus: memutuskan aktivitas dan keputusan manakah yang akan dibuat oleh kantor pusat dan manakah yang akan didelegasikan kepada unit-unit individual; menyediakan norma perilaku yang sesuai untuk diikuti oleh unit-unit dalam melaksanakan aktivitas yang ditugaskan; dan menetapkan apakah pertukaran antarunit akan diatur terutama oleh
6

aturan-aturan kompetisi atau kolaborasi. Interpretasi yang mungkin terhadap harga transfer sebagai suatu cara untuk mengatur pertukaran antarunit juga ditawarkan. D. MENGUKUR DAN MENGEVALUASI KINERJA Atribut-atribut dari ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah pada keselarasan tujuan adalah:
1. Kemampuan untuk mengendalikan/kontrolabilitas (controability)

Kontrolabilitas dianggap diinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan aspek-aspek kinerja yang tidak dapat dikendalikan oleh seorang manajer dari pengukuran. Dengan demikian, dikatakan bahwa adalah tidak sesuai bagi unit-unit manufaktur untuk dianggap bertanggung jawab atas tindakan-tindakan yang berasal dari unit penjualan dan sebaliknya. 2. Kelengkapan Kelengkapan mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat menckup semua dimensi kinerja yang relevan. Sebagai contoh, ukuran seperti biaya atau laba standar mungkin tidak mencakup usaha-usaha suatu unit untuk meningkatkan pangsa pasar. 3. Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial dirancang untuk membedakan daya tari ekonomi dari suatu aktivitas dengan cara aktivitas tersebut dikelola. Sebagai contoh, profitabilitas dari suatu bank cabang atau departemen store terutama dapat merupakan fungsi dari lokasinya dibandingkan dengan manajemennya.

BAB III KESIMPULAN Desentralisasi adalah satu dari dua pola organisasi. Lewat desentralisasi, berbagai hal yang terkait dengan organisasi telah didelegasikan ke tingkat yang lebih rendah. Meskipun demikian, terdapat aspek keprilakuan dari pihak penerima. Untuk menghindari perilaku disfungsional yang pada gilirannya dapat merugikan organisasi secara keseluruhan, diperlukan suatu kajian terhadap terhadap perilaku terkait yang mendasari desentralisasi tersebut. Terdapat banyak pihak yang diuntungkan dan dirugikan oleh desentralisasi. Masingmasing pihak bertahan pada pendiriannya masing-masing karena mereka memiliki lingkungan yang berbeda. Kondisi inilah yang sangat potensial akan menimbulkan periaku yang disfungsional ketika satu ukuran tunggal digunakan dalam proses penilaian kinerja masing-masing bagian. Untuk itu, diperlukan berbagai kebijakan dan keputusan yang sesuai dalam proses penilaian kinerja dari masing-masing bagian yang terdesentralisasi. Namun, terlepas dari aspek perilaku yang kemungkinan besar menyebabkan perilaku yang disfungsional, desentralisasi juga memberikan pengaruh terhadap aspek kinerja manajerial. Desentralisasi dalam partisipasinya dalam menyusun anggaran, dan pengambil keputusan, akan membuat manajerial untuk termotivasi dalam bekerja semaksimal mungkin. Itu artinya bahwa mereka diberikan kewenangan dan kepercayaan terkait dengan tanggung jawabnya. Oleh karena itu, mereka terdorong untuk bekerja semaksimal mungkin sehingga berdampak pada kinerja yang positif.

DAFTAR PUSTAKA Gary Siegel and Helene Ramanauskas. Publishing Co. 1989 Behavioral Accounting. Ohio: South-Western