Beyond Budgeting Paper PDF

7/18/2019 Beyond Budgeting Paper
BAB I
PENDAHULUAN
Perusahaan membutuhkan penganggaran sebagai alat pengendalian dan

perencanaan. Penganggaran terdiri atas berbagai macam, salah satunya adalah
penganggaran tradisional yang tidak berfungsi saat ini karena instrumennya
terlalu statis dan mengunci manajer dalam masa lalu – ke dalam sesuatu yang
mereka pikir tahun lalu benar. Penganggaran tradisional menghalangi orang-orang
dalam organisasi untuk melakukan hal yang benar.
Untuk menjadi efektif dalam ekonomi global dengan pergeseran kondisi

pasar yang cepat dan pesaing yang cepat dan gesit, organisasi harus mampu
menyesuaikan secara konstan prioritasnya dan harus menempatkan sumber
dayanya di tempat dimana mereka dapat menciptakan nilai lebih bagi pelanggan
dan pemegang saham. Dalam rangka melakukan hal tersebut maka perusahaan
membutuhkan konsep-konsep, proses-proses manajemen, dan alat yang benar –
konsep-konsep seperti model manajemen Beyond Budgeting bisa membantu
penyelerasan lebih baik keseluruhan organisasi dengan tujuan strategi korporat
dan untuk berfokus pada esensinya, telah menciptakan fondasi yang benar.
Beyond Budgeting adalah model manajemen yang berkeinginan untuk

melawan batasan-batasan dari konsep manajemen umum penganggaran
tradisional. Modal manajemen Beyond Budgeting berasal dari kira-kira 30 studi
kasus dari Beyond Budgeting Round Table/ BBRT – studi kasus dari perusahaan
yang berhasil mengelola perusahaannya tanpa fixed budget. Saat perusahaan

menerapkan Beyond Budgeting dengan tepat maka akan muncul peluang baru
untuk manajemen strategis perusahaan dengan membuat alokasi sumber daya
lebih fleksibel dan adaptif.
http://slidepdf.com/reader/full/beyond-budgeting-paper 1/41
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Beyond Budgeting
- Sebuah gagasan bahwa perusahaan perlu bergerak melampaui anggaran karena

kekurangan yang melekat dalam penganggaran terutama ketika digunakan
untuk mengatur kontrak.
- Serangkaian prinsip panduan yang, jika diikuti, akan memungkinkan organisasi

untuk mengelola kinerja dan desentralisasi proses pengambilan keputusan
tanpa perlu anggaran tradisional. Tujuannya adalah untuk memungkinkan
organisasi untuk memenuhi faktor-faktor keberhasilan dari ekonomi informasi
(misalnya menjadi adaptif dalam kondisi-kondisi yang tidak terduga).
2.2 Sejarah Beyond Budgeting
Pada tahun 1998, terutama Eropa, organisasi-organisasi bersatu dalam
konsorsium Beyond Budgeting Round Table (BBRT) untuk memulai sebuah

proyek penelitian untuk menemukan altenatif-alternatif proses penganggaran. Tim
peneliti BBRT mengunjungi sejumlah organisasi yang telah mengubah atau
menghapuskan proses penganggarannya. Mereka mengevaluasi bagaimana
organisasi memfungsikan dan melaporkan penemuan mereka kepada anggota
BBRT.
Setelah mengevaluasi literatur dan penemuan-penemuan dari studi kasus,
temuan utama adalah bahwa satu-satunya cara untuk menghapuskan sistem
penganggaran tradisional adalah ketika manajemen menggeser fokus. Yang
penting pada pergeseran ini adalah bahwa manajer menerima bahwa orang adalah
aset, bukan sarana produksi, keuntungan berasal dari pelanggan, bukan dari
produk, kualitas tidak datang dari serangkaian keputusan 'ad hoc' dan menambah
nilai lebih penting daripada mengurangi biaya.
Beyond Budgeting BBRT adalah solusi untuk masalah-masalah yang
terjadi pada penganggaran tradisional. Beyond Budgeting berarti penghapusan
anggaran tahunan dan penerapa “alat” yang lebih baik dalam mengelola organisasi
dibanding dengan penganggaran tradisional. Model ini berfokus dalam
menciptakan sebuah organisasi dengan skill adaptif yang baik dengan menerapkan
sebuah proses pengukuran kinerja yang adaptif. Proses penganggaran dihilangkan
dari organisasi dan diganti dengan sejumlah teknik manajemen terintegrasi seperti
Balanced Scorecard dan rolling forecasts. Kunci konsep Beyond Budgeting adalah
bahwa perencanaan dan pengendalian harus diganti dari pengendalian top-down
menjadi bottom-up.
2.3 Masalah budgeting terdahulu
1. Budgeting prevents rapid response (Budgeting mencegah respon yang

cepat). Kita perlu merespon cepat terhadap kejadian-kejadian yang tidak
terduga tetapi proses budgeting tahunan tidak pernah dirancang untuk tujuan
tersebut.
2. Budgeting is too detailed and expensive (Budgeting terlalu rinci dan
mahal). Budgeting sangat birokratis dan sangat mahal (menyerap sekitar 20
persen dari waktu manajemen)
3. Budgeting is out-of-date within a few months (Budgeting ketinggalan jaman
dalam beberapa bulan). Banyak asumsi kunci yang sering berubah (seperti
harga komoditi, nilai tukar, suku bunga, dan tentunya permintaan
pelanggan) menyebabkan kebingungan dan banyak rework / pengerjaan
ulang.
4. Budgeting is out-of-kilter with the competitive environment. Pendorong
kesuksesan saat ini adalah lebih menaruh perhatian pada respon yang cepat
dan inovasi yang berkelanjutan dibanding mengelola orang dan anggaran.
5. Budgeting is divorced from strategy (Budgeting bercerai dengan strategi).
Budget berdasarkan pada fungsi dan departemen dibanding pokok strategi.
Peluang tujuan dan rencan dari banyak fungsi dan departemen yang berbeda
untuk disejajarkan dengan strategi koheren perusahaan sering ditiadakan/
diabaikan.
6. Budgeting stifles initiative and innovation (Budgeting melumpuhkan

inisiatif dan inovasi). Budget dimaksudkan untuk mendukung rezim
manajemen otoriter yang melumpuhkan inovasi.
7. Budgeting protects non-value-adding costs (Budgeting melindungi biaya-
biaya yang tidak memiliki nilai tambah). Cost budget biasanya disusun
berdasarkan hasil tahun sebelumnya. Hanya ada sedikit waktu atau insentif
untuk memahami dan menantang akar penyebab biaya yang memungkinkan
sejumlah besar pemborosan untuk memburuk dan tumbuh.
8. Budgeting reinforces command and control (Budgeting memperkuat
perintah dan kontrol). Budget dirancang untuk memungkinkan leader
fungsional untuk mengelola organisasi dari pengambilan keputusan pusat
hingga lokal yang biasanya didelegasikan dalam kontrol penganggaran yang
keras.
9. Budgeting demotivates people (Budgeting tidak memotivasi orang). Saat
memulai pekerjaan baru, banyak orang memiliki motivasi yang tinggi untuk
memaksimalkan kinerjanya. Tetapi dengan segera mereka belajar untuk
tidak melawan sistem tetapi untuk mengalir saja. Ini berarti bahwa
melakukan sedikit lebih dari spesifikasi deskripsi pekerjaan mereka dan
minimal untuk mencapai target mereka. Budget menjajarkan Teori X
McGregor. Asumsinya adalah bahwa orang hanya akan melakukan
persyaratan minimum kecuali ada tambahan insentif karena melakukan
lebih.
10. Budgeting encourages unethical behaviour and increases reputational risk
(Budgeting mendorong perilaku tidak etis dan meningkatkan resiko

reputasi). Target dan insentif yang agresif mendorong orang untuk
menghasilkan jumlah pada hampir setiap biaya. Hal ini dapat membimbing
orang untuk melakukan penjualan tidak etis dan akuntansi yang “kreatif”
yang menempatkan reputasi CEO perusahaan dan perusahaan dalam bahaya.
Kelemahan penganggaran tradisional menurut Jeremy Hope dan Robin

Fraser
• Anggaran disusun berdasarkan proses tradisional menambah sedikit nilai
dan memerlukan manajemen waktu yang berharga terlalu banyak padahal

lebih baik dihabiskan di tempat lain.
• Terlalu berat ketergantungan pada anggaran 'disepakati' memiliki dampak

buruk terhadap perilaku manajemen, yang dapat menjadi disfungsional
berkaitan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.
• Penggunaan anggaran sebagai dasar untuk mengkomunikasikan tujuan

perusahaan - menentukan tujuan, perbaikan terus-menerus dll - dipandang
bertentangan dengan tujuan awal penganggaran sebagai mekanisme kontrol

keuangan.
• Kebanyakan anggaran tidak didasarkan pada rasional, model sebab-akibat
dari konsumsi sumber daya, tetapi seringkali hasil dari proses tawar-
menawar berlarut-larut internal.
• Kesesuain dengan anggaran tidak terlihat sesuai dengan perbaikan yang

terus menerus.
•
Proses penganggaran tradisional tidak memiliki memiliki fokus eksternal
cukup.
2.4 Perbedaan Traditional Budgeting dan Beyond Budgeting
1. Management Style: command and control vs. empowering and coaching
2. Seat of Authority: centralized bureaucracy vs. decentralized team
3. Performance Assessment: fixed target vs. relative target
2.5 Prinsip Beyond Budgeting
Enam prinsip pertama “leadership” menyediakan sebuah kerangka kerja untuk

pelimpahan tanggung jawab kepada tim garis depan sehingga memungkinkan
mereka untuk merespon dengan cepat peristiwa yang muncul dan membuat
mereka bertanggung jawab untuk terus meningkatkan (internal dan eksternal)
hasil pelanggan dan kinerja relatif. Enam prinsip kedua “process” mendukung
serangkaian sistem manajemen kinerja yang lebih adaptif yang memungkinkan
tim garis depan untuk lebih responsif untuk lingkungan persaingan dan kebutuhan
pelanggan. Prinsip-prinsip ini menunjukkan model holistik (bukan menu pilihan),
tetapi organisasi yang berbeda akan menempatkan penekanan yang berbeda pada
elemen yang berbeda pada waktu yang berbeda.
Governance and transparency

1. Values Mengikat orang untuk penyebab umum, bukan rencana pusat
Memerintah melalui nilai-nilai bersama dan penilaian yang
2. Governance
baik, tidak merinci aturan dan regulasi
Membuat informasi yang terbuka dan transparan, tidak
3. Transparency
membatasi dan mengontrolnya
Accountable teams
Mengatur jaringan mulus tim akuntabel, bukan fungsi
4. Teams
terpusat
Percayalah tim untuk mengatur kinerja mereka, jangan
5. Trust
melakukan micro-manage
Basis akuntabilitas pada kriteria holistik dan peer review,
6. Accountability
bukan pada hubungan hirarkis
Goals and rewards
Menetapkan tujuan jangka menengah yang ambisius, bukan
7. Goals
target jangka panjang yang tetap
Dasar penghargaan pada kinerja relatif, bukan pada
8. Rewards
pemenuhan target tetap
Planning and controls
Membuat perencanaan proses yang berkelanjutan dan
9. Planning
inklusif, bukan acara top-down tahunan
Mengkoordinasikan interaksi dinamis, tidak melalui
10. Coordination
anggaran tahunan
Membuat sumber daya tersedia just-in-time; bukan just-in-
11. Resources
case
Dasar pengendalian pada feedback yang cepat dan

12. Controls
sering; bukan varians anggaran
2.6 Langkah-Langkah Beyond Budgeting

Meskipun tidak ada resep atau buku resep yang dapat memberikan roadmap
generik untuk implementasi, kami percaya bahwa tujuh langkah berikut akan
membimbing Anda menuju transformasi yang sukses:
1. Berpikir seperti seorang revolusioner. Gary Hamel, telah menjelaskan dalam
bukunya The Future of Management pemimpin perlu menerapkan pemikiran
kreatif mereka tidak hanya untuk produk, proses dan model bisnis, tetapi juga
untuk manajemen itu sendiri. Manajemen dan budaya yang mendukung adalah
satu-satunya keuntungan kompetitif yang berkelanjutan yang tersisa (dalam
dunia digital semua orang lain dapat dengan cepat ditiru).
2. Membangun kasus mendesak untuk perubahan dan meyakinkan dewan. Anda
perlu meyakinkan eksekutif senior bahwa ini adalah jalan yang benar
untuk diambil dan menjelaskan artinya.
3. Membentuk 'koalisi pemandu'. Anda perlu membangun 'koalisi pemandu'
yang terdiri dari 10-12 orang kunci yang mampu menciptakan dan
mengkomunikasikan visi untuk perubahan dan kemudian membimbing
proses implementasi. Mereka juga akan membutuhkan ruang lingkup dan
otoritas untuk membuat keputusan penting.
4. Menetapkan sejumlah 'tim desain' yang bertanggung jawab untuk merancang
dan menerapkan model. Tim-tim ini akan menerapkan prinsip-prinsip Beyond
Budgeting dengan desain model pengelolaan yang tepat. Salah satu
pendekatannya adalah untuk memfokuskan tim bertanggung jawab untuk
merancang model baru pada tiga jenis tim akuntabel: tim eksekutif, tim
dukungan layanan dan tim pusat nilai. Dengan berpikir melalui peran dan
tanggung jawab masing-masing tim dan kemudian merancang tata kelola yang
tepat dan model akuntabilitas serta penetapan tujuan yang tepat, perencanaan,
sumber daya manajemen dan sistem pelaporan sesuai dengan kebutuhan
mereka, sebagian besar dari model baru akan menjadi jelas.
5. Melatih dan mendidik. Setiap tim baru perlu dilatih dan dididik untuk
beroperasi dengan model baru.
6. Carilah kemenangan yang cepat. Adalah penting bahwa para pemimpin
mengidentifikasi kemenangan cepat untuk membangun kredibilitas dan
mempertahankan momentum.
7. Mengkonsolidasikan keuntungan dan mempertahankan momentum. Pemimpin
harus selalu tampak menciptakan lebih value centers dan mengurangi
ukuran layanan dukungan dan tim operasi proses. Mereka juga dapat
memindahkan orang yang berpengalaman sehingga mereka menjadi
'duta' untuk model baru.
2.7 Keuntungan Beyond Budgeting

 Merespon cepat terhadap ancaman dan peluang. Organisasi Beyond Budgeting
beroperasi dengan kecepatan dan kesederhanaan dan ini yang terbaik dapat
dicapai dengan memberikan manajer ruang lingkup untuk bertindak segera dan
tegas dalam nilai-nilai yang jelas dan batas-batas strategis. Membuat strategi
sebagai suatu proses yang terbuka, berkelanjutan, dan Beyond Budgeting adalah
kuncinya. Ini memungkinkan perusahaan untuk bereaksi terhadap terhadap
ancaman dan peluang yang muncul bukannya dibatasi oleh rencana yang tetap
dan usang.
 Menarik dan menjaga orang-orang terbaik. Bukan suatu kebetulan bahwa
Organisasi Beyond Budgeting seperti Google, Handelsbanken dan WL Gore
secara teratur muncul dalam daftar "perusahaan terbaik untuk bekerja".
Alasannya sangat jelas. Dari perspektif karyawan, orang-orang berbakat yang

ingin belajar dan berkembang, mereka menghargai waktu untuk berpikir,
merefleksikan dan mencoba ide-ide baru, dan mereka ingin tanggung jawab
pengambilan keputusan. Dari perspektif pemberi kerja mereka ingin orang-orang
yang memiliki sikap yang benar, memiliki ide dan bisa menambah nilai, ingin
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, adalah pemain tim yang baik dan
memiliki bakat untuk menjadi pemimpin di tingkat manapun. Beyond Budgeting
memotivasi orang dengan memberi mereka tantangan, tanggungjawab, dan nilai
yang jelas sebagai pedoman. Rewardnya team-based, sebagai pengakuan atas

fakta bahwa tidak ada orang pun dapat bekerja sendiri untuk mencapai tujuan.
 Memungkinkan dan mendorong inovasi yang berkelanjutan. Inovasi adalah
tentang berpikir dan bertindak secara berbeda baik itu tentang strategi, model
bisnis, proses, atau praktek manajemen. Dalam organisasi Beyond Budgeting,
orang bekerja dalam sebuah lingkungan terbuka dan self-managed . Prinsip tata
kelola yang jelas mengatur iklim yang tepat dan membangun rasa saling percaya
yang dibutuhkan untuk berbagi praktek-praktek dan pengetahuan terbaik. Hal ini
juga didorong oleh menjauh dari penghargaan berdasarkan anggaran dan menuju
penghargaan didasarkan pada unit usaha atau kelompok.
 Mendorong keunggulan operasional. Organisasi Beyond Budgeting memiliki
biaya yang lebih rendah jika dibandingkan dengan penganggaran tradisional
karena proses penganggaran tradisional membutuhkan lebih banyak waktu untuk
menyusunnya. Mereka tidak hanya menghubungkan pekerjaan yang orang
lakukan dengan kebutuhan pelanggan, tetapi mereka juga menyelaraskan
produk, proses, proyek, dan struktur dengan strategi mereka. Manajer operasi
dan orang-orang garis depan perlu mempertanyakan “apakah aktivitas ini
memberi nilai tambah bagi pelanggan?” seringkali memastikan bahwa pekerjaan
yang tidak penting bisa dieliminasi. Selain itu juga memberdayakan manajer
operasional untuk menghilangkan hambatan sumber daya.
 Menghasilkan pelanggan loyal dan menguntungkan. Organisasi Beyond
Budgeting menempatkan kebutuhan nilai pelanggan sebagai pusat strategi
mereka dan menyesuaikan proses mereka untuk memenuhi dan bahkan
memuaskan mereka. Organisasi Beyond Budgeting tahu bagaimana pelanggan

ingin melakukan bisnis dengan mereka. Respon yang cepat terhadap permintaan
pelanggan adalah hal yang sangat vital. Dengan demikian orang garis depan
harus memiliki wewenang untuk membuat keputusan yang cepat sehingga
organisasi secara keseluruhan menjadi jauh lebih kompetitif dibandingkan
pesaingnya. Isu-isu kunci adalah apakah pelanggan hanya ingin lowest-cost
transaction, added-value services, atau customized solutions. Berdasarkan
pendekatan "luar-dalam", perusahaan tahu bagaimana memenuhi kebutuhan

pelanggan secara menguntungkan.
 Menghasilkan penciptaan nilai yang berkelanjutan. Pemimpin dalam organisasi
Beyond Budgeting memusatkan perhatian mereka (baik secara eksplisit maupun
implisit) pada penciptaan kekayaan dalam jangka panjang. Secara khusus,
mereka fokus pada pengaturan ekspektasi kinerja yang tinggi dan peregangan
ambisi rakyat. Perusahaan-perusahaan yang beroperasi dengan cara ini
cenderung untuk mengalahkan kompetisi bukan hanya seperempat atau tahun
ini, tetapi tahun demi tahun.
 Mencegah penyimpangan perilaku. Keuntungan lain dari Beyond Budgeting
adalah lebih sedikit peilaku manipulative antara manajer-manajer. Beyond
Budgeting memiliki keuntungan karena norma yang bisa dinegosiasikan,
bukannya norma-norma yang kaku dalam sistem tradisional. Norma yang kaku
membuat manajer cenderung akan memanipulasi angka untuk mencapai tujuan
yang ditetapkan oleh anggaran.
 Menghasilkan pengambilan keputusan yang lebih baik. Pada sistem Beyond
Budgeting, informasi-informasi mengalir lebih cepat dalam organisasi. Hal ini
membuat proses pengambilan keputusan menjadi lebih cepat dan akurat.
Manajer-manajer menjadi lebih mampu untuk merespon informasi baru dan
maka dari itu membuat keputusan yang lebih baik.
2.8 Kekurangan Beyond Budgeting
Kesuksesan model Beyond Budgeting sangat berhubungan dengan
bagaimana model ini diterapkan dalam organisasi. Beyond Budgeting harus jelas
bagi manajer-manajer mengenai apa harapan-harapan dan apa yang harus mereka
lakukan. Mereka harus tertantang dan termotivasi untuk membuat model ini
sukses. Bagaimanapun juga, saat manajer telah menggunakan sistem
penganggaran tradisional untuk waktu yang lama maka ada resiko yan terjadi
yaitu manajer-manajer tidak dapat melakukan transisi.
2.9 Organisasi-organisasi Beyond Budgeting
Daftar di bawah ini mencakup beberapa organisasi yang telah menjadi (atau dalam
perjalanan untuk menjadi) empowered and adaptive organizations. Hal ini juga
menunjukkan keragaman kelompok di seluruh industri dan budaya.
Organisasi Industri Negara Asal

Ahlsell DIY Retail Sweden
Amrican Express Financial Services USA
Beth Israel Deaconess Medical
Health Care USA
Center
Coloplast Medical products Denmark
dm drogerie-markt Drug retail Germany

Egon Zehnder Inernational Executive recruitment Switzerland
W.L. Gore & Associates Multi-products manufacture USA
Google Internet search USA
Guardian Industries Float glass manufacture USA
Svenska Handelsbanken Universal bank Sweden
HCL Technologies IT Services India
Hilti Building products Liechtenstein
John Lewis Partnership Retail UK
Leyland Trucks Truck manufacture UK
Nucor Steel Steel maker USA
Southwest Airlines Airline USA
Statoil Oil & Gas Norway
Sydney Water Water utility Australia
Telekom Malaysia Telecommunications Malaysia
Telenor Telecommunications Norway
Toyota Car manufacture Japan
Whole Foods Market Natural foods retailer USA
American Airlines Airline USA
Sightsavers International Charity (Non-Profit) UK

Sekarang mari kita lihat tiga organisasi yang telah mengadopsi sistem manajemen
kinerja yang berbeda dan memeriksa secara singkat bagaimana mereka telah
bebas dari liku-liku kontrak tetap dan memungkinkan orang untuk terus
meningkatkan bisnis. Apa yang mungkin mengejutkan tentang mereka adalah
bahwa tidak hanya mereka dalam tiga industri yang berbeda, tapi kantor pusat
mereka (dan dengan demikian budaya perusahaan) didasarkan pada tiga benua
yang berbeda (Asia, Eropa dan Amerika Utara). Mereka adalah mobil pabrikan
Jepang, Toyota; bank Swedia, Svenska Handelsbanken; dan U.S. airline,

Southwest Airlines. Bukan saja mereka organisasi yang gesit dan sederhana
namun model manajemen kinerja mereka sangat mirip. Dan catatan kinerja
mereka telah beredar bukan hanya tahun lalu, atau tahun sebelumnya, tapi untuk
lebih dari tiga puluh tahun.
Toyota – A World Class manufacturing model
Meskipun menimbulkan kerugian pertama dalam beberapa dekade (bahkan
Toyota dapat membuat keuntungan ketika pasar tiba-tiba runtuh lebih dari 30
persen) Toyota tetap perusahaan manufaktur dengan pengelolaan terbaik di dunia.
Sistem Produksi Toyota legendaris dan melahirkan gerakan lean manufacturing.
Fokus manajemen adalah untuk terus meningkatkan sistem dan memenuhi
kebutuhan pelanggan internal dan eksternal '. Setiap orang memiliki suara dan
diharapkan untuk berkontribusi pada perbaikan terus-menerus dari pekerjaan
mereka. Tujuan jangka menengah operasional ditujukan untuk praktik terbaik
yang ditetapkan pada setiap tingkat. Perencanaan terjadi di tingkat pabrik / tim
dan terjadi setiap bulan dalam kerangka strategis yang jelas (12 bulan rolling
forecasts mendukung perencanaan kapasitas). Pengetahuan tentang kinerja saat ini
adalah visual dan langsung (misalnya throughput, downtime, tingkat persediaan).
Sumber daya dibuat tersedia just-in-time untuk memenuhi setiap pesanan
pelanggan. Tidak ada target tetap, tidak ada kontrak anggaran tahunan dan orang-
orang yang dipercaya dengan informasi untuk membuat keputusan yang tepat.
Handelsbanken – A World Class financial services model
Seperti Toyota, Handelsbanken telah secara konsisten menguntungkan selama

lebih dari 30 tahun. Selain itu konsisten dalam meraih peringkat kepuasan
pelanggan independen di Swedia dan Inggris dan memiliki jumlah terendah dalam
keluhan pelanggan. Dan secara konsisten menjadi salah satu bank yang paling
efisien biaya di dunia dengan rasio biaya terhadap pendapatan sekitar 40 persen
(dibandingkan dengan 60-80 persen untuk sebagian besar para pesaingnya).
Keuntungannya bahkan meningkat pada tahun 2008 ketika bank lain menderita
penurunan besar, Handelsbanken adalah satu-satunya bank Swedia tidak
memerlukan dukungan Pemerintah.
Fokusnya adalah peningkatan kinerja yang berkelanjutan dan memnuhi kebutuhan

pelanggan. Tidak ada kontrak kinerja tetap untuk dikhawatirkan. Tekanan datang
dari tidak membiarkan tim atau kelompok daerah Anda berada untuk down.
Cabang adalah profit centres dan memiliki cukup wewenang untuk mengambil
keputusan. Tujuan adalah self-imposed oleh tim cabang yang bertujuan
meningkatkan terhadap rekan. Tetapi ini tidak mengkomunikasikan kepada

otoritas yang lebih tinggi – mereka bukan sebuah kontrak. Tidak ada target top-
down. Perencanaan berada pada tingkat cabang, biasanya pada interval enam
sampai 12 minggu sesuai denagan kebutuhan cabang. Hanya ada beberapa metrik
yang memberitahu manajer bagaimana mereka melakukan (pengembalian modal
dan rasio biaya /pendapatan pada tingkat kelompok dan regional dan rasio biaya /
pendapatan dan laba per karyawan di tingkat cabang). Informasi adalah cepat dan
terbuka. Perbandingan rekan digunakan untuk memacu peningkatan. Sumber daya

dibuat tersedia melalui pasar internal yang memungkinkan cabang untuk
mengaksesnya setiap saat. Pendekatan ini secara drastis mengurangi pemborosan
dan biaya.
Southwest Airlines – A World Class airline model
Southwest adalah ikon perusahaan Amerika. Telah secara konsisten
menguntungkan selama lebih dari 30 tahun dan secara rutin berada di peringkat
atas dalam kepuasan pelanggan independen. Ini juga merupakan maskapai
penerbangan yang paling efisien biaya dan memiliki imbal hasil pemegang saham
tertinggi. Ia telah terpilih sebagai salah satu "corporate citizens " yang terbaik di
Amerika. Fokusnya adalah terus meningkatkan kinerja dan memenuhi kebutuhan
pelanggan. Layanan adalah " way of life " daripada teknik.
Target yang ditetapkan oleh masing-masing tim dalam parameter dan harapan
broad-based. Hal ini memungkinkan pemikiran inovatif dan membangun
kepemilikan dan komitmen di tingkat lokal. Benchmarks dan indikator kunci
lainnya dibagi secara luas. Perencanaan berlangsung di garis depan. Ini adalah
proses yang berkelanjutan berdasarkan pada 12-bulan rolling forecasts dan
rencana triwulanan dalam kerangka strategis yang jelas. Manajer memiliki
informasi yang cepat dan relevan dalam satu laporan terpadu dan sistem informasi
terbuka. Sumber daya dibuat tersedia bulanan dan triwulanan berdasarkan pada
rolling forecasts. Action plans dapat disetujui setiap saat sepanjang tahun dan
dilaksanakan segera.
BAB III
PEMBAHASAN
1st Journal:
Beyond Budgeting: The Way Forward?
By Michael Goode dan Ali Malik, PhD
2nd Journal:
BEYOND BUDGETING: BOON OR BOONDOGGLE?
By Robert C. Rickards
Latar belakang jurnal

1st Journal:
Beyond Budgeting telah diajukan sebagai ide berpengaruh yang akan
menghidupkan kembali manajemen kontribusi akuntansi dalam operasi dan
kinerja bisnis. Hal ini menyatakan bahwa sistem tradisional telah kehilangan
relevansinya dengan lingkungan bisnis modern dan tidak lagi memenuhi
kebutuhan manajer. Anggaran telah tertanam dalam budaya bisnis sejak awal
(tahun 1920) dan manajer akan merasa sangat sulit untuk secara radikal beralih ke
sistem tanpa anggaran. Implikasi dari sistem Beyond Budgeting adalah, ukuran
kinerja relatif terhadap pesaing dan struktur organisasi yang terdesentralisasi.
Alternatif seperti teknik Better Budgeting mungkin lebih menguntungkan bagi
manajemen yang menginginkan perencanaan formal dan sistem kontrol. Konsep
Beyond Budgeting masih dalam masa pertumbuhan dan membutuhkan
pengembangan lebih lanjut dan implementasi praktis.

2nd Journal:
Para manajer puncak dan controller semakin menyuarakan ketidakpuasan mereka
terhadap penganggaran tradisional sebagai instrument perencanaan dan
penganggaran. Mereka menyatakan bahwa perencanaan dan pengendalian dari
proses penganggaran tidaklah efektif dan efisien karena penganggaran
membutuhkan sumber daya yang cukup besar tetapi tidak seimbang dengan
benefitnya. Sejak akhir tahun 1990an, para praktisi dan peneliti telah
mengembangkan konsep alternatif yang lebih sistematis daripada penganggaran

tradisional dimana yang paling menonjol adalah Beyond, Better, and Advanced
Budgeting. Baru-baru ini ketiganya telah menjadi terkenal sebagai solusi yang
diusulkan untuk masalah yang dirasakan penganggaran tradisional. Perbedaan
utama di antaranya berkaitan dengan seberapa radikal mereka mengusulkan untuk
mengubah perencanaan perusahaan dan sistem pengendalian.
Tujuan penelitian
1st Journal:
Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui apakah model Beyond Budgeting
lebih relevan dalam lingkungan bisnis saat ini dan bisa menjadi alat yang penting
dalam praktik akuntansi manajemen masa depan kemudian apakah Beyond
Budgeting adalah langkah ke depan (way to forward).
2nd Journal:
Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui bagaimana perusahaan-perusahaan
yang tergabung dalam BBRT dapat menyelesaikan permasalahan penganggaran
tradisionalnya dan memberi evaluasi kritis mengenai tiga konsep baru ini
Landasan teori/ konsep

1st Journal:
Evolusi dari macam-macam budgeting
Budget muncul pada tahu 1920an untuk membantu manajer mengontrol
biaya dan arus kasnya. Konsep ini berkembang menjadi fixed performance
contracts yang meliputi estimasi pendapatan dan pengeluaran di masa depan.

Budget digunakan untuk mendorong dan mengevaluasi kinerja manajemen.
Tujuan utama budget adalah untuk membantu manajer menerapkan strategi
perusahaan, bukan hanya sekedar pengendalian dan perencanaan. Perubahan
lingkungan proses bisnis dan ekonomi membawa pada evolusi dalam budgeting
dari cash budget menjadi zero-based budgeting (ZBB) dan activity-based
budgeting (ABB).
Budgeting masih sangat populer. Budgeting sudah mendarah daging dalam

budaya dari banyak perusahaan, sehingga bisa sulit untuk meyakinkan manajer
bahwa bisnis akan lebih baik tanpa Budgeting. Daum berpendapat bahwa dalam
lingkungan bisnis yang dinamis, manajer harus berusaha untuk tumbuh,
berkembang, melebihi target dan batas, dan tidak dibatasi oleh Budgeting.
Lingkungan bisnis saat ini sangat berbeda dengan tahun 1920an dan meskipun
anggaran telah berevolusi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan namun
penganggaran semakin berada di bawah kecaman/ kritik.
Kritik terhadap traditional budgeting
Metode penganggaran tradisional dianggap terlalu memakan waktu dan
tidak responsif terhadap perubahan eksternal. Pengendalian Bugdet telah menjadi
suatu pembatasan untuk kemajuan untuk sebuah perusahaan berpikir modern dan
maju. Budget bisa menimbulkan perilaku menyimpang karyawan karena berada di
bawah tekanan memenuhi anggaran, yang disebut budget games.
Budget games terdiri dari lima jenis menurut Bartram. Pertama, ‘The
Sky’s the Limit’ adalah dimana manajemen mendorong batasan-batasan dan
mencoba untuk meraih sebanyak mungkin budget bukannya meminta apa yang
mereka butuhkan. Kedua, ‘Mine’s Bigger than Yours’ adalah dimana dimana
manajer menggunakan ukuran anggaran mereka untuk menilai status mereka
sendiri dalam perusahaan. Ketiga, ‘Cooking the Books’ berkaitan dengan
penundaan penyampaian pendapatan jika target sudah terpenuhi sehingga sisanya
dapat digunakan untuk memenuhi target di masa depan. Keempat, ‘Hey Big
Spender’, manajer merasa bahwa mereka harus menghabiskan keseluruhan
anggaran karena jika tidak maka anggaran tahun depan mereka akan dipotong.
Terakhir, ‘Bonus or Bust’, manajer berfokus dalam mengukur yang
mempengaruhi bonus dan gaji mereka sementara mengabaikan target-target yang
mungkin lebih penting untuk kesuksesan jangka panjang.
Beyond Budgeting
Beyond Budgeting dikenal sebagai sistem budgeting dengan karakteristik
yang paling ideal. Hope & Fraser meyakini bahwa batasan dalam penganggaran
tradisional membutuhkan bisnis untuk untuk meninggalkan penganggaran sama
sekali dan bukan fokus pada ukuran keuangan dan non keuangan. Proses ini harus
melihat dengan tolok ukur eksternal dan pesaing daripada menetapkan target
internal. Penghapusan sifat anggaran yang menghambat dapat meningkatkan
potensi perusahaan sementara memberdayakan karyawan untuk membuat
keputusan yang lebih baik. Reward dalam sistem Beyond Bugdeting jauh lebih
tepat karena relatif terhadap ukuran kinerja. Daum & Hope berpendapat bahwa
Beyond Bugdeting adalah pendekatan yang lebih adaptif bagi manajemen dengan
lebih seringnya peninjuan kinerja. Selain itu gaya manajemen desentralisasi
meningkatkan produktivitas dan motivasi.
Budget telah tertanam pada budaya pada manajer sehingga kemungkinan
akan sulit untuk tidak menggunakan budget. Budget mencoba menghapus kejutan
dari bisnis padahal seharusnya manajer melihat kejutan dalm bisnis sebagai
peluang untuk perbaikan. Dengan menghapus penganggaran maka tercipta waktu
tambahan bagi manajer untuk mencari pemecahan masalah dan menambah nilai
bagi bisnis, seperti waktu yang dibutuhkan untuk mempersiapkan anggaran.
2nd Journal:
Alasan tambahan untuk Beyond Budgeting
Konsep Beyond Budgeting menujukan pengembangan dengan berfokus
pada pencapaian tujuan:
- Fleksibilitas yang lebih baik dalam pengendalian melalui transisi dari model
manajemen tradisional kepada model yang direformasi secara radikal.
- Self-organization dan self-controlling untuk tujuan dari self-o melalui sebuah
transisi dari prinsip manajemen hirarkis kepada organisasi jaringan dengan
tanggung jawab dan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi dengan

pemberdayaan dan karyawan yang termotivasi.
Selain itu penganggaran tradisional memiliki beberapa kelemahan yaitu:
- Budget kurang memiliki orientasi strategis yang cukup: anggaran tradisional
berfokus pada area, divisi, dan departemen fungsional perusahaan serta pada
pengurangan biaya dan tujuan laba jangka pendek daripada terhadap jangka
panjangnya, penerapan yang berorientasi nilai pada strateginya.
- Bugdet mengabaikan gejolak pasar: pada pasar yang dinamis dan mengglobal
yang ditandai dengan perubahan yang cepat, permintaan pelangan yang sangat
individual, dan pengaruh khusus lainnya.
- Budget menciptakan perilaku manajemen yang tidak pantas (contoh: tidak
etis): saat pencapaian dari tujuan anggaran merupakan standar wajib bagi
evaluasi kinerja, manajer bawahan dan karyawan akan melakukan segala yang
mereka bisa untuk mencapai tujuan tersebut. Bagaimanapun, optimisasi dari
kinerja individu manajer sering mendatangkan biaya pada pengembangan
jangka panjang yang berorientasi nilai perusahaan. Adelphia Communications,
Arthur Andersen, Barings Bank, Eastman Kodak, Enron, KPMG, MCI,
Parmalat, Royal Ahold, Sunbeam, Tyco, dan WorldCom adalah hanya selusin
dari banyak perusahaan yang dilaporkan mengalami fenomena ini sehingga
mendekati atau sudah bangkrut.
Prinsip-prinsip Beyond Budgeting
1. Leadership principles:
- Dengan membebaskan semua manajer dan karyawan dari ketidakpuasan
dengan sistem pengendalian yang ada dan memotivasi mereka dengan berbagi
nilai, suatu perusahaan dapat memobilisasi potensi inovatif yang sangat besar.
- Dengan menciptakan profit centers untuk mendesentralisasi tanggung jawab
untuk memberi hasil, instrument untuk self-controlling, dan memungkinkan
bawahan untuk lebih bebas dalam pengambilan keputusan, suatu perusahaan
dapat mendorong semua manajer dan karyawan untuk terlibat dalam
kewirausahaan.
- Dengan mendesentralisasikan tanggung jawab keputusan dan kinerja kepada

level operasional serta memberdayakan manajer dan karyawan untuk terlibat
dalam self-controlling dan “management by exception”, organisasi
berjaringan yang lebih berorientasi pada pelanggan juga dapat muncul.
- Dengan menerapkan suatu gaya kepemimpinan membina dan mendukung,
suatu manajemen puncak perusahaan hanya perlu untuk campur tangan
operasi dalam cara subsidiary jika manajer tidak dapat memecahkan masalah
tersebut.
- Dengan mengandalkan pasar internal dan eksternal, suatu perusahaan

membutuhkan rencana dan anggaran untuk mengkoordinasikan aktivitas-
aktivitasnya.
- Dengan membuat informasi yang dibutuhkan tersedia untuk siapa saja,
dimana saja dan real time, suatu perusahaan dapat mencapai transparansi dan
divisi pengendalian yang lebih baik.
2. Performance principles:
- Bukannya mengandalkan tujuan anggaran secara eksklusif, suatu perusahaan
harus fokus pada perencanaan dan pengendalian lebih pada indikator kinerja
non-moneternya.
- Bukannya mengatur target pendapatan dan beba yang berorientasi internal
untuk tujuan pengendalian, suatu perusahan harus menggunakan self-
adjusting, tolak ukur peningkatan kinerja yang berorientasi pada pesaing
internal dan eksternal.
- Bukannya keseluruhan perusahaan, fungsi prinsip, atau divisi, suatu
manajemen puncak perusahaan harus menerapkan perspektif pengendalian
memperluas lebih dalam ke tingkat pelaporan melekat (misalnya, produk
individu, pelanggan, daerah, atau saluran penjualan).
- Bukannya mengandalkan kategori biaya yang berorientasi pada input dalam
perencanan dan penganggaran, suatu perusahaan harus mendasarkan sistem
pengendaliannya pada proses yang berorientasi output.
- Bukannya penganggaran sekali untuk setahun untuk periode 12 bulan, suatu
perusahaan harus menggunakan pendekatan yang dinamis dengan menambah
bulan lainnya atau triwulan rencana anggaran setiap kali satu bulan atau
triwulan berakhir - sehingga mengkoordinasikan kegiatannya dengan strategi
yang lebih kontinyu.
- Bukannya melakukan perencanaan strategis secara terpisah dari operasi,
perusahaan harus mengintegrasikan perencanaan strategis dengan
penganggaran operasional untuk menjamin pendanaan yang memadai untuk
kegiatan-kegiatan yang dimaksudkan untuk melaksanakan strategi.
- Bukannya sub-budget yang banyak dan mendetail, perusahaan harus

membuat budget global yang lebih sedikit dan tidak terlalu rinci dan
memungkinkan manajer operasional untuk mengalokasikan kembali sumber
daya saat dibutuhkan.
- Bukannya mengalokasikan sumber daya modal secara terpusat, suatu
perusahaan harus membuat keputusan investasinya pada tingkat divisi
individual.
- Bukannya mengandalkan data keuangan yang berorientasi historis, suatu
perusahaan harus memiliki sistem informasi antisipatif yang mendukung
penggunaan sistem peringatan dini menggunakan data non-finansial dan
memungkinkan memperbarui terus menerus strategi bisnis, investasi, dan
keputusan operasional karena perubahan kondisi lingkungan.
- Bukannya membatasi kelayakan untuk bonus (besar) bagi beberapa individu
pada tingkat manajemen tertinggi, suatu perusahan harus menggunakan
sistem insentif yang berorientasi tim yang mengupayakan semua anggota tim
kira-kira sama, penghargaan moderat dalam rangka mendorong kerja sama
tim dan kerja sama sambil melestarikan sumber daya.
Temuan
1st Journal:
Beyond Budgeting menjadi sangat terkenal dan banyak perusahaan yang
melakukan prinsip-prinsipnya salah satunya adalah bank Skandinavia, Svenska
Handelsbanken yang menghapuskan semua bentuk penganggaran tradisional pada
tahun 1979. Sejak saat itu, bank ini bertumbuh menjadi bank terbesar di
Skandinavia dan merupakan salah satu bank yang paling efisien di Eropa. CEO
mereka melaporkan perubahan budaya dari budget dan target menjadi peningkatan
yang menyebabakan penurunan biaya. Bank ini menggunakan stuktur
desentralisasi untuk memungkinkan setiap cabangnya bertindak sebagai
independent profit centre.
The Beyond Budgeting Round Table (BBRT) adalah sebuah jaringan yang
dirancang untuk merubah sistem penganggaran tradisional, meneliti 14
perusahaan yang tidak menggunakan budget atau yang hampir tidak

menggunakan budget. Hal tersebut menghasilkan prinsip pedoman untuk Beyond
Budgeting:
i. Mengukur kinerja melawan persaingan, bukan target internal.
ii. Memotivasi karyawan melalui pemberdayaan.
iii. Mendelegasikan kepada manajer divisi untuk memikul tanggung jawab.
iv. Memberikan akses kepada sumber daya untuk manajer operasi.
v. Meciptakan tim yang berfokus pada pelanggan.
vi. Menyediakan pembagian informasi yang transparan lintas organisasi.
vii. Menetapkan target untuk tolak ukur eksternal.
viii. Penghargaan sejalan dengan mengalahkan pesaing.
ix. Memungkinkan manajer untuk terlibat dalam perencanaan strategi.
x. Memberikan akses manajemen untuk sumber daya lokal.
xi. Mengkoordinasikan pengunaan sumber daya internal.
xii. Informasi pengukuran kinerja harus tersedia secara gratis.
Sebelum perusahaan beralih ke sistem Beyond Budgeting, perusahaan
harus memastikan bahwa karyawan merasa sistemnya saat ini gagal. Dalam hal ini
perusahaan juga harus melakukan diskusi mengenai apa yang karyawan inginkan
dan apakah perusahaan bisa menerapakan Beyond Budgeting. Tujuan utama dari
pertanyaan tersebut adalah membuat karyawan merasa dilibatkan dalam
pengambilan keputusan dan proses internal bisnis perusahan.
CIMA meyakini bahwa tidak memiliki budget menciptakan berbagai
masalah. Suatu bisnis akan tidak memiliki kerangka kerja untuk perencanaan,
koordinasi, dan pengendalian aktivitas-aktivitasnya. Bisnis akan kehilangan arah

tanpa rencana yang mendetail tentang posisi saat ini dan tujuan masa depannya.
Pada akhirnya, perubahan budaya yang drastis dapat meninggalkan perasaan
kekecewaan karyawan dan struktur desentralisasi mungkin tidak praktis untuk
beberapa organisasi.
Sebuah alternatif pilihan untuk perusahaan yang masih menginginkan
sistem penganggaran formal adalah Better Budgeting yang dapat digunakan untuk
mengatasi beberapa batasan metode tradisional. ABB meliputi perencanaan
menggunakan aktivitas nilai tambah, mengikuti konsep yang mirip dengan ABC
dan ABM. ZBB mendorong manajer untuk membenarkan anggaran mereka setiap
tahun untuk mencoba dan mencegah perilaku disfungsional dan permainan
anggaran. Ketiga, teknik Value Based mendorong fokus untuk menciptakan
kekayaan pemegang saham dan hubungan dengan strategi. Metode profit
memperhatikan proyeksi jangka pendek dan jangka panjang sementara
memastikan pendapatan kas yang cukup. Akhirnya, Rolling Budget menciptakan
anggaran yang sering untuk peramalan yang lebih baik.
Masalah utama dalam teknik Better Budgeting adalah pengambilan waktu
manajemen yang kadang berlebihan sehingga menyebabkan ketidakpuasan dalam
prosesnya. Gerakan Beyond Budgeting masih dalam tahap pengembangan awal,
riset lebih lanjut dan penerapan praktis dibutuhkan sebelum terobosan nyata
dalam akuntansi manajemen dicapai. Daya tarik awal Beyond Budgeting
memudar dan bahwa beberapa prinsip sedang dipraktekkan, hanya saja tidak di
bawah payung Beyond Budgeting. Desentralisasi dan pemberdayaan dapat
tumbuh dalam popularitas karena lingkungan bisnis saat ini.
2nd Journal:
Berikut ini beberapa studi kasus perusahaan yang menerapkan Beyond Budgeting.
Svenska Handelsbanken
Svenska Handelsbanken sudah tidak menggunakan anggaran tradisional lebih dari
30 tahun, hanya mengandalkan struktur organisasi desentralisasi. Beyond
Budgeting lahir di perusahaan ini. Melalui krisis yang hebat pada awal 1970an,
tim manajemen baru meletakkan fondasi untuk Beyond Budgeting dengan
menciptakan struktur organisasi yang datar dan sederhana. Sejak saat itu Svenska
Handelsbanken hanya memiliki empat tingkat hirarki dan manajer garis depan
yang memiliki tanggung jawab terhadap pelanggan. Di samping perataan hirarki,
faktor-faktor tambahan dipercaya memiliki kontribusi dalam kesuksesan
penerapan Beyond Budgeting pada bank, antara lain komunikasi langsung antara
manajemen puncak dengan anggota organisasi lainnya; sistem pengendalian yang
ramping; berdasarkan hanya pada beberapa indikator kinerja kunci yang
berorientasi pasar; dan sistem insentif.
Borealis
Borealis adalah produsen petrokimia terkemuka Eropa yang berhenti
menggunakan anggaran pada tahun 1996. Sebelum tanggal tersebut, telah lama
terjadi ketidakpuasan umum dengan praktek-praktek penganggaran perusahaan.
Ketidakpuasan ini berasal dari peran ganda anggaran yang telah dimainkan. Di
satu sisi, mereka menetapkan batas atas biaya. Di sisi lain, mereka juga
membentuk jumlah dasar untuk pengeluaran.
Manajer umumnya cenderung menghabiskan berapapun jumlah anggaran
karena jumlah yang tidak dipakai pada akhir tahun bisa mendorong pemotongan
dana untuk tahun berikutnya sehingga sumber daya sering terbuang percuma.
Selain itu, manajemen puncak tidak memahami penganggaran sebagai proses
berkelanjutan yang terus mempertimbangkan lingkungan perusahaan yang
berubah. Penganggaran dipandang sebagai annual one-shot exercise yang
menetapkan sumber daya dalam jumlah yang besar untuk periode yang lama.
Setelah merger tahun 1996, manajemen puncak yang baru kemudian mulai
memperkenalkan instrumen dan mekanisme lainnya yang memisahkan
pengendalian keuangan dari evaluasi kinerja. Meskipun anggaran keuangan
sebelumnya telah menjadi fokus utama dari kegiatan pengendalian, Borealis
berbasis konsep baru pengendalian yang lebih luas dan komprehensif dari kinerja
manajemen yang digambarkan dalam Figure 1. Seperti balanced scorecard yang
melacak indikator kinerja moneter dan non-moneter.
Dengan demikian, hal itu juga menggunakan rolling financial forecast
dengan horizon waktu 5 kuartal. Rolling financial forecast ini membuat
pengendalian keuangan pada tingkat gabungan menjadi mungkin. Peningkatan

metodologi untuk mengendalikan biaya tetap dan investasi melengkapi alat
perusahaan Beyond Budgeting. Manajemen puncak memaksa adopsi alat-alat baru
di seluruh organisasi. Akibatnya, instrumen segera berada kuat di tempatnya,
sementara, sebaliknya, budaya perusahaan terus berubah secara perlahan ke arah
desentralisasi dan pemberdayaan karyawan yang lebih baik.
Ketika tim manajemen puncak yang baru mengambil alih, hal ini
memperkenalkan kembali budgeting pada Borealis.
Unilever
Ketidakpuasan yang hebat terhadap proses penganggaran tradisional mendorong
penerapan Beyond Budgeting pada Unilever. Sebelumnya manajemen puncak

menghabiskan hampir 6 bulan setahun merumuskan anggaran pemasaran. Karena
itulah Unilever memutuskan untuk memperkenalkan Beyond Budgeting selama
periode tiga tahun. Interval waktu ini memungkinkan manajer, controller, dan
karyawan untuk terlibat dalam proses belajar, menjadi semakin akrab dengan
konsep instrumen baru. Hal ini juga memfasilitasi perubahan bertahap dalam
budaya perusahaan. Setelah persiapan ekstensif, eksektif puncak keuangan dan
controller Unilever menjelaskan ide-ide utama Beyond Budgeting pada sebuah
pertemuan informasi bagi para manajer dan karyawan. Banyak workshop yang
kemudian sedikit demi sedikit mengembangkan model pengendalian visioner
untuk menjadi perhatian seluruh Unilever. Selanjutnya, kelompok praktisi
menghabiskan dua tahun menciptakan instrumen baru yang diperlukan pengendali
dan menguji mereka dalam berbagai studi. Manajer puncak Unilever meramalkan
penyempurnaan lebih lanjut dari instrumen ini melalui umpan balik dari penelitian
sebelum mulai menggelar keseluruhan konsep pada tahun 2005.
Rhodia
Ketidakpuasan dengan proses penganggaran tradisional juga menjadi titik awal
dari perubahan budaya di Rhodia (perusahaan kimia Perancis). Manajemen
memutuskan untuk menyepakati efisiensi dalam proses daripada ketepatan.
Proyek peubahan berfokus pada pengintegrasian rencana tindakan yang
diterapkan dengan berbagai unit operasional ke dalam keseluruhan perusahaan,
perencanaan strategis jangka panjang. Daripada mengembangkan rencana
tindakan dalam kerangka kerja terperinci, anggaran yang komprehensif, manajer
Rhodia kini menurunkan langsung dari balanced scorecard perusahaan. Mereka
kemudian merevisi rencana tindakan yang diperlukan secara triwulanan sesuai
dengan rolling forecasts. Waktu yang dihemat tersebut dapat digunakan untuk
melakukan value-added activities.
UBS AG
Dalam mencari cara untuk meningkatkan sistem budgeting yang ada pada UBS,
ini menjadi jelas bahwa rencana bisnis menjadi instrument pengendalian yang
paling penting. Strategi dan balanced scorecard perusahaan meletakkan fondasi
bagi rencana ini. Tolak ukur eksternal, perkiraan resiko, dan alternatif diukur
untuk kontinjensi juga adalah salah satu elemen penting. Rencana bisnis ke depan
diidentifikasi baik indikator kinerja kunci moneter dan non-moneter dengan
tujuan untuk memperdalam pemahaman pembaca dari operasi dan pendorong
aktivitas perusahaan. Pada level unit bisnis, budget tidak lagi digunakan.
Bagaimanapun, entitas bawahan mereka bebas untuk merumuskan anggaran untuk
mencapai tujuan mereka. UBS menemukan bahwa penggunaan BSC mengatasi
orientasi historis dan finansial penganggaran, dimasukkannya pengukuran

kontingensi meningkatkan fleksibilitas, dan penggunaan tolok ukur meningkatkan
orientasi pasar sekaligus mengurangi perilaku menyimpang. Pada tingkat
organisasi masih mengandalkan itu, proses penganggaran telah menjadi lebih
efisien, fleksibel, dan efektif.
BASF-IT Services
BASF IT-Services memiliki dua tujuan untuk konsep Beyond Budgetingnya: (1)
mengurangi ketidakpasatian yang berhubungan dengan perencanaan dan (2)
mempercepat keseluruhan proses. Untuk mencapai tujuan pertama dengan

memberi sistem perencanaan lebih ramping yang melibatkan pengurangan jumlah
cost center dan menggabungkan kategori biaya. Untuk mencapai tujuan kedua,
BASF IT-Services membuat anggaran statis yang sebelumnya menjadi lebih
fleksibel dengan beralih ke rolling forecast dan memperbarui nilai-nilai rencana
bulanan.
German Railways (Deutsche Bahn)
Inti tujuan untuk German Railways dalam membentuk kembali sistem
perencaanannya adalah orientasi pasar yang lebih besar dan transparansi serta
meningkatkan motivasi melalui garis tanggung jawab yang lebih jelas. Germany
Railways beralih dari tradisional, static budget yang berdasarkan pada departemen
fungsional menjadi process-based budgeting. Biaya tetap yang tinggi yang
berhubungan khususnya dengan manajemen dari perputaran stok (
Instead, it switched from a traditional, static budget based on functional
departments to process-based budgeting. High fixed costs, associated especially
with the management of rolling stock (pemeliharaan, pembersihan, pembuangan
waste, dll) mendominasi bisnis ini. Process-based budgeting yang baru
memfasilitasi pengendalian dari sistem yang berorientasi pada pasar dan produk
yang membantu merasionalisasikan penetapan harga dan mengizinkan
dominate its business. The new process-based budgeting facilitated controlling of
market-and product-oriented systems, helped rationalize product pricing, and
mengizinkan penugasan tanggung jawab yang jelas dalam evaluasi kinerja
Model Based on Beyond Budgeting
- Value management: Berbeda dengan penganggaran operasional yang

memfokuskan perhatian manajer pada maksimalisasi laba jangka pendek, value
management mendorong pengambilan keputusan yang akan meningkatkan
pendapatan jangka panjang.
- Benchmarking: Budget umumnya bergantung pada perbandingan hasil aktual
dengan standar internal. Benchmarking memungkinkan perbandingan kinerja
perusahaan dengan para pesaingnya atau bahkan praktik terbaik organisasi di
luar industri.
- Balanced scorecard: Karena orientasi jangka pendek mereka, anggaran

operasional tidak memberi pertimbangan yang cukup mengenai alokasi sumber
daya untuk pengukuran dan program strategis. BSC itu terintegrasi, holistik,
kepemimpinan strategis dan sistem informasi. BSC mendefinisikan skor
relevan saat ini dalam bentuk moneter dan non-moneter melalui empat
perspektif. Menggunakan BSC untuk memandu pengambilan keputusan
membantu manajer untuk mengalokasikan sumber daya sehingga pengukuran
dan program operasional jangka pendek untuk pencapaian dukungan yang
cukup atas penerimaan tujuan strategis jangka panjang.
- Process-based management: Sebagian besar perusahaan mengatur anggaran
mereka sesuai dengan struktur organisasi mereka, misalnya, departemen dan
divisi. Yang memfokuskan perhatian manajer pada unit-unit ini. Penataan
anggaran sesuai dengan proses internal perusahaan bukannya mengarahkan
perhatian untuk kegiatan dan kapasitas esensial untuk kinerjanya dalam
memenuhi kebutuhan pelanggan.
- Customer relationship management: Peningkatan penganggaran tahunan
dalam volume dan pendapatan menekankan hubungan pelanggan dari sisi
moneter dalam jangka pendek. Sebaliknya, Dengan memasukkan faktor-faktor
non-moneter dalam sistem pengendali, perusahaan dapat memperkuat
hubungan pelanggan secara keseluruhan dalam jangka panjang.
- Information systems and rolling forecasts: Banyak perusahaan terus bergantung
pada data historis untuk tujuan perencanaan dan pengendalian walaupun
informasi ini sering tidak lagi menggambarkan kenyataan secara akurat.
Sebaliknya, sistem informasi modern menggunakan data yang berorientasi

masa depan untuk menghasilkan prognosis yang akan membantu manajer
dalam membuat keputusan ke depan.
Beyond Budgeting dan Advance Accounting
Better Budgeting berfokus dalam menyederhanakan penganggaran
tradisional dengan meningkatkan aspek fungsional dan institusionalnya. Sebagai
contoh, Better Budgeting berusaha mengurangi jumlah objek perencanaan dengan
penganggaran hanya untuk proses bisnis yang dianggap penting bagi keberhasilan
perusahaan. Kontroler kemudian menganalisis proses-proses inti atau utama lebih

menyeluruh, perencanaan mereka dari bawah ke atas, dan tidak hanya dengan
ekstrapolasi dari data historis.
Advanced Budgeting merupakan semacam jalan tengah antara Better
Budgeting (perubahan incremental) dan Beyond Budgeting (perubahan radikal).
Konsep ini memiliki karakteristik sebagai berikut:
- Spesifikasi tujuan yang jelas untuk perencanaan dan penganggaran (tujuan
berasal dari strategi, orientasi pasar dan benchmark),
- Proses penyederhanaan (penganggaran secara rinci hanya apabila perlu dan
bermakna), dan
- Peningkatan fleksibilitas anggaran melalui rolling planning dan menyesuaikan
diri (yaitu, self-correcting) tujuan.
Advanced Budgeting memang menunjukkan perubahan besar dalam
penganggaran tradisional daripada Better Budgeting. Gambar di bawah ini
menunjukkan hubungan antara penganggaran tradisional, Better Budgeting,
Advanced Accounting, dan Beyond Budgeting.
Evaluasi kritis terhadap Beyond Budgeting

Tanpa anggaran, perencanaan yang tidak jelas mengenai penjualan dan
atau persediaan akan terjadi, yang tidak hanya membawa pada kapasitas tidak
terpakai tetapi juga pada konflik mengenai penggunaan jangka pendek mereka.
Yang kemudian meningkatkan waktu throughput atau menghasilkan pertumbuhan
persediaan yang tidak terkontrol. Siapapun yang berada pada sektor ini percaya
bahwa seseorang dapat meninggalkan perencanaan sumber daya alokasi (yang
tampaknya hanya sedikit sekali kontroller yang melakukannya), maka dari itu
paling tidak seharusnya menyiapkan anggaran berdasarkan rata-rata perputaran
persediaan yang direncanakan untuk periode akuntansi terkait.
Untuk alasan yang sama, tampaknya yang paling bijaksana bagi setiap
perusahaan untuk mengorbankan penyusunan anggaran kas sebagai bagian dari
perencanaan likuiditas. Selain itu, di bawah US Sarbanes-Oxley Act atau legislasi
KonTraG Jerman, manajemen puncak dapat melakukan tindak pidana (kegagalan
untuk melakukan pengendalian yang memadai) dengan mengabaikan untuk
melakukannya. Selain itu, tanpa produksi, penjualan, dan cash flow budget
penilaian kredit diperlukan oleh bank di bawah Basel II akan menjadi praktis tak
terjangkau. Tanpa anggaran tersebut, berusaha untuk membujuk pengadilan untuk
memungkinkan bisnis untuk bangkit dari kebangkrutan hampir selalu akan
berhasil. Ketidakhadiran mereka akan mencegah banyak perusahaan calon induk
dari akuisisi dan banyak perusahaan mitra prospektif dari merger. Pada akhirnya
meninggalkan penganggaran akan merusak kredibilitas manajemen dalam
memberikan informasi harapan masa depan kepada pemegang saham, analis, dan
pihak berkepentingan lainnya.
Konklusi
1st Journal:
Beyond Budgeting memiliki peran penting dalam akuntansi manajemen di
masa mendatang. Bagaimanapun juga, Beyond Budgeting tidak mungkin dapat
diterapkan sepenuhnya seperti yang dibayangkan oleh BBRT; sejumlah prinsip
sangat berguna dalam lingkungan modern. Hal tersebut dapat diterapkan tetapi
manajemen pasti akan kesulitan untuk benar-benar mengubur budgeting karena
sudah tertanam dalam budaya bisnis. Mungkin beberapa teknik Better Budgeting
dapat dipraktekkan dalam rangka membaharui sistem tradisional yang gagal.
Artikel ini mendukung argument bahwa penganggaran tradisional telah

ketinggalan jaman dan tidak lagi sesuai dengan lingkungan saat ini. Lebih jauh
lagi, budget dapat benar-benar menghancurkan nilai pemegang saham dalam
perusahaan karena itu pengembangan sistem baru menjadi sangat penting. Ini
adalah pandangan dari artikel ini bahwa anggaran tradisional membutuhkan
menyegarkan dan merevitalisasi namun belum siap untuk dihapus.
2nd Journal:
Better Budgeting and Beyond Budgeting berfokus untuk meningkatkan efisiensi
dari proses penganggaran yang sudah ada dalam kondisi kerangka kerja yang
sebagian besar tidak berubah. Merampingkan proses-proses khusus menciptakan
efisiensi lebih dalam penggunaan sumber daya waktu manajemen yang langka.
Selain itu juga kurang memiliki resiko. Oleh karenai itu, proyek Better Budgeting
and Advanced Budgeting kurang rentan terhadao kegagalan luarbiasa. Tetapi jika
tempat untuk koordinasi aktivitas berbasis anggaran tidak ada lagi, masalah nyata
adalah pada kepala majaer dan sebuah perubahan dalam prosedur operasi standar
diinginkan daripada hanya keuntungan efisiensi dalam proses penganggaran.
Untuk para praktisi, dengan demikian adalah bijaksana untuk menginvestasikan
waktu dan usaha dalam analisis yang cermat dari situasi awal perusahaan untuk
menentukan apa yang benar-benar dibutuhkan perusahaan. Tidak selalu, tetapi
cukup sering, cara yang lebih sederhana untuk memodernisasi sistem perencanaan
dan pengendalian mungkin menjadi cara yang lebih baik juga.
BAB IV
KESIMPULAN
Beyond Budgeting merupakan alternativf pembuatan budget yang dibilang

masih baru namun sudah banyak digunakan oleh perusahaan besar, seperti
Toyota, Svenska Handelsbanken, Unilever, Soutwest Airlines, dll yang
menghapuskan sistem penganggaran tradisional dan terbukti sukses. Hal ini
disebabkan karena pada system penganggaran yang lama cenderung bersifat kaku,
yakni tidak fleksibel dan tidak cukup responsive dalam menghadapi perubahan
dan kejadian yang tidak terduga. Hal ini menyebabkan perusahaan yang
menerapkan system penganggaran tradisional justru kehilangan kesempatan untuk
mencapai target yang telah ditentukan serta mencegah organisasi untuk
menggunakan seluruh potensi yang dimilikinya. Selain itu, pembuatan anggaran
dengan sistem tradisional memakan waktu yang lama dan menerap sumber daya
organisasi dalam jumlah yang cukup besar. Keterbatasan system tradisonal dalam
penganggaran tidak berhenti sampai di situ saja. Sistem penganggaran tradisional
menyebabkan organisasi hanya berfokus pada pemenuhan angka dalam
penganggaran sehingga realita dalam pasar, pelanggan, pesaing menjadi kabur.
Selain itu, penganggaran dengan sistem tradisional tidak memotivasi manajer dan
karyawan untuk mengatur target ambisius mereka.
Konsep dari Beyond Budgeting menjadi jawaban atas kompleksitas pasar
karena fleksibel dan lebih responsif terhadap perubahan (contoh: perkembangan
IT) dan kejadian yang tak terduga sehingga dapat dengan cepat merespon
ancaman dan peluang. Selain itu, dengan beyond budgeting, sebuah perusahaan
dapat menarik dan menjaga orang-orang terbaiknya, memungkinkan dan
mendorong inovasi yang berkelanjutan, mendorong keunggulan operasional,
menghasilkan pelanggan yang loyal dan menguntungkan, menghasilkan
penciptaan nilai yang berkelanjutan, mencegah penyimpangan perilaku, dan
menghasilkan pengambilan keputusan yang lebih baik. Selain itu pada Beyond
Budgeting, karyawan memiliki komitmen yang tinggi sehingga tidak terjebak
pada anggaran tetapi tetap bertanggung jawab. Semua manfaat dan kelebihan dari
beyond budgeting tersebut dapat diperoleh karena beyond budgeting tidak hanya
bekerja sebatas untuk pemenuhan angka dalam penganggaran.
Namun penerapan Beyond Budgeting tidaklah semudah membalik telapak
tangan, terutama bagi perusahaan-perusahaan yang telah cukup lama menerapkan
traditional budgeting, yakni manajer-manajer perusahaan tersebut kesulitan atau
tidak mampu dalam menghadapi masa-masa transisi tersebut. Karena penerapan
Beyond Budgeting berarti mereka harus memiliki harapan-harapan yang jelas
untuk mereka capai dan mereka harus tertantang untuk mensukseskan penerapan
beyond budgeting ini. Tetapi jika perusahaan masih menginginkan sistem
penganggaran formal maka Better Budgeting dapat menjadi solusi untuk
mengatasi beberapa batasan metode tradisional, meskipun masih terdapat
kelemahan seperti pengambilan waktu manajemen yang kadang berlebihan
sehingga menyebabkan ketidakpuasan dalam prosesnya. Tidak selalu cara yang
lebih sederhana untuk memodernisasi sistem perencanaan dan pengendalian
mungkin menjadi cara yang lebih baik juga.
DAFTAR PUSTAKA
http://businessperspectives.org/journals_free/imfi/2006/imfi_en_2006_02_Rickar
ds.pdf
http://www.obermatt.com/knowledge/value-management/beyond-budgeting/
http://www.bbrt.org/beyond-budgeting/bb-vision.html
http://www.bbrt.org/beyond-budgeting/bb-bbo.html
http://www.bbrt.org/beyond-budgeting/bb-principles.html
http://www.bbrt.org/beyond-budgeting/bb-journey.html
http://www.bbrt.org/beyond-budgeting/bb-ben.html
http://www.google.co.id/url?
sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDQQFjAB&url=h
ttp%3A%2F%2Foaithesis.eur.nl%2Fir%2Frepub%2Fasset%2F5477%2FB465-
Sardjoe_298142.doc&ei=WBXDUPPyIZHMrQfBnIDYCA&usg=AFQjCNH-O0-
zx4m0upA55THMspnMu0_bng
http://www.inc.com/articles/2003/09/beyondbudgeting.html
http://www.cfoedge.com/resources/articles/CFO-Edge-Traditional-Budgeting-vs-
Beyond-Budgeting.pdf
http://www.juergendaum.com/bb.htm
http://www.epmreview.com/Resources/Articles/Myths-about-Beyond-
Budgeting.html
http://www.bzu.edu.pk/PJSS/Vol31No22011/Final_PJSS-31-2-01.pdf
http://www.iei.liu.se/fek/dahlgren-jorgen/artiklar/1.120164/abb___abb.pdf
LAMPIRAN
Pembahasan Jurnal ABB at ABB

Latar Belakang
Dalam kebanyakan text book akuntansi, budgeting diberikan peran penting
sebagai bagian dari instrumen yang mengubah strategi jangka panjang menjadi
strategi jangka pendek atau jangka sedang. Sayangnya dalam praktiknya ada
bebarapa masalah yang berhubungan dengan peran ini. Mereka yang telah
menjadi bagian dari proses budgeting mengamati bahwa budgeting memakan
waktu dan sumber daya. Penganggaran lebih sering tidak dianggap sebagai
sesuatu di mana Anda tidak harus menetapkan target Anda terlalu tinggi dan di
mana Anda mungkin disarankan untuk melebih-lebihkan sumber daya yang Anda
butuhkan karena Anda bersaing dengan orang lain di bagian internal perusahaan.
Selanjutnya, kompetisi untuk sumber daya tidak dianggap adil dalam arti bahwa
orang umumnya tidak yakin bahwa slogan akan dibedakan dari fakta-fakta. karena
orang-orang dalam organisasi menyerahkan sebagian data, sehingga keandalan
sering dipertanyakan.
ABC dan budgeting sekarang dapat digabung menjadi Activity Based
Budgeting (ABB), area yang kelihatannya mendapatkan perhatian yang kecil dari
sarjana-sarjana dari manajemen pengendalian. Karena budgeting adalah aktivitas
dimana seluruh organisasi secara periodik di review, juga menjanjikan untuk
menyediakan arena untuk analisis yang diperlukan oleh ABC. Di sisi lain, tujuan
dari ABC antara lain untuk menyediakan koneksi antara, terutama, biaya tidak
langsung dan kegiatan yang mungkin menyebabkan penurunan area untuk

pertengkaran dan kemungkinan akibatnya kurang untuk perilaku taktis. Selama
beberapa decade terakir, ABB telah diajukan dengan tujuan mendapatkan
perkiraan yang relevan dari biaya produk.
Landasan Teori
Walaupun konsep Activity Based Budgeting (ABB) telah digunakan
tetapi hanya mendapat perhatian yang relatif sedikit, Cooper, Kaplan, dan
Brimson merupakan beberapa pendukung ABB. Untuk perencanaan dan
penganggaran Brimson sering menyebabkan kehancuran nilai karena berfokus

pada sumber daya ketimbang kegiatan. Masalah dengan pendekatan sumber daya
dikatakan bahwa:
• Itu terlalu fokus terhadap sumber daya yang diinput ke dalam proses daripada
output atau kebutuhan konsumen.
• Jumlah anggaran sering kali merupakan hasil dari mengambil data periode
masa lalu dan hanya memproyeksikan beberapa hubungan linier untuk masa
depan.
• Itu mengubur limbah dan inefisiensi daripada mengidentifikasi sumber

penyebab dan sumber variasi yang dibutuhkan untuk perbaikan terus-menerus.
• Tidak mempertimbangkan hubungan beban kerja secara resmi.
• Sering, itu tidak melihat pengorbanan biaya dan manfaat dari tingkat layanan
yang berbeda.
• Itu cenderung dilihat oleh orang-orang operasional sebagai latihan akuntansi

mengakibatkan kurangnya komitmen operasional.
• Itu cenderung dievaluasi lebih secara agregat bukan atas dasar, lebih spesifik
ditindaklanjuti.
• Itu tidak secara eksplisit menghubungkan strategi bisnis untuk tindakan

karyawan.
Penganggaran tradisional digambarkan sebagai latihan statis, melayani

tujuan akuntansi keuangan dan terutama dengan hubungan abstrak antara kegiatan
strategi dan operasional dan proses. Sebaliknya, beralih ke ABB konon
• Tempat tanggung jawab dan akuntabilitas karyawan untuk mengelola kegiatan

mereka untuk mencapai target kinerja mereka.
• Menyajikan pandangan yang lebih realistis tentang beban kerja termasuk

dampak dari tingkat layanan.
• Menghasilkan wawasan penyebab variasi yang ditindaklanjuti.
• Menyediakan kemampuan untuk memahami bagaimana produk/ jasa yang

menciptakan permintaan untuk kegiatan tertentu yang pada gilirannya
mendorong kebutuhan sumber daya.
• Menyatukan pandangan proses yang lebih eksplisit menggambarkan saling

ketergantungan departemen.
• Menciptakan kemampuan untuk memantau dan mengendalikan pada tingkat

yang lebih ditindaklanjuti.
• Menyediakan visibilitas ke dalam mengelola kelebihan kapasitas dan / atau

tidak cukup.
Banyak dari keuntungan tersebut tidak secara khusus terkait dengan abb,
tetapi umumnya diklaim sebagai konsekuensi dari pendekatan kegiatan.
Keuntungan lain, tidak termasuk di atas tetapi disebutkan dalam buku, adalah
bahwa ABB mengurangi ruang lingkup untuk itu proses negosiasi taktis yang
telah di identifikasi oleh banyak peneliti. proses negosiasi juga membuat
penganggaran tradisional juga memakan waktu, melibatkan pengulangan dalam
jumlah berlebihan.
Tujuan Penelitian
Makalah ini berisi laporan dari on going studi kasus perusahaan yang
mulai memperkenalkan ABC dan ABB pada tahun 1993. tujuan dari makalah ini
adalah untuk memberikan analisis awal kasus dalam kaitannya dengan

permasalahan dan keuntungan dari ABB diuraikan dalam paragraf sebelumnya.
Temuan
Kelemahan yang jelas dalam sistem hari ini terkait dengan penganggaran
waktu untuk kegiatan:
o Tidak ada informasi yang tersedia untuk evaluasi alokasi yang diusulkan.
o Pendaftaran tidak dilakukan dari waktu aktual yang dihabiskan untuk kegiatan
yang berbeda.
Secara umum mungkin tergoda untuk menarik kesimpulan bahwa waktu
yang dialokasikan tidak mewakili pengukuran yang valid. Seperti kesimpulan,
bagaimanapun, tampaknya sedikit terburu-buru. Menurut manajer, alokasi diisi
oleh karyawan merupakan upaya serius untuk mengevaluasi bagaimana waktu
yang dihabiskan antara kegiatan yang berbeda. faktor-faktor yang tampaknya
berkontribusi terhadap perkiraan yang realistis adalah:
o
Struktur aktivitas dianggap dapat memberikan gambaran yang relevan dari
kegiatan operasi.
o Kemungkinan-kemungkinan dibahas terlebih dahulu sebelum dimasukkan

dalam proposal anggaran.
o Perusahaan bekerja di lingkungan yang relatif stabil dengan produk sudah

matang yang berarti bahwa waktu untuk kegiatan tidak berubah sebanyak itu.
Efek lain yang mungkin dari anggaran waktu kegiatan, adalah bahwa
karyawan terlibat dalam proses anggaran. ini mungkin akan memiliki dua
konsekuensi:
o Informasi yang dapat di peroleh oleh karyawan pada hubungan antara kegiatan
mereka dan prioritas perusahaan dan strategi, memberikan perspektif holistik
untuk upaya individu, sesuatu yang mungkin meningkatkan kinerja.
o
Partisipasi dalam proses anggaran sering dianggap mengarah pada kinerja yang
lebih baik.
Masih belum dilakukan penelitian untuk keberadaan dari beberapa efek

lainnya penggunaan ABB disini menyediakan link terus-menerus antara anggaran
dan biaya produk. itu bernilai ekonomis tepat waktu dan personil dengan
membiarkan penangkapan data untuk model ABC menjadi bagian integral dari
proses penganggaran.
Konklusi
Berdasarkan literatur, sejumlah keuntungan dengan ABB dipresentasikan

pada awal tulisan ini. salah satu keuntungan yang diusulkan tersebut adalah bahwa
proses ABB akan memberikan informasi baru mengenai kegiatan dan sumber
daya dan bahwa informasi ini dapat digunakan untuk kontrol yang lebih baik dari
biaya tidak langsung. Dilihat dari pengetahuan kita tentang ABB tampaknya
masuk akal untuk menyimpulkan bahwa informasi baru diproduksi. Manajer pusat
bagian biaya setuju bahwa mereka mengevaluasi langkah-langkah yang
dialokasikan waktu per kegiatan dalam kaitannya dengan strategi dan prioritas
lainnya. ini mungkin meningkatkan efektifitas dan, dengan langkah-langkah yang
valid dan rasio benchmarking untuk waktu yang digunakan, hal ini mungkin juga
meningkatkan efisiensi.
Selanjutnya, ini membuka pertanyaan untuk apa transparansi sejauh benar-
benar tujuan berharga. dalam arti terbatas tentu menjanjikan untuk memperbaiki
keseimbangan informasi yang kadang-kadang asimetris antara pelaku dalam
proses penganggaran. Dalam pembahasan PPB, Wildavsky menunjukkan,
bagaimanapun bahwa anggaran dalam program cenderung menghasilkan lebih
banyak konflik karena dalam dunia yang transparan di mana hubungan antara
strategi dan operasi jelas, orang tiba-tiba akan menemukan diri mereka bersaing
dalam hal kebijakan:
“……..Perjanjian datang jauh lebih mudah ketika item dalam sengketa
dapat diperlakukan sebagai perbedaan dalam dolar bukan perbedaan yang
mendasar dalam kebijakan.” (Wildavsky 1979)
Keuntungan lain dari ABB akan bahwa itu menyediakan kaitan antara
strategi dan operasi. orang di toko tidak akan menganggap anggaran sebagai
latihan akuntansi eksklusif. Semua manajer yang diwawancarai setuju terhadap
anggaran kegiatan dan dianggap terkait dengan strategi dan mengevaluasi alokasi
disampaikan sesuai. Dan lagi, kesimpulan dari Hofstede tampaknya relevan.
“partisipasi dalam pengaturan standar keuangan pada umumnya yang
agak asing bagi para manajer tingkat yang lebih rendah yang belum pernah
mengalaminya.”
“partisipasi dalam pengaturan standar teknis sangat normal untuk semua

manajer dan mereka merasa kuat bahwa mereka harus berpartisipasi di sini.”
(Hofstede 1967.p 17).
Untuk pikiran kita, pelajaran utama adalah, bagaimanapun, bahwa ABB
memberikan janji untuk memberikan solusi untuk masalah dari melakukan ABC
dengan cara yang economises pada usaha dan secara berkala update angka pada
volume untuk kegiatan dan cost drivers. ABB dan ABC harus dilihat dalam
kombinasi sebagai bagian dari perusahaan. Sangat sedikit perusahaan di swedia
yang menggunakan ABB sekarang. Salah satu tujuan dari tesis master yang
disajikan di sekolah kami adalah untuk menyelidiki penyebaran ABB. karena
tidak adanya catatan, siswa mewawancarai ahli dalam bentuk perusahaan
konsultan ABC besar. Para konsultan Bagaimanapun, tahu dari setiap perusahaan
yang menggunakan ABB. semua perusahaan yang telah menerapkan beberapa
bentuk ABC masih menggunakan penganggaran tradisional. karena beberapa
perusahaan hanya memiliki implementaion parsial ABC, hal itu tidak masuk akal
untuk mengubah proses penganggaran seluruh menjadi ABB

Beyond Budgeting Paper PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Beyond Budgeting Paper PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

7/18/2019 Beyond Budgeting Paper

Perusahaan membutuhkan penganggaran sebagai alat pengendalian dan

Untuk menjadi efektif dalam ekonomi global dengan pergeseran kondisi

Beyond Budgeting adalah model manajemen yang berkeinginan untuk

yang berhasil mengelola perusahaannya tanpa fixed budget. Saat perusahaan

2.1 Pengertian Beyond Budgeting

- Sebuah gagasan bahwa perusahaan perlu bergerak melampaui anggaran karena

- Serangkaian prinsip panduan yang, jika diikuti, akan memungkinkan organisasi

konsorsium Beyond Budgeting Round Table (BBRT) untuk memulai sebuah

2.3 Masalah budgeting terdahulu

1. Budgeting prevents rapid response (Budgeting mencegah respon yang

6. Budgeting stifles initiative and innovation (Budgeting melumpuhkan

(Budgeting mendorong perilaku tidak etis dan meningkatkan resiko

Kelemahan penganggaran tradisional menurut Jeremy Hope dan Robin

• Anggaran disusun berdasarkan proses tradisional menambah sedikit nilai

dan memerlukan manajemen waktu yang berharga terlalu banyak padahal

• Terlalu berat ketergantungan pada anggaran 'disepakati' memiliki dampak

• Penggunaan anggaran sebagai dasar untuk mengkomunikasikan tujuan

bertentangan dengan tujuan awal penganggaran sebagai mekanisme kontrol

• Kesesuain dengan anggaran tidak terlihat sesuai dengan perbaikan yang

2.4 Perbedaan Traditional Budgeting dan Beyond Budgeting

1. Management Style: command and control vs. empowering and coaching

2. Seat of Authority: centralized bureaucracy vs. decentralized team

3. Performance Assessment: fixed target vs. relative target

2.5 Prinsip Beyond Budgeting

Enam prinsip pertama “leadership” menyediakan sebuah kerangka kerja untuk

Governance and transparency

Dasar pengendalian pada feedback yang cepat dan

2.6 Langkah-Langkah Beyond Budgeting

mereka, sebagian besar dari model baru akan menjadi jelas.

2.7 Keuntungan Beyond Budgeting

Alasannya sangat jelas. Dari perspektif karyawan, orang-orang berbakat yang

yang jelas sebagai pedoman. Rewardnya team-based, sebagai pengakuan atas

memuaskan mereka. Organisasi Beyond Budgeting tahu bagaimana pelanggan

pendekatan "luar-dalam", perusahaan tahu bagaimana memenuhi kebutuhan

2.9 Organisasi-organisasi Beyond Budgeting

Organisasi Industri Negara Asal

dm drogerie-markt Drug retail Germany

Sightsavers International Charity (Non-Profit) UK

Jepang, Toyota; bank Swedia, Svenska Handelsbanken; dan U.S. airline,

Toyota – A World Class manufacturing model

Meskipun menimbulkan kerugian pertama dalam beberapa dekade (bahkan

Handelsbanken – A World Class financial services model

Seperti Toyota, Handelsbanken telah secara konsisten menguntungkan selama

Fokusnya adalah peningkatan kinerja yang berkelanjutan dan memnuhi kebutuhan

meningkatkan terhadap rekan. Tetapi ini tidak mengkomunikasikan kepada

terbuka. Perbandingan rekan digunakan untuk memacu peningkatan. Sumber daya

Southwest Airlines – A World Class airline model

Southwest adalah ikon perusahaan Amerika. Telah secara konsisten

Latar belakang jurnal

pengembangan lebih lanjut dan implementasi praktis.

mengembangkan konsep alternatif yang lebih sistematis daripada penganggaran

Landasan teori/ konsep

contracts yang meliputi estimasi pendapatan dan pengeluaran di masa depan.

Budgeting masih sangat populer. Budgeting sudah mendarah daging dalam

tradisional membutuhkan bisnis untuk untuk meninggalkan penganggaran sama

tanggung jawab dan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi dengan

- Dengan mendesentralisasikan tanggung jawab keputusan dan kinerja kepada

- Dengan mengandalkan pasar internal dan eksternal, suatu perusahaan

- Bukannya sub-budget yang banyak dan mendetail, perusahaan harus

dirancang untuk merubah sistem penganggaran tradisional, meneliti 14

perusahaan yang tidak menggunakan budget atau yang hampir tidak

koordinasi, dan pengendalian aktivitas-aktivitasnya. Bisnis akan kehilangan arah