10-1 Organizing the Vertical Structure

Proses pengorganisasian mengarah pada penciptaan struktur organisasi, yang mendefinisikan

bagaimana tugas dibagi dan sumber daya digunakan.the set of formal tasks assigned to individuals and
departments;

• hubungan pelaporan formal, termasuk garis wewenang, tanggung jawab keputusan, jumlah
tingkat hierarki, dan rentang kendali manajer; dan

• desain sistem untuk memastikan koordinasi yang efektif dari karyawan di seluruh departemen.

Karakteristik struktur vertikal digambarkan dalam bagan organisasi, representasi visual dari struktur
organisasi. menggambarkan contoh bagan organisasi untuk pabrik pembotolan air. Pabrik ini memiliki
empat departemen utama—akuntansi, SDM, produksi, dan pemasaran. Bagan organisasi
menggambarkan rantai komando, menunjukkan tugas departemen dan bagaimana mereka cocok
bersama, dan memberikan urutan dan logika untuk organisasi. Setiap karyawan memiliki tugas yang
ditetapkan, garis wewenang, dan tanggung jawab keputusan. Bagian berikut membahas beberapa fitur
penting dari struktur vertikal secara lebih rinci.

Exhibit 10.1Organization Chart for a Water Bottling Plant

Bagan organisasi untuk pabrik pembotolan air menunjukkan Presiden bercabang menjadi Wakil
Presiden Akuntansi, Direktur Sumber Daya Manusia, Wakil Presiden Produksi, Direktur Pemasaran.
Wakil Presiden Akuntansi bercabang menjadi Pusat Informasi, Analis Keuangan, Kepala Akuntan. Chief
Accountant bercabang menjadi Account payable dan Payroll Clerk. Direktur Sumber Daya Manusia
bercabang menjadi Benefit Administrator dan Industrial Relations Manager. Wakil Presiden Produksi
bercabang menjadi Supervisor Pemeliharaan, Manajer Kontrol Kualitas, atasan Pabrik Pembotolan.
Pengawas Pabrik Pembotolan selanjutnya bercabang menjadi Pengawas Pembotolan. Direktur
Pemasaran bercabang menjadi Penjualan Wilayah Pegunungan, Penjualan Midstate, Penjualan Barat.

10-1a Division of Labor

Organisasi melakukan berbagai macam tugas. Prinsip dasarnya adalah bahwa pekerjaan dapat
dilakukan lebih efisien jika karyawan diizinkan untuk berspesialisasi. Pembagian kerja, kadang-
kadang disebut spesialisasi kerja, adalah sejauh mana tugas-tugas organisasi dibagi lagi menjadi
pekerjaan-pekerjaan yang terpisah. Pembagian kerja pada Tampilan 10.1 diilustrasikan dengan
pemisahan tugas produksi menjadi pembotolan, kontrol kualitas, dan pemeliharaan. Karyawan
dalam setiap departemen hanya melakukan tugas yang relevan dengan fungsi khusus mereka. Ketika
organisasi menghadapi masalah strategis baru, manajer sering kali membuat posisi atau
departemen baru untuk menanganinya.

Ketika pembagian kerja ekstensif, karyawan mengkhususkan diri dalam satu tugas. Rentang
pekerjaan cenderung kecil, tetapi dapat dilakukan secara efisien. Pembagian kerja mudah terlihat di
jalur perakitan mobil, di mana setiap karyawan melakukan tugas yang sama berulang kali. Terlepas
 dari keuntungan yang tampak dari spesialisasi, banyak organisasi yang menjauh dari prinsip ini.
Dengan pembagian kerja yang terlalu banyak, karyawan terisolasi dan hanya melakukan satu
pekerjaan yang membosankan. Selain itu, terlalu banyak spesialisasi menciptakan pemisahan dan
menghambat koordinasi yang penting agar organisasi menjadi efektif.

• Manajer di setiap organisasi menghadapi pertanyaan tentang bagaimana mengatur untuk

efisiensi dan efektivitas maksimum.

• Pengorganisasian mengacu pada penyebaran sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan
strategis.

• Dalam beberapa tahun terakhir, manajer di banyak organisasi, termasuk Korps Marinir AS,
Procter & Gamble, dan Zappos, telah melakukan modifikasi struktural untuk mencapai tujuan
strategis baru atau untuk mengatasi perubahan lingkungan.

• Struktur organisasi didefinisikan sebagai kerangka kerja di mana organisasi mendefinisikan

bagaimana tugas dibagi, sumber daya dikerahkan, dan departemen dikoordinasikan.

• Bagan organisasi adalah representasi visual dari struktur organisasi.

• Ciri-ciri dasar struktur organisasi vertikal meliputi pembagian kerja, rantai komando, rentang
manajemen, serta sentralisasi dan desentralisasi.

• Pembagian kerja, kadang-kadang disebut spesialisasi kerja, adalah sejauh mana tugas-tugas
organisasi dibagi lagi menjadi pekerjaan-pekerjaan individual.

• Eksekutif puncak sering kali membuat posisi atau departemen baru untuk menangani isu-isu
strategis baru.

• Spotify menetapkan posisi baru sebagai chief content officer ketika perusahaan ingin bergerak di
luar musik, dan Walmart menciptakan posisi chief global technology officer untuk membantunya
bersaing lebih baik dengan Amazon.

10-1b Chain of Command

Rantai komando adalah garis wewenang yang tidak terputus yang menghubungkan semua
karyawan dalam suatu organisasi dan menunjukkan siapa melapor kepada siapa. Hal ini terkait dengan
dua prinsip yang mendasari. Kesatuan komando berarti bahwa setiap karyawan hanya bertanggung
jawab kepada satu atasan. Semua individu dalam organisasi harus tahu kepada siapa mereka melapor,
serta tingkat manajemen berturut-turut sampai ke puncak. Misalnya, di Standard Chartered Bank,
dijelaskan sebelumnya, manajer lini bisnis melapor langsung kepada CEO. Chief digital officer sering
melapor ke chief information officer, yang kemudian melapor ke CEO. Dalam Tampilan 10.1, petugas
penggajian melapor kepada kepala akuntan, yang selanjutnya melapor kepada wakil presiden, yang
selanjutnya melapor kepada presiden perusahaan.
Authority, Responsibility, and Delegation

1. Otoritas diberikan pada posisi organisasi, bukan orang.

2. Otoritas mengalir ke bawah hierarki vertikal.

3. Wewenang diterima oleh bawahan.

Line and Staff Authority

Perbedaan penting di banyak organisasi adalah antara otoritas lini dan otoritas staf, yang
mencerminkan apakah manajer bekerja di departemen lini atau departemen staf dalam struktur
organisasi. Departemen lini melakukan tugas yang mencerminkan tujuan utama organisasi dan
departemen lini misi adalah departemen yang mengembangkan dan mengelola penawaran dan
penjualan online. Departemen staf mencakup semua orang yang memberikan keterampilan khusus
untuk mendukung departemen lini. Departemen staf memiliki hubungan penasihat dengan departemen
lini dan biasanya mencakup pemasaran, hubungan tenaga kerja, penelitian, akuntansi, dan SDM.

Wewenang lini berarti bahwa orang-orang dalam posisi manajemen memiliki wewenang formal untuk
mengarahkan dan mengendalikan bawahan langsung. Kewenangan staf lebih sempit dan mencakup hak
untuk memberi nasihat, merekomendasikan, dan memberi nasihat di bidang keahlian spesialis staf.
Kewenangan staf adalah hubungan komunikasi; spesialis staf menyarankan manajer di bidang teknis.

10-1c Span of Manageme

Rentang manajemen adalah jumlah karyawan yang melapor kepada supervisor. Kadang-kadang
disebut rentang kendali, karakteristik struktur ini menentukan seberapa dekat seorang supervisor dapat
memantau bawahannya. Pandangan tradisional tentang desain organisasi merekomendasikan rentang
manajemen sekitar 7 hingga 10 bawahan per manajer. Namun, banyak organisasi lean saat ini memiliki
rentang manajemen berjumlah 30, 40, dan bahkan lebih tinggi. Penelitian selama 40 tahun terakhir
menunjukkan bahwa rentang manajemen sangat bervariasi dan beberapa faktor mempengaruhinya.

Umumnya, ketika supervisor harus terlibat erat dengan bawahan, rentangnya harus kecil.
Sebaliknya, ketika penyelia membutuhkan sedikit keterlibatan dengan bawahan, itu bisa menjadi besar.
Daftar berikut menjelaskan faktor-faktor yang terkait dengan keterlibatan supervisor yang lebih sedikit
dan, oleh karena itu, rentang kendali yang lebih besar:

• Pekerjaan yang dilakukan oleh bawahan stabil dan rutin.

• Bawahan melakukan tugas pekerjaan serupa.
• Bawahan terkonsentrasi di satu lokasi.
• Bawahan sangat terlatih dan membutuhkan sedikit arahan dalam melakukan tugas.
• Tersedia aturan dan prosedur yang mendefinisikan aktivitas tugas.
• Sistem pendukung dan personel tersedia untuk manajer.
• Sedikit waktu yang dibutuhkan dalam kegiatan non-pengawasan, seperti koordinasi
dengan departemen lain atau perencanaan.
• Preferensi dan gaya pribadi manajer mendukung rentang yang besar.
 Rentang kendali rata-rata yang digunakan dalam suatu organisasi menentukan apakah
strukturnya tinggi atau datar. Memiliki terlalu banyak tingkat hierarki dan rentang kendali yang
sempit adalah masalah struktural yang umum bagi organisasi. Dalam survei yang dilakukan
untuk Conference Board, 72 persen manajer yang disurvei mengatakan bahwa mereka yakin
organisasi mereka memiliki terlalu banyak tingkat manajemen.

10-1d Centralization and Decentrali

Sentralisasi dan desentralisasi berkaitan dengan tingkat hierarki di mana keputusan dibuat.
Sentralisasi berarti bahwa otoritas keputusan terletak di dekat puncak organisasi. Organisasi mungkin
harus bereksperimen untuk menemukan tingkat hierarki yang benar untuk membuat keputusan.
Misalnya, sebagian besar sistem sekolah besar sangat tersentralisasi. Namun, sebuah studi oleh William
Ouchi menemukan bahwa tiga sistem sekolah perkotaan besar yang bergeser ke struktur desentralisasi
(memberikan kepala sekolah dan guru lebih banyak kontrol atas staf, penjadwalan, dan metode dan
bahan pengajaran) berkinerja lebih baik dan lebih efisien daripada sistem terpusat dengan ukuran yang
sama.

Dalam banyak perusahaan, sering ada “tarik tarik menarik antara sentralisasi dan
desentralisasi,” karena eksekutif puncak ingin memusatkan beberapa operasi untuk menghilangkan
duplikasi sementara manajer divisi bisnis ingin mempertahankan kontrol yang terdesentralisasi. Manajer
harus mendiagnosis situasi organisasi dan memilih tingkat pengambilan keputusan yang paling sesuai
dengan kebutuhan organisasi. Faktor-faktor yang biasanya mempengaruhi pilihan tentang sentralisasi
versus desentralisasi adalah sebagai berikut:

• Perubahan dan ketidakpastian lingkungan yang lebih besar biasanya dikaitkan dengan
desentralisasi.
• Jumlah sentralisasi atau desentralisasi harus sesuai dengan strategi perusahaan.
• Pada saat krisis atau risiko kegagalan perusahaan, otoritas mungkin terpusat di atas

10-2 Departmentalizati
Karakteristik mendasar lain dari struktur organisasi adalah departementalisasi, yang merupakan
dasar untuk mengelompokkan posisi ke dalam departemen dan departemen ke dalam organisasi total.
Manajer membuat pilihan tentang bagaimana menggunakan rantai komando untuk mengelompokkan
orang bersama-sama untuk melakukan pekerjaan mereka. Struktur fungsional, divisi, dan matriks adalah
pendekatan tradisional yang mengandalkan rantai komando untuk menentukan pengelompokan
departemen dan hubungan pelaporan di sepanjang hierarki. Dua pendekatan inovatif yang muncul
untuk memenuhi perubahan kebutuhan organisasi dalam lingkungan global yang bergejolak adalah
penggunaan tim dan jaringan virtual.

10-2a Vertical Functional Approach

Dalam struktur fungsional, juga disebut bentuk-U (struktur kesatuan), kegiatan dikelompokkan
bersama oleh fungsi umum dari bawah ke atas organisasi. Struktur fungsional mengelompokkan posisi
ke dalam departemen berdasarkan keterampilan, keahlian, aktivitas kerja, dan penggunaan sumber
daya yang serupa. Struktur fungsional dapat dianggap sebagai departementalisasi oleh sumber daya
organisasi karena setiap jenis aktivitas fungsional — akuntansi, SDM, teknik, dan manufaktur —
mewakili sumber daya khusus untuk melakukan tugas organisasi. Orang, fasilitas, dan sumber daya lain
yang mewakili fungsi umum dikelompokkan ke dalam satu departemen.

Struktur fungsional adalah desain vertikal yang kuat. Informasi mengalir ke atas dan ke bawah hierarki
vertikal, dan rantai komando berkumpul di puncak organisasi. Dalam struktur fungsional, orang-orang
dalam departemen berkomunikasi terutama dengan orang lain di departemen yang sama untuk
mengoordinasikan pekerjaan dan menyelesaikan tugas atau menerapkan keputusan yang diturunkan
hierarki. Manajer dan karyawan dalam departemen yang sama berbagi pelatihan dan keahlian yang
sama. Biasanya, aturan dan prosedur mengatur tugas dan tanggung jawab setiap karyawan, dan
karyawan di tingkat hierarki yang lebih rendah menerima hak mereka yang lebih tinggi dalam hierarki
untuk membuat keputusan dan mengeluarkan perintah.

Functional Advantages and Disadvantages

Pengelompokan karyawan berdasarkan tugas umum memungkinkan skala ekonomi dan
penggunaan sumber daya yang efisien Departemen yang besar dan berbasis fungsional
meningkatkan pengembangan keterampilan yang mendalam karena orang-orang bekerja pada
berbagai masalah terkait dan berhubungan dengan pakar lain di dalam departemen mereka
sendiri. Karena rantai komando berkumpul di atas, struktur fungsional juga menawarkan cara
untuk memusatkan pengambilan keputusan dan memberikan arahan terpadu dari manajer
puncak.

Kerugian utama dari struktur ini mencerminkan hambatan yang ada di seluruh departemen. Karena
orang-orang dipisahkan ke dalam departemen yang berbeda, komunikasi dan koordinasi lintas fungsi
seringkali buruk, menyebabkan respons yang lambat terhadap perubahan lingkungan. Inovasi dan
perubahan memerlukan keterlibatan dan kerjasama beberapa departemen.

10-2b Divisional Approach

struktur divisi terjadi ketika departemen dikelompokkan bersama berdasarkan keluaran
organisasi yang serupa. Dengan struktur divisi, juga disebut bentuk-M (multidivisi) atau bentuk
terdesentralisasi, divisi terpisah dapat diatur dengan tanggung jawab untuk produk individu, layanan,
grup produk, proyek atau program besar, divisi, bisnis, atau pusat laba. Struktur divisi juga kadang-
kadang disebut struktur produk, struktur program, atau struktur unit mandiri. Masing-masing istilah ini
pada dasarnya memiliki arti yang sama: Berbagai departemen disatukan untuk menghasilkan satu
keluaran organisasi, apakah itu produk, program, atau layanan untuk satu pelanggan. Sebagian besar
perusahaan besar memiliki divisi terpisah yang melakukan tugas berbeda, menggunakan teknologi
berbeda, atau melayani pelanggan berbeda. Ketika sebuah organisasi besar menghasilkan produk atau
jasa untuk pasar yang berbeda, struktur divisi bekerja karena setiap divisi adalah bisnis yang otonom.
 Banyak perusahaan beralih ke struktur divisi ketika mereka menjadi begitu besar sehingga
kerugian dari struktur fungsional menjadi terlalu besar. “Ada banyak kebingungan lintas perusahaan
ketika perusahaan menjadi terlalu besar,” kata seorang manajer veteran Google ketika menjelaskan
reorganisasi beberapa tahun lalu yang menjadikan Google sebagai divisi dari Alphabet. Eksekutif puncak
beralih ke struktur divisi baru sebagai cara untuk memastikan setiap perusahaan yang lebih kecil dapat
lebih berjiwa wirausaha dan inovatif serta bergerak lebih cepat.

Geographic- or Customer-Based Divisions

Alternatif untuk menetapkan tanggung jawab divisi adalah dengan mengelompokkan

serangkaian fungsi perusahaan tertentu untuk melayani wilayah geografis atau kelompok pelanggan.
menggambarkan struktur geografis global. Dalam struktur berbasis geografis semacam ini, semua fungsi
di negara atau wilayah tertentu melapor ke manajer divisi yang sama dan bekerja sama untuk melayani
pelanggan regional yang sama. Keunggulan kompetitif dapat berasal dari produksi atau penjualan
produk atau layanan yang disesuaikan dengan negara atau wilayah tertentu.

Divisional Advantages and Disadvantages

Dengan membagi karyawan dan sumber daya di sepanjang garis divisi, organisasi dapat lebih
fleksibel dan responsif terhadap perubahan karena setiap unit kecil dan sangat selaras dengan
lingkungannya. Karena karyawan bekerja pada satu lini produk atau fokus pada geografis atau kelompok
pelanggan tertentu, perhatian mereka terhadap kebutuhan pelanggan tinggi. Koordinasi lintas
departemen fungsional lebih baik karena karyawan dikelompokkan bersama dalam satu lokasi dan
berkomitmen pada satu lini produk atau kelompok pelanggan. Meskipun koordinasi yang baik mungkin
ada dalam divisi dalam struktur ini, koordinasi antar divisi seringkali buruk. Masalah dapat terjadi ketika
divisi otonom berjalan berlawanan arah. Kerugian utama lainnya adalah duplikasi sumber daya dan
tingginya biaya menjalankan divisi terpisah. Alih-alih departemen penelitian tunggal di mana semua
orang penelitian menggunakan fasilitas tunggal, setiap divisi mungkin memiliki fasilitas penelitian
sendiri. Organisasi kehilangan efisiensi dan skala ekonomi. Selain itu, ukuran departemen yang kecil
dalam setiap divisi dapat mengakibatkan kurangnya spesialisasi teknis, keahlian, dan pelatihan.
10-2c Matrix Approach

Pendekatan matriks menggabungkan aspek-aspek struktur fungsional dan divisi secara

bersamaan, di bagian organisasi yang sama. Struktur matriks berkembang sebagai cara untuk
meningkatkan koordinasi horizontal dan berbagi informasi. Salah satu fitur unik dari matriks adalah garis
wewenang gandanya. hierarki fungsional otoritas berjalan secara vertikal, dan hierarki otoritas divisi
berjalan secara horizontal. Struktur vertikal memberikan kontrol tradisional dalam departemen
fungsional, dan struktur horizontal menyediakan koordinasi lintas departemen.

Oleh karena itu, struktur matriks mendukung rantai komando formal untuk hubungan fungsional
(vertikal) dan divisi (horizontal). Akibat dari struktur ganda ini, beberapa karyawan melapor kepada dua
supervisor secara bersamaan.

Matrix Advantages and Disadvantages

Matriks bisa sangat efektif dalam lingkungan yang kompleks dan berubah dengan cepat di mana
organisasi harus fleksibel, inovatif, dan mudah beradaptasi. Konflik dan pertemuan yang sering
dihasilkan oleh matriks memungkinkan masalah baru untuk diangkat dan diselesaikan. Struktur ini
membuat penggunaan SDM menjadi efisien karena spesialis dapat dipindahkan dari satu divisi ke divisi
lain.

Masalah utama dengan struktur matriks adalah kebingungan dan frustrasi yang disebabkan oleh
rantai komando ganda. Bos matriks dan karyawan dua bos mungkin mengalami kesulitan dengan
hubungan pelaporan ganda. Struktur matriks juga dapat menghasilkan konflik tingkat tinggi karena
mengadu tujuan divisi dengan tujuan fungsional dalam struktur domestik, atau lini produk versus tujuan
negara dalam struktur global. Persaingan antara dua sisi matriks bisa sangat sulit untuk dikelola oleh
karyawan dua bos. Masalah ini menyebabkan kerugian ketiga: waktu yang hilang untuk pertemuan dan
diskusi yang ditujukan untuk menyelesaikan konflik ini. Seringkali struktur matriks mengarah pada lebih
banyak diskusi daripada tindakan karena tujuan dan sudut pandang yang berbeda sedang dibahas.
Manajer mungkin menghabiskan banyak waktu untuk mengoordinasikan rapat dan tugas, yang menyita
waktu dari aktivitas kerja inti.
 • Departementalisasi adalah dasar untuk mengelompokkan posisi individu ke dalam
departemen, dan departemen ke dalam organisasi total.

• Tiga pendekatan tradisional untuk departementalisasi adalah fungsional, divisi, dan matriks.

• Struktur fungsional mengelompokkan karyawan ke dalam departemen berdasarkan

keterampilan, tugas, dan penggunaan sumber daya yang serupa.

• Struktur divisi mengelompokkan karyawan dan departemen berdasarkan keluaran organisasi

(produk atau jasa) yang serupa, sehingga setiap divisi memiliki campuran keterampilan dan
tugas fungsional. Pendekatan alternatif untuk struktur divisi adalah dengan mengelompokkan
karyawan dan departemen berdasarkan wilayah geografis atau kelompok pelanggan.

• Saluran Disney disusun ke dalam divisi geografis untuk menangani minat anak-anak dan
remaja dengan lebih baik di berbagai belahan dunia.

• Pendekatan matriks menggunakan rantai komando fungsional dan divisi secara bersamaan, di
bagian organisasi yang sama.

• Dalam struktur matriks, beberapa karyawan, yang disebut karyawan dua bos, melapor kepada
dua penyelia secara bersamaan.

• Bos matriks adalah supervisor fungsional atau produk yang bertanggung jawab atas satu sisi
matriks.

• Dalam struktur matriks, pemimpin puncak mengawasi produk dan rantai komando fungsional
dan bertanggung jawab atas seluruh matriks.

• Setiap pendekatan departementalisasi memiliki kelebihan dan kekurangan yang berbeda.

10-2d Team Approach

Mungkin tren paling luas dalam departementalisasi dalam beberapa tahun terakhir adalah
penerapan konsep tim. Rantai komando vertikal adalah alat kontrol yang kuat, tetapi meneruskan
semua keputusan ke atas hierarki membutuhkan waktu terlalu lama dan membuat tanggung jawab
tetap berada di puncak.

Salah satu pendekatan untuk menggunakan tim dalam organisasi adalah dengan menciptakan
tim lintas fungsi, yang terdiri dari karyawan dari berbagai departemen fungsional yang bertanggung
jawab untuk bertemu sebagai tim dan menyelesaikan masalah bersama.

Tim lintas fungsi dapat menyediakan koordinasi horizontal yang diperlukan untuk melengkapi
struktur divisi atau fungsional yang ada. Tim lintas fungsi yang sering digunakan adalah untuk proyek
perubahan, seperti inovasi produk atau layanan baru. Anggota tim biasanya masih melapor ke
departemen fungsional mereka, tetapi juga melapor ke tim, salah satu anggotanya mungkin adalah
pemimpinnya
 Pendekatan kedua adalah dengan menggunakan tim permanen, kelompok karyawan yang diatur
dengan cara yang mirip dengan departemen formal. Setiap tim menyatukan karyawan dari semua area
fungsional yang berfokus pada tugas atau proyek tertentu, seperti pasokan suku cadang dan logistik
untuk pabrik mobil. Anggota tim dapat berbagi atau merotasi kepemimpinan tim. Dengan struktur
berbasis tim, seluruh organisasi terdiri dari tim horizontal yang mengoordinasikan pekerjaan mereka dan
bekerja secara langsung dengan pelanggan untuk mencapai tujuan organisasi.

menggambarkan struktur berbasis tim dasar. Selain mendorong interaksi yang erat di antara
anggota tim, organisasi yang sepenuhnya menerapkan struktur berbasis tim memastikan interaksi di
antara berbagai tim kuat dan sering, seperti yang diilustrasikan di. Haier Group, yang berbasis di
Qingdao, Cina, memberikan ilustrasi yang sangat baik tentang bagaimana banyak -fungsi tim dapat
berinteraksi dalam struktur berbasis tim.

Team Advantages and Disadvantages

Pendekatan tim meruntuhkan hambatan lintas departemen dan meningkatkan koordinasi dan
kerja sama. Anggota tim mengetahui masalah satu sama lain, sehingga mereka lebih bersedia untuk
berkompromi daripada mengejar tujuan mereka sendiri secara membabi buta. Konsep tim juga
memungkinkan organisasi untuk beradaptasi lebih cepat terhadap permintaan pelanggan dan
perubahan lingkungan, dan mempercepat pengambilan keputusan karena keputusan tidak perlu sampai
ke puncak hierarki untuk persetujuan. Keuntungan besar lainnya adalah dorongan moral. Karyawan
biasanya antusias tentang keterlibatan mereka dalam proyek yang lebih besar daripada dalam tugas
departemen yang sempit.

Karyawan mungkin antusias dengan partisipasi tim, tetapi mereka mungkin juga mengalami
konflik dan loyalitas ganda. Sebuah tim lintas fungsi dapat membuat tuntutan kerja yang berbeda pada
anggota daripada manajer departemen mereka, dan anggota yang berpartisipasi dalam lebih dari satu
tim harus menyelesaikan konflik ini.

Kecuali organisasi benar-benar membutuhkan tim untuk mengoordinasikan proyek yang

kompleks dan beradaptasi dengan lingkungan, itu akan kehilangan efisiensi produksi dengan struktur ini.
Akhirnya, pendekatan tim dapat menyebabkan terlalu banyak desentralisasi. Manajer departemen
senior yang secara tradisional membuat keputusan mungkin merasa ditinggalkan ketika sebuah tim
bergerak maju sendiri. Anggota tim sering tidak melihat gambaran besar perusahaan, sehingga mereka
dapat membuat keputusan yang baik untuk kelompok mereka tetapi buruk bagi organisasi secara
keseluruhan.
10-2e Virtual Network Approach

Pendekatan terbaru untuk departementalisasi memperluas gagasan koordinasi dan kolaborasi

horizontal di luar batas-batas organisasi. Dalam berbagai industri, organisasi hierarkis yang terintegrasi
secara vertikal memberi jalan kepada kelompok-kelompok perusahaan yang saling berhubungan secara
longgar dengan batas-batas yang dapat ditembus.

Outsourcing, yang berarti mengolah kegiatan tertentu, seperti manufaktur atau pemrosesan
kredit, telah menjadi tren yang signifikan. Beberapa organisasi mengambil pendekatan jaringan ini
secara ekstrim untuk menciptakan struktur yang inovatif. Dalam struktur jaringan virtual, perusahaan
mensubkontrakkan sebagian besar fungsi utamanya untuk memisahkan perusahaan dan
mengoordinasikan aktivitas mereka dari organisasi kecil di kantor pusat.

Organisasi jaringan dapat dilihat sebagai hub pusat yang dikelilingi oleh jaringan spesialis luar,
kadang-kadang tersebar di seluruh dunia, seperti yang diilustrasikan dalam Alih-alih ditempatkan di
bawah satu atap, layanan seperti akuntansi, desain, manufaktur, dan distribusi di-outsource ke
organisasi terpisah yang terhubung secara elektronik ke kantor pusat. Sistem komputer jaringan,
perangkat lunak kolaboratif, dan Internet memungkinkan organisasi untuk bertukar data dan informasi
dengan begitu cepat dan lancar sehingga sekelompok pemasok, produsen, perakit, dan distributor yang
terhubung secara longgar dapat terlihat dan bertindak sebagai satu perusahaan yang mulus.

Ide di balik jaringan adalah bahwa perusahaan dapat berkonsentrasi pada apa yang terbaik dan
mengontrakkan aktivitas lain kepada perusahaan dengan kompetensi khusus di area spesifik tersebut,
yang memungkinkan perusahaan melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit.

Dengan struktur jaringan seperti yang digunakan di Nike, sulit untuk menjawab pertanyaan “Di
mana organisasinya?” dalam istilah tradisional. Bagian organisasi yang berbeda dalam struktur jaringan
virtual disatukan secara kontraktual dan dikoordinasikan secara elektronik, menciptakan bentuk
organisasi baru. Sama seperti blok bangunan, bagian dari jaringan dapat ditambahkan atau dihilangkan
untuk memenuhi kebutuhan yang berubah.

Koneksi Konsep

Dalam lingkungan ilmu pengetahuan yang bergerak cepat saat ini dan akses sulit ke pendanaan,
banyak perusahaan bioteknologi baru beroperasi sebagai organisasi jaringan virtual. Daripada memiliki
laboratorium dan tim penelitian sendiri, perusahaan baru seperti Alkeus Pharmaceuticals bekerja
dengan organisasi penelitian kontrak (CRO) yang melakukan sebagian besar pekerjaan laboratorium dan
klinis mereka. Fungsi lain juga di-outsource. Alkeus, yang berupaya menemukan perawatan untuk
"penyakit mata yang serius dan tidak dapat diobati", beroperasi tanpa karyawan tetap. Co-founder dan
CEO Leonide Saad mengatakan pendekatan virtual menawarkan banyak keuntungan, tetapi dia
mengakui bahwa bekerja dengan kontraktor yang mungkin tidak sepenuhnya berkomitmen pada misi
perusahaan dapat menjadi tantangan.
Virtual Network Advantages and Disadvantages

Keuntungan terbesar dari pendekatan jaringan virtual adalah fleksibilitas dan daya saing
dalam skala global. Struktur jaringan memberikan fleksibilitas ekstrim, memungkinkan organisasi
untuk mengalihkan sumber daya dan merespon dengan cepat terhadap perubahan lingkungan
dan kebutuhan pelanggan. Sebuah organisasi jaringan dapat memanfaatkan sumber daya dan
keahlian di seluruh dunia untuk mencapai kualitas dan harga terbaik dan dapat menjual produk
dan layanannya di seluruh dunia.

Struktur jaringan virtual mungkin yang paling ramping dari semua bentuk organisasi
karena sedikit pengawasan yang diperlukan. Tim besar yang terdiri dari staf spesialis dan
administrator tidak diperlukan. Sebuah organisasi jaringan mungkin hanya memiliki dua atau
tiga tingkat hierarki, dibandingkan dengan sepuluh atau lebih dalam organisasi tradisional.

Salah satu kelemahan utama adalah kurangnya kontrol langsung. Manajer tidak memiliki
semua operasi di bawah satu atap dan harus bergantung pada kontrak, koordinasi, negosiasi,
dan hubungan elektronik untuk menyatukan semuanya. Setiap mitra dalam jaringan harus
bertindak untuk kepentingannya sendiri. Batas-batas yang lemah dan ambigu menciptakan
ketidakpastian yang lebih tinggi dan tuntutan yang lebih besar pada manajer untuk menentukan
tujuan bersama, mengelola hubungan, menjaga orang tetap fokus dan termotivasi, dan
mengoordinasikan kegiatan sehingga semuanya berfungsi sebagaimana dimaksud.

• Pendekatan kontemporer yang populer untuk departementalisasi mencakup struktur

tim dan jaringan virtual.
• Tim lintas fungsi adalah sekelompok karyawan dari berbagai departemen fungsional
yang bertemu sebagai tim untuk menyelesaikan masalah bersama.
• Total Pengacara menggunakan tim lintas fungsi untuk meningkatkan koordinasi pada
proyek perangkat lunak dan layanannya untuk firma hukum kecil.
• Tim permanen adalah sekelompok karyawan dari semua area fungsional yang
ditugaskan secara permanen untuk fokus pada tugas atau aktivitas tertentu.
• Struktur berbasis tim adalah struktur di mana seluruh organisasi terdiri dari tim
horizontal yang mengoordinasikan aktivitas mereka dan bekerja secara langsung dengan
pelanggan untuk mencapai tujuan organisasi.
• Baik peritel Zappos yang berbasis di AS dan Haier Group China menggunakan versi
struktur berbasis tim.
• Dengan struktur jaringan virtual, organisasi mensubkontrakkan sebagian besar fungsi
utamanya untuk memisahkan perusahaan dan mengoordinasikan aktivitas mereka dari
organisasi kantor pusat yang kecil.

10-3 Organizing for Horizontal Coordination

 Salah satu alasan meningkatnya penggunaan tim dan jaringan adalah bahwa banyak
manajer mengenali batasan struktur organisasi vertikal tradisional dalam lingkungan yang cepat
berubah. Secara umum, kecenderungannya adalah mendobrak hambatan antar departemen,
dan banyak perusahaan bergerak ke arah struktur horizontal berdasarkan proses kerja daripada
fungsi departemen. Namun, terlepas dari jenis strukturnya, setiap organisasi membutuhkan
mekanisme untuk integrasi dan koordinasi horizontal. Struktur suatu organisasi tidak lengkap
tanpa merancang dimensi struktur horizontal maupun vertikal.

10-3a The Need for Coordinati

Ketika organisasi tumbuh dan berkembang, dua hal terjadi. Pertama, posisi dan departemen baru
ditambahkan untuk menangani faktor-faktor di lingkungan eksternal atau dengan kebutuhan strategis
baru, seperti yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini. Ketika perusahaan menambah posisi dan
departemen untuk memenuhi kebutuhan yang berubah, mereka tumbuh lebih kompleks, dengan
ratusan posisi dan departemen melakukan aktivitas yang sangat beragam.
Kedua, manajer senior harus menemukan cara untuk menyatukan semua departemen ini. Rantai
komando formal dan pengawasan yang diberikannya efektif, tetapi itu tidak cukup: Organisasi juga
membutuhkan sistem untuk memproses informasi dan memungkinkan komunikasi di antara orang-
orang di departemen yang berbeda dan pada tingkat yang berbeda.

• Koordinasi mengacu pada tugas manajerial untuk menyesuaikan dan menyelaraskan

berbagai aktivitas di antara individu dan departemen yang berbeda.
• Kolaborasi berarti upaya bersama antara orang-orang dari dua atau lebih departemen untuk
menghasilkan hasil yang memenuhi tujuan bersama atau tujuan bersama dan yang biasanya
lebih besar daripada yang dapat dicapai oleh individu atau departemen mana pun dengan
bekerja sendiri.

Koordinasi dan kolaborasi ahli, baik di dalam organisasi maupun dengan mitra dan pemangku
kepentingan eksternal, sangat penting untuk kesuksesan perusahaan yang maju secara digital saat ini.
Berdasarkan survei global, lebih dari 70 persen perusahaan yang paling maju secara digital
menggunakan tim lintas fungsi, dibandingkan dengan kurang dari 30 persen untuk perusahaan pada
tahap awal digitalisasi. mengilustrasikan evolusi struktur organisasi—sebuah evolusi yang dicirikan oleh
meningkatnya penekanan pada koordinasi horizontal. Meskipun struktur fungsional vertikal efektif
dalam lingkungan yang stabil, itu tidak memberikan koordinasi horizontal yang diperlukan pada saat
perubahan yang cepat. Inovasi seperti tim lintas fungsi, gugus tugas, dan manajer proyek bekerja dalam
struktur vertikal tetapi menyediakan sarana untuk meningkatkan komunikasi dan kerja sama horizontal.
Tahap selanjutnya melibatkan rekayasa ulang untuk menyusun organisasi menjadi tim yang bekerja
pada proses horizontal. Reengineering mengacu pada desain ulang radikal proses bisnis untuk mencapai
peningkatan dramatis dalam biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan. Karena fokus rekayasa ulang
adalah pada alur kerja horizontal daripada fungsi, rekayasa ulang umumnya mengarah pada pergeseran
dari struktur vertikal yang kuat ke struktur yang menekankan koordinasi horizontal yang lebih kuat.
Hirarki vertikal diratakan, dengan mungkin hanya beberapa eksekutif senior dalam fungsi pendukung
tradisional seperti keuangan dan SDM.

10-3b Task Forces, Teams, and Project Managem

Gugus tugas adalah tim atau komite sementara yang dirancang untuk memecahkan masalah
yang melibatkan beberapa departemen atau divisi. Anggota gugus tugas mewakili departemen mereka
dan berbagi informasi yang memungkinkan koordinasi.

Selain menciptakan gugus tugas, perusahaan dapat membentuk tim lintas fungsi, seperti yang
dijelaskan sebelumnya. Sebuah tim lintas fungsi melanjutkan koordinasi horizontal karena peserta dari
beberapa departemen bertemu secara teratur untuk memecahkan masalah yang sedang berlangsung
yang menjadi kepentingan bersama.

Tim seperti itu mirip dengan gugus tugas kecuali bahwa ia bekerja dengan masalah yang
berkelanjutan—bukan sementara—dan mungkin ada selama beberapa tahun. Anggota tim berpikir
dalam kerangka kerja sama untuk kebaikan seluruh organisasi, bukan hanya untuk departemen mereka
sendiri.

Manajer proyek adalah orang yang bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan kegiatan
beberapa departemen untuk penyelesaian proyek tertentu. Manajer proyek mungkin juga memiliki
jabatan seperti manajer produk, integrator, manajer program, atau pemilik proses. Ciri khas dari posisi
manajer proyek adalah bahwa orang ini bukan anggota dari salah satu departemen yang
dikoordinasikan. Sebaliknya, manajer proyek berada di luar departemen dan bertanggung jawab untuk
mengkoordinasikan beberapa departemen untuk mencapai hasil proyek yang diinginkan. Di General
Mills, misalnya, seorang manajer ditugaskan untuk setiap lini produk, seperti Cheerios, yogurt Yoplait,
dan es krim Häagen-Dazs. Manajer produk menetapkan sasaran anggaran, target pemasaran, dan
strategi serta memperoleh kerja sama dari personel periklanan, produksi, dan penjualan yang diperlukan
untuk menerapkan strategi produk.

10-3c Relational Coordinat

Tingkat koordinasi horizontal tertinggi adalah koordinasi relasional, yang mengacu pada
“komunikasi pemecahan masalah yang sering, tepat waktu, yang dilakukan melalui hubungan
[karyawan] dengan tujuan bersama, pengetahuan bersama, dan saling menghormati.”
Koordinasi relasional bukanlah perangkat atau mekanisme struktural seperti manajer proyek,
melainkan merupakan bagian dari struktur dan budaya organisasi. Dalam sebuah organisasi
dengan tingkat koordinasi relasional yang tinggi, orang-orang berbagi informasi secara bebas
melintasi batas-batas departemen, dan orang-orang berinteraksi secara terus menerus untuk
berbagi pengetahuan dan memecahkan masalah. Koordinasi dilakukan melalui jaringan
hubungan positif yang berkelanjutan daripada karena peran atau mekanisme koordinasi formal.

Keinginan untuk koordinasi relasional tercermin dalam lingkungan fisik yang berubah di
banyak kantor.
 Penelitian telah menunjukkan bahwa memiliki orang yang bekerja dalam jarak dekat
satu sama lain meningkatkan kolaborasi. Namun, pandemi COVID-19 memperlambat langkah
menuju kantor terbuka dan mungkin memiliki efek jangka panjang pada tata ruang kantor, serta
kesediaan manajer untuk mengizinkan orang bekerja dari rumah. Lokasi fisik hanyalah salah satu
aspek untuk mendorong kolaborasi. Untuk membangun koordinasi relasional ke dalam struktur
organisasi, manajer berinvestasi dalam melatih orang-orang dalam keterampilan yang
dibutuhkan untuk berinteraksi satu sama lain dan menyelesaikan konflik lintas departemen
berdasarkan tujuan bersama daripada menekankan tujuan departemen mereka yang terpisah,
dan penghargaan didasarkan pada tim usaha dan prestasi. Supervisor garis depan biasanya
memiliki rentang kendali yang lebih kecil sehingga mereka dapat mengembangkan hubungan
kerja yang erat dengan bawahan dan melatih serta membimbing karyawan.

Southwest Airlines memberikan ilustrasi yang baik tentang koordinasi relasional.

• Selain struktur vertikal, setiap organisasi memerlukan mekanisme integrasi dan

koordinasi horizontal.
• Koordinasi mengacu pada tugas manajerial untuk menyesuaikan dan menyelaraskan
berbagai aktivitas di antara individu dan departemen yang berbeda.
• Kolaborasi berarti upaya bersama antara orang-orang dari dua atau lebih
departemen untuk menghasilkan hasil yang memenuhi tujuan bersama atau tujuan
bersama.
• Koordinasi dan kolaborasi adalah kunci keberhasilan bagi perusahaan yang maju
secara digital saat ini, seperti CarMax, yang memecah silo antar departemen
sehingga “semua bagian bekerja sama untuk memberikan pengalaman pelanggan
yang sederhana dan lancar”.
• Seiring pertumbuhan organisasi, mereka menambahkan posisi, departemen, dan
tingkat hierarki baru, yang mengarah pada masalah koordinasi yang lebih besar.
• Cara untuk meningkatkan koordinasi horizontal meliputi gugus tugas, tim, manajer
proyek, dan koordinasi relasional.
• Gugus tugas adalah tim atau komite sementara yang dibentuk untuk memecahkan
masalah jangka pendek tertentu yang melibatkan beberapa departemen.
• Setelah mengakuisisi Time Warner, AT&T menciptakan banyak gugus tugas yang
terdiri dari orang-orang dari tiga divisi utama—HBO, Turner, dan Warner Brothers—
untuk menangani berbagai masalah mulai dari pemrograman hingga analisis data.
• Seorang manajer proyek adalah orang yang bertanggung jawab untuk
mengkoordinasikan kegiatan beberapa departemen untuk penyelesaian proyek
tertentu.
• Perusahaan sering kali beralih ke pendekatan yang lebih horizontal setelah melalui
rekayasa ulang, yang mengacu pada desain ulang proses bisnis secara radikal untuk
mencapai peningkatan dramatis dalam biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan.
• Koordinasi relasional mengacu pada koordinasi dan komunikasi horizontal yang
sering dilakukan melalui hubungan berkelanjutan untuk tujuan bersama,
pengetahuan bersama, dan saling menghormati.
 • Southwest Airlines mencapai waktu penyelesaian terpendek dalam industri
penerbangan karena manajer mendorong koordinasi relasional di antara beragam
orang dan departemen yang terlibat dalam proses keberangkatan penerbangan.

10-4 Factors Shaping Structure

Beberapa derajat hierarki vertikal sering diperlukan untuk mengatur sejumlah besar orang
sehingga mereka dapat secara efektif menyelesaikan tugas-tugas kompleks dalam kerangka kerja yang
koheren. Tanpa struktur vertikal, orang-orang di perusahaan global yang besar tidak akan tahu apa yang
harus dilakukan. Namun, di lingkungan saat ini, struktur vertikal organisasi seringkali perlu diimbangi
dengan mekanisme horizontal yang kuat untuk mencapai kinerja puncak.

Bagaimana manajer mengetahui apakah akan merancang struktur yang menekankan hierarki
formal, vertikal atau yang berfokus pada komunikasi dan kolaborasi horizontal? Sebuah organisasi yang
dirancang agar sesuai dengan situasi perusahaan, dengan mempertimbangkan faktor-faktor seperti
ukuran organisasi, strategi, dan teknologi produksi, akan mencapai kinerja yang lebih baik. Dua faktor
yang sangat penting dipertimbangkan manajer adalah tujuan strategis organisasi dan sifat teknologi alur
kerjanya. menggambarkan bahwa kekuatan yang mempengaruhi struktur organisasi datang dari luar dan
dalam organisasi. Kebutuhan strategis eksternal, seperti kondisi lingkungan, arah strategis, dan tujuan
organisasi, menciptakan tekanan dari atas ke bawah untuk merancang organisasi sedemikian rupa agar
sesuai dengan lingkungan dan mencapai tujuan strategis. Keputusan struktural juga mempertimbangkan
tekanan dari bawah ke atas—yaitu, dari teknologi dan proses kerja yang dilakukan untuk menghasilkan
produk dan layanan organisasi.

10-4a Structure Follows Strategy

Studi menunjukkan bahwa kinerja bisnis sangat dipengaruhi oleh seberapa baik struktur
perusahaan selaras dengan maksud strategis dan kebutuhan lingkungan, sehingga manajer
berusaha untuk memilih strategi dan struktur yang kongruen.

Biasanya, tujuan strategis efisiensi biaya terjadi di lingkungan yang lebih stabil,
sedangkan tujuan inovasi dan fleksibilitas terjadi di lingkungan yang lebih tidak pasti. Istilah
mekanistik dan organik dapat digunakan untuk menjelaskan respons struktural terhadap
strategi dan lingkungan. Jenis organisasi ini biasanya memiliki struktur yang kaku, vertikal,
terpusat, dengan sebagian besar keputusan dibuat di atas

menunjukkan kontinum yang disederhanakan yang menggambarkan bagaimana

pendekatan struktural yang berbeda dikaitkan dengan strategi dan lingkungan. Struktur
fungsional murni sesuai untuk mencapai tujuan efisiensi internal dalam lingkungan yang
stabil. Struktur fungsional vertikal menggunakan spesialisasi tugas dan rantai komando yang
ketat untuk mewujudkan penggunaan sumber daya yang langka secara efisien, tetapi tidak
memungkinkan organisasi menjadi fleksibel atau inovatif. Sebaliknya, tim horizontal cocok
ketika tujuan utamanya adalah inovasi dan organisasi membutuhkan fleksibilitas untuk
mengatasi lingkungan yang tidak pasti.
 Dalam struktur tim horizontal, setiap tim kecil dan responsif, dan memiliki orang-orang
dan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan tugasnya. Struktur horizontal yang
fleksibel memungkinkan organisasi untuk membedakan diri mereka sendiri dan merespons
dengan cepat tuntutan lingkungan yang berubah, meskipun dengan mengorbankan
penggunaan sumber daya yang efisien.

Struktur divisi mempromosikan diferensiasi karena setiap divisi dapat fokus pada produk
dan pelanggan tertentu, meskipun divisi cenderung lebih besar dan kurang fleksibel
daripada tim kecil. tidak mencakup semua struktur yang mungkin, tetapi menggambarkan
bagaimana struktur dapat digunakan untuk memfasilitasi tujuan strategis organisasi.

• Faktor kontingensi tujuan strategis, lingkungan, dan teknologi mempengaruhi

pendekatan struktural yang benar.

• Walmart menggabungkan tim pembelian produk, rantai pasokan, dan keuangan

daring dan tokonya untuk mempromosikan koordinasi horizontal yang lebih kuat
dan mempercepat pengambilan keputusan di lingkungannya yang berubah dengan
cepat.

• Struktur vertikal yang mekanistik cocok untuk strategi kepemimpinan biaya, yang
biasanya terjadi dalam lingkungan yang stabil.

• Pendekatan organik dan horizontal diperlukan untuk strategi diferensiasi dan ketika
organisasi membutuhkan fleksibilitas untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti.

10-4b Structure Fits the Workflow Technology

Teknologi alur kerja terdiri dari pengetahuan, alat, teknik, dan aktivitas yang digunakan untuk
mengubah masukan organisasi menjadi keluaran. Ini termasuk mesin, keterampilan karyawan, dan
prosedur kerja. Cara yang berguna untuk berpikir tentang teknologi alur kerja adalah sebagai "kegiatan
produksi." Kegiatan produksi mungkin untuk menghasilkan konten situs Web, permainan digital, coran
baja, program televisi, atau perangkat lunak komputer. Cara teknologi alur kerja mempengaruhi struktur
dapat diilustrasikan dengan melihat penelitian pada perusahaan manufaktur.

Penelitian paling berpengaruh dalam hubungan antara teknologi manufaktur dan struktur
organisasi dilakukan oleh Joan Woodward, seorang sosiolog industri Inggris. Dia mengumpulkan data
dari 100 perusahaan Inggris untuk menentukan apakah karakteristik struktural dasar, seperti overhead
administrasi, rentang manajemen, dan sentralisasi, berbeda di seluruh perusahaan. Dia menemukan
bahwa perusahaan manufaktur dapat dikategorikan menurut tiga tipe dasar teknologi produksi:

 Produksi unit dan batch kecil.

 Produksi massal dan batch besar.
 Produksi proses berkelanjutan.
 Ketiga teknologi manufaktur dibedakan oleh kompleksitas teknisnya—yaitu, sejauh mana
mesin terlibat dalam produksi dengan mengesampingkan manusia. Dengan teknologi yang
kompleks, karyawan hampir tidak dibutuhkan kecuali untuk memantau mesin.

Karakteristik struktural yang terkait dengan setiap jenis teknologi manufaktur

diilustrasikan. Perhatikan bahwa kemungkinan sentralisasi tinggi dalam organisasi yang terlibat
dalam produksi massal, tetapi rendah bagi mereka yang menggunakan teknologi proses batch
kecil dan berkelanjutan. Tidak seperti produksi proses batch kecil dan berkelanjutan, mesin
produksi massal standar memerlukan pengambilan keputusan terpusat dan aturan serta
prosedur yang terdefinisi dengan baik. Rasio administrasi dan persentase tenaga kerja tidak
langsung yang dibutuhkan juga meningkat seiring dengan kompleksitas teknologi. Karena proses
produksinya tidak rutin, diperlukan pengawasan yang lebih ketat. Lebih banyak tenaga kerja
tidak langsung, dalam bentuk orang pemeliharaan, diperlukan karena kerumitan mesin; dengan
demikian, rasio tenaga kerja tidak langsung/langsung tinggi. Rentang manajemen untuk
supervisor garis depan paling besar untuk produksi massal. Di jalur perakitan, pekerjaan sangat
rutin sehingga seorang supervisor dapat menangani rata-rata 48 karyawan. Jumlah karyawan
per supervisor dalam produksi proses batch kecil dan berkelanjutan lebih rendah karena
diperlukan pengawasan yang lebih ketat. Secara keseluruhan, perusahaan proses batch kecil dan
kontinyu memiliki struktur yang agak longgar dan fleksibel (organik), sedangkan perusahaan
produksi massal memiliki struktur vertikal yang ketat (mekanistik).

• Produksi batch kecil adalah jenis teknologi manufaktur yang melibatkan produksi
barang dalam batch dari satu atau beberapa produk yang dirancang untuk
spesifikasi pelanggan.
• Produksi massal ditandai dengan proses produksi yang lama untuk memproduksi
sejumlah besar produk dengan spesifikasi yang sama.
• Produksi proses berkelanjutan melibatkan mekanisasi seluruh alur kerja dan
produksi nonstop, seperti di pabrik kimia atau kilang minyak.
• Teknologi proses batch kecil dan kontinu dikaitkan dengan struktur horizontal
yang lebih fleksibel, sedangkan struktur vertikal yang lebih ketat cocok untuk
produksi massal.
• Teknologi manufaktur berbeda dalam hal kompleksitas teknis, yang mengacu pada
sejauh mana mesin kompleks terlibat dalam proses produksi dengan
mengesampingkan manusia.