Kelas I Pengantar Manajemen Kelompok 5 :

1. 142221038 Zurrotul Imani Shafara

2. 142221055 Thea Aurelia Hayumaya
3. 142221059 Safinah Firdaus
4. 142221060 Deby Febriana Mandagi
5. 142221176 Nabila Kartika Mukti
RESUME MATA KULIAH PENGANTAR MANAJEMEN TM8

A. Organizing the Vertical Structure

Proses pengorganisasian mengarah pada pembuatan struktur organisasi, yang
menentukan cara pembagian tugas dan penggunaan sumber daya. Struktur organisasi
didefinisikan sebagai (1) kumpulan tugas formal yang ditugaskan kepada individu dan
departemen; (2) hubungan pelaporan formal, termasuk garis wewenang, tanggung jawab
keputusan, jumlah tingkat hierarki, dan rentang kendali manajer; dan (3) desain sistem untuk
memastikan koordinasi karyawan lintas departemen yang efektif. Memastikan koordinasi
lintas departemen sama pentingnya dengan menentukan departemen untuk memulai. Tanpa
sistem koordinasi yang efektif, tidak ada struktur yang lengkap.
Serangkaian tugas formal dan hubungan pelaporan formal menyediakan kerangka
kerja untuk kontrol vertikal organisasi. Karakteristik struktur vertikal digambarkan dalam
bagan organisasi, yang merupakan representasi visual dari struktur organisasi. Bagan
organisasi menggambarkan rantai komando, menunjukkan tugas-tugas departemen dan
bagaimana mereka cocok satu sama lain, serta memberikan urutan dan logika untuk
organisasi. Setiap karyawan memiliki tugas, garis wewenang, dan tanggung jawab
pengambilan keputusan yang ditetapkan. Bagian berikut membahas beberapa fitur penting
dari struktur vertikal secara lebih mendetail.
● Work Specialization
Organisasi melakukan berbagai macam tugas. Prinsip dasarnya adalah bahwa
pekerjaan dapat dilakukan secara efisien. Spesialisasi kerja mudah terlihat di lini
perakitan mobil, di mana setiap karyawan melakukan tugas yang sama berulang kali.
Tidaklah efisien jika satu karyawan membuat seluruh mobil, atau bahkan melakukan
sejumlah besar pekerjaan yang tidak terkait. Terlepas dari keuntungan nyata dari
spesialisasi, banyak organisasi yang beralih dari prinsip ini. Dengan terlalu banyak
spesialisasi, karyawan terisolasi dan hanya melakukan satu pekerjaan yang
membosankan. Selain itu, terlalu banyak spesialisasi menciptakan pemisahan dan
menghalangi koordinasi yang penting bagi organisasi untuk menjadi efektif.
● Chain of Command
Rantai komando adalah garis otoritas tak terputus yang menghubungkan
semua karyawan dalam organisasi dan menunjukkan siapa melapor kepada siapa. Ini
terkait dengan dua prinsip yang mendasarinya. Kesatuan komando berarti
bahwa setiap karyawan hanya bertanggung jawab kepada satu penyelia. Prinsip skalar
mengacu pada garis otoritas yang didefinisikan dengan jelas dalam organisasi yang
mencakup semua karyawan. Wewenang dan tanggung jawab untuk tugas yang
berbeda harus berbeda. Semua individu dalam organisasi harus mengetahui kepada
siapa mereka melapor, serta tingkat manajemen yang berurutan hingga ke puncak.
● Wewenang, Tanggung Jawab, dan Delegasi
Rantai komando menggambarkan struktur otoritas organisasi. Otoritas adalah
hak formal dan sah seorang manajer untuk membuat keputusan, mengeluarkan
perintah, dan mengalokasikan sumber daya untuk mencapai hasil yang diinginkan
secara organisasi. Otoritas dibedakan oleh tiga karakteristik:
1. Otoritas diberikan pada posisi organisasi, bukan orang. Manajer memiliki otoritas
karena posisi yang mereka pegang, dan orang lain dengan posisi yang sama akan
memiliki otoritas yang sama.
2. Otoritas mengalir ke bawah hierarki vertikal. Posisi di bagian atas hierarki memiliki
otoritas yang lebih formal daripada posisi di bagian bawah.
3. Otoritas diterima oleh bawahan. Meskipun otoritas mengalir dari atas ke bawah,
bawahan patuh karena mereka percaya bahwa manajer memiliki hak yang sah untuk
mengeluarkan perintah. Teori penerimaan otoritas berpendapat bahwa seorang
 manajer memiliki otoritas hanya jika bawahan memilih untuk menerima perintahnya.
Jika bawahan menolak untuk patuh karena perintah berada di luar zona penerimaan
mereka, otoritas manajer akan hilang.
Tanggung jawab adalah sisi lain dari koin otoritas. Tanggung jawab adalah
kewajiban untuk melakukan tugas atau aktivitas sebagaimana ditugaskan. Biasanya,
manajer diberi wewenang sepadan dengan tanggung jawabnya. Saat manajer memiliki
tanggung jawab atas hasil tugas tetapi otoritasnya kecil, pekerjaan itu mungkin
dilakukan tetapi sulit. Mereka mengandalkan persuasi dan keberuntungan. Ketika
manajer memiliki otoritas melebihi tanggung jawab, mereka mungkin menjadi tiran,
menggunakan otoritas untuk mencapai hasil yang sembrono.
Akuntabilitas adalah mekanisme di mana otoritas dan tanggung jawab
diselaraskan. Akuntabilitas berarti bahwa orang-orang yang memiliki wewenang
dan tanggung jawab tunduk pada pelaporan dan pembenaran hasil tugas kepada
mereka yang berada di atasnya dalam rantai komando. Agar organisasi dapat
berfungsi dengan baik, setiap orang perlu mengetahui apa yang menjadi tanggung
jawab mereka dan menerima tanggung jawab serta wewenang untuk menjalankannya.
Konsep penting lainnya yang terkait dengan otoritas adalah delegasi.
Delegasi adalah proses yang digunakan manajer untuk mentransfer otoritas
dan tanggung jawab ke posisi di bawah mereka dalam hierarki. Sebagian besar
organisasi saat ini mendorong manajer untuk mendelegasikan wewenang ke tingkat
serendah mungkin guna memberikan fleksibilitas maksimum untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan dan beradaptasi dengan perubahan di lingkungan.
Namun, banyak manajer merasa sulit untuk mendelegasikan. Saat manajer tidak dapat
mendelegasikan, mereka meremehkan peran bawahan mereka dan mencegah orang
melakukan pekerjaannya secara efektif.
● Line and Staff Authority
Perbedaan penting di banyak organisasi adalah antara otoritas lini dan otoritas staf,
yang mencerminkan apakah manajer bekerja di departemen lini atau departemen
staf dalam struktur organisasi. Departemen lini melakukan tugas yang mencerminkan
tujuan dan misi utama organisasi. Di perusahaan perangkat lunak, departemen lini
membuat dan menjual produk. Di perusahaan berbasis Internet, departemen lini
adalah departemen yang mengembangkan dan mengelola penawaran dan penjualan
online. Departemen staf mencakup semua yang memberikan keterampilan khusus
untuk mendukung departemen lini. Departemen staf memiliki hubungan penasihat
 dengan departemen lini dan biasanya mencakup pemasaran, hubungan tenaga kerja,
penelitian, akuntansi, dan SDM. Otoritas lini berarti bahwa orang-orang dalam posisi
manajemen memiliki otoritas formal untuk mengarahkan dan mengendalikan
bawahan langsung. Wewenang staf lebih sempit dan mencakup hak untuk memberi
nasihat, merekomendasikan, dan menasihati dalam bidang keahlian spesialis staf.
Otoritas staf adalah hubungan komunikasi; spesialis staf menyarankan manajer
di bidang teknis. Misalnya, departemen keuangan sebuah perusahaan manufaktur
akan memiliki otoritas staf untuk berkoordinasi dengan departemen lini tentang
formulir akuntansi mana yang akan digunakan untuk memfasilitasi pembelian
peralatan dan standarisasi layanan penggajian.
● Rentang Manajemen
Rentang manajemen adalah jumlah karyawan yang melapor kepada
supervisor. Terkadang disebut rentang kendali, karakteristik struktur ini menentukan
seberapa dekat pengawas dapat memantau bawahannya. Pandangan tradisional
tentang desain organisasi merekomendasikan rentang manajemen sekitar 7 sampai 10
bawahan per manajer. Namun, banyak organisasi lean saat ini memiliki rentang
manajemen setinggi 30, 40, dan bahkan lebih tinggi. Penelitian selama 40 atau
lebih tahun terakhir menunjukkan bahwa rentang manajemen sangat bervariasi dan
beberapa faktor mempengaruhi rentang tersebut.
Umumnya, jika supervisor harus terlibat erat dengan bawahan, rentang
waktunya harus kecil, dan jika supervisor membutuhkan sedikit keterlibatan dengan
bawahan, rentang waktunya bisa besar. Daftar berikut menjelaskan faktor-faktor yang
terkait dengan sedikitnya keterlibatan penyelia dan dengan demikian rentang kendali
yang lebih besar:
● Pekerjaan yang dilakukan bawahan stabil dan rutin.
● Bawahan melakukan tugas kerja serupa.
● Bawahan terkonsentrasi di satu lokasi.
● Bawahan sangat terlatih dan membutuhkan sedikit arahan dalam melakukan
tugas.
● Tersedia aturan dan prosedur yang menentukan aktivitas tugas.
● Sistem pendukung dan personel tersedia untuk manajer.
● Sedikit waktu yang diperlukan dalam aktivitas non pengawasan, seperti
koordinasi dengan departemen lain atau perencanaan.
● Preferensi dan gaya pribadi manajer mendukung rentang yang besar.
 Rentang kendali rata-rata yang digunakan dalam organisasi menentukan apakah
strukturnya tinggi atau datar. Struktur tinggi memiliki bentang sempit secara keseluruhan
dan tingkat yang lebih hierarkis. Struktur datar memiliki rentang yang lebar, tersebar
secara horizontal, dan memiliki tingkat hierarki yang lebih sedikit. Memiliki terlalu
banyak tingkat hierarki dan rentang kendali yang sempit merupakan masalah struktural
yang umum bagi organisasi. Dalam survei yang dilakukan untuk Conference Board, 72
persen manajer yang disurvei mengatakan bahwa mereka yakin organisasi mereka
memiliki terlalu banyak tingkat manajemen. Hasilnya mungkin keputusan rutin dibuat
terlalu tinggi dalam organisasi, yang membuat eksekutif tingkat tinggi menjauh. dari
masalah strategis jangka panjang yang penting dan membatasi kreativitas, inovasi, dan
akuntabilitas manajer tingkat bawah. Tren dalam beberapa tahun terakhir mengarah pada
rentang kendali yang lebih luas sebagai cara untuk memfasilitasi pendelegasian.
Satu studi baru-baru ini menemukan bahwa rentang manajemen untuk CEO telah
berlipat ganda selama dua dekade terakhir, meningkat dari sekitar 5 menjadi sekitar 10
manajer yang melapor langsung ke eksekutif puncak, dengan rentang manajemen untuk
manajer tersebut juga meningkat. Pada saat yang sama , jenis posisi di tim teratas
mengalami pergeseran, dengan penurunan posisi chief operating officer (COO) dan
posisi seperti CIO atau chief marketing officer ditambahkan ke tim teratas. Sejumlah
faktor dapat memengaruhi rentang kendali optimal eksekutif puncak. Orang yang baru
menduduki posisinya biasanya menginginkan rentang kendali yang lebih luas untuk
membantu mereka mengevaluasi eksekutif mereka dan mempelajari lebih banyak aspek
bisnis.
Seorang CEO yang harus menghabiskan banyak waktu untuk berinteraksi langsung
dengan pelanggan, mitra, atau regulator sebagai bagian dari pekerjaannya akan
memerlukan rentang kendali yang lebih sempit, mengalokasikan lebih banyak tanggung
jawab ke bawahan langsung dan meluangkan lebih banyak waktu untuk aktivitas
eksternal, sementara CEO yang terlibat dalam transformasi internal besar mungkin
memerlukan rentang kendali yang lebih luas untuk tetap mengetahui apa yang terjadi di
seluruh organisasi.
● Centralization and Decentralization
Sentralisasi dan desentralisasi berkaitan dengan tingkat hierarki dimana
keputusan dibuat. Sentralisasi berarti bahwa otoritas keputusan terletak di dekat
bagian atas organisasi. Dengan desentralisasi, otoritas keputusan didorong ke bawah
 ke tingkat organisasi yang lebih rendah. Organisasi mungkin harus bereksperimen
untuk menemukan tingkat hierarki yang tepat untuk membuat keputusan. Misalnya,
sebagian besar sistem sekolah besar sangat tersentralisasi.
Di Amerika Serikat dan Kanada, tren selama 30 tahun terakhir mengarah pada
desentralisasi organisasi yang lebih besar. Desentralisasi diyakini dapat meringankan
beban manajer puncak, lebih memanfaatkan keterampilan dan kemampuan karyawan,
memastikan bahwa keputusan dibuat dekat dengan tindakan oleh orang-orang yang
berpengetahuan luas, dan memungkinkan respons yang lebih cepat terhadap
perubahan eksternal. Namun, tidak setiap organisasi harus mendesentralisasikan
semua keputusan. Di banyak perusahaan, sering kali ada "tarik tarik antara sentralisasi
dan desentralisasi", karena eksekutif puncak ingin memusatkan beberapa operasi
untuk menghilangkan duplikasi sementara manajer divisi bisnis ingin
mempertahankan kontrol terdesentralisasi. Manajer harus mendiagnosis situasi
organisasi dan memilih keputusan -membuat tingkat yang paling sesuai dengan
kebutuhan organisasi.
Faktor-faktor yang biasanya memengaruhi sentralisasi versus desentralisasi
adalah sebagai berikut:
● Perubahan dan ketidakpastian yang lebih besar di lingkungan biasanya dikaitkan
dengan desentralisasi.
● Jumlah sentralisasi atau desentralisasi harus sesuai dengan strategi perusahaan.
Desentralisasi cocok dengan strategi yang memungkinkan orang-orang kreatif
berinovasi dan merespons kebutuhan konsumen dengan cepat. Namun, ketika
perusahaan tumbuh besar, ia mulai kehilangan fokus dengan pendekatan
freewheeling.
● Pada saat krisis atau risiko kegagalan perusahaan, otoritas dapat dipusatkan di atas.

B. Departmentalization
Departementalisasi merupakan karakteristik mendasar lain dari struktur
organisasi yang menjadi dasar untuk mengelompokkan posisi ke dalam departemen dan
departemen ke dalam total organisasi. Manajer membuat pilihan tentang bagaimana
menggunakan rantai komando untuk mengelompokkan orang dalam melakukan
pekerjaan mereka. Terdapat Lima pendekatan untuk desain struktural yang
mencerminkan penggunaan rantai komando yang berbeda dalam departementalisasi
yakni, sebagai berikut :
1. Vertikal Fungsional

Struktur fungsional, disebut juga U-form (struktur kesatuan), aktivitas

dikelompokkan berdasarkan fungsi umum dari bawah ke puncak organisasi. Struktur
fungsional mengelompokkan posisi ke dalam departemen berdasarkan kesamaan
keterampilan, keahlian, pekerjaan aktivitas, dan penggunaan sumber daya. Gambar
diatas contoh struktur fungsional. Dimana departemen utama di bawah presiden
adalah pengelompokan keahlian dan sumber daya yang serupa, seperti akuntansi,
SDM, produksi, dan pemasaran. Setiap departemen fungsional berkaitan dengan
organisasi secara keseluruhan. Misalnya departemen pemasaran bertanggung jawab
atas semua penjualan dan pemasaran, dan departemen akuntansi menangani masalah
keuangan untuk seluruh perusahaan.
Kelebihan dari struktur fungsional dapat meningkatkan pengembangan
keterampilan yang mendalam karena orang bekerja pada berbagai masalah terkait dan
berhubungan dengan pakar lain dalam departemen mereka sendiri. Namun,
Kekurangan dari struktur fungsional menyebabkan komunikasi dan koordinasi lintas
fungsi seringkali buruk, sehingga menyebabkan respons yang lambat terhadap
perubahan lingkungan.
2. Divisi

Struktur divisi, disebut M-form (multidivisional) atau bentuk desentralisasi.

Struktur divisi juga terkadang disebut struktur produk, struktur program, atau struktur
unit mandiri.
 Perbedaan utama antara struktur divisi dan fungsional adalah bahwa dalam
struktur divisi, rantai komando dari setiap fungsi bertemu lebih rendah dalam hierarki.
Dalam struktur divisi, perbedaan pendapat antara R&D, pemasaran, manufaktur, dan
keuangan akan diselesaikan di tingkat divisi, bukan oleh presiden. Dengan demikian,
struktur divisi mendorong desentralisasi. Pengambilan keputusan didorong turun
setidaknya satu tingkat dalam hierarki, membebaskan presiden dan manajer puncak
lainnya untuk perencanaan strategis. Hanya jika divisi tidak dapat menyetujui, gagal
berkoordinasi, atau mulai membuat keputusan yang merugikan organisasi, beberapa
keputusan ditarik kembali ke atas.
Divisi Berbasis Geografis atau Pelanggan Alternatif untuk menugaskan
tanggung jawab divisi adalah dengan mengelompokkan aktivitas perusahaan menurut
wilayah geografis atau kelompok pelanggan. Misalnya, Internal Revenue Service
(IRS) bergeser ke struktur yang berfokus pada empat kelompok pembayar pajak
(pelanggan) yang berbeda: individu, usaha kecil, perusahaan, dan lembaga nirlaba
atau pemerintah. Dalam struktur berbasis geografis, semua fungsi di negara atau
wilayah tertentu melapor ke manajer divisi yang sama. Struktur tersebut
memfokuskan kegiatan perusahaan pada kondisi pasar lokal. Keunggulan kompetitif
dapat berasal dari produksi atau penjualan produk atau layanan yang disesuaikan
dengan negara atau wilayah tertentu.
Kelebihan dari struktur divisi membuat organisasi akan fleksibel dan responsif
terhadap perubahan karena setiap unit kecil dan disesuaikan dengan lingkungannya.
Koordinasi lintas departemen fungsional lebih baik karena karyawan dikelompokkan
bersama dalam satu lokasi dan berkomitmen pada satu lini produk. Koordinasi yang
hebat ada di dalam divisi; namun, koordinasi lintas divisi seringkali buruk.
Kekurangan utama lainnya adalah duplikasi sumber daya dan biaya tinggi untuk
menjalankan divisi terpisah. Alih-alih satu departemen penelitian di mana semua
peneliti menggunakan satu fasilitas, setiap divisi mungkin memiliki fasilitas
penelitiannya sendiri. Organisasi kehilangan efisiensi dan skala ekonomi. Selain itu,
kecilnya ukuran departemen dalam setiap divisi dapat mengakibatkan kurangnya
spesialisasi teknis, keahlian, dan pelatihan.
3. Matriks

Pendekatan matriks menggabungkan aspek struktur fungsional dan divisi secara

bersamaan, di bagian organisasi yang sama. Salah satu struktur unik dari matriks
adalah bahwa ia memiliki garis otoritas ganda.

Bagaimana itu bekerja?

Untuk melihat bagaimana matriks bekerja, perhatikan struktur matriks global
yang diilustrasikan pada gambar di atas. Dua garis otoritas adalah geografis dan
produk. Bos geografis di Jerman mengkoordinasikan semua anak perusahaan di
Jerman, dan bos produk plastik mengoordinasikan pembuatan dan penjualan produk
plastik di seluruh dunia. Manajer anak perusahaan lokal di Jerman akan melapor
kepada dua atasan, baik bos negara maupun bos produk. Struktur otoritas ganda
melanggar konsep kesatuan komando yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini,
tetapi hal itu perlu untuk memberikan penekanan yang sama pada garis otoritas
fungsional dan divisi.
Garis wewenang ganda dapat membingungkan, tetapi setelah manajer belajar
menggunakan struktur ini, matriks memberikan koordinasi yang sangat baik secara
bersamaan untuk setiap wilayah geografis dan setiap lini produk.
Keberhasilan struktur matriks bergantung pada kemampuan orang-orang dalam
peran kunci matriks. Karyawan dua bos, mereka yang melapor ke dua penyedia secara
bersamaan, harus menyelesaikan tuntutan yang bertentangan dari bos matriks. Mereka
 harus bekerja dengan manajer senior untuk mencapai keputusan bersama. Mereka
membutuhkan keterampilan hubungan manusia yang sangat baik untuk menghadapi
manajer dan menyelesaikan konflik. Bos matriks adalah bos produk atau fungsional,
yang bertanggung jawab atas satu sisi matriks. Pemimpin puncak bertanggung jawab
atas seluruh matriks. Pemimpin puncak mengawasi produk dan rantai komando
fungsional. Tanggung jawabnya adalah menjaga keseimbangan kekuatan antara kedua
sisi matriks. Jika perselisihan muncul di antara mereka, masalahnya akan ditendang
ke atas ke pemimpin puncak.
Kelebihan dari struktur matriks dapat menjadi sangat efektif dalam lingkungan
yang kompleks dan cepat berubah di mana organisasi harus fleksibel, inovatif, dan
dapat beradaptasi. Struktur matriks membuat penggunaan SDM menjadi efisien
karena spesialis dapat dipindahkan dari satu divisi ke divisi lainnya. Namun,
Kekurangan dari struktur matriks disebabkan oleh rantai komando ganda.
dikarenakan atasan matriks dan karyawan dua bos mengalami kesulitan dengan
hubungan pelaporan ganda. Struktur matriks juga dapat menghasilkan tingkat konflik
yang tinggi karena mengadu tujuan divisi dengan tujuan fungsional dalam struktur
domestik, atau lini produk versus tujuan negara dalam struktur global. Masalah ini
mengarah pada kerugian ketiga: waktu yang hilang untuk pertemuan dan diskusi yang
ditujukan untuk menyelesaikan konflik ini. Seringkali struktur matriks mengarah pada
lebih banyak diskusi daripada tindakan karena tujuan dan sudut pandang yang
berbeda sedang ditangani.
4. Berbasis tim
Rantai komando vertikal adalah sarana kontrol yang ampuh, tetapi meneruskan
semua keputusan ke atas hierarki membutuhkan waktu terlalu lama dan membuat
tanggung jawab berada di puncak. Pendekatan tim memberi manajer cara untuk
mendelegasikan otoritas, mendorong tanggung jawab ke tingkat yang lebih rendah,
dan menjadi lebih fleksibel dan responsif dalam global yang kompleks dan kompetitif.
Bagaimana itu bekerja?
Salah satu pendekatan untuk menggunakan tim dalam organisasi adalah melalui
tim lintas fungsi, yang terdiri dari karyawan dari berbagai departemen fungsional yang
bertanggung jawab untuk bertemu sebagai satu tim dan menyelesaikan masalah
bersama. Misalnya, di Total Attorneys, sebuah perusahaan yang berbasis di Chicago
yang menyediakan perangkat lunak dan layanan untuk firma hukum kecil, CEO Ed
Scanlan menyadari bahwa struktur fungsional, yang memecah proyek menjadi
tahapan berurutan yang berpindah dari satu departemen ke departemen lain,
memperlambat segalanya. Dia memecahkan masalah ini dengan membuat tim kecil
lintas fungsi untuk meningkatkan koordinasi horizontal. Sekarang, desainer, pembuat
kode, dan penguji jaminan kualitas bekerja sama secara erat di setiap proyek. Tim
lintas fungsi dapat memberikan koordinasi horizontal yang diperlukan untuk
melengkapi struktur divisi atau fungsional yang ada. Tim lintas fungsi sering
digunakan untuk proyek perubahan, seperti inovasi produk atau layanan baru.
Anggota tim biasanya masih melapor ke departemen fungsional mereka, tetapi mereka
juga melapor ke tim, salah satu anggotanya mungkin menjadi pemimpin.
Pendekatan kedua adalah dengan menggunakan tim permanen, kelompok
karyawan yang diatur dengan cara yang mirip dengan departemen formal.
Penekanannya adalah pada komunikasi horizontal dan berbagi informasi karena
perwakilan dari semua fungsi mengkoordinasikan pekerjaan dan keterampilan mereka
untuk menyelesaikan tugas organisasi tertentu. Wewenang diturunkan ke tingkat yang
lebih rendah, dan karyawan garis depan sering diberi kebebasan untuk membuat
keputusan dan mengambil tindakan sendiri. Anggota tim dapat berbagi atau merotasi
kepemimpinan tim. Dengan struktur berbasis tim, seluruh organisasi terdiri dari tim
horizontal yang mengkoordinasikan pekerjaan mereka dan bekerja secara langsung
dengan pelanggan untuk mencapai tujuan organisasi. Di Whole Foods Market,
struktur tim dianggap sebagai kontributor utama kesuksesan perusahaan. Setiap toko
Whole Foods terdiri dari delapan atau lebih tim mandiri yang mengawasi departemen
seperti produk segar, makanan siap saji, susu, atau checkout. Tim bertanggung jawab
atas semua keputusan operasi utama, seperti pemilihan produk, penetapan harga,
pemesanan, perekrutan, dan promosi di dalam toko, dan mereka bertanggung jawab
atas kinerjanya. Tim terkait dengan tren "tanpa bos", yang dijelaskan lebih lanjut
dalam Obrolan Manajer.
Kelebihan dan Kekurangan Tim
Pendekatan tim memecah hambatan lintas departemen dan meningkatkan
koordinasi dan kerja sama. Anggota tim mengetahui masalah satu sama lain dan
berkompromi daripada secara membabi buta mengejar tujuan mereka sendiri. Konsep
tim juga memungkinkan organisasi untuk lebih cepat beradaptasi dengan permintaan
pelanggan dan perubahan lingkungan serta mempercepat pengambilan keputusan
karena keputusan tidak perlu sampai ke puncak hierarki untuk disetujui. Keuntungan
besar lainnya adalah dorongan moral. Karyawan biasanya antusias dengan
 keterlibatan mereka dalam proyek yang lebih besar daripada tugas departemen yang
sempit.
Namun pendekatan tim juga memiliki kekurangan. Karyawan mungkin antusias
dengan partisipasi tim, tetapi mereka mungkin juga mengalami konflik dan loyalitas
ganda. Sebuah tim lintas fungsi dapat membuat tuntutan kerja yang berbeda pada
anggota daripada manajer departemen mereka, dan anggota yang berpartisipasi dalam
lebih dari satu tim harus menyelesaikan konflik ini. Sejumlah besar waktu
dikhususkan untuk rapat, sehingga meningkatkan waktu koordinasi. Kecuali jika
organisasi benar-benar membutuhkan tim untuk mengkoordinasikan proyek yang
kompleks dan beradaptasi dengan lingkungan, efisiensi produksi akan hilang bersama
mereka. Terakhir, pendekatan tim dapat menyebabkan terlalu banyak desentralisasi.
Manajer departemen senior yang secara tradisional membuat keputusan mungkin
merasa tersisih ketika sebuah tim bergerak maju sendiri. Anggota tim sering kali tidak
melihat gambaran besar perusahaan dan mungkin membuat keputusan yang baik
untuk kelompoknya, tetapi buruk bagi organisasi secara keseluruhan.
5. Jaringan Virtual
Pendekatan terbaru untuk departementalisasi memperluas gagasan koordinasi dan
kolaborasi horizontal di luar batas-batas organisasi. Dalam berbagai industri,
organisasi hierarkis yang terintegrasi secara vertikal memberi jalan kepada kelompok
perusahaan yang saling berhubungan secara longgar dengan batas yang dapat
ditembus. Outsourcing, yang berarti mengembangkan aktivitas tertentu, seperti
manufaktur atau pemrosesan kredit, telah menjadi tren yang signifikan. Pengecer
Inggris J. Sainsbury, misalnya, membiarkan Accenture menangani seluruh departemen
TI-nya. Ohio State University berencana untuk mengalihdayakan sistem parkirnya.
Dan Kota Maywood, California, memutuskan untuk mengalihdayakan semuanya
mulai dari pemeliharaan jalan hingga kepolisian dan keselamatan publik. Anggaran
untuk departemen kepolisian dulu hampir $8 juta. Sekarang kota membayar sekitar
setengahnya ke Departemen Sheriff Kabupaten Los Angeles, dan penduduk
mengatakan bahwa layanan telah meningkat.
Beberapa organisasi menggunakan pendekatan jaringan ini secara ekstrim untuk
menciptakan struktur yang inovatif. Struktur jaringan virtual berarti bahwa perusahaan
mensubkontrakkan sebagian besar fungsi utamanya untuk memisahkan perusahaan
dan mengkoordinasikan aktivitas mereka dari organisasi kecil di kantor pusat. Philip
Rosedale, pendiri Linden Labs, membuat dan menjalankan SendLove (sebelumnya
bernama LoveMachine) dari rumahnya dan kedai kopi di sekitar San Francisco.
SendLove membuat perangkat lunak yang memungkinkan karyawan mengirim pesan
seperti Twitter untuk mengucapkan "Terima kasih" atau "Kerja bagus!" Saat pesan
dikirim, semua orang di perusahaan mendapatkan salinannya, yang membangun
moral, dan perangkat lunak dasarnya gratis untuk perusahaan. Perusahaan tidak
memiliki staf pengembangan penuh waktu; sebaliknya, ini bekerja dengan jaringan
pekerja lepas yang menawar pekerjaan seperti membuat fitur baru, memperbaiki
gangguan, dan sebagainya. Rosedale juga mengontrak penggajian dan tugas
administrasi lainnya.
Bagaimana itu bekerja
Organisasi dapat dilihat sebagai hub sentral yang dikelilingi oleh jaringan
spesialis luar, terkadang tersebar di seluruh dunia, seperti yang diilustrasikan dalam
Tampilan 10.8. Alih-alih ditempatkan di bawah satu atap, layanan seperti akuntansi,
desain, manufaktur, dan distribusi dialihkan ke organisasi terpisah yang terhubung
secara elektronik ke kantor pusat. Jaringan sistem komputer, perangkat lunak
kolaboratif, dan Internet memungkinkan organisasi untuk bertukar data dan informasi
dengan begitu cepat dan lancar sehingga jaringan pemasok, produsen, perakit, dan
distributor yang terhubung secara longgar dapat terlihat dan bertindak sebagai satu
perusahaan yang mulus.
Gagasan di balik jaringan adalah bahwa perusahaan dapat berkonsentrasi pada
apa yang terbaik dan mengontrakkan aktivitas lain kepada perusahaan dengan
kompetensi khusus di area spesifik tersebut, yang memungkinkan perusahaan
melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit. Bagian-bagian organisasi yang berbeda
disatukan secara kontraktual dan dikoordinasikan secara elektronik, menciptakan
bentuk organisasi baru. Sama seperti blok bangunan, bagian dari jaringan dapat
ditambahkan atau diambil untuk memenuhi perubahan kebutuhan.
Keuntungan dan Kerugian Jaringan Virtual
Keuntungan terbesar dari pendekatan jaringan virtual adalah fleksibilitas dan
daya saing dalam skala global. Demikian pula, organisasi bisnis saat ini dapat
memanfaatkan pendekatan jaringan fleksibel yang memungkinkan mereka
mengalihkan sumber daya dan merespons dengan cepat untuk mencapai kualitas dan
harga terbaik serta dapat menjual produk dan layanannya ke seluruh dunia.
Fleksibilitas berasal dari kemampuan untuk menyewa layanan apa pun yang
dibutuhkan dan untuk berubah beberapa bulan kemudian tanpa kendala memiliki
pabrik, peralatan, dan fasilitas. Organisasi dapat mendefinisikan kembali dirinya
secara terus-menerus agar sesuai dengan produk baru dan peluang pasar. Struktur ini
mungkin yang paling ramping dari semua bentuk organisasi karena sedikit
pengawasan yang diperlukan. Tim besar spesialis staf dan administrator tidak
diperlukan. Organisasi jaringan mungkin hanya memiliki dua atau tiga tingkat
hierarki, dibandingkan dengan sepuluh atau lebih dalam organisasi tradisional.
Salah satu kelemahan utama adalah kurangnya kontrol langsung. Manajer tidak
memiliki semua operasi di bawah satu atap dan harus bergantung pada kontrak,
koordinasi, negosiasi, dan hubungan elektronik untuk menyatukan semuanya. Setiap
mitra dalam jaringan harus bertindak untuk kepentingannya sendiri. Batasan yang
lemah dan ambigu menciptakan ketidakpastian yang lebih tinggi dan tuntutan yang
lebih besar pada manajer untuk menentukan tujuan bersama, mengelola hubungan,
membuat orang tetap fokus dan termotivasi, dan mengkoordinasikan aktivitas
sehingga semuanya berfungsi sebagaimana mestinya.
C. Organizing for Horizontal Coordination
Salah satu alasan meningkatnya pengembangan tim dan jaringan adalah karena
banyak manajer yang menyadari keterbatasan struktur organisasi vertikal tradisional
dalam lingkungan yang berubah dengan cepat. Secara umum, kecenderungannya adalah
meruntuhkan sekat-sekat antar departemen, dan banyak perusahaan bergerak menuju
struktur horizontal berdasarkan proses kerja daripada fungsi departemen masing -
masing.

THE NEED FOR COORDINATION

Ketika organisasi tumbuh dan berkembang, ada dua hal yang terjadi. Pertama,
posisi dan departemen baru ditambahkan untuk menangani faktor-faktor di lingkungan
eksternal atau dengan kebutuhan strategis baru. Ketika perusahaan menambah posisi dan
departemen untuk memenuhi kebutuhan yang berubah, perusahaan menjadi semakin
kompleks, dengan ratusan posisi dan departemen yang melakukan aktivitas yang sangat
beragam.
Kedua, manajer senior harus menemukan cara untuk menyatukan semua
departemen ini. Rantai komando formal dan pengawasan yang diberikan memang efektif,
tetapi itu tidak cukup. Organisasi membutuhkan sistem untuk memproses informasi dan
memungkinkan komunikasi di antara orang-orang di berbagai departemen dan pada
tingkat yang berbeda. Koordinasi mengacu pada tugas manajerial untuk menyesuaikan
dan menyelaraskan beragam aktivitas di antara individu dan departemen yang berbeda.
Kolaborasi berarti upaya bersama antara orang-orang dari dua departemen atau lebih
untuk menghasilkan hasil yang memenuhi tujuan bersama dan biasanya lebih besar
daripada apa yang dapat dicapai oleh individu atau departemen mana pun yang bekerja
sendiri.
Ketika terjadi koordinasi dan kolaborasi yang buruk di antar divisi, para manajer
puncak mencoba mengubahnya dengan reorganisasi besar-besaran, namun semua akan
berjalan dengan baik ketika yang telah lama berseteru dapat bersatu dan menempatkan
kepentingan perusahaan secara keseluruhan di atas tujuan masing-masing. Masalah
koordinasi dan kolaborasi juga diperkuat di arena internasional karena unit-unit
organisasi tidak hanya dibedakan oleh tujuan dan aktivitas kerja, tetapi juga oleh jarak
geografis, perbedaan waktu, nilai-nilai budaya, dan mungkin bahasa.
Gambar di atas mengilustrasikan evolusi struktur organisasi, meskipun struktur
fungsional vertikal efektif dalam lingkungan stabil, struktur ini tidak menyediakan
koordinasi horizontal yang dibutuhkan pada saat terjadi perubahan yang cepat. Tahap
berikutnya adalah rekayasa ulang adalah pada alur kerja horizontal, rekayasa ulang
umumnya mengarah pada pergeseran dari struktur vertikal yang kuat ke struktur yang
menekankan koordinasi horizontal yang lebih kuat. Hirarki vertikal diratakan, dengan
mungkin hanya beberapa eksekutif senior dalam fungsi pendukung tradisional seperti
keuangan dan SDM.

TASK FORCES, TEAMS, AND PROJECT MANAGEMENT

Gugus tugas adalah tim atau komite sementara yang dirancang untuk
menyelesaikan masalah yang melibatkan beberapa departemen. Anggota gugus tugas
mewakili departemen mereka dan berbagi informasi yang memungkinkan koordinasi.
Selain membentuk gugus tugas, perusahaan juga membentuk tim lintas fungsi,
tim lintas fungsi meningkatkan koordinasi horizontal karena peserta dari beberapa
departemen bertemu secara teratur untuk memecahkan masalah yang sedang berlangsung
yang menjadi kepentingan bersama. Tim ini mirip dengan gugus tugas, hanya saja tim ini
bekerja untuk mengatasi masalah yang berkelanjutan, bukan masalah yang bersifat
sementara, dan dapat berlangsung selama beberapa tahun.
Perusahaan juga menggunakan manajer proyek untuk meningkatkan kerja sama.
Manajer proyek adalah orang yang bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan
kegiatan beberapa departemen untuk penyelesaian proyek tertentu.Manajer proyek
mungkin juga memiliki jabatan seperti manajer produk, integrator, pengelola program,
atau pemilik proses. Ciri khas dari posisi manajer proyek adalah bahwa orang tersebut
bukan anggota dari salah satu departemen yang dikoordinasikan. Manajer proyek berada
di luar departemen dan memiliki tanggung jawab untuk mengkoordinasikan beberapa
departemen untuk mencapai hasil proyek yang diinginkan. Di beberapa organisasi,
manajer proyek dimasukkan dalam bagan organisasi, seperti yang diilustrasikan pada
gambar dibawah ini,

Manajer proyek digambar di satu sisi bagan untuk menunjukkan otoritas atas
proyek, tetapi bukan atas orang-orang yang ditugaskan untuk itu. Garis putus-putus ke
manajer proyek menunjukkan tanggung jawab untuk koordinasi dan komunikasi dengan
anggota tim yang ditugaskan, tetapi manajer departemen tetap memiliki otoritas lini atas
karyawan fungsional.

RELATIONAL COORDINATION
Tingkat tertinggi dari koordinasi horizontal adalah koordinasi relasional, yang
mengacu pada "komunikasi yang sering, tepat waktu, dan memecahkan masalah yang
dilakukan melalui hubungan karyawan yang memiliki tujuan yang sama, pengetahuan
yang sama, dan rasa saling menghormati. Dalam organisasi dengan tingkat koordinasi
relasional yang tinggi, orang-orang berbagi informasi secara bebas melintasi batas-batas
departemen, dan orang-orang berinteraksi secara terus menerus untuk berbagi
pengetahuan dan memecahkan masalah.
Keinginan untuk melakukan koordinasi relasional tercermin dalam perubahan
lingkungan fisik di banyak kantor saat ini. Daripada memisahkan orang-orang ke dalam
bilik-bilik, perusahaan-perusahaan menggunakan kantor terbuka dengan ruang-ruang
yang tenang yang dirancang untuk melakukan diskusi dan pemecahan masalah secara
dadakan. Namun, mengubah lingkungan fisik saja tidak cukup. Untuk membangun
koordinasi relasional ke dalam struktur organisasi, para manajer berinvestasi dalam
melatih orang-orang dalam keterampilan yang dibutuhkan untuk berinteraksi satu sama
lain dan menyelesaikan konflik lintas departemen berdasarkan tujuan bersama, bukan
menekankan tujuan dari departemen mereka yang terpisah. Karyawan diberi kebebasan
dari aturan kerja yang ketat sehingga mereka memiliki fleksibilitas untuk berinteraksi
dan berkontribusi di mana pun mereka dibutuhkan, dan penghargaan didasarkan pada
 upaya dan pencapaian tim. Ketika koordinasi relasional tinggi, orang-orang berbagi
informasi dan mengkoordinasikan kegiatan mereka tanpa harus ada atasan atau
mekanisme formal yang menyuruh mereka melakukannya.

D. Factors Shaping Structure (Deby)

Hirarki vertikal terus berkembang karena memberikan manfaat penting bagi
organisasi. Beberapa tingkat hirarki vertikal sering diperlukan untuk mengatur sejumlah
besar orang secara efektif untuk menyelesaikan tugas-tugas kompleks dalam kerangka
kerja yang koheren. Tanpa struktur vertikal, orang-orang di perusahaan global yang besar
tidak akan tahu apa yang harus dilakukan. Namun, di lingkungan saat ini, struktur
vertikal organisasi seringkali perlu diseimbangkan mekanisme horizontal yang kuat
untuk mencapai kinerja puncak.
Bagaimana manajer tahu apakah akan merancang struktur yang menekankan
formal, hierarki vertikal atau hirarki dengan penekanan pada komunikasi dan kolaborasi
horizontal? Jawabannya terletak pada tujuan strategis organisasi dan sifat teknologinya.
Tampilan 10.12 mengilustrasikan bahwa kekuatan yang mempengaruhi struktur
organisasi berasal dari luar dan dalam organisasi. Kebutuhan strategis eksternal, seperti
kondisi lingkungan, arah strategis, dan tujuan organisasi, menciptakan tekanan dari atas
ke bawah untuk merancang organisasi sedemikian rupa agar sesuai dengan lingkungan
dan mencapai tujuan strategis. Keputusan struktural juga mempertimbangkan tekanan
dari bawah ke atas—yaitu, dari teknologi dan proses kerja yang dilakukan untuk
menghasilkan organisasi produk dan layanan.

● Struktur Mengikuti Strategi

Studi menunjukkan bahwa kinerja bisnis sangat dipengaruhi oleh seberapa baik
struktur perusahaan selaras dengan tujuan strategis dan kebutuhan lingkungan,
 sehingga manajer berusaha untuk memilih strategi dan struktur yang relevan satu
sama lain.
- Struktur Fungsional Murni sesuai untuk mencapai tujuan efisiensi internal
dalam lingkungan yang stabil.
- Struktur Fungsional Vertikal menggunakan spesialisasi tugas dan rantai
komando yang ketat untuk mendapatkan penggunaan sumber daya yang
langka secara efisien, tetapi tidak memungkinkan organisasi untuk mampu
menjadi fleksibel atau inovatif.
- Tim Horizontal cocok ketika tujuan utama adalah inovasi dan organisasi
membutuhkan fleksibilitas untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti.
● Struktur Sesuai dengan Teknologi
Teknologi meliputi pengetahuan alat, teknik, aktivitas, mesin, kemampuan karyawan,
dan prosedur kerja yang digunakan untuk mentransformasikan input organisasi
menjadi output.
- Teknologi manufaktur Woodward
a. Produksi Unit dan Batch Kecil. Perusahaan yang menggunakan sistem
produksi batch kecil memproduksi barang dalam batch satu atau
beberapa produk yang dirancang sesuai dengan spesifikasi pelanggan.
b. Produksi Masal dan Batch Besar. Teknologi produksi masal dibedakan
oleh standar produksi. Produk diproduksi dalam jumlah besar dan
semua pelanggan menerima produk yang sama tanpa spesifikasi.
c. Proses Produksi Berkelanjutan. Seluruh aliran pekerjaan dimekanisasi
dalam bentuk teknologi produksi yang canggih dan kompleks.
Perbedaan antara ketiga teknologi manufaktur di atas disebut Kompleksitas Teknik,
yaitu sejauh mana mesin terlibat dalam produksi dengan mengesampingkan tenaga
manusia.
- Teknologi Servis/Layanan
a. Output Tidak Berwujud. Layanan mudah rusak dan tidak dapat
disimpan dalam persediaan (tidak seperti produk fisik).
b. Kontak Langsung dengan Pelanggan. Karyawan dan pelanggan
berinteraksi langsung untuk menyediakan dan membeli layanan.
Produksi & konsumsi terjadi bersamaan.
Salah satu fitur berbeda dari teknologi servis yang secara langsung memengaruhi
struktur adalah kebutuhan karyawan untuk dekat dengan pelanggan.