Otoritas dan Tanggung Jawab

Otoritas mengacu pada hak-hak yang melekat dalam posisi manajerial untuk memberikan perintah dan
mengharapkan mereka dipatuhi. Untuk memfasilitasi koordinasi, setiap posisi manajerial diberikan
tempat dalam rantai komando, dan masing-masing manajer diberikan wewenang untuk memenuhi
tanggung jawabnya. Tanggung jawab sendiri merupakan kewajiban untuk melakukan sesuatu yang
timbul bila seorang bawahan menerima wewenang dari atasannya. Dikatakan seseorang harus memiliki
satu dan hanya satu-satunya atasan yang menjadi tanggung jawabnya secara langsung. Jika perintah itu
dilanggar, seorang karyawan mungkin harus menghadapi tuntutan atau prioritas yang bertentangan dari
beberapa atasan, serta beberapa manajer pelaporan. Akuntabilitas kepada banyak manajer.

Ketika seseorang diberikan kewenangan untuk membuat keputusan, mereka harus terlebih dahulu
menerima beberapa pelatihan tentang cara membuat keputusan. Daripada menghukum karyawan yang
membuat keputusan buruk, lebih baik bagi organisasi berdiskusi tentang keputusan apa yang mungkin
lebih baik dan menjelaskan mengapa keputusan karyawan itu tidak tepat. Tanpa pelatihan dan
pengarahan seperti itu, karyawan tidak akan dengan antusias menerima status baru mereka, terutama
jika tingkat otoritas baru mereka tidak disertai dengan kenaikan gaji.

Tingkat Otoritas dan Tanggung Jawab

Absolute merupakan tingkat otoritas dan tanggung jawab yang memberi karyawan wewenang mutlak
untuk mengambil keputusan sendiri tanpa keputusan kelompok dan tanpa persetujuan pengawasan.
Penting untuk diingat, bahwa ia juga bertanggung jawab atas konsekuensi dari keputusan itu. Jadi jika
dia membuat keputusan yang salah, dia mungkin ditegur atau dipecat. Karena konsekuensi potensial ini,
banyak karyawan yang khawatir diberikan kekuasaan absolute. Dengan demikian, penting dalam banyak
situasi untuk menghilangkan potensi sanksi negatif.
Rentang kendali

Rentang kendali menggambarkan jumlah level dan manajer yang dimiliki organisasi dan berapa banyak
karyawan yang dapat diarahkan oleh manajer secara efisien dan efektif. Semua hal dianggap sama,
semakin luas atau besar rentangnya, semakin sedikit level, semakin banyak karyawan di setiap level, dan
semakin efisien organisasi tersebut.

Misalkan terdapat dua organisasi yang masing-masing memiliki sekitar 4.100 karyawan tingkat operatif.
Yang satu memiliki rentang seragam 4 dan yang lainnya rentang 8. Rentang yang lebih luas dari 8 akan
memiliki dua tingkat lebih baik dan sekitar 800 lebih sedikit manajer. Jika rata-rata manajer
menghasilkan $ 50.000 setahun, rentang yang lebih luas akan menghemat $ 40 juta setahun dalam gaji
manajemen. Jelas, rentang yang lebih luas lebih efisien dalam hal biaya. Namun, pada titik tertentu
ketika supervisor tidak lagi punya waktu untuk memberi leadership dan dukungan yang diperlukan
untuk bawahannya maka efektivitas akan menurun dan kinerja karyawan menderita.

Rentang yang sempit atau kecil memiliki pendukung mereka. Dengan mempertahankan rentang kendali
ke lima atau enam karyawan, seorang manajer dapat mempertahankan kontrol yang erat. Tetapi
rentang yang sempit memiliki tiga kelemahan utama. Pertama, harganya mahal karena menambah level
manajemen. Kedua, mereka membuat komunikasi vertikal dalam organisasi lebih kompleks. Tingkat
hierarki yang ditambahkan memperlambat pengambilan keputusan dan dapat mengisolasi manajemen
tingkat atas. Ketiga, rentang yang sempit mendorong pengawasan yang terlalu ketat dan mencegah
otonomi karyawan.

Tren dalam beberapa tahun terakhir telah mengarah ke rentang kontrol yang lebih luas. Mereka
konsisten dengan upaya perusahaan untuk mengurangi biaya, memotong overhead, mempercepat
pengambilan keputusan, meningkatkan fleksibilitas, lebih dekat dengan pelanggan, dan memberdayakan
karyawan. Namun, untuk memastikan kinerja tidak menderita karena rentang yang lebih luas ini,
organisasi telah banyak berinvestasi dalam pelatihan karyawan. Manajer menyadari bahwa mereka
dapat menangani rentang yang lebih luas paling baik ketika karyawan mengetahui pekerjaan mereka di
dalam dan luar atau dapat beralih ke rekan kerja dengan pertanyaan.

Sentralisasi & Desentralisasi

Sentralisasi kondisi dimana pengambilan keputusan dipusatkan pada satu titik tunggal di dalam
organisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu
titik dalam organisasi. Dalam organisasi terpusat, manajer puncak mengambil semua keputusan, dan
manajer tingkat bawah hanya menjalankan arahan mereka. Dalam organisasi pada ekstrem yang lain,
pengambilan keputusan terdesentralisasi didorong ke manajer yang paling dekat dengan tindakan atau
kelompok kerja. Konsep sentralisasi hanya mencakup otoritas formal, yaitu hak yang melekat pada suatu
posisi.

Organisasi yang dicirikan oleh sentralisasi berbeda secara struktural dari organisasi yang didesentralisasi.
Organisasi yang terdesentralisasi dapat bertindak lebih cepat untuk menyelesaikan masalah, lebih
banyak orang memberikan input ke dalam keputusan, dan karyawan cenderung merasa terasing dari
mereka yang membuat keputusan yang memengaruhi kehidupan kerja mereka. Efek dari sentralisasi
dan desentralisasi dapat diprediksi: Organisasi terpusat lebih baik untuk menghindari kesalahan komisi
(pilihan buruk), sedangkan organisasi desentralisasi lebih baik untuk menghindari kesalahan kelalaian
(kehilangan peluang).

Upaya manajemen untuk membuat organisasi lebih fleksibel dan responsif telah menghasilkan
kecenderungan pengambilan keputusan terdesentralisasi oleh manajer tingkat bawah, yang lebih dekat
dengan tindakan dan biasanya memiliki pengetahuan lebih rinci tentang masalah daripada manajer
puncak. Sears dan JCPenney telah memberi manajer toko mereka lebih banyak keleluasaan dalam
memilih barang dagangan apa yang akan tersedia di toko-toko individual. Ini memungkinkan toko untuk
bersaing lebih efektif melawan pedagang lokal. Demikian pula, ketika Procter & Gamble
memberdayakan kelompok-kelompok kecil karyawan untuk membuat keputusan tentang
pengembangan produk baru terlepas dari hirarki yang biasa, hal itu mampu dengan cepat
meningkatkan proporsi produk baru yang siap dipasarkan. Mengenai kreativitas, terdapat penelitian
yang menyelidiki sejumlah besar organisasi Finlandia menunjukkan bahwa perusahaan dengan kantor
penelitian dan pengembangan (Litbang) yang terdesentralisasi di banyak lokasi lebih baik dalam
menghasilkan inovasi daripada perusahaan yang memusatkan semua R&D di satu kantor.

Desentralisasi merupakan kondisi dimana pengambilan keputusan dilakukan oleh manajer yang paling
dekat kepada tindakan atau kepada kelommpok kerja. Desentralisasi seringkali diperlukan untuk
perusahaan dengan lokasi lepas pantai karena pengambilan keputusan yang terlokalisasi diperlukan
untuk merespons peluang keuntungan, basis klien, dan undang-undang spesifik setiap wilayah,
sementara pengawasan terpusat diperlukan untuk meminta pertanggungjawaban manajer regional.
Kegagalan untuk menyeimbangkan prioritas ini dapat membahayakan tidak hanya organisasi, tetapi juga
hubungannya dengan pemerintah asing.

Formalisasi

Formalisasi mengacu pada sejauh mana pekerjaan dalam organisasi distandarisasi. Jika suatu pekerjaan
sangat diformalkan, karyawan tersebut memiliki kebijaksanaan minimal atas apa yang harus dilakukan
dan kapan serta bagaimana melakukannya, menghasilkan output yang konsisten dan seragam. Ada
deskripsi pekerjaan yang eksplisit, banyak aturan organisasi, dan prosedur yang jelas yang mencakup
proses kerja. Formalisasi tidak hanya menghilangkan kemungkinan karyawan terlibat dalam perilaku
alternatif; itu menghilangkan kebutuhan bagi mereka untuk mempertimbangkan alternatif. Sebaliknya,
di mana formalisasi rendah, perilaku kerja relatif tidak terprogram dan karyawan memiliki banyak
kebebasan untuk melakukan kebijaksanaan dalam pekerjaan mereka.

Tingkat formalisasi dapat sangat bervariasi antara dan di dalam organisasi. Secara umum, penelitian dari
94 perusahaan Cina teknologi tinggi menunjukkan bahwa formalisasi merugikan fleksibilitas tim dalam
struktur organisasi yang terdesentralisasi, menunjukkan bahwa formalisasi tidak berfungsi dengan baik
di mana tugas-tugas secara inheren interaktif, atau di mana ada kebutuhan untuk menjadi fleksibel dan
inovatif. Misalnya, perwakilan penerbitan yang meminta profesor perguruan tinggi untuk memberi tahu
mereka tentang publikasi baru perusahaan mereka memiliki banyak kebebasan dalam pekerjaan
mereka. Mereka hanya memiliki promosi penjualan umum, yang mereka sesuaikan dengan kebutuhan,
dan aturan dan prosedur yang mengatur perilaku mereka mungkin lebih dari sekadar saran tentang apa
yang harus ditekankan tentang judul yang akan datang dan persyaratan untuk menyerahkan laporan
penjualan mingguan. Di sisi lain, karyawan klerikal dan editorial di rumah penerbitan yang sama
mungkin perlu berada di meja mereka sebelum jam 8:00 pagi dan mengikuti serangkaian prosedur tepat
yang ditentukan oleh manajemen.

Desain organisasi dikenal dengan banyak nama dan terus berkembang sebagai respons terhadap
perubahan dalam cara kerja dilakukan. Kita akan mulai dengan tiga kerangka kerja organisasi yang lebih
umum: struktur sederhana, birokrasi, dan struktur matriks.

Dalam tren yang semakin meningkat ke arah struktur yang lebih rata, banyak organisasi telah
mengembangkan opsi baru dengan lebih sedikit lapisan hierarki dan lebih menekankan pada
pembukaan batas-batas organisasi.27 Pada bagian ini, kami menggambarkan tiga desain seperti:
struktur virtual, tim struktur, dan struktur lingkaran.