BAB 14

DASAR STRUKTUR ORGANISASI

Dosen : Dra. Beta Oki Baliartati, M.M.

Mata Kuliah : Perilaku Keorganisasian

Disusun Oleh :

Gemma Adam Rionald (022002102018)

Eva Nabilah (022002102020)

Dio Saputra (022002102043)

FAKULTAS EKONOMI DAN

BISNISPRODI MANAJEMEN
 KATA PENGANTAR

Puji syukur diucapkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat-Nya sehingga
makalah ini dapat tersusun sampai dengan selesai. Tidak lupa kami mengucapkan terima kasih
terhadap bantuan dari pihak yang telah berkontribusi dengan memberikan sumbangan baik
pikiran maupun materinya.

Penulis sangat berharap semoga paper ini dapat menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi pembaca. Bahkan kami berharap lebih jauh lagi agar makalah ini bisa
pembaca praktekkan dalam kehidupan sehari-hari.

Bagi kami sebagai penyusun merasa bahwa masih banyak kekurangan dalam
penyusunan paper ini karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman Kami. Untuk itu
kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca demi
kesempurnaan paper ini.

Jakarta, 28 September 2022

Kelompok 8
 BAB 14

PEMBAHASAN

DASAR STRUKTUR ORGANISASI

A. Apa yang Dimaksud dengan Struktur Organisasional

Struktur Organisasional akan mendefinisikan bagaimana tugas pekerjaan secara formal

dibagikan, dikelompokkan, dan dikoordinasikan. Para manajer perlu membahas mengenai enam
elemen utama ketika mereka merancang struktur organisasi mereka : spesialisasi kerja,
departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi, dan desentralisasi, serta formalisasi.

1. Spesialisasi Kerja

Saat ini, kita menggunakan istilah spesialisasi kerja, atau pembagian tenaga kerja,untuk
menggambarkan sampai sejauh mana aktivitas dalam organisasi dibagi kedalam pekerjaan-pekerjaan
secara terpisah. Intisari dari spesialisasi kerja adalah untuk membagi pekerjaan ke dalam sejumlah
langkah, masing-masing diselesaikan oleh individu yang berbeda. Secara esensi, para individu
melakukan spesialisasi dalam mengerjakan bagian dari sebuah aktivitas dan bukannya keseluruhan.

2. Departementalisasi

Ketika pekerjaan telah dibagi ke dalam spesialisasi kerja, mereka harus dikelompokkan
sehingga tugas-tugas umum dapat dikoordinasikan. Basis yang mana pekerjaan dikelompokkan disebut
dengan departementalisasi. Proses departementalisasi berfungsi untuk memproses para konsumen
demikian pula produknya. Jika Anda pernah pergi ke kantor kendaraan bermotor milik Negara untuk
memperoleh surat izin mengemudi, maka Anda harus melalui prosedur pada beberapa departemen
sebelum mendapatkan surat izin mengemudi Anda. Umumnya, para pelamar harus melalui tiga tahap,
masing-masing ditangani oleh sebuah departemen terpisah :

(1) validasi oleh divisi kendaraan bermotor,

(2) pemrosesan oleh departemen perizinan, dan

(3) penagihan pembayaran oleh departemen keuangan.

3. Rantai Komando

Sementara itu, rantai komando merupakan fondasi dasar dalam desain organisasi,memiliki
manfaat yang jauh lebih sedikit pentingnya saat ini. Rantai komando merupakan garis kewenangan tak
terputus yang membentang dari organisasi puncak hingga pegawai terendah dan menjelaskan siapa yang
melaporkan kepada siapa.

Kita tidak dapat membahas mengenai rantai komando tanpa membahas otoritas dan kesatuan
komando. Otoritas mengacu pada hak-hak inheren di dalam posisi manajerial yang memberikan
perintah dan mengharapkan mereka untuk dipatuhi. Guna memfasilitasi koordinasi, maka tiap-tiap
posisi manajerial diberikan suatu tempat di dalam rantai komando, dan masing-masing manajer
diberikan tingkat otoritas agar memenuhi tanggung jawabnya. Prinsip dari kesatuan komando
membantu mengamankan konsep dari garis kewenangan yang tak terputus.Seseorang hanya memiliki
satu atasan yang mendapat pertanggungjawaban dari dia secara langsung. Jika kesatuan komando
terpecah, maka seorang pekerja harus mampu mengatasi tuntutan atau prioritas yang bertentangan dari
beberapa atasan,sebagaimana sering terjadi dalam diagram struktur organisasi dengan garis terputus-
putus dalam melaporkan hubungan.

Waktu telah berubah, dan demikian halnya dengan prinsip dasar dari desain organisasi. Seorang
pekerja level rendah saat ini dapat mengakses informasi dalam hitungan detik yang sebelumnya hanya
tersedia bagi para manajer puncak pada beberapa generasi yang lalu. Para pekerja bagian operasional
diberdayakan untuk mengambil keputusan yang sebelumnya diperuntukkan bagi manajemen.
Menambah Ketenaran bagi tim-tim yang dikelola sendiri dan fungsional silang demikian halnya dengan
penciptaan desain struktur baru yang meliputi para bos yang jumlahnya jamak, dan Anda dapat melihat
mengapa otoritas dan kesatuan komando lebih cenderung kurang relevan untuk dilakukan. Banyak
organisasi yang masih mendapati bahwa mereka dapat menjadi sangat produktif dengan menggalakkan
rantai komando.

4. Rentang Kendali

Berapa banyak pekerja yang dapat diarahkan seorang manajer dengan lebih efisien dan efektif?
Pertanyaan mengenai rentang kendali ini penting karena sangat menentukan jumlah level dan manajer
yang harus dimiliki oleh organisasi. Semuanya Menjadi seimbang, semakin lebar atau besarnya rentang,
akan semakin efektif organisasi tersebut.

Dan rentang yang sempit memiliki tiga kelemahan utama. Pertama, mereka berbiaya mahal
karena menambah jumlah level manajemen. Kedua, mereka melakukan komunikasi secara vertikal
dalam organisasi yang lebih kompleks. Level hirarki yang ditambahkan akan memperlambat
pengambilan keputusan dan cenderung mengisolasi manajemen yang lebih atas. Ketiga, rentang yang
sempit akan mendorong terbukanya supervisi dan melemahkan kemandirian pekerja.

Kecenderungan dalam tahun-tahun belakangan ini telah mengarah pada rentang kendali yang
lebih lebar. Mereka konsisten dengan upaya perusahaan untuk mengurangi biaya, memangkas biaya
atas, mempercepat pengambilan keputusan,meningkatkan fleksibilitas, semakin dekat dengan
konsumen dan memberdayakan para pekerja. Namun, untuk memastikan tidak terjadi penurunan kinerja
karena rentang yang lebih lebar ini, maka organisasi telah menanamkan modalnya yang sangat besar
dalam pelatihan pekerja. Para manajer mengakui bahwa mereka dapat menangani rentang yang lebih
lebar dengan sangat baik ketika pekerja memahami pekerjaan mereka secara luar dan dalam atau dapat
berpaling ke para rekan sekerja ketika mereka memiliki pertanyaan-pertanyaan.

5. Sentralisasi dan Desentralisasi

Sentralisasi mengacu pada kondisi yang mana pengambilan keputusan dipusatkan pada satu
titik tunggal dalam organisasi. Dalam organisasi yang tersentralisasi, para manajer puncak yang
mengambil seluruh keputusan, dan para manajer level rendah hanya melaksanakan pengarahan dari
mereka. Dalam organisasi pada sisi ekstrim lainnya, pengambilan keputusan terdesentralisasi
ditekankan pada para manajer yang terdekat kepada tindakan atau bahkan kepada kelompok kerja.

Konsep dari sentralisasi hanya meliputi otoritas formal yaitu hak-hak yang melekat pada suatu
posisi. Organisasi yang dicirikan dengan sentralisasi adalah yang pada dasarnya berbeda secara
struktural dari sisi satunya yaitu desentralisasi. Suatu organisasi yang terdesentralisasi dapat bertindak
dengan lebih cepat untuk memecahkan permasalahan, banyak orang yang akan memberikan masukan
ke dalam keputusan, dan para pekerja sedikit kecenderungan untuk merasa terasing dari mereka yang
mengambil keputusan yang dapat mempengaruhi kelangsungan kerja mereka.

Riset terbaru mengindikasikan bahwa efek dari sentralisasi dan desentralisasi dapat
diprediksikan : Organisasi yang tersentralisasi lebih baik dalam menghindari kesalahan komisi (pilihan
yang buruk), sementara itu organisasi yang terdesentralisasi lebih baik dalam menghindari kesalahan
akibat kelalaian(kehilangan peluang).

Manajemen berupaya untuk membuat organisasi menjadi lebih fleksibel dan responsif telah
menghasilkan kecenderungan terbaru yang mengarah pada pengambilan keputusan yang
terdesentralisasi oleh para manajer level bawah, yang lebih dekat dengan tindakan dan umumnya
memiliki lebih banyak pengetahuan yang terperinci mengenai permasalahan daripada para manajer
puncak.

Desentralisasi seringkali diperlukan bagi perusahaan dengan lokasi di luar negeri karena
pengambilan keputusan yang bersifat lokal diperlukan untuk memberikan tanggapan terhadap peluang
keuntungan tiap-tiap daerah, basis klien,dan undang-undang tertentu, sementara pengawasan yang
tersentralisasi diperlukan untuk mempertahankan para manajer regional yang bertanggung jawab.

6. Formalisasi

Formalisasi mengacu pada keadaan yang mana pekerjaan di dalam organisasi telah ter
standardisasi. Jika suatu pekerjaan sangat terformalisasi, maka yang berkuasa memiliki sejumlah
keleluasaan yang minimal atas apa yang akan dilakukan dan bagaimana melakukannya. Para pekerja
selalu dapat mengharapkan untuk menangani input yang sama dengan cara persis sama, menghasilkan
output yang konsisten dan sama. Terdapat deskripsi pekerjaan secara eksplisit, banyak sekali aturan
organisasi, dan prosedur yang didefinisikan secara jelas yang mencakup proses kerja dalam organisasi
yang mana terdapat formalisasi yang tinggi. Dimana tingkat formalisasinya rendah, maka perilaku
pekerjaan secara relatif tidak terprogram, dan para pekerja memiliki sejumlah besar kebebasan untuk
menjalankan kebijakan dalam pekerjaan mereka. Formalisasi bukan hannya menghilangkan
kemungkinan para pekerja untuk terlibat dalam alternatif-alternatif perilaku, tetapi bahkan
menghapuskan kebutuhan bagi para pekerja untuk mempertimbangkan alternatif-alternatif yang ada.

B. Desain Organisasi yang Umum

Kita sekarang beralih pada tiga atau lebih desain organisasi yang umum: struktur yang
sederhana,birokrasi, dan struktur matriks.

1. Struktur Sederhana

Struktur sederhana adalah suatu struktur organisasi yang dicirikan dengan rendahnya derajat
departementalisasi, rentang kendali yang lebar, otoritas yang tersentralisasi pada satu orang tunggal, dan
kecilnya formalisasi.

Sebagian besar perusahaan memulai dengan struktur yang sederhana, dan banyak perusahaan
berbasis teknologi yang inovatif dengan rentang umur yang diperkirakan singkat seperti perusahaan
pengembangan aplikasi telepon seluler tetap ringkas dengan desain tersebut. struktur sederhana paling
banyak diterapkan dalam bisnis yang berskala kecil yang mana manajer dan pemilik adalah satu orang
dan sama. Tampilan struktur sederhana (Jack Gold Men’s Store) merupakan struktur organisasi bagi
gerai retail pakaian pria yang dimiliki dan dikelola oleh Jack Gold. Jack mempekerjakan lima orang
tenaga penjualan waktu penuh, seorang kasir, dan para pekerja tambahan untuk akhir minggu dan hari
libur, tetapi dia “yang menjalankan kegiatan usahanya.” Meskipun dia bersifat biasa, tetapi banyak
perusahaan besar yang pada masa krisis seringkali menyederhanakan struktur organisasi mereka sebagai
suatu sarana untuk menitikberatkan sumber daya mereka.Kekuatan dari struktur yang sederhana terletak
pada kesederhanaannya. Struktur inicepat, fleksibel, murah untuk dioperasionalkan, dan
akuntabilitasnya jelas. Salah satu kelemahan utamanya adalah bahwa struktur ini menjadi semakin tidak
memadai seiring dengan tumbuhnya organisasi karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasi yang
tinggi cenderung untuk menciptakan muatan informasi yang berlebihan pada posisi puncak. Seiring
dengan meningkat besarannya, maka pengambilan keputusan umumnya menjadi lebih lambat dan pada
akhirnya dapat terhenti sebagaimana eksekutif tunggal berusaha melanjutkan untuk mengambil seluruh
keputusan.

Hal ini membuktikan membawa kehancuran bagi banyak bisnis yang berskala kecil. Jika
struktur tidak diubah dan dibuat menjadi lebih rumit, maka perusahaan akan kehilangan momentum dan
pada akhirnya dapat mengarah pada kegagalan. Kelemahan lainnya dari struktur organisasi yang
sederhana adalah berisiko segala sesuatunya tergantung pada satu orang. Satu penyakit benar-benar
dapat menghancurkan pusat informasi dan pengambilan keputusan organisasi.

2. Birokrasi

Standarisasi merupakan konsep utama yang mendasari seluruh birokrasi. Birokrasi Dicirikan
dengan tugas operasional yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan regulasi yang
diformulasikan dengan ketat, pengelompokan tugas ke dalam departemen fungsional, otoritas yang
tersentralisasi, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai
komando. Birokrasi Merupakan kata-kata yang bersifat negatif dalam banyak pemikiran dari orang-
orang. Namun, struktur ini memiliki keunggulan. Kelebihan utamanya terletak pada kemampuannya
untuk melakukan aktivitas yang terstandarisasi dengan cara yang sangat efisien. Menempatkan seperti
spesialisasi bersama-sama dalam departemen yang fungsional akan menghasilkan skala ekonomis,
penggandaan orang dan perlengkapan secara minimum, dan para pekerja yang dapat berbicara “dalam
bahasa yang sama” di antara para rekan mereka. Birokrasi dapat dilakukan oleh orang yang kurang
berbakat dan karenanya lebih murah, para manajer level menengah dan bawah karena aturan dan
regulasi dapat menggantikan kebijakan manajerial.Operasional yang terstandarisasi dan formalisasi
yang tinggi memungkinkan pengambilan keputusan menjadi tersentralisasi. Terdapat sedikit kebutuhan
akan para pengambil keputusan yang inovatif dan berpengalaman di bawah level para eksekutif senior.
 Kelemahan utama lainnya dari birokrasi adalah sesuatu yang kita semua menyaksikannya :
kepedulian yang obsesif dalam mengikuti aturan. Ketika terjadi hal yang tidak secara persis tepat
menyesuaikan dengan aturan, maka tidak ada ruang bagi modifikasi. Birokrasi menjadi efisien hanya
sepanjang para pekerja yang berkonfrontasi telah mengenal permasalahan dengan aturan keputusan
yang telah terprogram.

3. Struktur Matriks

Struktur Matriks adalah suatu struktur organisasi yang menciptakan otoritas ganda dan
menggabungkan antara departementalisasi fungsional dengan departementalisasi produk.

Struktur Matriks dapat ditemukan dalam agensi periklanan, perusahaan dirgantara,

laboratorium riset dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumahsakit, agensi pemerintahan,
universitas, perusahaan konsultasi manajemen, dan perusahaan hiburan.

Kelebihan dari departementalisasi fungsional adalah menempatkan seperti para spesialis

bersama-sama, yang mana meminimalkan jumlah yang diperlukansementara itu memungkinkan
kumpulan dan membagikan sumber daya yang terspesialisasi di seluruh produk. Kelemahan utamanya
adalah sulitnya mengkoordinasikan tugas dari para spesialis fungsional yang beraneka macam dengan
tepat waktu dan dalam kisaran anggaran. Departementalisasi produk tepatnya memiliki lawan dari
manfaat dan kerugian. Struktur ini memfasilitasi koordinasi di antara spesialisasi-spesialisasi untuk
mencapai penyelesaian tepat pada waktunya dan memenuhi sasaran anggaran.

Ini menyediakan tanggung jawab yang jelas bagi seluruh aktivitas yang terkait dengan produk,
tetapi dengan penggandaan aktivitas dan biaya. Matriks berupaya untuk memperoleh kelebihan dari
masing-masing sementara itu menghindari kelemahan-kelemahan mereka.

Karakteristik structural dari matriks yang sangat jelas adalah bahwa struktur ini memecahkan
konsep dari kesatuan komando. Para pekerja dalam matriks memiliki dua bos : para manajer departemen
fungsional mereka dan para manajer produk mereka.

Kelebihan dari matriks adalah kemampuannya untuk memfasilitasi koordinasi ketika organisasi
memiliki sejumlah aktivitas yang rumit dan saling bergantung. Kontak secara langsung dan sering di
antara spesialisasi-spesialisasi yang berbeda dalam matriks dapat membuat informasi menembus
organisasi dan dengan cepat mencapai orang-orang yang memerlukan.

Kelemahan utama dari matriks terletak pada kebingungan dalam menciptakannya, karena
kecenderungan untuk mendorong perebutan kekuasaan, dan tekanan yang diberikan kepada individu.

C. Opsi Desain yang Baru

Para manajer senior dalam sejumlah organisasi telah mengembangkan opsi-opsi struktural yang
baru dengan sedikit lapisan dari hierarki dan lebih menekankan pada terbukanya batasan organisasi.
Pada bahasan ini kita membagi 2 desain berikut diantaranya organisasi virtual dan organisasi tak
terbatas.

1. Organisasi Virtual

Organisasi virtual (virtual organization) dimana organisasi inti kecil yang merupakan sumber
luar terbesar fungsi bisnis. Dalam istilah struktural,organisasi virtual sangat tersentralisasi, dengan
sedikit atau tidak ada departementalisasi. Prototype dari struktur virtual adalah perusahaan pembuatan
film saat ini, pada eraemas Hollywood, film-film dibuat oleh korporasi raksasa, yang terintegrasi secara
vertikal.

Kelebihan utama dari organisasi virtual adalah fleksibilitasnya, yang manamemungkinkan bagi
para inidividu dengan gagasan yang inovatif dan sedikit uang untuk sukses bersaing terhadap organisasi-
organisasi yang lebih besar dan mapan. Organisasi virtual juga menghemat sejumlah besar uang dengan
menghapuskan kantor-kantor yang permanen dan peranan secara hierarki.

Sedangkan kelemahan dari organisasi virtual sudah semakin jelas seiring dengan bertambahnya
ketenaran mereka. Mereka berada dalam keadaan aliran yang terus menerus dan reorganisasi, yang
berarti bahwa peran, tujuan, dan tanggung jawab nya tidak jelas, menciptakan ruang bagi perilaku
berpolitik. Keselarasan budaya dan berbagi tujuan akan hilang karena tingkat interaksi yang rendah
diantara para anggotanya. Para anggota tim yang tersebar secara geografis dan tidak seringnya
berkomunikasi akan sulit untuk berbagi informasi dan pengetahuan, yang mana dapat membatasi
inovasi dan waktu yang lamban dalam memberikan tanggapan. Kadang Seperti halnya pengiriman
lululemon yang dengan tidak sengaja terlihat dari celana yoga konsekuensi memiliki para manajer yang
bekerja jarak jauh secara geografis dapat menjadi memalukan dan bahkan membahayakan secara
finansial bagi perusahaan. Ironis, beberapa organisasi virtual kurang dapat beradaptasi dan kurang
inovatif dibandingkan mereka yang telah memiliki komunikasi kuat dan jaringan kolaborasi. Kehadiran
dari kepemimpinan akan mendorong tujuan organisasi dan memfasilitasi komunikasi sehingga menjadi
sangat berharga.

2. Organisasi yang Tak Terbatas

Organisasi yang tak terbatas (boundaryless organization) dimana organisasi yang berupaya
untuk menghilangkan rantai komando, memiliki rentang kendali yang tak terbatas, dan mengganti
departemen-departemen dengan tim-tim yang diberdayakan.

Dengan menghilangkan batasan vertikal, maka manajemen meratakan hierarki dan

meminimalkan status dan peringkat. Tim-tim hierarki silang (yang mana meliputi para eksekutif puncak,
para manajer menengah, para supervisor, dan para pekerja bagian operasional), pelaksanaan
pengambilan keputusan secara partisipatif , dan penggunaan penilaian kinerja 360 derajat (yang mana
para rekan dan yang lainnya yang berada di atas dan bawah evaluasi kinerja pekerja) merupakan contoh
dari apa yang GE lakukan untuk merobohkan batasan-batasan vertikal.

Departemen-departemen fungsional menciptakan batasan horizontal yang melemahkan

interaksi diantara fungsi- fungsi, garis produk dan unit. Cara untuk menurunkannya adalah dengan
mengganti departemen-departemen fungsional dengan tim-tim fungsional silang dan mengorganisasi
aktivitas disekitar proses. Xerox sekarangmengembangkan produk-produk baru melalui tim-tim
multidisiplin yang bekerja pada satu proses tunggal daripada tugas-tugas fungsional yang sempit.
Beberapa unit AT/Mempersiapkan anggaran tahunan yang tidak didasarkan pada fungsi atau
departemen tetapi pada proses, seperti misalnya pemeliharaan jaringan komunikasi di seluruh dunia.
Cara lainnya untuk menurunkan hambatan horizontal adalah dengan merotasi orang-orang melalui area
fungsional yang berbeda dengan menggunakan pemindahan lateral.Pendekatan ini mengubah para
spesialis menjadi para generalis.

Ketika beroperasional sepenuhnya, maka organisasi yang tak terbatas juga merobohkan
hambatan-hambatan secara geografis. Saat ini sebagian besar perusahaan di AS memandang diri
mereka
sendiri sebagai perusahaan-perusahaan global, banyak dari mereka seperti coca-cola dan McDonald's
melakukan banyak bisnis keluar negeri, beberapa berjuang untuk menggabungkan daerah-daerah
geografis ke dalam struktur mereka. Dalam kasus-kasus lainnya, pendekatan organisasi yang tak
terbatas didasarkan pada kebutuhan, seperti dalam kasus dengan perusahaan-perusahaan di Cina, yang
mana telah melakukan 93 akuisisi dalam industri minyak dan gas sejak tahun 2008 untukmemenuhi
permintaan sumber daya mereka dicina yang diperkirakan tidak dapat terpenuhi.

Organisasi-organisasi tak terbatas menyediakan satu solusi karenamemertimbangkan lebih

banyak taktik geografis, lebih mempertimbangkan permasalahan logistik dibandingkan permasalahan
struktural. Ringkasnya, tujuannya adalah untuk merobohkan hambatan-hambatan budaya.

Salah satu cara untuk melakukannya adalah melalui aliansi strategis. Perusahaan-perusahaan
seperti misalnya NEC Corporation,Boeing, dan Apple masing-masing memiliki aliansi-aliansi strategis
atau kemitraan bersama dengan puluhan perusahaan.Aliansi-aliansi ini mengaburkan perbedaan
diantara salah satu organisasi dengan lainnya sebagaimana para pekerja bekerja pada proyek bersama.
Kemitraan ini memungkinkan bagi para konsumen untuk menjalankan fungsi yang sebelumnya
dilakukan oleh manajemen. Beberapa unit AT&T menerima bonus yang didasarkan pada evaluasi
konsumen atas tim yang bekerja pada mereka. Terakhir, bekerja jarak jauh memudarkan batasan-batasan
organisasi. Para analis sekuritas Merrill Lynch yang melakukan pekerjaan dari lokasi peternakannya di
montana atau desainer perangkat lunak di Boulder, Colorado, yang bekerja bagi perusahaan di San
Francisco hanyalah dua dari jutaan pekerja yang beroperasional di luar batasan-batasan fisik dari premis
para pemilik usaha mereka.

D. Organisasi yang Lebih Ramping : Perampingan

Perampingan adalah sebuah upaya sistematis untuk membuat organisasi menjadi lebih ramping
dengan menutup lokasi,mengurangi jumlah staf, atau menjual unit bisnis yang tidak memberikan nilai
tambah.

Penyusutan yang radikal dari Motorola mobility pada tahun 2012 dan 2013 adalah kasus dari
perampingan untuk bertahan hidup setelah merger dan google.Sebagai tanggapan atas penurunan
permintaan bagi ponsel pintar miliknya. Motorola Memangkas tenaga kerjanya sebagai 20% pada bulan
agustus 2012. Ketika perusahaan mengumumkan kerugian pada kuartal keempat sebesar $350 juta pada
tahun 2012,dengan penurunan pendapatan sebesar 40%, maka perusahaan tersebut memangkas kembali
tenaga kerjanya , sebesar 10% , google menyebutnya sebagai perampingan dan berharap telepon
motorola yang baru akan menyelamatkan perusahaan dari pemecatan lebih lanjut.

Perusahaan-perusahaan lainnya melakukan perampingan untuk mengarahkan seluruh upaya

mereka menuju inti kompetensi mereka. American express mengklaim telah melakukan ini dalam
serangkaian pemecatan selama lebih dari satu decade :7.700 pekerjaan pada tahun 2001; 6,500 pekerjaan
pada tahun 2002; 7,000 pekerjaan(10% dari tenaga kerjanya) pada tahun 2008; 4,000 pekerjaan pada
tahun 2009. Pada Tahun 2013 memangkas 5,400 pekerjaan (8,5% dari tenaga kerja yang tersita)
merepresentasikan "penghematan terbesarnya dalam satu decade". Tiap-tiap pemecatandisertai dengan
restrukturisasi untuk mencerminkan pilihan konsumen yang berubah, jauh dari layanan konsumen
pribadi dan menuju layanan konsumen secara online.

Beberapa perusahaan menitikberatkan pada teknik manajemen ramping untukmengurangi

birokrasi dan mempercepat dalam pengambilan keputusan. Starbucksmengadopsi inisiatif perampingan
pada tahun 2009, yang mana mencakup semualevel manajemen dan juga menitikberatkan pada teknik
barista yang lebih cepat dan proses manufaktur. Para konsumen pada umumnya telah menyambut, baik
waktutunggu yang diperpendek dan konsistensi produk pada perusahaan yang dijalankandengan baik
ini. Starbucks melanjutkan untuk memperoleh tingkat pengembaliankeuntungan dari inisiatif
perampingannya, mengumumkan laba pendapatan yangmenonjol pada setiap kuartal.

Disamping keunggulan organisasi yang ramping, dampak perampinganterhadap kinerja

organisasi telah menjadi sumber perdebatan. Penurunan jumlahtenaga kerja memiliki hasil yang sangat
positif dalam bentuk biaya upah yang lebihrendah. Perampingan perusahaan untuk meningkatkan focus
strategi sering kalimendapat efek positif terhadap harga saham setelah pengumuman.

Perusahaan dapat menurunkan dampak negatif dengan mempersiapkan diawal, sehingga

mengurangi tekanan beberapa pekerja dan memperkuat dukungan bagi sebuah arahan baru.

Berikut adalah beberapa strategi efektif bagi perampingan dimana sebagian besar sangat terkait
dengan prinsip-prinsip keadilan organisasi yang telah dibahas sebelumnya :

A. Investasi. Perusahaan yang melakukan perampingan untuk menitkberatkan padainti kompetensi

akan lebih efektif ketika mereka berinvestasi dalam praktik kerjayang memiliki keterlibatan yang tinggi
setelahnya.

B. Komunikasi. Ketika para pemilik usaha melakukan upaya untuk membahas perampingan dengan
para pekerjanya lebih awal, maka para pekerja akan berkurang kekhawatirannya mengenai hasil dan
merasa bahwa perusahaanmempertimbangkan pandangan mereka pula.

C. Partisipasi. Para pemilik usaha akan berkurang kekhawatirannya jika merekadapat berpartisipasi
dalam proses dalam berbagai cara. Program pensiunan awalsecara sukarela atau paket pesangon dapat
membantu dalam mencapai perampingan tanpa pemecatan.

D. Bantuan. Uang pesangon, meliputi manfaat perawatan kesehatan, dan bantuan pencarian.
Pekerjaan akan memperlihatkan bahwa perusahaan peduli dengan para pekerjanya dan menghargai
kontribusi mereka.

Kita telah menjelaskan mengenai desain organisasi yang berkisar pada birokrasiyang sangat
terstruktur hingga organisasi tak terbatas yang tidak berbentuk. Ada 2model desain organisasi yang
ekstrem. Yang pertama kita sebut dengan modelmekanistik dimana pada umumnya sinonim dengan
birokrasi yang mana memiliki proses pekerjaan yang sangat terstandardisasi, formalisasi yang tinggi,
dan hierarkiyang lebih manajerial. Eksterm yang kedua yaitu model organic dimana terlihat seperti
organisasi tak terbatas. Dimana suatu struktur yang Datar, memiliki prosedurformal yang lebi hsedikit
bagi pengambilan keputusan, memiliki para pengambilkeputusan yang banyak, dan praktik yang
mendukung fleksibilitas.

E. Mengapa Struktur-Struktur Berbeda?

1. Strategi Organisasi

Oleh karena struktur merupakan sebuah sarana untuk mencapai tujuan dan tujuandiperoleh
dari keseluruhan strategi perusahaan, maka logis bahwa struktur harusmengikuti strategi. Jika
manajemen secara signifikan mengubah strategi organisasi,maka struktur juga harus berubah
untuk
mengakomodasinya. Kerangka kerja strategiyang sangat terkini menitikberatkan pada tiga dimensi
strategi-inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan desain structural yang bekerja dengan sangat baik
terhadapmasing-masing.

Pada derajat apakah suatu organisasi memperkenalkan produk barang atau jasa baru yang
utama? Suatu strategi inovasi berupaya untuk mecapai inovasi yang bermanfaat dan unik. Strategi
inovasi dimana suatu strategi yang menekankan pada pengenalan produk dan jasa baru yang utama.

Suatu organisasi mengejar strategi minimalisasi biaya dimana suatu strategiyang menekankan
pada pengendalian biaya yang ketat, penghindaran inovasi yangtidak diperlukan atau biaya pemasaran,
serta pemangkasan biaya.

Organisasi yang mengikuti strategi imitasi berupaya untuk meminimalkan resiko dan
memaksimalkan peluang untuk keuntungan,memindahkan produk baruatau memasuki pasar yang baru
hanya setelah para innovator membuktikankelayakan produk itu.

2. Ukuran Organisasi

Ukuran organisasi memengaruhi strukturnya secara signifikan. Organisasi-organisasiyang

mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung untuk memiliki lebih banyakspesialisasi
,departementalisasi yang lebih, level yang lebih vertical, dan lebih banyak aturan serta regulasi daripada
organisasi-organisasi yang berskala kecil. Namun, ukuran menjadi kurang penting apabila organisasi
semakin meluas.

3. Teknologi

Teknologi menggambarkan cara suatu organisasi memindahkan input ke dalamoutput. Setiap

organisasimemiliki sedikitnya salah satu teknologi untuk mengubahsumber daya keuangan, manusia,
dan fisik kedalam produk dan jasa.

4. Lingkungan

Lingkungan organisasi meliputi institusi atau paksaan dari luar yang dapatmemengaruhi
kinerjanya, seperti para pemasok, konsumen, competitor, agensi pengaturan pemerintahan, dan
kelompok desakan dari masyarakat. Lingkungan yangdinamis menciptakan, tingginya ketidakpastian
secara signifikan bagi para manajerdaripada yang statis. Untuk meminimalkan ketidakpastian dalam
arena pasar yangutama , para manajer dapat memperluas struktur mereka untuk merasakan
danmemberikan tanggapan terhadapancaman. Lingkungan dari organisasi apapunmemiliki 3 dimensi :

a. Kapasitas, mengacu pada keadaan yang mana lingkungan dapat mendukung pertumbuhan.
Lingkungan yang kaya dan bertumbuh akan menghasilkankelebihan sumber daya yang dapat
menyangga organisasi pada saat terjadikelangkaan secara relative.
b. Volatilitas, menggambarkan derajat ketidakstabilan didalam lingkungan. Suatulingkungan yang
dinamis dengan derajat perubahan yang sangat tidak dapatdiprediksi akan menyulitkan bagi
manajemenuntuk membuat prediksi yang akurat.
c. Kompleksitas, derajat heterogenitas dan onsentrasi diantara elemen-elemenlingkungan.
Lingkungan yang sederhana-misalnya industry tembakau dimanametode produksi , kompetitif
dan tekanan dari peraturan , dan seperti tidak pernah berubah dalam beberapa waktu- yang
homogen dan terkonsentrasi.
F. Desain Organisasi dan Perilaku Pekerja

Suatu tinjauan atas bukti mengarahkan pada sebuah kesimpulan yang cukup jelas : anda tidak
dapat mengeneralisasikannya! Tidak setiap orang lebih memilih struktur organicyang bebas dan
fleksibel. Faktor-faktor yang berbeda akan menonjol didalam strukturyang berbeda pula. Dalam
formalisasi yang sangat tinggi , sangat terstruktur, organisasimekanistik, level kemerataan dalam
kebijakan dan prosedurformal merupakan predicator kepuasan yang sangat penting.

Untuk memaksimalkan kinerja dan kepuasan, maka manajer harus membuat pertimbangan atas
perbedaan-perbedaan individu, seperti misalnya pengalaman,kepribadian, dan tugas kerja. Budaya juga
seharusnya merupakan faktor pertimbangan.