BAB XV

DASAR PADA STRUKTUR ORGANISASI

Oleh :
Marsha Ardiana Besila ( 1711031069 )

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMPUNG
2018
1.Apa yang Dimaksud dengan Struktur Organisasi?

Spesialisasi Kerja
Pada awal abad ke-20, Henry Ford menjadi kaya dengan membangun mobil di
jalur perakitan. Setiap pekerja Ford diberi tugas spesifik dan berulang seperti
memasang roda depan kanan atau memasang pintu depan kanan.
Dengan membagi pekerjaan menjadi tugas-tugas standar kecil yang dapat
dilakukan selama dan Selama, Ford mampu menghasilkan mobil setiap 10 detik,
menggunakan karyawan yang memiliki keterampilan yang relatif terbatas.
Ford menunjukkan bahwa pekerjaan dapat dilakukan dengan lebih efisien jika
karyawandiizinkan untuk mengambil spesialisasi. Hari ini, kami menggunakan
spesialisasi atau pembagian kerja jangka tenaga kerja, untuk menggambarkan
sejauh mana kegiatan dalam organisasi dibagi menjadi pekerjaan terpisah. Inti dari
spesialisasi kerja adalah membagi apekerjaan menjadi sejumlah langkah, masing-
masing diselesaikan oleh individu yang terpisah. Intinya, individu mengkhususkan
diri dalam melakukan bagian dari suatu kegiatan daripada keseluruhan.

Departementalisasi
Begitu pekerjaan dibagi berdasarkan spesialisasi pekerjaan, mereka harus
dikelompokkan sehingga tugas-tugas umum dapat dikoordinasikan. Dasar di mana
pekerjaan dikelompokkan disebut departemenisasi.

Salah satu cara paling populer untuk kegiatan kelompok adalah dengan fungsi
yang dilakukan.Seorang manajer manufaktur mungkin mengatur pabrik ke dalam
departemen teknik, akuntansi, manufaktur, personal, dan suplai spesialis. Rumah
sakit mungkin memiliki departemen yang dikhususkan untuk penelitian, operasi,
perawatan intensif, akuntansi, dan sebagainya. Waralaba sepak bola profesional
mungkin memiliki departemen yang bertajuk personel pemain, penjualan tiket,
serta perjalanan dan akomodasi. Keuntungan utama dari departemenalisasi
fungsional ini adalah efisiensi yang diperoleh dari menempatkan spesialis seperti
bersama-sama.

Rantai Komando
Sementara rantai komando dulunya merupakan landasan dasar dalam desain
organisasi, itu jauh kurang penting hari ini. Tapi manajer kontemporer harus tetap
mempertimbangkan implikasinya. Rantai komando adalah garis wewenang yang
tidak terputus yang meluas dari puncak organisasi ke eselon terendah dan
menjelaskan siapa yang melapor kepada siapa.
Kami tidak dapat membahas rantai komando tanpa juga membahas otoritas dan
kesatuan komando. Otoritas mengacu pada hak yang melekat pada posisi
manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan mereka untuk dipatuhi.
Untuk memfasilitasi koordinasi, setiap posisi manajerial diberikan tempat di rantai
komando, dan masing-masing manajer diberi gelar otoritas untuk memenuhi
tanggung jawabnya.

Rentang Kendali
Berapa banyak karyawan yang dapat seorang manajer secara efisien dan efektif
mengarahkan? Pertanyaan tentang rentang kendali ini penting karena sangat
menentukan jumlah tingkatan dan manajer yang dimiliki suatu organisasi. Semua
hal menjadi sama, semakin luas atau semakin besar rentangnya, semakin efisien
organisasinya.
Asumsikan dua organisasi masing-masing memiliki sekitar 4.100 karyawan
tingkat operasi. Satu memiliki rentang seragam empat dan yang lainnya rentang
delapan. Seperti Gambar 15-3 mengilustrasikan, rentang yang lebih luas akan
memiliki dua tingkat lebih sedikit dan sekitar 800 manajer lebih sedikit. Jika rata-
rata manajer menghasilkan $ 50.000 per tahun, rentang yang lebih luas akan
menghemat $ 40 juta setahun dalam gaji manajemen! Jelas, rentang yang lebih
luas lebih efisien dalam hal biaya. Namun, pada beberapa titik ketika supervisor
tidak lagi memiliki waktu untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang
diperlukan, mereka mengurangi efektivitas dan kinerja karyawan menderita.
Rentang sempit atau kecil memiliki pendukung mereka. Dengan menjaga rentang
kendali menjadi lima atau enam karyawan, seorang manajer dapat
mempertahankan kontrol yang ketat.
Tetapi rentang sempit memiliki tiga kelemahan utama. Pertama, mereka mahal
karena menambah tingkat manajemen. Kedua, mereka membuat komunikasi
vertikal dalam organisasi lebih kompleks. Tingkat hierarki yang ditambahkan
memperlambat pembuatan keputusan dan cenderung mengisolasi manajemen
tingkat atas. Ketiga, rentang sempit mendorong pengawasan yang terlalu ketat dan
mencegah otonomi karyawan.

Sentralisasi dan Desentralisasi

entralisasi mengacu pada sejauh mana pengambilan keputusan terkonsentrasi pada
satu titik dalam organisasi. Dalam organisasi yang terpusat, manajer puncak
membuat semua keputusan, dan manajer tingkat bawah hanya menjalankan arahan
mereka.
Dalam organisasi di ekstrem lainnya, pengambilan keputusan terdesentralisasi
ditekan ke manajer yang paling dekat dengan tindakan.
Konsep sentralisasi hanya mencakup otoritas formal, yaitu hak yang melekat pada
suatu posisi. Organisasi yang dicirikan oleh sentralisasi secara inheren berbeda
secara struktural dari organisasi yang terdesentralisasi. Organisasi yang
terdesentralisasi dapat bertindak lebih cepat untuk memecahkan masalah, lebih
banyak orang memberikan masukan ke dalam keputusan, dan karyawan
cenderung merasa terasing dari mereka yang membuat keputusan yang
mempengaruhi kehidupan kerja mereka.
Upaya manajemen untuk membuat organisasi lebih fleksibel dan responsif telah
menghasilkan tren baru menuju pengambilan keputusan terdesentralisasi oleh
manajer tingkat bawah, yang lebih dekat dengan tindakan dan biasanya memiliki
pengetahuan yang lebih rinci tentang masalah daripada manajer top.

Formalisasi
Formalisasi mengacu pada sejauh mana pekerjaan dalam organisasi distandarisasi.
Jika suatu pekerjaan sangat diformalkan, incumbent memiliki jumlah minimal
kebijaksanaan tentang apa yang harus dilakukan dan kapan dan bagaimana
melakukannya. Karyawan bisa diharapkan selalu menangani input yang sama
dengan cara yang persis sama, menghasilkan output yang konsisten dan seragam.
Ada deskripsi pekerjaan eksplisit, banyak aturan organisasi, dan prosedur yang
jelas yang mencakup proses kerja dalam organisasi di mana ada formalisasi tinggi.
Di mana formalisasi rendah, perilaku pekerjaan relatif tidak terprogram, dan
karyawan memiliki banyak kebebasan untuk menerapkan kebijaksanaan dalam
pekerjaan mereka. Standarisasi tidak hanya menghilangkan kemungkinan
karyawan terlibat dalam perilaku alternatif, tetapi bahkan menghilangkan
kebutuhan karyawan untuk mempertimbangkan alternatif.

2.Desain Organisasi yang Umum

Struktur Sederhana
Apa yang dilakukan toko ritel kecil, sebuah perusahaan elektronik yang dijalankan
oleh pengusaha yang suka mengemudi, dan "ruang perang" maskapai
penerbangan di tengah-tengah pemogokan pilot memiliki kesamaan?
Mereka mungkin semua menggunakan struktur yang sederhana.
Kita dapat memikirkan struktur sederhana dalam hal apa yang bukan dari apa
adanya. Struktur sederhana tidak rumit. Ini memiliki tingkat departementalisasi
yang rendah, rentang kontrol yang luas, otoritas terpusat pada satu orang, dan
formalisasi kecil. Ini adalah organisasi "datar"; biasanya hanya memiliki dua atau
tiga tingkat vertikal, badan karyawan yang longgar, dan satu individu di mana
otoritas pengambilan keputusan terpusat.Struktur sederhana paling banyak
diadopsi dalam usaha kecil di mana manajer dan pemiliknya adalah satu dan
sama.
Perusahaan-perusahaan besar, pada masa krisis, sering menyederhanakan struktur
mereka sebagai sarana untuk memfokuskan sumber daya mereka. Ketika Anne
Mulcahy mengambil alih Xerox, bauran produk dan struktur manajemennya
terlalu rumit.
Dia menyederhanakan keduanya, memotong biaya operasional perusahaan sebesar
26 persen. "Ini adalah kasus penempatan taruhan Anda di beberapa area, katanya.
Kekuatan struktur sederhana terletak pada kesederhanaannya. Cepat, fleksibel,
dan tidak mahal untuk beroperasi, dan akuntabilitasnya jelas.

Bikrorasi
Standardisasi! Itu adalah konsep kunci yang mendasari semua birokrasi.
Pertimbangkan bank tempat Anda menyimpan rekening cek Anda; department
store tempat Anda membeli pakaian; atau kantor-kantor pemerintah yang
mengumpulkan pajak Anda, menegakkan peraturan kesehatan, atau memberikan
perlindungan kebakaran lokal. Mereka semua bergantung pada proses kerja
standar untuk koordinasi dan kontrol.
Birokrasi dicirikan oleh tugas-tugas operasional rutin yang dicapai melalui
spesialisasi, aturan dan peraturan yang sangat formal, tugas-tugas yang
dikelompokkan ke dalam departemen fungsional, otoritas terpusat, rentang
kendali sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.

3.Struktur Matriks
Anda akan menemukan struktur matriks di biro iklan, perusahaan kedirgantaraan,
penelitian dan laboratorium pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit,
pemerintah lembaga, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan
perusahaan hiburan.
Ini menggabungkan dua bentuk departemenalisasi: fungsional dan produk.
Perusahaan yang menggunakan struktur seperti matriks termasuk ABB, Boeing,
BMW, IBM, dan Procter & Gamble.
Kekuatan departemenalisasi fungsional menempatkan spesialis bersama, yang
meminimalkan jumlah yang diperlukan saat mengizinkan pengumpulan dan
pembagian sumber daya khusus di seluruh produk. Kerugian utamanya adalah
sulitnya mengoordinasikan tugas-tugas beragam spesialis fungsional tepat waktu
dan sesuai anggaran. Substitusionalisasi produk memiliki manfaat dan kerugian
yang sebaliknya. Ini memfasilitasi koordinasi di antara spesialisasi untuk
mencapai penyelesaian tepat waktu dan memenuhi target anggaran. Ini
memberikan tanggung jawab yang jelas untuk semua kegiatan yang terkait dengan
suatu produk, tetapi dengan duplikasi kegiatan dan biaya. Matriks mencoba untuk
mendapatkan kekuatan masing-masing sambil menghindari kelemahan mereka.
Karakteristik struktural yang paling jelas dari matriks adalah bahwa ia melanggar
konsep kesatuan-perintah. Karyawan dalam matriks memiliki dua bos: manajer
departemen fungsional dan manajer produk mereka.

4.Opsi Desain yang Baru

Organisasi Virtual
Mengapa memiliki ketika Anda dapat menyewa? Pertanyaan itu menangkap
esensi virtual organisasi (juga kadang-kadang disebut jaringan, atau modular,
organisasi), biasanya organisasi inti kecil yang mengalihdayakan fungsi bisnis
utamanya.
Dalam hal struktural, organisasi virtual sangat tersentralisasi, dengan sedikit atau
tidak ada departemen. Keuntungan utama dari organisasi virtual adalah
fleksibilitasnya, yang memungkinkan individu dengan ide inovatif dan sedikit
uang untuk berhasil bersaing dengan organisasi yang lebih besar dan lebih mapan.
Organisasi virtual juga menghemat banyak uang dengan menghilangkan jabatan
permanen dan peran hierarkis.
Kerugian organisasi virtual menjadi semakin jelas seiring dengan semakin
populernya popularitas mereka. Mereka berada dalam keadaan fluks dan
reorganisasi abadi, yang berarti peran, tujuan, dan tanggung jawab tidak jelas,
pengaturan panggung untuk perilaku politik. Penyelarasan budaya dan tujuan
bersama dapat hilang karena rendahnya tingkat interaksi di antara anggota.
Anggota tim yang secara geografis tersebar dan berkomunikasi jarang
menemukan kesulitan untuk berbagi informasi dan pengetahuan, yang dapat
membatasi inovasi dan waktu respons yang lambat.Ironisnya, beberapa organisasi
virtual kurang mampu beradaptasi dan inovatif dibandingkan dengan jaringan
komunikasi dan kolaborasi yang mapan. Kepemimpinan kehadiran yang
memperkuat tujuan organisasi dan memfasilitasi komunikasi dengan demikian
sangat berharga.

5.Organisasi yang Tidak Terbatas

Mantan ketua General Electric, Jack Welch, menciptakan istilah tanpa batas
organisasi untuk menggambarkan apa yang dia inginkan untuk menjadi GE: "toko
kelontong keluarga."
Artinya, terlepas dari ukuran raksasa GE (pendapatan 2010 adalah $ 150 miliar),
Welch ingin menghilangkan batas-batas vertikal dan horizontal di dalamnya dan
memecah hambatan eksternal antara perusahaan dan pelanggan dan pemasoknya.
Organisasi tanpa batas berusaha untuk menghilangkan rantai komando, memiliki
rentang kendali yang tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang
diberdayakan. Meskipun GE belum mencapai keadaan tanpa batas ini dan
mungkin tidak akan pernah melakukannya — itu telah membuat kemajuan yang
signifikan menuju tujuan itu.

Organisasi yang Lebih Ramping : Perampingan

Sasaran bentuk organisasi baru yang kami uraikan adalah untuk meningkatkan
kelincahan dengan menciptakan organisasi yang ramping, fokus, dan fleksibel.
Perampingan adalah upaya sistematis untuk membuat organisasi lebih ramping
dengan menutup lokasi, mengurangi staf, atau menjual unit bisnis yang tidak
menambah nilai.
Pengerutan radikal Chrysler dan General Motors dalam beberapa tahun terakhir
adalah kasus perampingan untuk bertahan hidup, karena hilangnya pangsa pasar
dan perubahan permintaan konsumen. Perusahaan lain, termasuk Research in
Motion (pembuat BlackBerry) dan Cisco, berhemat untuk mengarahkan semua
upaya mereka menuju kompetensi inti mereka. Setelah serangkaian akuisisi yang
mahal, VeriSign memutuskan untuk melepaskan sebagian besar unit bisnisnya dan
melanjutkan fokus awalnya pada keamanan e-commerce dan perlindungan
identitas online. Beberapa perusahaan fokus pada teknik lean management untuk
mengurangi birokrasi dan pengambilan keputusan kecepatan.
Berikut beberapa strategi efektif untuk perampingan. Sebagian besar terkait erat
dengan prinsip keadilan organisasional yang telah kami diskusikan sebelumnya:

 Investasi. Perusahaan yang berhemat untuk fokus pada kompetensi inti

lebih efektif ketika mereka berinvestasi dalam praktik kerja keterlibatan
tinggi kemudian.
 Komunikasi. Ketika pengusaha melakukan upaya untuk membahas
perampingan dengan karyawan lebih awal, karyawan kurang khawatir
tentang hasil dan merasa perusahaan mempertimbangkan perspektif
mereka.
 Partisipasi. Karyawan kurang khawatir jika mereka dapat berpartisipasi
dalam proses dalam beberapa cara. Program pensiun dini atau paket
pesangon sukarela dapat membantu mencapai leanness tanpa PHK.
 Bantuan. Pesangon, manfaat perawatan kesehatan yang diperpanjang, dan
pencarian kerja bantuan menunjukkan perusahaan yang peduli dengan
karyawan dan kehormatannya kontribusi mereka.

6.Mengapa Struktur-Struktur Berbeda?

Strategi Organisasi
Karena struktur adalah sarana untuk mencapai tujuan, dan sasaran berasal dari
strategi keseluruhan organisasi, hanya logis bahwa struktur harus mengikuti
strategi. Jika manajemen secara signifikan mengubah strategi organisasi, struktur
harus berubah untuk mengakomodasi. Kebanyakan kerangka strategi saat ini
berfokus pada tiga dimensi strategi — inovasi, minimisasi biaya, dan imitasi —
dan desain struktural yang paling sesuai dengan masing-masing.
Sampai tingkat apa organisasi memperkenalkan produk atau layanan baru?
Strategi inovasi berusaha untuk mencapai inovasi yang bermakna dan unik.
Tentunya, tidak semua perusahaan mengejar inovasi. Apple dan 3M
melakukannya, tetapi konservatif pengecer Marks & Spencer tidak. Perusahaan
yang inovatif akan menggunakan gaji dan tunjangan yang kompetitif untuk
menarik kandidat teratas dan memotivasi karyawan untuk mengambil risiko.
Beberapa tingkat struktur mekanistik sebenarnya dapat menguntungkan inovasi.
Saluran komunikasi yang dikembangkan dengan baik, kebijakan untuk
meningkatkan komitmen jangka panjang, dan saluran otoritas yang jelas
semuanya dapat mempermudah perubahan cepat terjadi dengan lancar.

Ukuran Organisasi
 Teknologi : Karena struktur adalah sarana untuk mencapai tujuan, dan
sasaran dari strategi keseluruhan organisasi, hanya logis jika struktur harus
mengikuti strategi. Jika manajemen secara signifikan mengubah strategi
organisasi, struktur harus berubah untuk mengakomodasi. Strategi yang
digunakan saat ini adalah strategi inovatif, minimisasi biaya, dan imitasi -
dan desain struktural yang paling sesuai dengan masing-masing.Sampai
tingkat apa organisasi mengeluarkan produk atau layanan baru? Penemuan
strategi berusaha untuk mencapai inovasi yang unik dan unik.Tentunya,
tidak semua perusahaan mengejar inovasi. Apple dan 3M melakukannya,
tetapi konservatif pengecer Marks & Spencer tidak. Perusahaan yang
inovatif akan menggunakan gaji dan pajak yang kompetitif untuk
memotivasi karyawan untuk mengambil risiko. Beberapa tingkat struktur
mekanistik nyata dapat menguntungkan inovasi. Saluran komunikasi yang
dikembangkan dengan baik, kebijakan untuk meningkatkan komitmen
jangka panjang, dan saluran otoritas yang jelas semuanya bisa berubah
dengan cepat.
 Lingkungan : Lingkungan organisasi mencakup lembaga atau kekuatan
luar yang dapat memengaruhi kinerjanya, seperti pemasok, pelanggan,
pesaing, badan pengatur pemerintah, dan kelompok penekan publik.
Lingkungan yang dinamis menciptakan ketidakpastian yang lebih
signifikan bagi manajer daripada yang statis. Untuk meminimalkan
ketidakpastian, manajer dapat memperluas struktur mereka untuk
merasakan dan menanggapi ancaman. Misalnya, sebagian besar
perusahaan, termasuk Pepsi dan Southwest Airlines, telah menambahkan
departemen jejaring sosial untuk menandingi informasi negatif yang
diposkan di blog. Atau perusahaan dapat membentuk aliansi strategis,
seperti ketika Microsoft dan Yahoo! bergabung untuk lebih bersaing
dengan Google.
 Lingkungan organisasi apa pun memiliki tiga dimensi: kapasitas,
volatilitas, dan kompleksitas.
Kapasitas mengacu pada sejauh mana lingkungan dapat mendukung
pertumbuhan. Lingkungan yang kaya dan berkembang menghasilkan
sumber daya yang berlebihan,yang dapat menyangga organisasi pada saat
terjadi kelangkaan relatif.
7.Desain Organisasi dan Perilaku Kerja

Peninjauan bukti mengarah pada kesimpulan yang cukup jelas: Anda tidak dapat
menyamaratakan!
Tidak semua orang lebih suka kebebasan dan fleksibilitas struktur organik. Faktor
yang berbeda menonjol dalam struktur yang berbeda juga. Dalam organisasi yang
sangat formal, sangat terstruktur, dan mekanistik, tingkat keadilan dalam
kebijakan dan prosedur formal merupakan prediktor kepuasan yang sangat
penting. Dalam organisasi organik yang lebih individual dan adaptif, karyawan
lebih menghargai keadilan antarpribadi.
Sebagian orang paling produktif dan puas ketika tugas pekerjaan distandarisasi
dan ambiguitas diminimalkan — yaitu, dalam struktur mekanistik.
Jadi, setiap diskusi tentang pengaruh desain organisasi pada perilaku karyawan
harus mengatasi perbedaan individu. Untuk melakukannya, mari kita
pertimbangkan preferensi karyawan untuk spesialisasi pekerjaan, rentang kendali,
dan sentralisasi.
Bukti umumnya menunjukkan bahwa spesialisasi pekerjaan berkontribusi lebih
tinggi produktivitas karyawan — tetapi dengan harga kepuasan kerja yang
berkurang. Namun, spesialisasi kerja bukanlah sumber produktivitas tinggi yang
tidak pernah berhenti. Masalah mulai muncul ke permukaan, dan produktivitas
mulai menderita, ketika diseconomies manusia melakukan tugas yang berulang
dan sempit mengambil alih spesialisasi ekonomi.
Karena tenaga kerja telah menjadi lebih berpendidikan dan menginginkan
pekerjaan yang secara intrinsik bermanfaat, kita tampaknya mencapai titik di
mana produktivitas mulai menurun lebih cepat daripada di masa lalu.