PERILAKU KEORGANISASIAN

PRAKTIK DAN KEBIJAKAN SUMBER DAYA MANUSIA

Kelompok 5:
Ni Luh Nyoman Sherina Devi

(1391662026)

I Gst. Agung Ayu Mas Candraeni

(1391662027)

Ida Ayu Ratih Manuari

(1391662028)

Ni Nyoman Kristiana Dewi

(1391662029)

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2015

PRAKTIK DAN KEBIJAKAN SUMBER DAYA MANUSIA

I.

PENDAHULUAN
Sumber daya manusia, yaitu individu-individu di dalam sebuah organisasi memiliki

keunikannya masing-masing yang tidak dapat dianggap sama satu sama lain, sehingga
kebijakan yang diterapkan dalam suatu organisasi selayaknya mampu mewadahi bahkan
menjembatani beragam keunikan tersebut. Individu dalam organisasi adalah unik karena
setiap individu memiliki tingkat kebutuhan yang berbeda, karakteristik yang berbeda, cara
pandang atau perspektif yang berbeda terhadap suatu peristiwa atau permasalahan, persepsi
yang berbeda, dan kepribadian yang berbeda. Semua hal tersebut merupakan hal yang
sifatnya intangible, tidak dengan mudah dapat dilihat dan dipahami dengan mudah karena
bukan sesuatu yang fisikal. Selain hal-hal intangible, individu juga berbeda dan unik secara
fisikal, seperti contohnya bentuk tubuh secara fisik, ras/etnis, dan gender yang tentunya akan
melahirkan suatu kebutuhan yang berbeda. Keunikan-keunikan tersebut perlu diakomodir
dengan baik sehingga tujuan dari organisasi dapat terpenuhi.
Kebijakan yang ditetapkan dalam organisasi beserta praktiknya mempengaruhi
perilaku kelompok maupun individu didalam tubuh organisasi. Setiap individu dan kelompok
akan memiliki persepsi dan penilaian yang berbeda terhadap suatu bentuk kebijakan dan
praktik manajemen sumber daya manusia. Kekecewaan maupun tekanan yang mungkin
timbul akibat persepsi dan penilaian terhadap suatu bentuk kebijakan akan memunculkan
bentuk-bentuk perilaku yang akan berpengaruh terhadap penurunan kinerja organisasi yang
diantaranya tercermin dari meningkatnya ketidakhadiran, meningkatnya turnover, dan
penurunan produktivitas individu atau kelompok.
Kebijakan maupun praktek manajemen sumber daya manusia ini perlu mendapatkan
perhatian secara khusus agar dapat berjalan dan berfungsi secara efektif. Untuk dapat
menciptakan kebijakan dan praktek yang efektif tentu perlu adanya suatu pemahaman tentang
kebijakan dan praktek manajemen sumber daya manusia.
II.

PRAKTIK SELEKSI
Tujuan dari seleksi yang efektif adalah untuk mensesuaikan karakteristik individual

(kemampuan, pengalaman, dan semacamnya) dengan persyaratan dalam suatu pekerjaan.

Apabila manajemen gagal untuk mendapatkan memasangkannya secara benar, baik kinerja
maupun kepuasan karyawan akan berkurang.

II.1.

Cara Kerja Proses Seleksi

Proses selksi di sebagian organisasi hampir sama. Setelah memutuskan untuk

melamar suatu pekerjaan, pelamar akan melalui beberapa tahap. Tahapan-tahapan tersebut
adalah: seleksi awal, seleksi substantif, dan seleksi lanjutan.
a. Seleksi Awal
Alat seleksi awal adalah informasi pertama yang pelamar serahkan dan digunakan
sebagai alat penyaringan kasar awal untuk memutuskan apakah pelamar memenuhi
kualifikasi dasar dari pekerjaan yang ditawarkan. Formulir aplikasi (termasuk surat
rekomendasi) merupakan alat seleksi awal. Kita melakukan cek terhadap latar belakang
pelamar sebagai alat seleksi awal atau sebagai alat seleksi lanjutan, tergantung bagaimana
suatu organisasi melakukannya.
Formulir aplikasi: informasi yang dituliskan dalam formulir aplikasi tidak begitu
berguna untuk memprediksi kinerja pelamar. Akan tetapi formulir aplikasi bisa menjadi alat
saring awal yang baik. Organisasi harus berhati-hati dalam menyusun pertanyaan yang
mereka ajukan dalam lembar aplikasi. Tentu saja, pertanyaan mengenai ras, gender, dan
kebangsaan tidak disarankan. Tidak diperkenankan untuk menanyakan catatan criminal atau
bahkan tuduhan yang pernah dialamatkan kepada si pelamar kecuali jawabannya terkait
dengan pekerjaan.
Pengecekan latar belakang: kebanyakan perusahaan melakukan pemeriksaan
referensi pelamar di dalam proses seleksi karyawan. Alasannya mereka ingin tahu bagaimana
kinerja pelamar di masa lalu dan apakah pengusaha yang lama itu jarang menyediakan
informasi yang mendetail mengenai pelamar. Mereka takut dituntut bila mengatakan sesuatu
yang buruk tentang karyawan lama mereka.
b. Seleksi Substantif
Jika mampu melewati tahap penyaringan awal, pelamar selanjutnya memasuki metode
seleksi subtantif. Tahap ini merupakan inti dari proses seleksi dan di dalamnya tercakup tes
tertulis, tes kinerja, dan wawancara.
1) Tes Tertulis
Tes tertulis sering dianggap sebagai tes diskriminatif, dan banyak organisasi yang
menganggapnya tidak terkait dengan pekerjaan. Sekarang lebih dari 60 persen dari
seluruh organisasi di AS dan sebagian besar organisasi yang termasuk dalam
fortune 1000 menggunakan beberapa jenis tes seleksi. Tes Tertulis biasanya
mencakup: tes kemampuan kognitif atau inteligensi, tes kepribadian, tes integritas,
dan kumpulan minat. Tes kemampuan intelektual, kemampuan special dan
2

mekanis, kemampuan special dan mekanis, akurasi persepsi, dan kemampuan

motorik terbukti merupakan alat prediksi yang valid untuk pekerjaan operasional
terampil, semi terampil, dan tidak terampil dalam organisasi industri.
Beberapa pengusaha juga melakukan pengecekan latar belakang pelamar
berdasarkan sejarah kredit atau utang atau berdasarkan catatan kriminal. Sebuah
bank yang hendak memperkerjakan seorang teller, misalnya, mungkin perlu
mengetahui sejarah kredit atau catatan kriminal para peramal. Oleh karena
pemeriksaan seperti ini sifatnya melanggar privasi, pengusaha harus yakin betul
bahwa hal ini memang diperlukan. Namun demikian tidak melakukan
pemeriksaan juga bisa memiliki dampak hukum.
Penggunaan tes kepribadian mengalami perkembangan pesat selama dasawarsa
yang lampau. Organisasi menggunakan banyak alat ukur kepribdian lima besar
untuk mengambil keputusan seleksi. Kepribadian yang paling baik dalam
memprediksi calon karyawan dengan kinerja tinggi adalah ketelitian dan konsep
diri yang positif. Tes kepribadian relatif murah dan mudah digunakan , selain juga
bisa digunakan.
Sementara persoalan etis mendapat tempat yang semakin penting di dalam
organisasi, tes integritas mengalami peningkatan popularitas. Tes ini merupakan
tes tertulis yang mengukur factor-faktor seperti keandalan, kehati-hatian, tanggung
jawab, dan kejujuran. Jadi, manajemen kesan seperti ini tidak hanya membantu
orang mendapatkan pekerjaan tetapi juga membantu mereka punya kinerja yang
lebih baik, asalkan kepura-puraan mereka itu tidak termasuk dalam tingkat
patologis.
2) Tes Simulasi Kinerja
Tes simulasi kinerja lebih sukar untuk dikembangkan dan lebih sulit untuk
dilakukan daripada tes tertulis, tes simulasi kinerja semakin populer selama
beberapa dasawarsa terakhir. Dikarenakan fakta bahwa tes semacam ini
mempunyai validitas muka yang lebih tinggi dibandingkan kebanyakan tes
tertulis. Dua tes simulasi kinerja yang paling terkenal adalah percobaan kerja dan

pusat penilaian.
Tes percobaan kerja (work sample test) merupakan simulasi turunan dari sebagian
atau semua pekerjaan yang harus dilakukan oleh pelamar jika ia diterima bekerja.
Tes percobaan kerja menciptakan tiruan miniatur dsri pekerjaan untuk
mengevaluasi kemampuan kinerja dari kandidat.
3

Tes simulasi kinerja yang lebih rumit, yang secara khusus dirancang untuk
mengevaluasi potensi manajerial dari kandidat adalah pusat penilaian (assessment
centers). Pusat penilaian merupakan suatu rangkaian tes simulasi potensi

manajerial dari kandidat.

3) Wawancara
Wawancara karyawan secara tradisional bukanlah merupakan bagian dri proses
seleksi. Keputusan cenderung dibuat seluruhnya berdasarkan skor ujian,
pencapaian skolastik, dan surat rekomendasi. Wawancara tidak hanya digunakan
secara luas, tetapi juga memiliki bobot besar sebagai alat pertimbangan. Itu
artinya, hasil dari wawancara cenderung memiliki pengaruh besar terhadap
keputusan seleksi. Dalam teknik wawancara, para pelamar diminta untuk
mendiskripsikan cara mereka menangani masalah dan situasi yang spesifik pada
pekerjaan meraka yang dulu. Hal ini didasarkan atas asumsi bahwa perilaku di
masa lalu dapat menjadi prediktor terbaik bagi perilaku manusia.
Bukti menunjukan bahwa wawancara sangat penting untuk menilai kemampuan
mental, tingkat ketelitian, kemampuan antar personal pelamar. Ketika kualitaskulaitas ini berhubungan dengan kinerja, validitas wawancara sebagai alat seleksi
meningkat dan bisa menurun. Dalam praktiknya, kebanyakan organisasi
menggunakan wawancara lebih dari sekedar alat prediksi kinerja. Sebagai
tambahan terhadap kecakapan yang relevan dan spesifik, organisasi melihat
karakter kepribadian dari kandidat, harga diri, dan semacamnya untuk menemukan
orang yang sesuai dengan kultur dan citra organisasi.
c. Seleksi Lanjutan
Jika pelamar lolos metode seleksi substantif, mereka pada dasarnya siap untuk
dipekerjakan, tergantung pemeriksaan terakhir. Salah satu metode lanjutannya adalah tes
narkotika. Namun, tes ini kontroversial. Banyak pelamar berpikir bahwa tes ini tidak adil
karena menurut mereka penggunaan obat-obatan bersifat pribadi dan mereka seharusnya
diperiksa berdasarkan faktor-faktor yang berhubungan langsung dengan kinerja, bukan
berdasarkan gaya hidup.
Pemberi kerja bisa menjawab pandangan seperti ini dengan menyatakan bahwa
pemakaian narkotika sangat merugikan, tidak hanya dalam pengertian keuangan, tetapi juga
dalam konteks keamanan umum. Selain itu, hukum yang berlaku berpihak pada cara pandang
pemberi kerja tersebut.
III.

PROGRAM PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

4

Karyawan yang kompeten tidak akan selamanya kompeten. Keterampilan bisa

melemah dan menjadi usang dan keterampilan baru perlu dipelajari. Inilah alasan banyak
organisasi menghabiskan miliaran dolar setiap tahunnya untuk menyelenggarakan pelatihan
formal. Program pelatihan memengaruhi perilaku kerja lewat dua cara menurut
keuntungannya, yaitu:

Keuntungan pertama adalah meningkatkan keterampilan karyawan secara langsung

agar mampu menunaikan pekerjaan. Peningkatan kemampuan dapat memperbaiki

potensi karyawan untuuk berkinerja dalam level yang lebih tinggi.

Keuntungan kedua adalah meningkatkan keyakinan diri karyawan (keyakinan
diri/self-efficacy adalah harapan seseorang bahwa ia mampu menunjukkan perilaku

yang dibutuhkan untuk menghasilkan apa yang diinginkan).

III.1. Jenis Pelatihan
Pelatihan bisa termasuk semua hal mulai dari mengerjakan keterampilan dasar
membaca pada karyawan hingga mengadakan kursus lanjutan dalam kepemimpinan
eksekutif.
1) Kemampuan dasar membaca
Organisasi semakin perlu mengajarkan keterampilan membaca dan matematika dasar
bagi para karyawan mereka. Karyawan butuh kecakapan matematis yang lebih untuk bisa
memahami cara kendali peralatan yang bersifat numerik, kemampuan menulis dan membaca
yang lebih baik untuk menginterpretasikan lembar proses kerja, dan keterampilan komunikasi
lisan yang lebih baik untuk dapat bekerja dalam tim.
2) Keterampilan teknis
Sebagian besar pelatihan yang ada diarahkan untuk mengembangkan dan
meningkatkan keterampilan teknis karyawan. Pekerjaan berubah seiring muncul dan
berkembangnya teknologi dan metode baru. Sebagai contoh, banyak personel perbaikan
otomatif harus melalui pelatihan yang ekstensif untuk memperbaiki dan merawat model yang
ada sekarang dengan mesin yang dimonitor komputer, sistem stabilisasi elektronik, GPS,
sistem tanpa kunci, dan inovasi yang lain.
Di samping itu, pelatihan teknik menjadi semakin penting karena perubahan yang
terjadi di dalam desain organisasi. Saat organisasi membuat strukturnya semakin rata,
memperkenalkan penggunaan tim, dan meminimalkan hambatan antardepartemen, karyawan
perlu menguasai tugas dengan variasi yang lebih luas dan memiliki pengetahuan yang lebih
baik tentang bagaimana organisasi mereka berjalan. Sebagai contoh, restrukturisasi pekerjaan
di Miller Brewing Coo, dengan memanfaatkan tim telah mendorong manajemen untuk
5

memperkenalkan program literasi bisnis yang komprehensif untuk membantu karyawan

memahami secara lebih baik kompetensi dan keadaan dalam industri bir, dimana penghasilan
peruasahaan berasal dan bagaimana biaya dikalkulasi dan dimana karyawan berperan di
dalam rantai nilai perusahaan.
3) Keterampilan antarpersonal
Hampir semua karyawan merupakan anggota dari suatu unti kerja, dan kinerja mereka
sampai tingkat tertentu bergantung pada kemampuan mereka untuk berinteraksi secara efektif
dengan rekan kerja dan atasan mereka. Beberapa karyawan mempunyai keterampilan
antarpersonal yang sangat baik, tetapi beberapa yang lain masih membutuhkan pelatihan
untuk meningkatkan kemampuan mereka. Pelatihan ini mencakup belajar untuk menjadi
pendengar yang baik, manjadi pengomunikasi ide yang lebih jelas, dan menjadi anggota tim
yang lebih efektif.
4) Kemampuan memecahkan masalah
Para manajer, dan banyak karyawan lain yang melakukan tugas nonrutin, harus
memecahkan masalah dalam pekerjaan mereka. Pelatihan ini bertujuan untuk mempertajam
kemampuan logika mereka, untuk membuat pertimbangan,dan untuk mendefinisikan
masalah, seperti halnya kemampuan mereka untuk memahami hukum sebab-akibat. Pelatihan
pemecahan masalah telah menjadi bagian dasar dari hampir semua organisasi untuk
memperkenalkan tim yang mandiri atau mengimplementasikan program manajemen
berkualitas.
5) Bagaimana dengan pelatihan etika?
Sebuah survei mutakhir menemukan bahwa sekitar 75% dari karyawanyang bekerja di
1.000 perusahaan terbesar di AS menerima pelatihan etika. Pelatihan ini mencakup program
orientasi karyawan baru, yang dijadikan sebagai bagian dari program pelatihan
pengembangan yang berkelanjutan, atau yang ditawrkan kepada semua karyawan sebagai
usaha untuk periodik untuk mengingtkan mereka akan priinsip-pronsip etis. Akan tetapi,
masih diragukan apakah etika adalah sesuatu yang dapat benar-benardiajarkan kepada orang
lain.
Kalangan kritikus beragumen bahwa etika itu didasarkan pada nilai, dan sistem nilai
sudah ditetapkan sejak awal kehidupaan kita. Pada saat pengusaha mempekerjakan orang,
nilai-nilai etis mereka sudah mapan. Para kritikuus tersebut juga mengatakan bahwa masalah
etis tidak bisa secara formal diajarkan, tetapi harus dipelajari berdasarkan contoh.
Pendukung pelatihan etika berpandangan bahwa nilai bisa dipelajari dan berubah
setetlah masa kanak-kanak. Dan, bahkan jjika nilai-nilai itu tidak bisa berubah, pelatihan
6

etika akan tetap efektif karena membantu karyawan mengenali berbagai dilema etis dan
menyadari masalah-masalah eis yang mendasari tindakan mereka. Argumen lain adalah
bahwa pelatihan etis mempertegas kembali harapan organisasi agar anggota-anggitanya
bertindak secara etis.
III.2. Metode Pelatihan
Metode pelatihan diklasifikasikan menjadi formal atau informal, dan on-the job atau
off-the job. Secara historis, pelatihan berarti pelatihan formal. Pelatihan ini direncanakan
sebelumnya dan mempunyai format yang terstuktur rapi. Namun sebagian besar pelatihan di
tempat kerja terdiri atas pelatihan informal-tidak terstruktur, tidak terencana, dan bisa
diadaptasikan dengan mudah pada situasi dan individunya untuk mengajarkan keterampilan
dan membuat karyawan tidak ketinggalan jaman. Pada kenyataannya, kebanyakan pelatihan
informal tidak lain adalah para karyawan yang saling memberikan bantuan. Mereka saling
berbagi informasi dan memecahkan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan.
Pelatihan on-the job mencakup rotasi kerja, magang, tugas belajar, dan program
mentoring formal. Keberatan utama terhadap pelatihan ini adalah seringkali mengganggu
kerja. Oleh karena itu organisasi menyelenggarakan pelatihan off-the job. Pelatihan off-the
job meliputi menonton video, seminar umum, program belajar sendiri, kursus internet, kelas
televise satelit, dan aktivitas kelompok yang menggunakan permainan peran dan studi kasus.
III.3. Menyesuaikan Pelatihan Formal agar Sesuai dengan Gaya Belajar Karyawan
Cara Anda memproses, memperdalam, dan mengingat materi yang baru dan sulit
tidak selalu sama dengan orang lain. Fakta ini berarti bahwa pelatihan formal yang efektif
harus disesuaikan agar mencerminkan gaya belajar dari karyawan. Misalnya dengan cara
membaca, memperhatikan, mendengarkan, dan berpartisipasi.
Beberapa orang dapat menyerap informasi secara lebih baik ketika mereka membaca.
Orang-orang ini dapat belajar menggunakan computer hanya dengan duduk dan membaca
petunjuknya. Beberapa orang belajar dengan baik melalui obervasi. Mereka memperhatikan
orang lain dan kemudian meniru perilaku yang telah mereka lihat itu. Beberapa orang belajar
melalui mendengarkan untuk menyerap informasi. Orang-orang ini akan lebih suka belajar
menggunakan computer, misalnya dengan mendengarkan rekaman. Orang yang lebih suka
gaya belajar dengan berpartisipasi, mereka ingin duduk, menyalakan computer, dan
mendapatkan pengalaman langsung dengan praktik.
Gaya belajar yang berbeda-beda tidak tertutup satu dari yang lain. Jika tahu tipe yang
lebih disukai oleh para karyawan Anda, Anda bisa merancang program pelatihan formal

berdasarkan preferensi ini. Terlalu banyak menggunakan salah satu tipe mengajar akan
menyebabkan individu yang tidak belajar dengan baik pada gaya belajar lain dirugikan.
III.4. Mengevaluasi Efektivitas Pelatihan
Kebanyakan program pelatihan cukup berhasil karena mayoritas orang yang
menjalaninya belajar lebih banyak daripada mereka yang tidak, bereaksi secara positif
terhadap pengalaman pelatihan, dan setelah pelatihan melakukan perilaku sebagaimana
diajarkan oleh program pelatihan. Program pelatihan juga tergantung pada kepribadian
individu. Jika individu tidak termotivasi untuk belajar, pelatihan akan sedikit saja membantu
mereka. Faktor yang menentukan motivasi pelatihan adalah kepribadian dan iklim pelatihan.
IV.

EVALUASI KINERJA
Evaluasi kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui

hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan
kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada
karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan
sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan
imbalan.
IV.1.

Tujuan Evaluasi Kinerja

Evaluasi kinerja memiliki beberapa tujuan, di antaranya adalah:

1) Untuk membantu manajemen dalam membuat keputusan-keputusan umum terkait

sumber daya manusia seperti promosi, perpindahan bagian, dan pemutusan hubungan
kerja.
2) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM
3) Sebagai kriteria untuk menilai/memvalidasi seleksi dan program pengembangan yang
dilaksanakan.
4) Sebagai feedback bagi karyawan itu sendiri, yaitu sebagai penilaian bagi performansi
individu yang terkait mengenai bagaimana organisasi melihat kinerja mereka.
5) Sebagai dasar penilaian reward, dalam hal ini membantu dalam memutuskan siapa
IV.2.

yang akan mendapatkan penghargaan atas prestasi kerja yang diraih.

Apa yang Kita Evaluasi?
Kriteria yang dipilih oleh manajemen untuk mengevaluasi ketika menilai kinerja

karyawan akan sangat mempengaruhi apa yang dilakukan karyawan. Tiga kriteria yang paling
popular adalah hasil pekerjaan individual, perilaku, dan sikap.
1) Hasil Pekerjaan Individual
Dengan menggunakan hasil kerja, manajer operasional bisa dinilai dengan criteria
seperti kuantitas yang diproduksi, limbah yang dihasilkan, dan biaya per unit
8

produksi. Hal yang sama berlaku bagi seorang penjual yang dinilai berdasarkan
volume penjualan keseluruhan di suatu wilayah, keuntungan penjualan, dan jumlah
pelanggan baru yang didapat.
2) Perilaku
Sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik yang bisa langsung dihubungkan dengan
aktifitas karyawan. Hal ini berlaku untuk karyawan di bagian konsultan dan posisi
pendukung dan individu yang tugas kerjanya merupakan bagian dari usaha kelompok.
Kita mungkin telah mengevaluasi kinerja kelompok, tetapi mengalami kesulitan untuk
menentukan kontribusi yang jelas dari setiap anggota kelompok. dalam kasus
semacam ini, bukanlah hal yang aneh bagi manajemen untuk mengevaluasi perilaku
karyawannya.
3) Sikap
Sikap merupakan kriteria yang paling lemah, namun masih digunakan secara luas oleh
organisasi adalah sikap individual. Kita menyebutnya lebih lemah dari hasil kerja atau
perilaku karena sikap paling tidak terkait dengan kinerja aktual dari pekerjaan itu
sendiri. Sikap seperti bertindak-tanduk yang baik, menunjukan kepercayaan diri, bisa
diandalkan, terlihat sibuk, atau kaya akan pengalaman bisa ya bisa juga tidak secara
erat berhubungan dengan hasil kerja yang positif, tetapi hanya orang yang naf yang
akan mengacuhkan kenyataan bahwa kepribadian seperti ini sangat sering digunakan
sebagai criteria untuk menilai tingkat kinerja karyawan.
IV.3.

Siapa yang Seharusnya Melakukan Evaluasi

Tugas untuk melakukan evaluasi kinerja karyawan seharusnya terletak pada para

manajer, dengan asumsi bahwa manajer bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan
mereka. Akan tetapi, logika semacam ini mungkin saah. Di luar manajer, mungkin ada pihak
lain yang dapat secara aktual melakukan tugas ini secara baik. Atasan langsung seorang
karyawan mungkin bukan penilai yang paling dapat dipercaya terkait kinerjanya. Jadi,
dengan semakin banyak kasus, rekan kerja atau bahkan bawahan dapat diminta untuk
berpartisipasi dalam proses evaluasi kinerja.
Pendekatan terbaru terhadap evaluasi kinerja adalah dengan penggunaan evaluasi 360
derajat. Evaluasi ini menyediakan umpan balik tentang kinerja dan seluruh kontak sehari-hari
yang dimiliki karyawan, mulai dari personel penerima tamu dan surat hingga pelanggan,
atasan, dan bawahan.
IV.4.

Metode Evaluasi Kinerja

Beberapa teknik yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja adalah:
9

1) Esai tertulis
Dalam metode ini penilaian yang baik atau buruk sebagian ditentukan oleh
kemampuan menulis seseorang yang mengevaluasi daripada tingkat kinerja karyawan
yang sebenarnya.
2) Insiden kritis
Insiden kritis memfokuskan perhatian penilai pada perilaku yang secara substantif
membedakan antara melakukan pekerjaan secara efektif dan tidak efektif.
3) Skala penilaian grafis
Skala ini tidak memberikan kedalaman informasi yang disediakan esai atau insiden
kritis, skala penilaian grafis ini lebih menghemat waktu untuk dikembangkan dan
dilaksanakan.
4) Skala penilaian perilaku berjangkar
Skala ini mengkombinasikan elemen utama dari pendekatan insiden kritis dan skala
penilaian grafis.
5) Perbandingan yang dipaksakan
Perbandingan yang dipaksakan mengevaluasi kinerja seseorang terhadap kinerja
orang lainnya. Dua perbandingan yang paling popular adalah pemeringkatan
kelompok dan pemeringkatan individu.
IV.5.

Saran-saran untuk Meningkatkan Evaluasi Kinerja

Walaupun tidak ada proteksi yang akan menjamin evaluasi kinerja yang akurat, saran

berikut ini akan secara signifikan membantu proses ini berjalan secara lebih objektif dan adil.
1) Gunakan beberapa penilai sekaligus
2) Evaluasi secara selektif
3) Penilai terlatih
4) Menyediakan proses bertenggat waktu bagi karyawan
IV.6.

Memberi Umpan Balik Kinerja

Bagi para manajer, tidak banyak aktivitas yang lebih tidak menyenangkan

dibandingkan dengan memberikan umpan balik kepada karyawan. Ada beberapa alasan
mengapa manajer enggan untuk memberikan umpan balik kinerja, yaitu:
1) Para manajer sering kali merasa tidak nyaman ketika harus secara langsung
mendiskusikan kelemahan kinerja dengan karyawan.
2) Banyak karyawan cenderung bersikap defensive ketika kelemahan mereka
ditunjukkan.
3) Karyawan cenderung melebih-lebihkan penilaian kinerja mereka sendiri.
10

Solusi terhadap persoalan umpan balik kinerja bukan dengan mengacuhkannya, tetapi dengan
cara melatih para manajer untuk mengadakan sesi umpan balik yang konstriktif. Selain itu
penilaian kinerja harus dirancang lebih sebagai aktivitas konseling daripada proses
penghakiman. Hal ini bisa dicapai bila evaluasi melibatkan dan menyadarkan karyawan
terhadap kekurangannya sendiri.
V.

INTERAKSI SERIKAT PEKERJA MANAJEMEN

Serikat pekerja adalah sarana bagi para karyawan bertindak kolektif guna melindungi

dan memperjuangkan kepentingan mereka. Bagi karyawan yang menjadi anggota serikatpekerja, tingkat upah dan syarat pekerjaan secara eksplisit diutarakan dengan jelas dalam
kontrak yang dirundingkan, lewat tawar-menawar kolektif antara wakil-wakil serikat-pekerja
dan manajemen organisasi. Jika ada serikat-pekerja dia mempengaruhi sejumlah aktivitas
organisasi.
Kontrak serikat pekerja mempengaruhi motivasi lewat penetuan tingkat upah, aturan
senioritas, prosedur pemutusan hubungan kerja, kriteria promosi, dan ketentuan keamanan
kerja. Serikat pekerja dapat mempengaruhi kompetensi karyawan dalam melakukan
pekerjaannya dengan menawarkan program pelatihan istimewa kepada anggota-anggotanya,
meminta program magang, dan dengan memberi kesempatan anggota-anggotanya
memperoleh pengalaman kepemimpinan melalui kegiatan organisasi serikat-pekerja. Tingkat
kinerja karyawan yang sebenarnya akan dipengaruhi lebih lanjut oleh batasan tawar-menawar
kolektif yang menyangkut jumlah kerja yang diselesaikan, kecepatan melakukan pekerjaan
itu, tunjangan lembur per karyawan, dan macam tugas yang boleh dilakukan oleh karyawan
tertentu.
Serikat pekerja meningkatkan kepuasan upah, tetapi secara negatif mempengaruhi
kepuasan atas pekerjaan itu sendiri (dengan mengurangi persepsi lingkup pekerjaan),
kepuasan atas rekan-sekerja dan penyeliaan (lewat persepsi yang kurang mendukung terhadap
perilaku penyelia), dan kepuasan atas promosi (lewat mengurangi arti pentingnya promosi).
VI.

PRAKTIK SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL: BEBERAPA ISU

Pfeffer (1995) dalam Ellitan (2002) menegaskan bahwa suatu keunggulan kompetitif

dapat dicapai melalui pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan secara
efektif. Hal ini dapat diperoleh dengan menerapkan praktik-praktik berikut secara saling
berkaitan karena sulit untuk menangani suatu tindakan bila hanya diterapkan secara terpisah.
Keselamatan kerja (employment security). Employment security untuk menghadapi
tekanan akan perlunya kehati-hatian dan selektivitas yang tinggi dalam mempekerjakan

11

manusia. Lebih jauh employment security mendorong keterlibatan karyawan karena

karyawan akan lebih termotivasi untuk memberikan kontribusi mereka terhadap proses
pekerjaan.
Keselektifan dalam perekrutan (selective in recruiting), merupakan jaminan dalam
pekerjaan dan kepercayaan pada sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan untuk
meraih keunggulan bersaing. Ini berarti dibutuhkan kehati-hatian dalam memilih orang
yang tepat, dengan cara yang benar. Dalam praktiknya persahaan melakukan proses
perekrutan sangat cermat didasarkan atas keinginan perusahaan untuk sukses dalam
persaingan. Di sisi lain, banyak juga proses penyaringan dilakukan untuk menemukan
orang yang dapat bekerja dengan baik dalam suatu lingkungan baru, dapat belajar dan
berkembang, sehingga membutuhkan supervisi yang lebih sedikit.
Tingkat upah yang tinggi (high wages). Perusahaan yang ingin mempekerjakan tenaga
kerja yang sangat kompeten, pemberian upah atau gaji yang lebih tinggi merupakan salah
satu faktor kunci. Tingkat upah yang tinggi akan memberikan kemampuan lebih selektif
dalam menemukan orang yang dapat dilatih dan bertanggung jawab terhadap organisasi.
Upah yang tinggi merupakan hal yang paling penting karena akan memberikan kesan
bahwa organisasi sangat menghargai karyawannya.
Pemberian insentif (incentive pay). Sudah merupakan suatu tendensi bahwa uang sering
digunakan untuk memecahkan masalah organisasional. Karyawan dimotivasi oleh faktorfaktor yang melebihi uang seperti pengakuan, jaminan, perlakuan yang adil, dan semuanya
memberikan pengaruh yang besar terhadap individu.
Hak kepemilikan karyawan (employee ownership), memberikan dua keuntungan yaitu
karyawan yang memiliki keinginan terhadap kepemilikan dalam organisasi tempat mereka
bekerja , dan adanya konflik yang lebih sedikit antara modal dan tenaga kerja. Penerapan
employee ownership yang efektif dapat mensejajarkan keinginan karyawan dengan
pemegang saham, dengan cara membuat karyawan sebagai pemegang saham juga. Kedua,
employee ownership menempatkan saham pada karyawan yang cenderung untuk
mengambil suatu gambaran jangka panjang organisasi, strategi organisasi, kebijakan
investasi, dan manuver keuangan lainnya.
Information sharing. Jika sumber daya yang dimiliki perusahaan merupakan sumber
keunggulan bersaing, maka sangat jelas bahwa mereka harus memiliki informasi yang
dibutuhkan untuk melakukan apa yang diisyaratkan bagi tercapainya suatu kesuksesan.
Salah satu alasan yang potensial bagi perusahaan untuk tidak menyingkapkan informasi
12

pada sejumlah besar karyawan adalah terdapat kemungkinan bahwa informasi tersebut
akan bocor sampai pada pesaing.
Partisipasi dan pemberdayaan (participation and empowerment). Dengan adanya
informasi yang diketahui bersama pada semua tingkat organisasional, merupakan suatu
kondisi awal yang diperlukan bagi sistem kerja yang berhasil, mendorong desentralisasi
dalam pengambilan keputusan, dan memberikan keleluasaan bagi pekerja untuk
berpartisipasi, dan pemberdayaan dalam pengendalian proses pekerjaan mereka sendiri.
Kepuasasan karyawan dan produktivitas kerja akan semakin meningkat dengan
meningkatnya partisipasi karyawan.
Pengelolaan tim secara mandiri (self managed team). Organisasi yang memiliki suatu tim
yang kuat dan tangguh , cenderung memperoleh hasil yang memuaskan. Keuntungan yang
diperoleh pada organisasi yang memiliki self managed team diantaranya adalah
berkurangnya pembelian, penugasan karyawan, dan produksi, karena semuanya dapat
ditangani oleh tim kerja yang sudah terkelola dengan baik.
Pelatihan dan pengembangan ketrampilan (training and skill development). Merupakan
suatu bagian yang integral dari sistem kerja yang paling baru, merupakan komitment yang
lebih besar terhadap pentingnya pelatihan dan pengembangan SDM. Pelatihan akan
memberikan hasil yang positif hanya jika pekerja yang dilatih mendapatkan kesempatan
untuk menggunakan keahlian tersebut. Disamping perlunya pelatihan dan pengembangan
bagi pekerja dan manajer, juga dibutuhkan perubahan struktur kerja, yaitu dengan
memberikan kepada mereka keleluasaan untuk melakukan segala sesuatunya secara
berbeda. Pelatihan tidak hanya menunjukkan komitmen perusahaan terhadap karyawan,
tetapi juga memastikan bahwa fasilitas akan tetap dilengkapi dengan orang-orang yang
memiliki kualifikasi yang tinggi, yang secara lebih spesifik telah telah dilatih untuk
pekerjaan mereka yang baru.
Cross Utilization and Cross Training. Dengan adanya orang yang melakukan pekerjaan
ganda, akan memiliki sejumlah keuntungan potensial bagi perusahaan. Dengan melakukan
sesuatu lebih banyak dapat membuat pekerjaan yang dilakukan lebih menarik. Adanya
keragaman dalam pekerjaan mengijinkan adanya suatu perubahan yang cepat dalam
aktivitas, dan secara potensial akan memberikan perubahan kemampuan karyawan untuk
berhubungan dengan sesama. Masing-masing bentuk keragaman ini dapat membuat
kehidupan kerja lebih menantang.

13

 Symbolic egalitarian. Salah satu hambatan untuk mendesentralisasikan pengambilan

keputusan yaitu dengan menggunakan self managed team. Perolehan komitmen dan
kerjasama karyawan merupakan suatu simbol yang memisahkan orang yang satu dan yang
lainnya. Sebagai konsekuensinya, bahwa banyak perusahaan terkenal dalam mencapai
keunggulan bersaing melalui SDM dengan sejumlah bentuk egalitarianism. Egalitarianism
yaitu sejumlah cara untuk memberikan tanda bahwa bagi orang dari dalam perusahaan,
maupun orang dari luar perusahaan memiliki kesamaan komparatif. Dapat dicontokan di
sini dengan tidak diberlakukannya tempat khusus untuk arena parkir. Egalitariarism ini
membuat semua aktivitas dan tindakan berjalan lebih lancar dan lebih mudah, karena tidak
adanya perbedaan status. Dalam konteks ini semua orang adalah sederajat.
Wage compression, isu ini sering dipertimbangkan dalam bentuk kompresi hirarkis. Tugas
yang saling tergantung dan memerlukan kerjasama sangat membantu untuk menyelesaikan
tugas. Kompresi bayaran dengan mengurangi kompetisi interpersonal dan meningkatkan
kerjasama pada gilirannya akan mengarah pada efisiensi.
Promotion from within, yaitu mendorong pelatihan dan pengembangan keahlian karena
tersedianya kesempatan dan peluang promosi dalam perusahaan bagi para pekerja.
Promosi dari dalam pekerjaan akan memberikan fasilitas desentralisasi, partisipasi dan
delegasi karena hal ini membantu mempromosikan rasa percaya antar tingkatan hirarki,
promosi dari dalam perusahaan, dapat diartikan bahwa supervisor bertanggung jawab
untuk mengkoordinasikan upaya bawahannya. Promosi dari dalam perusahaan juga
menawarkan suatu insentif untuk bekerja lebih baik. Dan memberikan suatu keadilan serta
keleluasaan di tempat kerja. Keuntungan lain yang dapat diperoleh melalui promosi dari
dalam perusahaan adalah dapat memastikan bahwa orang dalam satu posisi manajemen
secara aktual mengetahui sesuatu tentang bisnis, teknologi dan operasional yang mereka
hadapi dan lakukan
VII.

MENGATUR KEBERAGAMAN DALAM ORGANISASI

Program

keanekaragman

yang

efektif

berjalan

baik

tidak

hanya

dengan

mempekerjakan angkatan bekerja yang beranekaragam namun juga mencakup penciptaan

tempat kerja yang akrab dengan keluarga, pemberian pelatihan keanekaragaman, dan
pengembangan program-program mentor.
1) Konflik dalam Kehidupan Kerja/Kehidupan Pribadi
Masalah utama dalam hal ini adalah masuknya gangguan psikologis kerja ke dalam
ranah keluarga dan sebaliknya. Tempat kerja yang progresif dewasa ini sudah dimodifikasi
14

sehingga mampun mengakomodasi berbagai kebutuhan angkatan kerja yang beraneka-ragam.

Termasuk memberikan kisaran luas penjadwalan pilihan dan tunjangan yang memungkinkan
karyawan lebih luwes bekerja dan yang memungkinkan mereka lebih mampu
menyeimbangkan atau lebih bisa memadukan kehidupan kerja dan kehidupan pribadi
karyawan.
2) Pelatihan Keberagaman
Inti kebanyakan program keanekaragaman adalah pelatihan untuk memberikan
wahana guna meningkatkan kesadaran dan mengkritisi stereotipe sehingga dapat menghargai
perbedaan-perbedaan individu dan meningkatkan pemahaman lintas budaya. Hal ini sedikit
banyak membantu dalam memacu kerja sama dalam tim kerja multinasional, memfasilitasi
pembelajaran kelompok, dan mengurangi salah paham budaya.
VIII. PENUTUP
Kebijakan dan praktik sumber daya manusia organisasi merupakan kekuatan yang
penting untuk membentuk perilaku dan sikap karyawan. Pembentukan perilaku dan sikap
karyawan tersebut dipengaruhi oleh sebagai berikut:
1)

Praktik seleksi organisasi yang menentukan siapa yang dipekerjakan,

2)

Program pelatihan dan pengembangan yang secara langsung memperbaiki

ketrampilan yang diperlukan karyawan agar berhasil menyelesaikan pekerjaannya dan
meningkatkan keefektifan diri karyawan.

3)

Evaluasi kinerja yang menilai dengan tepat sumbangan kinerja individu sebagai dasar
ntuk mengambil keputusan alokasi imbalan.

4)

Titik interaksi serikat-pekerja-manajemen.

REFERENSI
Robbins, Stephen P. dan Judge, Timothy A. 2015. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba
Empat.

15

16