KARAKTER MSDM Ciri karakteristik MSDM sebagai paradigm baru untuk mengelola orang adalah : Menekankan kegunaan mendapatkan

n komitmen bagi misi dan nilai organisasi inilah yang dimaksud berorientasi pada komitmen; Menekankan kegunaan kesesuaian stratejik integrasi strategi bisnis dengan SDM; Sebagai penggerak aktivitas manajemen puncak; Kinerja dan penyampaian MSDM merupakan tanggung jawab manajemen lini; Memberikan kontribusi dalam cara yang dapat dihitung bagi penciptaan dan pemeliharaan keunggulan kompetitif, dan focus pada penambahan nilai, terutama untuk pemegang saham; Melibatkan penerapan pendekatan yang komprehensif dan saling terkait dengan ketetapan bersama yang mendukung kebijakan dan praktik ketenagakerjaan, yakni pengembangan kebijakan dan praktik SDM yang terintegrasi (konfigurasi atau paket); Kegunaan menerapkan budaya kuat dan nilai nilai; Berorientasi pada komitmen, menekankan kebutuhan untuk tingkat prestasi yang selalu lebih tinggi untuk memenuhi tantangan baru; Hubungan karyawan bersifat unitaris daripada pluralis, individu daripada kolektif; Pengorganisasian prinsip bersifat organic dan terdesentralisasi dengan peran fleksibel, focus pada proses (bagaimana segala sesuatu dilakukan, terutama antarbatas organisasi tradisional), dan lebih perhatian terhadap kerja sama tim fleksibilitas dan pembangunan tim adalah penting; Terdapat penekanan yang kuat pada penyampaian kualitas kepada pelanggan dan pencapaian kepuasan pelanggan tingkat tinggi; Imbalan terdiferensiasi tergantung pada kinerja, kecakapan, kontribusi dan keterampilan.

KETIDAKSETUJUAN TERHADAP MSDM Penolakan yang kuat telah diungkapkan oleh sejumlah akademisi dan oleh seorang praktisi, Alan Fowler (1987). Sebagai berikut : MSDM tidak menyusun proposisi baik sebagai teori yang memiliki reputasi atau sebagai alternative dan merupakan bentuk yang lebih baik daripada manajemen personalia. MSDM, menurun istilah guest (1991), adalah konsep yang optimistic tetapi ambigu: itu semua merupakan harapan belaka. Bahkan, jika MSDM tidak timbul sebagai proses yang membedakan, di mana terdapat banyak keraguan, MSDM penuh dengan kontradiksi, manipulative dan, sesuai dengan kelompok Cardiff (Blyton dan Turnbull, 1992), benar benar jahat. Tujuan yang paling berharga dari MSDM tetap tidak terbukti dan tidak terpenuhi. (Mabey et al., 1998).

MSDM sebagai teori Noon (1992) telah memberikan komentar bahwa sebagai teori, MSDM memiliki kekurangan yang serius Teori MSDM dibangun dengan konsep dan proposisi, tetapi variable yang terkait dan hiptesis tidak dibuat secara eksplisit. MSDM terlalu komprehensif jika MSDM diberi nama teori, hal tersebut menaikkan harapan mengenai kemampuan untuk mendeskripsikan dan memprediksikan. MSDM terlalu disederhanakan Seperti pernah ditulis oleh Fowler (1987): Pesan MSDM kepada manajemen puncak cenderung memperdaya. Jangan terlalu menghiraukan konteks atau teknologi manajemen personalia.

MSDM sebagai retorik Retorik MSDM menyajikan MSDM sebagai hal yang seluruhnya merupakan proses atau bukan proses sama sekali yang ideal untuk semua organisasi, walaupun fakta menunjukkan bahwa lingkungan bisnis yang berbeda memerlukan pendekatan yang berbeda.

MSDM terlalu ambisius dan tidak berguna MSDM dapat dituduh sebagai lebih banyak menjanjikan daripada mewujudkannya. Seperti komentar Mabey (1988), hasil yang menggembirakan (dari MSDM), hamper tanpa kecuali secara tidak realistis adalah tinggi MSDM dan hubungan industrial Seperti pernah dinyatakan oleh Fowler (1987): Inti dari konsep adalah identifikasi karyawan secara utuh dengan tujuan dan nilai bisnis keterlibatan karyawan tetapi berdasarkan persyaratan perusahaan. Kekuasaan dalam system MSDM tetap sangat kuat berada dalam tangan majikan. Apakah mungkin untuk menuntut adanya keputusan yang benar benar saling menguntungkan, jika pada hari pengusaha memutuskan secara unilateral menutup perusahaan atau menjualnya kepada pihak lain ? Kontradiksi dalam MSDM Legge (1989) percaya bahwa konsep MSDM mengandung kontradiksi internal sebagai berikut : Kebijakan bersama yang melengkapi dan konsisten, didesain untuk membangun komitmen, fleksibilitas, kualitas, dan lain lain ; Maslah mengenai komitmen: seperti ditanyakan oleh guest (1987), komitmen terhadap apa?; MSDM tampak memisahkan antara pengajaran kebaikanindividualisme (konsentrasi pada perseorangan) dan kolektivisme (kerja sama tim, dan lain lain);

Terdapat ketegangan potensial antara pengembangan budaya korporasi yang kuat dan kemampuan karyawan untuk menanggapinya secara fleksibel dan secara adaptif.

Moralitas MSDM Pendukung MSDM juga dapat dilihat sebagai pihak yang memperkenalkan alternative dan bentuk pengawasan dengan kerelaan yang lebih terselubung ketika mereka menekankan manfaat bagi karyawan untuk melakukan apa yang diminta oleh organisasi. Seperti yang dinyatakan oleh Legge (1989): Menekankan mengenai budaya kuat, dalam teori MSDM berarti mampu menciptakan tenaga kerja yang bersifat kohesif, tetapi tanpa adanya dilemma dalam penciptaan solidaritas yang secara potensial tidak berfungsi. Untuk budaya kuat yang bertujuan untuk menyatukan manusia melalui perangkat nilai yang dianut bersama (kualitas, servis, inovasi, dab lain lain) berarti mengasumsikan identifikasi ketertarikan karyawan dan pihak majikan (employer). Seperti kooptasi tentu saja melalui manajemen kebudayaan akan menambah perhatian bahwa otonomi memerlukan tanggungjawab, yaitu dalam kepentingan manajemen. Legge (1998) menyatakan secara ringkas penolakan dia mengenai moralitas MSDM sebagai berikut : Sayangnya, dalam dunia kompetisi yang meningkat dan sumber daya yang langka, tampaknya pasti terjadi bahwa, bila karyawan digunakan sebagai alat untuk mencapai tujuan, maka aka nada beberapa orang yang akan dirugikan. Dia berpendapat bahwa manajemen hanya cocok untuk MSDM di luar kepentingan pribadi, menganggap karyawan sebagai alat mencapai tujuan. Ketidakkonsistenan dalam komentar mengenai MSDM Seperti pernah dinyatakan oleh Guest (1999), terdapat dua perhatian yang saling bertentangan mengenai MSDM. Pertama, seperti diformulasikan oleh Legge (1995,1998), walau retorik manajemen mungkin mengekspresikan perhatian bagi pekerja, kenyataannya adalah lebih keras. Kennoy (1997) mengeluh bahwa : teka teki sebenarnya mengenai MSDM-isme adalah bagaimana, penyangkalan kritis yang dihadapai secara berlebihan rupanya telah menyebabkan adanya pengaruh dan kelembagaan. Akan tetapi, perdebatan ini bersifat kontradiktif. Seperti dinyatakan oleh Guest (1989b): Sulit untuk memperlakukan MSDM sebagai ancaman utama (apa ancaman itu sendiri tidak selalu dinyatakan dengan jelas) yang pantas mendapatkan analisis kritis secara serius sementara pada saat yang bersamaan dikeluhkan bahwa MSDM tidak diterapkan atau tidak efektif. MSDM DAN MANAJEMEN PERSONALIA Guest (1989b) menanyakan: MSDM dan manajemen personalia. Dapatkah anda menunjukkan perbedaannya ? Armstrong (1987) memberikan jawaban (ditulis sebelum pertanyaan diajukan):

MSDM dianggap oleh beberapa manajer personalia sebagai sekadar kumpulan nama atau angguran lama dalam botol baru. Hal itu tentu saja tidak lebih atau tidak kurang daripada nama lain untuk manajemen personalia, tetapi seperti yang biasa diterima, paling tidak hal itu memiliki kebijakan dalam menekankan cara memperlakukan orang sebagai sumber daya utama, pengelolaan yang menjadi perhatian langsung dari manajemen puncak sebagai bagian dari proses perencanaan stratejik perusahaannya. Walaupun tidak ada yang baru dalam pemikiran tersebut, perhatian yang tidak cukup telah dibayarkan kepada MSDM dalam banyak organisasi. Botol baru atau nama baru dapat membantu untuk mengatasi kekuranngan tersebut. Torrington (1989) menyatakan bahwa : manajemen personalia telah tumbuh melalui penerimaan sejumlah penekanan tambahan untuk menghasilkan kombinasi keahlian yang lebih kaya. MSDM bukan revolusi, tetapi dimensi lebih mendalam untuk peran yang beragam. Kesamaan Dapat diperdebatkan bahwa kesamaan antara manajemen personalia dalam MSDM adalah sebagai berikut : Strategi manajemen personalia, seperti strategi MSDM, berasal dari strategi bisnis. Manajemen personalia, seperti MSDM, menyadari bahwa manajer lini bertanggung jawab untuk mengelola manusia. Fungsi personalia menyajikan saran yang diperlukan dan layanan pendukung, sehingga memungkinkan manajer menjalankan tanggung jawabnya.