1

Definisi Activity Based Management (ABM)

Activity–Based Management (ABM) adalah suatu pendekatan di seluruh sistem dan
terintegrasi, yang memfokuskan perhatian manajemen pada berbagai aktivitas, dengan tujuan
meningkatkan nilai untuk pelanggan dan laba sebagai hasilnya (Hansen & Mowen, 2006; 11).
Menurut Mulyadi (2007; 731), Activity-Based Management (ABM) adalah pendekatan
manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk melakukan
improvement berkelanjutan terhadap value yang dihasilkan bagi customer, dan laba yang
dihasilkan dari penyedia value tersebut.
Sedangkan menurut Blocher (2007; 239), Activity–Based Management (ABM) analisis
aktivitas yang digunakan untuk memperbaiki nilai produk atau jasa bagi pelanggan dan
meningkatkan keuntungan perusahaan.
Berdasarkan definisi-definisi diatas, ABM mempunyai dua frasa penting, yaitu: (1)
manajemen berbasis aktivitas berfokus pada pengelolaan aktivitas untuk meningkatkan nilai
yang diterima oleh konsumen, dan (2) pemusatan pengelolaan pada aktivitas untuk
menghasilkan laba dari penyedia nilai tersebut.
Activity–Based Management menekankan pada biaya berdasarkan aktivitas atau Activity-
Based Costing (ABC) dan analisis nilai proses sebagai sumber informasi utamanya.
Keunggulan utama pendekatan ABM meliputi:
1. ABM mengukur efektivitas proses dan aktivitas tersebut bisnis kunci dan mengidentifikasi
bagaimana proses dan aktivitas tersebut bisa diperbaiki untuk menurunkan biaya dan
meningkatkan nilai bagi pelanggan.
2. ABM memperbaiki fokus manajemen dengan cara mengalokasikan sumber daya untuk
menambah nilai aktivitas kunci, pelanggan kunci, produk kunci, dan metode untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.

Manajer akan memiliki pandangan yang jelas dari banyak masalah yang akan membantu
pengambilan keputusan mereka. Fokus pada biaya yang signifikan akan memberikan dorongan
untuk meningkatkan proses - dengan demikian mengurangi biaya, misalnya melalui:
1. Total Quality Management (TQM)
TQM atau manajemen kualitas total, menurut Ibid, merupakan upaya yang dilakukan
secara terus menerus oleh setiap orang dalam organisasi untuk memahami, memenuhi dan
melebihi harapan pelanggan.

1
2. Just-In-Time (JIT)
JIT merupakan suatu sistem produksi yang dirancang untuk mendapatkan kualitas,
menekan biaya, dan mencapai waktu penyerahan seefisien mungkin dengan menghapus
seluruh jenis pemborosan yang terdapat dalam proses produksi sehingga perusahaan mampu
menyerahkan produknya sesuai kehendak konsumen secara tepat waktu.
3. Proses re-engineering
Proses re-engineering merupakan proses pengaturan kembali seluruh kebijakan organisasi
atau unit.
Activity–Based Management memiliki dua dimensi, yaitu dimensi biaya dan dimensi proses
(Hansen dan Mowen, 2006; 487).

1. Dimensi Biaya
Dimensi biaya adalah dimensi ABM yang memberikan informasi biaya mengenai sumber,
aktivitas, produk, dan pelanggan.Dimensi biaya ini bertujuan untuk memperbaiki keakuratan
pembebanan biaya.
Dimensi biaya atau dimensi Activity-Based Costing (ABC), didasarkan pada ABC generasi
kedua yang merupakan perkembangan lebih lanjut dari ABC generasi pertama. ABC generasi
pertama adalah sistem penentuan biaya produk yang terdiri atas dua tahap yaitu: (1) melacak
biaya pada berbagai aktivitas, dan (2) membebankan biaya pada produk.
ABC semula diakui sebagai metode untuk menyempurnakan ketelitian biaya produk,
namun ABC generasi kedua merupakan sistem pengukuran kinerja yang bersifat
komprehensif yang digunakan sebagai sumber informasi utama Activity-Based Management
(ABM). ABC generasi kedua adalah metodologi untuk mengukur dan menyediakan informasi
mengenai biaya sumber-sumber, aktivitas-aktivitas, dan pembebanan biaya pada objek-objek
biaya. Asumsi yang mendasari adalah: (1) objek-objek biaya menciptakan perlunya aktivitas-
aktivitas, dan (2) aktivitas-aktivitas menciptakan perlunya sumber-sumber. ABC juga
merupakan sistem yang bermanfaat untuk mengorganisasi dan mengkomunikasikan
informasi.

2. Dimensi Proses
Dimensi proses atau analisis nilai proses adalah dimensi ABM yang memberikan informasi
tentang aktivitas apa yang dikerjakan, mengapa dikerjakandan seberapa baik dikerjakannya.
Tujuan dimensi proses adalah pengurangan biaya. Dimensi inilah yang memberikan
kemampuan untuk mengukur perbaikan berkelanjutan.

2
 Dimensi proses adalah dimensi model ABM yang berisi informasi kinerja mengenai
pekerjaan yang dilaksanakan dalam organisasi sehingga mencakup : (a) analisis penyebab biaya,
(b) analisis aktivitas-aktivitas, dan (c) evaluasi kinerja dengan menggunakan informasi dari
ABC. Dimensi proses menyediakan informasi mengenai pekerjaan yang dilakukan dalam suatu
aktivitas dan hubungan antara pekerjaan tersebut dengan aktivitas lainnya. Proses adalah
serangkaian aktivitas yang terkait untuk melaksanakan tujuan tertentu.

Kegunaan Activity Based Management

Adapun sebuah perusahaan menggunakan Activity Based Management (ABM) ini dengan
maksud untuk:
a) Mengurangi harga produk dan mengoptimalkan desain produk.
b) Mengurangi biaya-biaya perusahaan.
c) Membantu perusahaan dalam mempertimbangkan peluang bisnis baru.

Klasifikasi Aktivitas
Akivitas dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu aktivitas bernilai tambah dan aktivitas tidak
bernilai tambah. Kedua aktivitas ini biasanya terjadi pada perusahaan manufaktur ataupun
perusahaan jasa
1). Aktivitas Bernilai Tambah
Aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas yang diharuskan untuk melaksanakan
bisnis atau menciptakan nilai yang dapat memuaskan bagi para konsumennya (Supriyono,
1999; 377).
Menurut Hansen dan Mowen (2006; 489),aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas-
aktivitas yang diperlukan untuk dipertahankan dalam bisnis. Aktivitas ini harus terus
dipertahankan oleh perusahaan, karena aktivitas inilah yang menjadikan suatu produk atau jasa
lebih kompetitif dipasar. Jika aktivitas bernilai tambah dieliminasi, akan mengurangi nilai yang
akan didapat oleh konsumen, sehingga konsumen tidak lagi membeli atau mengkonsumsi
produk atau jasa perusahaan tersebut.
Dengan kata lain, perusahaan tersebut akan mengalami kekalahan persaingan di dalam
pasar. Aktivitas bernilai tambah menimbulkan biaya aktivitas bernilai tambah, yaitu biaya yang
digunakan untuk melaksanakan aktivitas-aktivitas bernilai tambah.
Aktivitas dapat dikelompokkan kedalam aktivitas bernilai tambah apabila secara bersamaan
memenuhi ketiga kondisi berikut ini (Hansen dan Mowen, 2006; 489):

3
1. Aktivitas yang menghasilkan perubahan,
2. Perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya, dan
3. Aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan.

2). Aktivitas Tidak Bernilai Tambah

Menurut Supriyono (2003; 377), aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas
yang tidak perlu atau aktivitas-aktivitas yang perlu namun tidak efisien dan dapat
disempurnakan.
Sedangkan menurut Hansen dan Mowen (2006; 490), aktivitas tidak bernilai tambah adalah
semua aktivitas selain aktivitas yang sangat penting untuk dipertahankan dalam bisnis,
sehingga dianggap sebagai aktivitas yang tidak diperlukan.
Berdasarkan beberapa definisi aktivitas tidak bernilai tambah tersebut, tentunya perusahaan
akan berusaha untuk mengeliminasi aktivitas tidak bernilai tambah, karena hanya menambah
biaya yang tidak berguna dan menghalangi kinerja perusahaan.
Suatu aktivitas dikelompokkan kedalam aktivitas tidak bernilai tambah apabila aktivitas
tersebut tidak dapat memenuhi salah satu dari ketiga kriteria aktivitas bernilai tambah yang
telah disebutkan sebelumnya.
Perusahaan mengelompokkan aktivitas kedalam aktivitas bernilai tambah dan kedalam
aktivitas tidak bernilai tambah, dengan tujuan untuk dapat meminimumkan biaya yang terjadi
akibat aktivitas tidak bernilai tambah, dengan cara mengeliminasi aktivitas tersebut. Aktivitas
tidak bernilai tambah yang tidak dieliminasi akan menyebabkan meningkatnya biaya produksi
perusahaan. Aktivitas tidak bernilai tambah menimbulkan biaya aktivitas tidak bernilai tambah,
yaitu biaya yang timbul karena adanya aktivitas yang tidak bernilai tambah.
Contoh aktivitas tak bernilai tambah seperti pemesanan ulang suku cadang, pengiriman
produksi, dan pengerjaan ulang karena adanya bagian yang cacat pada produk. Dalam operasi
produksi, lima aktivitas ini sering disebut sebagai aktivitas yang sia-sia dan tidak dibutuhkan.
a. Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis produk
serta seberapa banyak yang akan diproduksi.
b. Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan baku, barang dalam proses dan barang
jadi dari satu departemen ke departemen lainnya.
c. Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu datangnya
barang dalam proses yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain.
d. Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa barang telah
memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.

4
e. Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan baku, barang dalam proses, produk
selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau pengiriman.

Pelaporan Biaya Bernilai dan Tak Bernilai Tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem akuntansi
perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah
karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah dan
mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat merupakan
hal yang penting bagi tujuan strategis. Sebagai contoh =, jika suatu aktivitas dihapus, maka
biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri ke tiap produk. Penghematan ini dapat
menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat perusahaan lebih kompetitif.
Dengan membandingkan biaya aktivitas aktual dengan biaya aktivitas bernilai tambah,
manajemen dapat menilai tingkat ketidakefisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk
perbaikan. Biaya bernilai tambah (standar quantities – SQ) dapat dihitung dengan mengalikan
kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga (standar price – SP ). Biaya tak bernilai
tambah dapat dihitung sebagai selisih antara tingkat output aktivitas sesungguhnya (activity
quantity – AQ) dengan tingkat standar bernilai tambah (SQ) dikalikan dengan biaya standar
per unit.

• Biaya bernilai tambah = SQ x SP

• Biaya tak bernilai tambah = (AQ-SQ)SP
Keterangan :
SQ = tingkat output bernilai tambah untuk suatu aktivitas
SP = harga standar per unit dari ukuran output aktivitas
AQ = penggunaan kuantitas sesungguhnya sumber daya fleksibel atau kapasitias
praktis aktivitas yang diadakan untuk sumber daya yang terikat

Contoh, Keempat aktivitas produk di RTP Inc: pengelasan, pengerjaan ulang produk
cacat, penyetelan peralatan, dan pengawasan komponen yang dibeli. Penyetelan dan
penggunaan bahan baku adalah aktivitas yang dibutuhkan; pengawasan dan pengerjaan ulang
adalah aktivitas yang tidak dibutuhkan. Data berikut terkait dengan keempat aktivitas tersebut.

5
 Aktivitas Penggerak Aktivitas SQ AQ SP
Pengelasan Jam Pengelasan 10.000 12.00 $40
0
Pengerjaan Jam Pengerjaan Ulang 0 10.00 9
Ulang 0
Penyetelan Jam Penyetelan 0 6.000 60
Pengawasan Jumlah Pengawasan 0 4.000 15

Standar bernilai tambah (SQ) untuk pengerjaan ulang dan pengawasan harus ditiadakan;
standar bernilai tambah untuk penyetelan membutuhkan waktu penyetelan nol. Idealnya,
seharusnya tidak ada produk cacat dengan memperbaiki kualitas, mengubah proses produksi,
dan lain-lain. Pada akhirnya pengawasan dapat ditiadakan. Penyetelan adalah aktivitas yang
dibutuhkan tetapi dalam lingkungan yang tidak mengakomodasi pemborosan sehingga harus
ada usaha untuk membuat waktu penyetelan menjadi nol.

Aktivitas Biaya Biaya Tak Biaya Aktual

Bernilai Bernilai
Tambah Tambah
Pengelasan $ 400.000 $ 80.000 $ 480.000
Pengerjaan ulang 0 90.000 90.000
Penyetelan 0 360.000 360.000
Pengawasan 0 60.000 60.000
Tota $ 400.000 $ 590.000 $ 990.000
l

Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah untuk tahun fiskal yang berakhir pada
31 Desember 2008
Pada contoh ini, biaya bernilai tambah ditambah dengan biaya tak bernilai tambah sama
dengan biaya aktual. Laporan biaya pada tabel tersebut memungkinkan manajer RTP Inc. untuk
melihat berbagai biaya yang tak bernilai tambah. Konsekuensinya, laporan tersebut
menekankan pada peluang untuk perbaikan. Dengan mendesain ulang berbagai produk, waktu
pengelasan dapat dikurangi. Dengan melatih para pengelas dan meningkatkan keahlian tenaga
kerja, pihak manajemen dapat mengurangi pengerjaan ulang. Mengurangi waktu penyetelan
dan mengimplementasikan program evaluasi pemasok adalah berbagai tindakan yang dapat
dilakukan untuk meningkatkan kinerja aktivitas penyetelan dan pengawasan. Jadi, melaporkan
biaya yang bernilai dan tak bernilai tambah pada saat tertentu dapat memicu berbagai tindakan
untuk mengelola berbagai pelaksanaan aktivitas untuk memperbaiki aktivitas terkait dan
menghasilkan pengurangan biaya. Pelaporan berbagai biaya ini juga dapat membantu manajer

6
memperbaiki perencanaan, penganggaran, dan keputusan perhintungan harga. Contohnya,
mengurangi harga jual untuk menyaingi harga dari pesaing dapat dilihat sebagai hal yang
memungkinkan jika manajer dapat melihat potensi untuk mengurangi biaya tak bernilai tambah
untuk mengabsorbsi pengaruh dari pengurangan harga.

Pelaporan Trend
Pelaporan trend biaya aktivitas adalah dengan membandingkan biaya untuk setiap
aktivitas sepanjang waktu. Tujuannya adalah memperbaiki aktivitas yang ditunjukan oleh
penurunan biaya dan dengan demikian dapat dilihat penurunan biaya tidak bernilai tambah dari
suatu periode ke periode selanjutnya
Laporan tren menunjukan pengurangan pengurangan biaya terjadi. Perbandingan
berbagai biaya aktual dari dua periode akan menghasilkan penurunan yang sama. Namun,
pelaporan biaya yang tak-bernilai-tambah tidak hanya menunjukan penurunan, tetapi juga
tempat penurunan tersebut terjadi. Standar bernilai-tambah , seperti juga lainnya, bukanlah hal
yang tetap. Teknologi baru, desain baru, dan berbagai inovasi lainnya dapat mengubah sifat
dari aktivitas yang dilakukan. Aktivitas bernilai-tambah dapat diubah menjadi aktivitas tak-
bernilai-tambah dan tingkat nilai tambahnya juga dapat berubah. Jadi, ketika berbagai cara baru
untuk perbaikan yang bermunculan, standar bernilai-tambah akan berubah. Sebaiknya para
manajer harus terus mencari cara untuk mencapai efisiensi yang tingkatnya lebih tinggi. Ketika
RTP Inc. Mengambil tindakan untuk memperbaiki berbagai aktivitas, apakah penurunan biaya
akan langsung terjadi? Salah satu cara menjawab pertanyaan ini adalah membandingkan
berbagai biaya untuk tiap aktivitas dengan berjalannya waktu. Tujuannya adalah perbaikan
aktivitas yang diukur melalui pengurangan biaya sehingga kita dapat melihat penurunan biaya
tak bernilai tambah dari suatu periode ke periode berikutnya jika analisis aktivanya berjalan
efektif. Tampilan 5-10 memberikan laporan biaya yang membandingkan biaya tak bernilai
tambah pada tahun 2008 dengan biaya yang timbul pada tahun 2007 dari RTP Inc. Kita
mengasumsikan SQ untuk kedua tahun tersebut adalah sama. Perbandingan antara biaya tak
bernilai tambah tahun 2008 secara langsung dengan biaya pada tahun 2007 membutuhkan SQ
pada nilai yang sama, untuk kedua tahun tersebut. Jika SQ berubah pada tahun sebelumnya,
biaya tak bernilai tambah akan disesuaikan hanya dengan asumsi ada penyimpangan dalam
persentase yang sama dari standarnya pada tahun ini jika dibandingkan dengan realisasinya
pada tahun sebelumnya. Laporan tren tersebut menunjukan pengurangan biaya terjadi seperti
yang diharapkan RTP Inc. berhasil mengeliminasi hampir separuh dari berbagai biaya tak
bernilai tambah.

7
Peranan Kaizen Standard
Biaya keizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Dalam
istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tidak bernilai tambah.
Pengontrolan proses pengurangan biaya ini, melalui pengulangan penggunaan dua sub siklus
utama, yaitu: Siklus perbaikan berkelanjutan/keizen Siklus ini didefinisikan dengan urutan
Rencana-Lakukan-Periksa- Bertindak. Siklus pemeliharaan Siklus ini didefinisikan dengan
urutan Standar-Lakukan-Periksa- Bertindak.
Standar Kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode masa
mendatang. Perbaikan yang direncanakan tersebut diasumsikan dapat terjadi, sehingga standar
Kaizen adalah sejenis standar yang dapat dicapai. Kemudian lakukan berbagai kegiatan untuk
mengimplementasikan perbaikan yang direncanakan (langkah lakukan). Selanjutnya, hasil
sesungguhnya dibandingkan dengan standar kaizen untuk memberikan ukuran tingkat
perbaikan yang dicapai (langkah periksa). Penetapan tingkat baru sebagai standar minimal
untuk kinerja dimasa mendatang akan mengunci perbaikan yang akan dicapai,serta memulai
siklus pemliharaan dan pencarian secara simultan untuk peluang perbaikan tambahan (langkah
bertindak). Siklus pemeliharaan mengikuti urutan standar-lakukan-periksa-bertindak. Standar
ditetapkan dengan berdasarkan pada perbaikan sebelumnya (yang mengunci perbaikan ini).
Selanjutnya kegiatan (langkah lakukan) dilakukan dan berbagai hasilnya akan diperiksa untuk
memastikan kinerjanya sesuai dengan tingkat standar baru ini (langkah periksa). Jika tidak,
tindakan perbaikan harus dilakukan untuk memulihkan kinerja (langkah bertindak).
Contohnya, asumsikan bahwa RTP,Inc. menguji setiap unit yang direproduksi dari panel
instrumen elektroniknya. Tingkat ini, standar bernilai tambah untuk produk ini membutuhkan
jam pengawasan nol per unit dan biaya pengawasan bernilai tambah adalah $0 per unit.
Asumsikan bahwa tahun sebelumnya perusahaan menggunakan 15 menit untuk menguji tiap
panel dengan biaya $15 per jam pengujian. Jadi biaya pengujian sesungguhnya per unit adalah
$3,75 ($15 x ¼ jam). Angka ini juga merupakan biaya tak bernilai tambah. Untuk kuartal
selanjutnya perusahaan tersebut menggunakan sebuah proses produksi baru yang diharapkan
meningkatkan keandalan dari berbagai panel yang diproduksi. Berbagai perubahan ini
diharapkan dapat mengurangi waktu pengujian dari 15 menit menjadi 10 menit. Oleh karena
itu penurunan biaya yang direncanakan adalah $1,25 per unit. Standar Kaizen ditetapkan
sebagai 10 menit per unit dengan standar biaya pengujian sebesar $2,50 per unit yang
merupakan hasil dari biaya aktual tahun lalu dengan penurunan yang ditargetkan (3,75 - $1,25).
Kini, asumsikan bahwa biaya aktual yang dihasilkan setelah mengimplementasikan proses

8
produksi yang baru tersebut adalah $2,50. Perbaikan sesungguhnya memang terjadi dan standar
minimal yang baru adalah $2,50 hingga mengunci perbaikan pada tingkat baru. Hingga
perbaikan yang lebih baik dicapai, biaya pengujian haruslah tidak lebih dari $2,50.

Benchmarking
Banchmarking merupakan suatu pendekatan dalam penentuan standar yang digunakan
untuk membantu mengidentifikasi peluang perbaikan aktivitas, mencapai praktek terbaik
dalam industri silang untuk meningkatkan kinerja perusahaan dalam hal tugas, aktivitas atau
proses. Tujuannya adalah untuk menjadi yang terbaik dalam pelaksanaan aktivitas dan proses.
Contohnya asumsikan bahwa output dari aktivitas pembelian diukur melalui jumlah
pesanan pembelian. Asumsikan juga bahwa biaya aktivitas pembelian untuk satu pabrik sebsar
$90.000 dan output aktivitasnya adalah 4500 pesanan pembelian. Melalui pembagian biaya
aktivitas pembelian dengan jumlah pesanan pembelian yang dibuat akan menghasilkan biaya
per unit sebesar $20 per pesanan. Kini jika biaya unit yang terbaik adalah $15 per pesanan,
maka pabrik dengan biaya per unit $20 akan tahu bahwa pabrik tersebut mampu memperbaiki
efesiensi aktivitasnya, paling tidak sebesar $5 per unit. Dengan mempelajari berbagai praktik
pembelian dari pabrik yang terbaik, efesiensi aktivitas seharusnya meningkat. Tujuan
benchmarking adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan berbagai aktvitas dan proses.
Jadi, benchmarking juga harus melibatkan perbandingan dengan para pesaing atau industri
lainnya.

Activity Flexible Budgeting

Dalam pendekatan tradisional, aktivitas disusun menurut asumsi bahwa semua biaya
hanya disebabkan oleh satu pemicu biaya (lazimnya menggunakan jam tenaga kerja
langsung).

9
 Tabel 1. Penganggaran Fleksibel Tradisional
Tetap Variabel 10.000 20.000
Bahan Baku - 1.000 10.000.000 20.000.000
Tenaga Kerja - 5.000 5.000.000 100.000.000
Langsung
Perlengkapan - 2.500 25.000.000 50.000.000
Pemeliharaan 60.000.000 2.000 80.000.000 100.000.000
Listrik 30.000.000 1.000 40.000.000 50.000.000
Inspeksi 120.000.000 - 120.000.000 120.000.000
Pengesetan 24.000.000 - 24.000.000 24.000.000
Penerimaan 12.000.000 - 12.000.000 12.000.000
Total 246.000.000 11.500 361.000.000 476.000.000

Dalam penganggaran fleksibel aktivitas, anggaran disusun menggunakan lebih dari satu
pemicu. Agar penyajiannya sederhana dan mudah dipahami,disusun berkelompok menurut
kesamaan aktivitas.
Tabel 2. Penganggaran Fleksibel Aktivitas
Pemicu Jam Tenaga Kerja
Keterangan Formula Level Aktivitas
Tetap Variabel 10.000 20.000
Bahan Baku - 1.000 10.000.000 20.000.000
Tenaga Kerja Langsung - 5.000 50.000.000 100.000.000
Perlengkapan - 2.500 25.000.000 50.000.000
Subtotal - 8.500 85.000.000 170.000.000
Pemicu Jam Mesin
Keterangan Formula Level Aktivitas
Tetap Variabel 7.000 20.000
Pemeliharaan 60.000.000 3.000 81.000.000 102.000.000
Kelistrikan 30.000.000 1.500 40.500.000 51.000.000
Subtotal 90.000.000 4.500 21.500.000 153.000.000
Pemicu Jumlah Pengesetan

10
 Keterangan Formula Level Aktivitas
Tetap Variabel 50 60
Pengesetan - 800.000 40.000.000 48.000.000
Penginspeksian 80.000.000 2.000.000 180.000.000 200.000.000
Subtotal 80.000.000 2.800.000 220.000.000 248.000.000
Pemicu Jumlah Order
Keterangan Formula Level Aktivitas
Tetap Variabel 60 20.000
Penerimaan Barang 60.000.000 2.000.000 180.000.000 210.000.000
Subtotal 60.000.000 2.000.000 180.000.000 210.000.000
Total 606.500.000 781.000.000

Tabel 3. Laporan Kinerja Berbasis Aktivitas

Keterangan Biaya Dianggarkan Biaya Sesungguhnya Selisih Anggaran
(Rp) (Rp) (Rp)
Bahan Baku 10.000.000 12.000.000 2.000.000 (R)
Tenaga Kerja 50.000.000 50.000.000 -
Langsung
Perlengkapan 25.000.000 30.000.000 5.000.000 (R)
Pemeliharaan 81.000.000 75.000.000 6.000.000 (U)
Listrik 40.500.000 38.000.000 2.500.000 (U)
Inspeksi 180.000.000 150.000.000 30.000.000 (U)
Pengesetan 40.000.000 40.000.000 -
Penerimaan Barang 180.000.000 120.000.000 60.000.000 (U)
Total 606.500.000 515.000.000 91.500.000 (U)

11
 Aktivitas Biaya Dianggarkan (Rp) Biaya Sesungguhnya (Rp) Selisih (Rp)
Penerimaan
Variabel 60.000.000 65.000.000 5.000.000 (R)
Tetap 120.000.000 55.000.000 65.000.000 (U)
Total 180.000.000 120.000.000 60.000.000 (U)
Tabel 4. Perhitungan Selisih Anggaran Perkomponen

Keterangan (R) rugi, (U) untung.

Activity Capacity Management

Kapasitas aktivitas adalah jumlah frekuensi suatu aktivitas dapat dilakukan. Penggerak
aktivitas mengukur kapasitas aktivitas.Permintaan atas aktivitas pengwasan menentukan
jumlah kapasitas aktivitas yang dibutuhkan.
Terdapat beberapa pertanyaan yang berkaitan dengan kapasitas aktivitas dan biayanya.
Pertama, berapa kapasitas aktivitas seharusnya? Jawaban atas pertanyaan ini memberikan
kemampuan untuk mengukur jumlah perbaikan yang mungkin dilakukan. Kedua, seberapa
banyak kapasitas yang diadakan sesungguhnya digunakan? Jawaban atas pertanyaan ini
menandai biaya tak-bernilai-tambah, dan pada saat yang sama, peluang untuk pengurangan
kapasitas dan penghematan biaya.

Variansi Kapasitas
Variansi volume kapasitas adalah selisih antara tingkat aktivitas sesungguhnya yang
diadakan (kapasitas praktis, AQ) dengan kuantitas standar bernilai tambah aktivitas yang
seharusnya digunakan (SQ). Dengan asumsi bahwa pengawasan adalah aktivitas tak-bernilai-
tambah, SQ = 0 adalah nilai dari standar bernilai tambah. Variansi volume dalam kerangka
kerja ini memiliki interpretasi ekonomi yang berguna. Variansi ini adalah biaya tak-bernilai-
tambah untuk aktivitas pengawasan.
Ketika pasokan melebihi permintaan dalam kuantitas yang cukup besar, pihak manajemen
dapat bertindak untuk mengurangi kuantitas aktivitas yang disediakan. Jadi, variansi
kapasitas yang tidak digunakan, selisih antara ketersedian aktivitas (AQ) dengan
penggunaan aktivitas (activity usage-AU) adalah informasi penting yang harus disediakan
pihak manajemen. Tujuannya adalah mengurangi kebutuhan akan aktivitas tersebut sampai
periode tertentu dimana variansi kapasitas yang tidak digunakan sama dengan variansi volume
aktivitas. Mengapa? Karena variansi volume aktivitas tidak digunakan untuk mengukur
kemajuan yang dihasilkan dalam usaha mengurangi biaya tak-bernilai-tambah.

12
 Perbaikan aktivitas bisa menciptakan kapasitas yang tidak digunakan, tetapi manajer
harus bersedia dan mampu mengambil keputusan yang berat untuk mengurangi pengeluaran
sumber daya yang tidak perlu untuk mendapatkan peningkatan laba yang potensial.
Contohnya bayangkan aktivitas pengawasan untuk berbagai batch silinder hidrolik yang
diproduksi RTP,Inc. Contoh dari tiap batch diambil untuk menentukan kualitas keseluruhan
batch. Permintaan atas aktivitas pengawasan menentukan jumlah kapasitas aktivitas yang
dibutuhkan. Sekarang bayangkan yang dibutuhkan 60 batch yang dijadwalkan akan
diproduksi. Terakhir bayangkan bahwa seorang pengawas dapat memeriksa 20 batch per
tahun. Jadi RTP,Inc. harus mempekerjakan tiga pengawas untuk memberikan kapasitas yang
dibutuhkan. Jika tiap pengawas digaji sebesar $40.000, maka biaya yang dianggarkan untuk
kapasitas aktivitas adalah $120.000. Hal itu adalah biaya sumber daya (tenaga kerja) yang
diadakan di depan sebelum digunakan.Tarif aktivitas yang dianggarkan adalah $2000 per
batch ($120.000/60).

Target Costing
Menentukan biaya yang diharapkan untuk suatu produk berdasarkan harga
yang kompetitif sehingga produk tersebut akan dapat memperoleh laba yang diharapkan.
Prinsip Target Costing
1. Harga jual mendahului biaya
Sistem target costing menetapkan terget biaya dengan mengurangi margin laba yang
diharapkan dari pasar yang kompetitif. Harga pasar dikendalikan oleh situasi pasar dan
target laba ditentukan oleh kondisi keuangan suatu perusahaan dan industri yang
digelutinya.
2. Fokus pada pelanggan
Sistem target costing digerakkan oleh pasar. Persyaratan pelanggan atas kualitas, biaya,
dan waktu secara simultan diintegrasikan ke dalam produk dan keputusan proses, serta
arah analisis biaya. Target biaya tidak boleh dicapai dengan mengorbankan tampilan yang
diinginkan pelanggan, menurunkan kinerja atau keandalan suatu produk, atau menunda
peluncuran produk dipasar.
3. Fokus pada desain
Perusahaan menghabiskan lebih banyak waktu pada tahap desain dan mengurangi waktu
sampai kepasar dengan menghilangkan perubahan yang mahal dan menghabiskan banyak
waktu yang diperlukan dikemudian hari.

13