Bab 7

Otoritas dapat didefinisikan sebagai kekuasaan yang dilegitimasi organisasi dihubungkan dengan posisi
di dalam organisasi. Otoritas berbeda dengan kekuasaan (power). Otoritas adalah hak untuk
mengerjakan, sedangkan kekuasaan adalah kemampuan untuk bertindak atau mempengaruhi.
Subordinasi akan taat pada otoritas yang lebih tinggi atau dapat menerima suatu pesan sebagai perintah
hanya kalau empat kondisi berikut terjadi secara bersamaan, yaitu :

a. Subordinasi dapat dan memang memahami pesan itu

b. Subordinasi percaya bahwa hal tersebut tidak menyimpang dari tujuan organisasi
c. Subordinasi percaya bahwa hal itu cocok dengan kepentingan pribadinya secara keseluruhan
d. Subordinasi secara jasmani dan rohani mampu untuk menaatinya

Ada tiga tipe otoritas dalam organisasi, yaitu : otoritas lini (line authority), otoritas kerja (staff authority),
otoritas fungsional (functional authority

1. Otoritas Lini
Otoritas lini sering dianggap sebagai otoritas langsung (direct authority), sebab meliputi hak
untuk memberi perintah dan membuat keputusan yang diimplementasikan oleh unit di
bawahnya dalam garis lini. Orang yang memiliki otoritas lini adalah orang yang secara langsung
bertanggungjawab atas proses untuk mengubah input menjadi output atau memiliki kontribusi
langsung (direct authority) kea rah tercapainya tujuan organisasi, sehingga otoritas lini kadang-
kadang disebut direct operative authority.
2. Otoritas Staff
Staf diperkenalkan dalam struktur organisasi apabila manajer lini butuh untuk dibantu untuk
kegiatan-kegiatan tertentu dan tanggungjawab yang berhubungan dengannya. Perbedaan
utama antara lini dan staf adalah unit-unit lini secara langsung terlibat dalam proses untuk
menghasilkan produk,misalnya unit/department manufacturing, departemen pemasaran,
sedangkan unit staf hanya bertindak untuk memberi support kepada unit lini.
Ada dua kategori tipe staf, yaitu : staf pribadi (personal staff) dan staf khusus (specialist staff).
Staff pribadi terdiri dari staf pembantu (assistant to) dan staf umum (general staff). Sedangkan
staf khusus terdiri atas dari staf penasehat (advisory staff), staf pelayanan (service staff), staf
pengontrol (control staf) dan staf fungsional (functional staff)
 Staf pembantu (assistan to) bagi manajer lini adalah untuk meningkatkan keefektifan
dan efisiensi kerja manajer lini dalam pelaksanaan tugas-tugas manajerial yang rutin.
 Staf umum (general staff) manajer ini berarti bahwa staf umum memiliki otoritas staf,
baik sebagai penasehat pelayanan, pengawas dan fungsional yang kesemuanya
dilakukan melalui atasannya.
 Staf penasehat (advisory staff) bertugas memberi nasehat atau pertimbangan-
pertimbangan kepada manajer lini. Pertimbangan dari orang yang bertindak sebagai
penasehat mungkin diterima, dimodifikasi atau ditolak oleh manajer lini.
 Staf pelayanan (service staff) mempunyai otoritas untuk melayani kepentingan operasi
pelaksanaan tugas-tugas manajer ini dari semua unit organisasi
 Staf pengawasan (control staff) mempunyai otoritas untuk melakukan tindakan
pengendalian atas unit-unit organisasi.
 Staf Fungsional (functional staff) berhubungan dengan operasi unit lini yang sifatnya
khusus atau dalam fungsi tertentu yang secara fungsional terkait dengan kegiatan
departemen lainnya.
Sifat hubungan staf dengan lini adalah supportive atau advisory
3. Otoritas Fungsional adalah hak yang bisa diserahkan kepada seorang manajer atau suatu
departemen perihal proses, praktek, kebijakan yang ditentukan atau hal-hal lain yang
berhubungan dengan kegiatan yang dilakukan oleh personil dalam departemen-departemen
yang bukan departemennya
4. Delegasi otoritas konsekuensi dari delegasi tersebut adalah bahwa subordinasi berkewajiban
untuk secara memuaskan melaksanakan tugas dan fungsi-fungsi yang diberikan kepadanya dan
menyampaikannya kepada atasan. Inilah yang disebut sebagai tanggungjawab (responsibility).
Otoritas samadengan tanggungjawab (T=W). Tanggungjawab lebih besar dari otoritas (R>W),
tanggungjawab lebih kecil dari otoritas (R<W).

Desentralisasi vertikal berhubungan dengan penyebaran otoritas ke bawah melalui rantai komando
dalam garis lini. Desentralisasi horizontal berhubungan dengan hubungan-hubungan garis dan staf. Jika
otoritas membuat keputusan tetap dalam satu fungsi khusus dalam kasus desentralisasi vertikal, ini
disebut otoritas lini.

Pertimbangan yang berhubungan dengan faktor determinan :

1. Faktor lingkungan eksternal

2. Pertumbuhan organisasi
3. Biaya dan resiko
4. Filsafat manajemen
5. Bidang fungsional
6. Lokus keahlian
7. Kapabilitas manajer tingkat bawah

Koordinasi

Koordinasi ialah menyatukan seluruh usaha-usaha pengorganisasian oleh manajer dan memastikan
proses pengorganisasian menyumbang untuk mencapai tujuan-tujuan organisasional. Koordinasi adalah
intregasi dari kegiatan-kegiatan individual dan unit-unit ke dalam satu usaha bersama yaitu bekerja ke
arah tujuan bersama.

Rantai Komando

Rantai komando atau rantai saklar menunjukkan bahwa otoritas dalam satu organisasi mulai pada
puncak, danotoritas diturunkan ke bawah melalui organisasi dalam satu rantai.

Rentang manajemen

Rentang manajemen adalah berapa banyak jumlah unit organisasi atau departemen atau orang yang
dapat dikelola oleh seorang manajer secara efektif. Rentang kontrol adalah jumlah bawahan yang
melapor secara langsung kepada seorang manajer. Mengapa pilihan rentang manajemen yang tepat
dalam struktur organisasi sangat penting. Alasan pertama, bahwa rentang manajemen dapat
mempengaruhi pemanfaatan yang efisien oleh manajer dan prestrasi yang efektif dari para
bawahannya. Alasan kedua, bahwa ada suatu hubungan antara rentang manajemen di seluruh
organisasi dan struktur organisasi. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi pemilihan rentang
manajemen, yaitu :

1. Kesamaan fungsi-fungsi yang disupervisi

2. Jarak geografis fungsi-fungsi yang disupervisi
3. Kerumitan yang disupervisi
4. Pengarahan dan pengendalian yang dibutuhkan oleh bawahan
5. Koordinasi yang diperlukan penyelia
6. Perencanaan yang diperlukan penyelia
7. Bantuan organisasional yang diterima penyelia
8. Variasi tugas
9. Identitas tugas
10. Signifikan tugas
11. Otonomi kerja
12. Kecepatan umpanbalik
13. Efektivitas rantai komando
14. Basis departemensi

Dalam struktur organisasi flat rentang melebar-pendek (wide span of management) dimana jumlah
bawahan atau unit organisasi yang dimanajemeni adalah relative banyak, yang berarti otoritas dan
tanggungjawab melebar secara horizontal. Sebaliknya, struktur organisasi tall rentang menyempit tinggi
(narrow span of mangament) menunjukkan jumlah bawahan atau unit organisasi yang dimanajemeni
oleh seorang manajer adalah relative sedikit, yang berarti otoritas dan tanggungjawab menyebar atau
terdistrubsi secara vertikal. Pertama, bahwa organisasi yang kecil atau jumlah anggota yang relative
sedikit lebih efektif atau lebih memperlihatkan prestrasi organisasi lebih tinggi dengan rentang yang
lebih lebar. Kedua, makin besar organisasasi, maka makin kurang pula keaktifan organisasi dengan
rentang yang melebar. Ketiga, samping besaran organisasi, maka jenis pekerjaan dan karakteristik
individu pemegang tugas akan membuat hubungan antara rentang kendali dan keefektifan organisasi
menjadi moiderat.

Hubungan interdepartemental

Linkage, yaitu koordinasi hubungan antar unit-unit organisasi karena bagaimanapun juga tiap unit
departemen sebagai subsistem saling tergantung satu sama lain.

Prinsip hubungan keorganisasian,yaitu :

1. Prinsip saklar
2. Prinsip delegasi
3. Prinsip kemutlakan tanggungjawab
4. Prinsip keseimbangan otoritas dan tanggungjawab
5. Prinsip kesatuan perintah
 6. Prinsip tingkatan otoritas

Bab 8

Fungsi staffing merupakan tugas dan tanggungjawab dari semua manajer di semua tingkatan organisasi
sehingga pelaksanaan fungsi staffing bukan hanya tanggungjawab dari manajer sumberdaya manusia,
sedangkan tanggungjawab akhir pelaksanaan fungsi staffing terletak padsa manajer puncak.

Staffing merupakan fungsi manajemen melalui mana organisasi memenuhi kebutuhan sumberdaya
manusianya. Staffing adalah proses yang berhubungan dengan rekrutmen, seleksi, dan orientasi atau
sosialisasi serta penempatan pegawai baru melalui mana organisasi memenuhi atau mengisi
sumberdaya manusia dari tingkatmanajer hingga karyawan. Stoner dan Freeman mengatakan :
mengingat perancangan organisasi dan penempatan orang-orang ke dalamnya merupakan kegiatan
sangat berkaitan erat, staffing itu telah dimasukkan dalam pembahasan mengenai fungsi
pengorganisasian. Koontz dan Weilhrich, menempatkan staffing sebagai salah satu fungsi manajemen
yang berdiri sendiri setara dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya. Koontz dan Weilhrich
mengemukakan ada empat alasan fungsi staffing sebagai satu fungsi manajemen yang berdiri sendiri,
yaitu :

1. Pengisian jabatan dalam peranan manajemen mencakup pengetahuan dan pendekatan yang
biasanya tidak dikenal oleh para manajer praktisi yang seringkali berpikir, bahwa fungsi
pengorganisasian adalah semata-mata penetapan struktur peran dan kurang memperhatikan
pengisian peran itu.
2. Dengan memisahkan pengisian jabatan sebagai fungsi yang terpisah memungkinkan kita untuk
memberikan untuk memberikan penekanan lebih besar pada unsur manusia dalam pemilihan,
penilaian dan pengembangan manajer.
3. Pengetahuan dan pengalaman dalam bidang pengisian jabatan adalah penting karena para
manajer sering mengabaikan kenyataan, bahwa pengisian jabatan adalah tanggungjawab
mereka, bukan tanggungjawab bagian personalia.
4. Suatu badan pengetahuan dan pengalaman telah dikembangkan dalam wilayah staffing. Badan
pengetahuan ini dinamakan manajemen personalia atau manajemen sumberdaya manusia.

Pentingnya Staffing

Orang yang bertanggungjawab tersebut dalam organisasi dinamakan manajer-manajer dan orang yang
menjalankan aktivitas atau melalui siapa tujuan tercapai yang disebut kelompok bukan manajer atau
karyawan (employee).

Perencanaan dan Sumberdaya Manusia

Perencanaan sumberdaya manusia dipengaruhi paling sedikit oleh tiga faktor yang perlu
dipertimbangkan. Pertama, tujuan-tujuan keorganisasian danstrategi (organizational goals and
strategy). Kedua, kecenderungan tenaga kerja (labor fonce trends). Ketiga, audit sumberdaya manusia
(human resources audit)

Analisis Jabatan
Jabatan atau pekerjaan (job) adalah satu kelompok dari tugas-tugas atau kegiatan-kegiatan yang
dilaksanakan oleh pegawai bagi organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya. Analisis jabatan (job
analysis), yaitu proses sistematik penentuan ketrampilan, kewajiban, dan pengetahuan yang diperlukan
untuk pelaksanaan jabatan-jabatan dalam satu organisasi. Pengetahuan rinci dan jelas mengenai tiap
pekerjaan menurut Strauss dan Sayles, perlu untuk :

1. Mengetahui bagaimana merekrut tenaga kerja dan menyewa siapa.

2. Mengetahui harus membayar berapa karyawan pada satu pekerjaan dibandingkan dengan
mereka yang ada di pekerjaan lain (untuk evaluasi pekerjaan)
3. Merencanakan kenaikan pangkat
4. Mengevaluasi keefektifan seleksi dan program pelatihan
5. Memenuhi syarat pemerintah tentang pengupahan pekerja yang adil

Pada garis besarnya, informasi yang diperoleh melalui analisis jabatan menjelaskan tiga hal, yaitu :
uraian job (job description), spesifikasi jabatan (job specification), dan standar kinerja jabatan (job
performance standard)

Uraian jabatan

Uraian jabatan adalah satu pernyataan tertulis atau dokumen tentang rincian tugas-tugas,
tanggungjawab, kewajiban-kewajiban dan kondisi kerja yang esensial dari suatu jabatan tertentu.
Standar kinerja yang dicapai, kondisi kerja, jumlah tenaga kerja untuk melakukan jabatan dan siapa yang
melapor kepada siapa, serta mesin dan peralatan yang digunakan dalam jabatan.

Spesifikasi Jabatan

Jabatan menentukan profil dari jabatan, maka spesifikasi jabatan menggambarkan tuntutan jabatan
tentang kualifikasi minimum dari orang yang dibutuhkan untuk mengerjakan jabatan tersebut. Jadi,
spesifikasi jabatan adalah satu pernyataan atau dokumen atau daftar kualifikasi tentang keterampilan,
kemampuan, pendidikan, dan pengalaman kerja yang dibutuhkan untuk melaksanakan satu jabatan
tertentu.

Standar Kinerja Jabatan

Ada dua fungsi dari standar kinerja jabatan : menjadi target yang harus dicapai untuk usaha-usaha
karyawan, sebagai kriteria yang dijadikan untuk mengukur keberhasilan jabatan. Untuk mendapatkan
informasi, maka analisis jabatan menggunakan metode pengumpulan data seperti : kuesioner, interview,
observasi, dan catatan karyawan, atau metode kombinasi.

Permintaan dan Penawaran Sumberdaya Manusia

Perencana sumberdaya manusia secara sistematik meramalkan penawarn (supply) dan permintaan
(demand) tenaga kerja suatu organisasi untuk masa yang akan datang. Kegiatan perencanaan sumberdaya
manusia penting sebab permintaan tenaga kerja dipengaruhi oleh sejumlah faktor yang kadang-kadang
sulit diantisipasi seperti : perubahan dalam lingkungan eksternal (ekonomi, sosial politik, hokum,
teknologi, pesaing); perubahan organisasi (rencana strategi,anggaran, ramalan penjualan dan produksi,
desain organisasi, dan pekerjaan); dan perubahan tenaga kerja itu sendiri (kematian,turnover, dan
absensi). Langkah penting dari perencanaan sumberdaya manusia ialah peramalan sumberdaya manusia
(human resources forescasting) untuk mengestimasi jumlah tenaga kerja yang akan dibutuhkan akibat
pertumbuhan, pengunduran diri, wafat, pensiun promosi ke luar, pemindahan keluar, demosi ke
luar,pemberhentian dan pemutusan hubungan kerja.

Rekrutmen

Rekrutmen merupakan tanggungjawab dari Departemen personalia, namun keputusan perekrutan

secara langsung melibatkan departemen lini yang membutuhkannnya. Rekrutmen dimaksudkan untuk
menyediakan sekelompok calon yang cukup banyak sehingga sehingga memungkinkan organisasi dapat
memilih kemampuan, ketrampilan, kemauan, perilaku dan motivasi.

Rekrutmen Internal

Sumber internal dalam merekrut tenaga kerja untuk memegang posisi atau jabatan tertentu. Ada tiga
manfaat kebijakan perekrutan dari sumber internal. Pertama, biasanya akan lebih murah untuk merekrut
atau mempromosikan tenaga kerja dari dalam atau yang sudah dimiliki organisasi daripada mengambil
dari luar. Kedua, kebijakan promosi dari dalam dapat memupuk kesetiaan, merangsang, mendorong serta
memotivasi para anggota organisasi untuk bekerja lebih efektif atau berorientasi pada prestasi, sehingga
mendapat peluang untuk dipromosikan. Ketiga, tenaga kerja yang berasal dari dalam lebih mudah
menyesuaikan diri dengan iklim kerja dan lingkungan organisasi.

Rekrutmen Eksternal

Rekrutan massal dilakukan untuk posisi-posisi tingkat bawah atau karyawan operasional yang merupakan
pekerja yang nonskilled atau semiskilled. Perekrutan khusus kerapkali menjadi masalah yang rumit bagi
organisasi karena orang yang tepat pada posisi manajerial biasanya sangat kurang dalam pasar tenaga
kerja.

Seleksi

Seleksi adalah pemilihan tenaga kerja dari sekelompok calon tenaga kerja atau pelamar atau yang terbaik
untuk satujabatan atau posisi tertentu. Seleksi dilakukan terhadap calon tenaga kerja dari sumber internal
maupun sumber eksternal. Faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai, yaitu :

a. Karakteristik biografik atau latarbelakang personal, misalnya pendidikan,pengalaman kerja, usia.

b. Kelakuan dan minat
c. Sikap dan kebutuhan
d. Kemampuan analitikal dan manipulative
e. Keterampilan dan kemampuan teknikal
f. Kesehatan dan stamina

Proses Seleksi

Tahap-tahap proses seleksi, yaitu :

1. Pemeriksaan lamaran
 Dimaksudkan untuk memeriksa apakah calon tenaga kerja atau pelamar memenuhi syarat untuk
jabatan atau posisi yang tersedia sebagaimana telah ditetapkan dalam dokumen spesifikasi
jabatan.
2. Ujian seleksi
Dimaksudkan untuk mengukur tingkat kemampuan dan kesesuaian keterampilan pelamar, untuk
bekerja.
3. Wawancara
Dimaksudkan untuk menggali secara lebih mendalam tentang sikap, minat, perilaku, kemampuan
analisis, keterampilan teknis yang dimiliki calon sehubungan dengan pekerjaan.
4. Pemeriksaan referensi dan latarbelakang
Dimaksudkan untuk mengetahui apakah informasi tentang tipe pelamar, pengalaman kerja, titel
dan latarbelakang pendidikan relevan untuk jabatan yang akan dilaksanakan
5. Pemeriksaan kesehatan
Dimaksudkan untuk menentukan kondisi fisik dan psikis apakah sesuai dengan tuntutan jabatan
sehingga dapat bekerja efektif

Orientasi dan Penempatan

Program orientasi disebut proses sosialisasi. Tujuam program orientasi :

a. Memudahkan karyawan baru memasuki dan memahami organisasi

b. Memberikan informasi tentang presisi tugas-tugas dan harapan kinerja
c. Menciptakan impresi yang menguntungkan bagi karyawan baru tentang organisasi dan
pekerjaannya

Promosi

Adalah pemindahan seorang pegawai dari satu jabatan tertentu ke jabatan lain yang lebih tinggi, baik gaji,
tanggungjawab, maupun tingkat organisasi.

Transfer

Dapat disebut sebagai pemindahan atau penempatan horizontal, untuk memperbaiki motivasi, prestasi,
dan kepuasan kerja karyawan.

Demosi

Adalah pemindahan karyawan dari satu jabatan tertentu ke jabatan lain yang lebih rendah baik upah,
tanggungjawab maupun tingkat organisasi.

Pelatihan

Adalah aktivitas untuk meningkatkan kemampuan teknis dan keterampilan kerja yang spesifik, rinci, dan
rutin yang berhubungan dengan jabatan yang sedang dilaksanakan

Pendidikan

Merupakan belajar tentang keterampilan baru, pengetahuan, dan sikap yang akan membantu karyawan
mengasumsi jabatan baru termasuk tugas-tugas yang berbeda pada waktu yang akan datang.
Pengembangan

Adalah membantu individu meningkatkan dan menumbuhkan kemampuan, sikap, dan kepribadian,
meskipun tidak berhubungan dengan jabatan yang sedang dilakukan dan juga jabatan yang akan datang.
Coaching diberikan langsung oleh atasan kepada bawahan tentang bagaimana mengerjakan satu
pekerjaan secara efisien dan efektif. Rotasi jabatan meliputi pemindahan pegawai dari satu jabatan
tertentu ke jabatan lain sehingga dapat memperluas pengalaman dan membiasakan mereka dengan
berbagai aktivitas operasi organisasi. Magang (apprenticeship), dilakukan dengan cara latihan di bawah
bimbingan rekan sekerja yang terampil. Internship, dilakukan dengan cara mengkombinasikan antara
pengajaran dalam kelas dengan praktek.

Penilaian Kinerja

Disebut penilaian prestasi kerja, penilaian tampilan kerja, penilaian untuk kerja, penilaian pelaksanaan
pekerjaan merupakan proses mengevaluasi pelaksanaan jabatan karyawan yang dilakukan secara
periodik. Mengukur kinerja secara objektif berdasarkan suatu standar atau indikasi-indikasi. Mengukur
kinerja subjektif adalah ukuran yang didasarkan pada standar pribadi atau pendapat dari yang melakukan
evaluasi.

Kompensasi

Adalah apa yang diterima karyawan dari organisasi sebagai pengganti untuk kontribusi yang ia berikan
kepada organisasi. Kompensasi menunjuk pada tipe imbalan (reward). Kompensasi finansial langsung
berhubungan dengan pembayaran yang diterima oleh karyawan, dalam bentuk gaji yang diterima secara
tetap, upah yaitu imbalan yang diterima untuk tiap unit output, bonus yaitu imbalan yang diterima untuk
tiap kelebihan dari tingkat output yang telah ditetapkan dan komsi yaitu imbalan yang diterima sebagai
dari harga penjualan untuk tiap unit yang terjual.

Bab 9 Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain, baik seseorang atau sekelompok orang, agar
berperilaku untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Hal ini menun jukkan pertama, ada kegiatan
mempengaruhi ialah usaha-usaha untuk membuat orang lain bertindak atau berperilaku. Dalam konteks
ini ada orang yang mempengaruhi yang disebut pemimpin (leader), dan ada orang lain seseorang atau
sekelompok yang dipengaruhi yang disebut pengikut (follower). Kedua, ada sasaran yang ingin dicapai
yang terdiri atas sasaran antara dan sasaran akhir.

Pemimpin vs Manajer

Manajemen adalah mengerjakan segalanya dengan benar;kepemimpinan adalah mengerjakan hal-hal

dengan benar. Memimpin adalah mereka yang melakukan sesuatu dengan tepat dan pemimpin adalah
mereka yang melakukan hal yang tepat.

Pemimpin Efektif

Keterampilan utama yang dibutuhkan oleh seorang pemimpin ialah keterampilan komunikasi dan
hubungan manusia.
Kepemimpinan dan Kekuasaan

Kekuasaan dalah kapasitas mempengaruhi perilaku oranglain. Pemimpin memiliki beberapa tipe
kekuasaan utama : kekuasaan posisi(position power) dan kekuasaan personal (personal power)

Kekuasaan posisi

 Kekuasaan legitimasi
 Kekuasan paksaan
 Kekuasaan imbalan

Kekuasaan pribadi

 Kekuasaan keahlian
 Kuakasaan referen
 Kekuasaan informasional

Identifikasi Perilaku Pemimpin

Gaya kepemimpinan adalah pola perilaku spesifik yang ditampilkan oleh pemimpin dalam upaya
mempengaruhi bawahan atau pengikut guna mencapai tujuan organisasi atau kelompoknya.

Studi Blake dan Mouton

Orientasi tugas dan orientasi orang lebih jauh dipopulerkan oleh Robert Blake dan Jane Srygley Mouton
dalam apa yang disebut Grid Manajerial (managerial grid). Perilaku pemimpin dikembangkan oleh Blake
dan Mouton disebut : concern for production (perhatian pada produksi) dan concern for people (perhatian
pada orang). Lima gaya kepemimpinan dalam Grid Manajerial, yaitu :

1. Improvished leadership
2. Country club leadership
3. Task leadership
4. Middle of the road leadership
5. Team leadership

Teori kontingensi

Kepemimpinan yang efektif tidak hanya tergantung pada siapa pemimpin (sifat), apa yang dilakukan
(perilaku), melainkan pada berbagai situasi yang berbeda.

Model kKontingensi Fielder

Teori ini dikembangkan oleh Fred Fielder. Gaya kepemimpinan diukur dengan apa yang Fielder namakan
least-preffered coworkers (LPC) dari pemimpin yaitu mengindikasikan satu sifat kepribadian sejauh mana
individu menempatkan prioritas utama atau nilai pada penyelesaian tugas daripada hubungan pribadi.
Tiga faktor situasional derajat keberuntungan untuk seorang pemimpin ialah :
 1. Kualitas hubungan pemimpin-pengikut (the quality of leader-member relations) ialah sejauh mana
anggota kelompok menerima atau mendukung pemimpin.
2. Derajat struktur tugas (the degree of task structure) ialah sejauh mana stu tugas, prosedur, dan
standar kinerja secara jelas ditetapkan.
3. Jumlah kekuasaan posisi (the amount of position power) ialah jumlah kekuasaan yang organisasi
berikan kepada pemimpin untuk melaksanakan tugas-tugas yang perlu, atau derajat sejauh mana
posisi memberi pemimpin kekuasaan untuk memberi imbalan dan menghukum bawahan.

Path-Goal Theory

Path-goal theory dipopulerkan oleh Robert J.House. Perilaku pemimpin secara positif dapat
mempengaruhi motivasi dan kepuasan kerja subordinasi. Pemimpin efektif adalah siapa yang menjelaskan
jalan melalui mana pengikut dapat mencapai baik yang berhubungan dengan tugas atau sasaran kerja
(kinerja) dan sasaran pribadi (imbalan intrinsic dan ekstrinsik). Pemimpin yang efektif menjelaskan jalan,
atau alat-alat yang dapat digunakan oleh bawahan untuk mencapai kepuasan dan prestasi kerja yang
tinggi. House mengemukakan ada empat gaya kepemimpinan untuk mempengaruhi subordinasi atau
bawahan, yaitu :

 Perilaku pemimpin ditrektif atau kepemimpinan direktif mengutamakan pemberian pedoman dan
petunjuk kepada bawahan tentang bagaimana melakukan pekerjaan serta memberitahukan
mengenai apa yang diharapkan dari mereka
 Perilaku pemimpin suportif atau kepemimpinan suportif menunjukkan perhatian untuk status,
kebutuhan bawahan dan membuat lingkungan kerja yang menyenangkan
 Perilaku pemimpin partisipatif atau kepemimpinan partisipatif dicirikan oleh konsultasi dengan
bawahan, memberi peluang kepada bawahan untuk memberi peluang kepada bawahan untuk
memberi masukan berapa saran dan ide ketika membuat keputusan
 Perilaku pemimpin orientasi prestasi atau kepemimpinan orientasi prestasi adalah menetapkan
tujuan-tujuan menantang, harapan subordinasi untuk bekerja pada tingkat kinerja yang tinggi,
dan menekankan peningkatan terus menerus dalam kinerja, serta penyampaian satu kepercayaan
yang tinggi untuk subordinasi.

Study Hersey dan Blanchard

Life cicle teory of leadership atau teori daur hidup kepemimpinan yang dikembangkan oleh Paul Hersey
dan Kenneth Blanchard pada tahun 1969. Teori ini berfokus pada dua perilaku pemimpin, yaitu : orientasi
tugas dan orientasi hubungan. Orientasi tugas menunjuk pada sejauh mana pemimpin memberi
kewajiban dan tanggungjawab individual dalam kelompok. Perilaku hubungan menunjuk sejauh mana
pemimpin mengajak komunikasi dua arah, seperti mendengarkan, memfasilitasi, dan perilaku
mendukung. Kombinasi perilaku orientasi tugas dan orientasi hubungan, adalah :

 Telling, dimana perilaku orientasi tugas tinggi dan hubungan rendah; pemimpin menetapkan arah
tugas secara spesifik dan secara terbuka mensupervisi pekerjaan
 Selling, dimana perilaku orientasi tugas tinggi dan hubungan tinggi; pemimpin menjelaskan arah
tugas dan mendukung dengan cara persuasive dan komunikasi dua arah
 Participacing, dimana perilaku orientasi tugas rendah dan orientasi hubungan tinggi; pemimpin
dan pengikut berbagi tanggungjawab dalam pengambilan keputusan, dan pemimpin
memfasilitasi dan melakukan komunikasi
 Delegating, dimana perilaku orientasi tugas dan hubungan rendah; pemimpin memberi bawahan
atau kelompok membuat dan mengambil tanggungjawab untuk keputusan tugas. Mereka
diperkenankan melaksanakan sendiri pekerjaan dan memutuskan ikhwal bagimana, bilamana
dan dimana pekerjaan itu dilaksanakan.

Gaya kepemimpinan yang sesuai untuk tingkat kematangan tertentu, yaitu :

 Gaya telling terbaik atau efektif digunakan dalam situasi kematangan rendah, ketika pengikut
tidak punya kemampuan dan kemauan untuk mengambil tanggungjawab satu tugas tertentu
 Gaya selling terbaik atau efektif digunakan dalam situasi kematangan rendah ke sedang,
ketika pengikut tidak punya kemampuan mengambil tanggungjawab untuk satu tugas
tertentu, tetapi berkemauan untuk mengerjakannya
 Gaya participacing terbaik atau efektif digunakan dalam situasi kematangan sedang ke tin
ggi, ketika pengikut mampu mengambil tanggungjawab untuk satu tugas tertentu, tetapi
tidak berkemauan untuk mengerjakannya
 Gaya delegating terbaik atau efektif digunakan dalam situasi kematangan tinggi, ketika
pengikut mampu dan mau mengambil tanggungjawab untuk satu tugas tertentu.