PERILAKU DALAM ORGANISASI

Disusun oleh :
Kelompok 5
Heriyanto Pasaribu
Dwi Maulida Agustin
Sarah Permatasari
Cut Najla Firza Medina
Mata Kuliah
Dosen

: Sistem Pengendalian Manajemen

: Drs. Hasan Sakti Siregar, M.Si, Ak.

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Sumatera Utara
Medan
2015
PERILAKU DALAM ORGANISASI
I. PENDAHULUAN

( 130503084 )
( 130503108 )
( 130503109 )
( 130503112 )

Perilaku dalam organisasi adalah bidang study yang mempelajari pengaruh yang
dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi yang
bertujuan untuk meningkatkan efektifitas suatu organisasi.
Sistem pengendalian manajemen digunakan untuk memberi motivasi anggota
organisasi agar bertindak dan dapat membuat keputusan secara konsisten dengan tujuan
organisasi (Kren, 1997). Sistem pengendalian yang baik pada cara maupun tujuannya,
artinya tindakan-tindakan individu untuk meraih tujuan-tujuan pribadinya juga akan
membantu dalam tujuan-tujuan organisasi.
II.

KESELARASAN TUJUAN (GOAL CONGRUENCE)

Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi.
Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang
tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari
system pengendalian manajemen adalah memastikan sejauh mungkin tingkat
keselarasan tujuan (goal congruence) yang tinggi. Dalam proses yang sejajar dengan
tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai dengan kepentingan
pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga merupakan kepentingan perusahaan.
Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu
untuk bertindak melawan kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan
pada pengurangan biaya, manajer meresponnya dengan cara mengurangi biaya melalui
pengorbanan kualitas yang memadai atau mengurangi biaya dalam unitnya sendiri
dengan cara mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah
termotivasi, tetapi kearah yang keliru.
Sistem harus dirancang sedemikian rupa sehingga tindakan-tindakan setiap
anggota perusahaan bisa selaras dengan kepentingan organisasi .

III.

FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KESELARASAN TUJUAN

Secara garis besar, terdapat 2 faktor utama yang mempengaruhi perilaku manusia dalam
organisasi perusahaan. Faktor-faktor tersebut akan berpengaruh pada tingkat pencapaian
keselarasan tujuan. Berikut faktor-faktor tersebut.
1. Faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan
di dalam masyarakat, dimana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini
mencakup sikap, yang secara kolektif sering juga disebut sebagai etos kerja,
yang diwujudkan melalui loyalitas pegawai terhadap organisasi, keuletan,
semangat, dan juga kebanggaan yang dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan
tugas. Di lain pihak, sikap dan norma juga bergantung pada masing-masing

Negara, sejumlah Negara seperti Jepang dan Singapura, memiliki reputasi yang
baik dalam etos kerjanya.
2. Faktor Internal
a. Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu
sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut,
norma-norma perilaku, serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima
dan yang secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi.
Norma-norma budaya sangatlah penting karena hal tersebut bisa
menjelaskan mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian
manajemen formal yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian aktual.
Budaya sebuah perusahaan biasanya tidak pernah berubah selama bertahuntahun, meskipun tak seorangpun ingat apa yang menjadi alasannya. Budaya
organisasi juga sangat dipengaruhi oleh personalitas dan kebijakan CEO,
serta oleh personalitas dan kebijakan para manajer pada tingkat yang lebih
rendah di area-area yang menjadi tanggung jawab mereka. Upaya-upaya
untuk mengubah peraturan selalu mendapatkan perlawanan, dan semakin
besar serta lamanya sebuah perusahaan, maka perlawanannya pun akan
semakin besar.
b. Gaya Manajemen
Faktor internal yang memiliki dampak yang paling kuat terhadap
pengendalian manajeman adalah gaya manajemen. Para manajer memiliki
kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memiliki kharisma
dan ramah, sementara yang lain ada yang bergaya agak santai, ada juga
manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan
berbicara pada banyak orang manajemen dengan cara berjalan berkeliling
(management by walking-around), sementara ada juga manajer yang
menyibukkan dirinya dengan menulis laporan.
c. Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan-hubungan
formal, yaitu pemegang otoritas resmi dan tanggung jawab dari setiap
manajer. Kenyataan-kenyataan selama berlangsungnya proses pengendalian
manajemen, tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti penting dari
hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat formal.

d. Persepsi dan Komunikasi

Dalam upaya meraih tujuan-tujuan, para manajer operasi harus mengetahui
tujuan dan tindakan-tindakan yang harus diambil untuk mencapainya.
Mereka menyerap informasi ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal
(seperti anggaran dan dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur
informal (seperti bahan obrolan yang tak resmi). Meskipun jalurnya sangat

beragam, namun tidak selalu jelas apa yang sesungguhnya diinginkan oleh
pihak manajer senior. Sebuah organisasi adalah sebuah entitas yang
kompleks, dan tindakan-tindakan yang diambil oleh berbagai bagian dari
organisasi untuk mencapai tujuan bersama tersebut tidak bisa dinyatakan
secara jelas, bahkan dalam situasi yang terbaik sekalipun.
IV.

SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Faktor-faktor informal memiliki pengaruh besar pada efektivitas sistem pengendalian
manajemen. Pengaruh besar lainnya adalah sistem pengendalian yang bersifat formal.
Sistem ini bisa kita klasifikasikan ke dalam dua jenis, yaitu sistem pengendalian
manajemen itu sendiri, dan aturan-aturan.
ATURAN-ATURAN
Aturan-aturan itu beragam sifatnya, mulai dari yang sangat remeh, hingga aturan yang
sangat penting yang biasanya bersifat jangka panjang. Beberapa aturan adalah pedoman
kerja, yaitu para anggota organisasi diizinkan, dan bahkan diharapkan, untuk
menyimpang dari pedoman tersebut, baik dalam situasi-situasi yang khusus atau ketika
mereka menilai bahwa penyimpangan tersebut akan berakibat baik bagi organisasi.
Beberapa jenis aturan bisa dilihat dibawah ini.
a) Pengendalian Fisik
Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi, passwords
computer, televisi pengawas, dan pengendalian fisik lainnya mungkin merupakan
bagian dari struktur pengendalian.
b) Manual
Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan mana yang harus
dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti diklasifikasikan sebagai pedoman,
seberapa banyak toleransi yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya.
Manual dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan aturan di
organisasi lain. Organisasi besar memiliki panduan dan aturan yang lebih banyak
dibandingkan dengan organisasi-organisasi lain yang lebih kecil. Panduan-panduan
dan serangkaian aturan lain harus dikaji ulang secara berkala untuk memastikan
bahwa aturan-aturan tersebut masih sesuai dengan apa yang diharapkan oleh
manajemen senior.
c) Pengamanan Sistem
Berbagai pengamanan dirancang ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk
menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan
untuk mencegah atau meminimalkan kecurangan. Hal ini meliputi pemeriksaan
silang secara terinci, pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain yang ada
bahwa sebuah transaksi telah dijalankan, melakukan pemilihan, menghitung uang
yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah dibawa sesering mungkin, serta sejumlah

prosedur lain yang akan diuraikan dalam buku teks mengenai auditing. Hal tersebut
juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh auditor internal dan
eksternal.
d) Sistem Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin bahwa tugastugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisien. Kebanyakan tugas-tugas itu
dikendalikan melalui peraturan-peraturan.
V.

PROSES KENDALI SECARA FORMAL

Suatu perencanaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi organisasi. Seluruh
informasi yang tersedia dipergunakan untuk membuat perencanaan ini. Perencanaan
strategis tersebut kemudian dikonversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada
pendapatan dan belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung jawab.
Pusat tanggung jawab menjalankan operasi-operasi yang ditugaskan, dan hasilnya
kemudian dinilai dan dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan
target yang tercantum dalam anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya
memuaskan atau tidak. Jika memuaskan, maka pusat tanggung jawab menerima umpan
balik dalam bentuk pujian atau penghargaan lain. Jika tidak memuaskan, maka umpan
balik yang diterima akan mendorong dilakukannya revisi dalam rencana.

VI.

JENIS-JENIS ORGANISASI
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Jenis
struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen organisasi.
Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa
dikelompokkan dalam 3 kategori umum :
1. Struktur Fungsional, didalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas
fungsi-fungsi yang terspesialisasi seperti produk atau pemasaran.
2. Struktur Unit Bisnis, didalamnya para unit manajer bertanggungjawab atas
aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai
bagian yang semi-independen dari perusahaan.
3. Struktur Matriks, didalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab
ganda.
ORGANISASI FUNGSIONAL

Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan mengenai seseorang

manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk mengambil keputusan yang
berkaitan dengan fungsi spesifik, yang berlawanan dengan dengan manajer umum yang
kurang memiliki pengetahuan khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang manajer
produksi yang terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan yang
lebih baik dibidangnya masing-masing dibandingkan dengan seorang manajer yang
bertanggung jawab atas kedua bidang itu sekaligus. Seorang spesialis yang terampil
harus mampu melakukan supervisi atas para buruh yang bekerja dalam bidang yang
sama secara lebih baik dibandingkan dengan seorang manajer generalis, sebagaimana
seorang manajer yang terampil pada tingkat yang lebih tinggi, harus mampu melakukan
pengawasan secara lebih baik atas para manajer ditingkat yang lebih rendah pada fungsi
yang sama. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah
efisiensi.
Ada sejumlah kelemahan pada struktur organisasi fungsional. Pertama, dalam sebuah
organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer
fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manajer pemasaran) karena
tiap-tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil akhir.
Kedua, jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi
yang melaporkan ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi
tersebut, maka perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat
diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan organisasi
yang lebih rendah.
Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan
dengan produk dan pasar yang beragam.
Akhirnya, organisasi fungsional cenderung menciptakan sekat-sekat bagi tiap fungsi
yang dimilikinya sedemikian rupa sehingga menghambat kemungkinan diadakannya
koordinasi lintas fungsi di bidang-bidang seperti pengembangan produk baru. Persoalan
ini bisa dikurangi dengan cara melengkapi struktur fungsional vertikal yang ada dengan

proses-proses lintas fungsi yang saling berhubungan seperti rotasi bidang lintas fungsi
dan penghargaan berdasarkan kerja sama tim.

STRUKTUR UNIT-UNIT BISNIS

Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk menyelesaikan masalahmasalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut
sebagai divisi, bertanggungjawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan
pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan
perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah. Kinerja unit bisnis
tersebut kemudian diukur dengan profitabilitas dan unit bisnis itu.
Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah:
1. Struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum.
2. Unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produk yang dibandingkan
dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusankeputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang
diputuskan oleh kantor pusat.
3. Unit bisnis pun dapat memberikan reaksi yang cepat terhadap ancaman-ancaman
atau peluang baru.
Kerugian dari unit bisnis adalah adanya kemungkinan bahwa masing-masing staf unit
bisnis menduplikasikan sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional,
dikerjakan di kantor pusat. Kerugian lain adalah perselisihan yang terjadi antara
spesialis fungsional dalam organisasi perusahaan fungsional digantikan dengan
perselisihan di antara unit-unit bisnis dalam organisasi unit bisnis.
ORGANISASI MATRIKS

Organisasi matriks disebut juga sebagai organisasi manajemen proyek, yaitu organisasi
dimana penggunaaan struktur organisasi menunjukkan dimana para spesialis yang
mempunyai ketrampilan di masing-masing bagian dari kegiatan perusahaan yang
dikumpulkan lagi menjadi satu untuk mengerjakan suatu proyek yang harus diselesaikan.
Organisasi matrik akan menghasilkan wewenang ganda dimana wewenang horisontal
diterima manajer proyek, sedangkan wewenang fungsionalnya yaitu sesuai dengan
keahliannya dan tetap akan melekat sampai proyek selesai, karena memang terlihat dalam
struktur formalnya. Sebagai akibat, anggota organisasi matrik mempunyai 2 wewenang, hal
ini berarti bahwa dalam melaksanakan kegiatannya, para anggotanya harus melaporkan
kepada 2 atasan. Namun loyalitasnya adalah tetap pada departemen fungsional. Manajer
proyek mempunyai wewenang yang lebih kecil atas personelnya.
Keuntungan dari organisasi ini adalah terletak pada fleksibilitas dan kemampuannya dalam
memperhatikan masalah-masalah yang khusus maupun persoalan teknis yang unik, serta
pelaksanaan kegiatan organisasi matrik tidak menganggu struktur organisasi yang ada.
Sedangkan kelemahannya akan timbul jika manajer proyek tidak bisa mengkoordinir dari
beberapa bagian yang berbeda tersebut sehingga dapat menghadapi kesulitan dalam
mengembangkan team yang terpadu dikarenakan penyimpangan pelaksanaan kesatuan
perintah dimana 1 pimpinan untuk masing-masing individu.
VII.

FUNGSI KONTROLER

Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian
manajemen disebut sebagai seorang kontroler.
Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut :
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk pengambilan
pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.

3. Menyiapkan, menganalisis dan menginterpretasikan laporan kinerja, menganalisis

program dan proposal anggaran, serta mengkonsolidasikannya dalam anggaran
tahunan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan audit operasional, mencatat prosedur
pengendalian yang menjamin validitas informasi serta menetapkan tingkat
keamanan yang memadai terhadap kecurangan.
5. Mengembangkan personil dalam organisasi pengendali dan terlibat dalam
pelatihan yang berkaitan dengan fungsi pengendalian.
Sekarang ini, banyak perusahaan yang memiliki Chief Financial Officer (CFO) yang
melaksanakan tanggung jawab ini.
REALISASI KE JAJARAN ORGANISASI
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung
jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dalam
melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen.
Seorang pengendali barang kali bertanggung jawab untuk mengembangkan dan menganalisis
tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan
tindakan-tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen.
Kontroler tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen untuk mengambil keputusan.
Akan tetapi, kontroler juga membuat keputusan-keputusannya mengenai penerapan kebijakan
yang ditetapkan oleh jajaran manajemen. Para kontroler juga memainkan peranan penting
dalam mempersiapkan perencanaan strategi anggaran. Mereka sering diminta untuk
melakukan penelitian secara cermat atas laporan kinerja untuk menjamin akurasi dan untuk
menarik perhatian jajaran manajer terhadap pos-pos yang membutuhkan penyelidikan lebih
lanjut. Dalam hal ini, kontroler bertindak seperti layaknya manajer. Perbedaannya adalah
bahwa keputusan mereka dapat dibatalkan oleh jajaran manajer.
KONTROLER UNIT BISNIS
Di beberapa perusahaan, kontroler unit bisnis memberikan laporan kepada manajer unit bisnis
dan mereka hubungkan dengan garis putus-putus kontroler korporat. Manajer unit bisnis
adalah atasan langsung kontroler, dan dia memiliki wewenang dalam mempekerjakan,
melatih, memindahkan, memberikan kompensasi, mempromosikan, dan memecat para
kontroler di unit yang bersangkutan.

KESIMPULAN

Seorang manajer senior tentu saja menginginkan agar organisasi meraih tujuannya, namun
masing-masing anggota organisasi memiliki tujuan pribadinya masing-masing, dan semua ini
tidak selalu selaras dengan tujuan organisasi. Tujuan utama sistem pengendalian manajemen
adalah menyelaraskan tujuan-tujuan itu, yaitu sistem harus dirancang sedemikian rupa
sehingga tindakan-tindakan setiap anggota perusahaan untuk meraih kepentingannya sendiri
bisa selaras dengan kepentingan organisasi.
Faktor-faktor informal juga memberikan pengaruh yang besar pada upaya untuk meraih
tujuan tersebut secara terpadu. Faktor terpenting dari semua ini semua adalah budaya
organisasi. Setiap sistem pengendalian manajemen harus mengetahui bahwa organisasi yang
bersifat informal berdiri berdampingan dengan organisasi yang bersifat formal serta perlu
diperhitungkan dalam merancang sebuah sistem. Gaya manajemen juga memiliki pengaruh
besar dalam melakukan pengendalian. Namun, bahkan dalam kasus-kasus yang ideal
sekalipun, baik komunikasi maupun penafsiran yang dilakukan oleh masing-masing individu
tetap saja tidak bisa sempurna.
Selain faktor-faktor informal, proses pengendalian juga dipengaruhi oleh aturan-aturan,
tuntunan-tuntunan dan prosedur-prosedur yang membentuk sistem pengendalian secara
formal.
Perusahaan-perusahaan itu dapat memilih dari 3 struktur dasar perusahaan, yaitu struktur
fungsional, struktur unit bisnis, maupun struktur matriks. Pilihan tertentu terhadap struktur
organisasional mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen.
Para kontroler juga bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem
pengendalian, namun sebagai pejabat staf, dia tidak membuat keputusan dalam bidang
manajemen. Dalam perusahaan yang diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis, hubunganhubungan yang terjalin antara pengendali unit bisnis dengan pengendali selalu menjadi bahan
perdebatan.