BAB 1

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sistem merupakan suatu cara tertentu yang dilakukan berulang-ulang untuk

melaksanakan sesuatu atau sekelompok aktivitas.

Pengendalian adalah proses penetapan standar agar tujuan yang diinginkan

dapat tercapai.

 Elemen-elemen Sistem Pengendalian

Perangkat 1. Assessor
Kendali Perbandingan
informasi dengan
keadaan yang
diinginkan

3. Detector 2. Effector
Informasi Koreksi terhadap
mengenai apa perbedaan
yang sedang signifikan

Perusahaan
Yang Sedang
Dikendalikan

1. Pelacak (detector), informasi mengenai apa yang sedang terjadi.

2. Penilai (assessor), perbandingan informasi tersebut dengan keadaan yang
diinginkan.
3. Effector, melakukan koreksi terhadap perbedaan signifikan antara keadaan
aktual dengan keadaan yang diinginkan.
4. Jaringan Komunikasi, perangkat yang meneruskan informasi dari detektor 
assessor  efector.

Pengendalian Manajemen adalah suatu proses dimana manajer senior

(manajemen di setiap tingkatan) memastikan bahwa orang-orang yang diawasinya
mengimplementa-sikan strategi yang dimaksudkan.
Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu alat atau cara yang terstruktur yang
digunakan oleh manajer untuk memastikan bahaw orang-orang yang diawasinya
mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan.
 Struktur Organisasi
Struktur Pendelegasian Wewenang
Pengendalian Manajemen Pusat Pertanggungjawaban
Pengukuran Kinerja
Sistem Informasi dan Komunikasi
Perencanaan Strategis
Penyusunan Anggaran
Proses
Pelaksanaan
Evaluasi

Keterangan :
 Perencanaan strategis, proses memutuskan program-program utama yang
akan dilakukan suatu organisasi dalam rangak implementasi strategi dan
menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan. Keluarannya disebut
program.
 Penyusunan anggaran, perencanaan jangka pendek, selama 1 tahun dalam
bentuk moneter.
 Pelaksanaan, selama 1 tahun, manajer melakukan program/bagian dari
program yang menjadi tanggung jawabnya.
 Evaluasi kinerja dan pelaporan, menilai kinerja manajer pusat pertanggung
jawaban berdasarkan efisiensi dan efektivitasnya.

merumuskan tujuan, strategi dan kebijakan

Pengendalian Strategi
 Top Management (analisis swot).

Pengendalian Manajemen implementasi strategi  middle

management.

Pengendalian Tugas pengendalian tugas individu  lower

management.

 Perumusan Strategi
 Proses merumuskan tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil
untuk mencapai tujuan
 Orientasi jangka panjang
 Difokuskan pada proses perencanaan
 Pengendalian Manajemen
 proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya untuk melaksanakan
strategi

1. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan

oleh organisasi.
2. Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari
beberapa bagian organisasi.
Kegiatannya 3. Mengkomunikasikan informasi.
4. Mengevaluasi informasi.
5. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya
diambil jika.
6. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubaj
perilaku mereka.
1. Membutuhkan planning untuk penentuan
standar.
2. Tidak bersifat otomatis, tetapi sistematis
(keputusan yang dibuat berdasarkan pada
Karakteristiknya
prosedur).
3. Perlu koordinasi antar anggota organisasi.
4. Ketidakjelasan hubungan antara tindakan apa
yang ingin dicapai untuk menciptakan kondisi
yang diinginkan.

 Pengendalian Tugas
 Proses untuk memastikan bahwa tugas yang telah ditentukan dilaksanakan
secara efektif dan efisien
 Orientasi jangka pendek
 Difokuskan pada proses pengendalian
 Perbedaan antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen:
 Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru
 Pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi tersebut
 Perbedaan antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen

Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas

 Faktor manusia merupakan faktor
penting
 Antar manajer saling berinteraksi
 Fokus pada 1 unit organisasi
 Berhubungan dengan seluruh
kegiatan perusahaan
 Faktor manusia merupakan faktor
yang sifatnya khusus
 Interaksi karyawan relatif kecil
 Fokus pada 1 bagian tugas
 Berhubungan dengan 1 tugas
tertentu
 Siapa yang bertanggung jawab atas merancang dan mengoperasikan SDM?
Controller atau CEO?

 Fungsi Kontroler
1. Merancang dan mengoperasikan sistem operasi dan pengendalian
2. Menyiapkan financial statement dan financial report
3. Menyiapkan dan menganalisis performance report
4. Supervisi internal audit dan prosedur pengendalian akuntansi  validitas
informasi
5. Mengembangkan personel dalam fungsi kontroler
 BAB 2
STRUKTUR ORGANISASI

Goal Congruence
 adalah keselarasan tindakan-tindakan yang menganjurkan setiap
orang/anggota untuk menyelaraskan tujuan dan pribadinya masing-masing
dan sesuai dengan kepentingan.
 adanya keselarasan tujuan antara kepentingan (tujuan) individu/orang yang
ada di perusahaan dengan tujuan perusahaan.

 norma yang tumbuh dalam

masyarakat (etos kerja)  misalnya:
Faktor kedisiplinan masyarakat Jepang
Eksternal
terbawa juga dalam organisasi.
 budaya setempat.

Informal  budaya perusahaan, contoh: semua

karya-wan disiplin.
 gaya manajemen (cara manajer
memimpin perusahaan)
Faktor
Eksternal  organisasi internal (hubungan kerja
antara bagian satu dengan yang lain)
 persepsi dan komunikasi (perintah
dari atasan ke bawahan)
 kerjasama dan konflik (hubungan
organisasi, dimana manajer senior
membuat keputusan dan
mengkomunikasi-kannya melalui
hirarki organisasi)

SPM
Informal
Aturan (meliputi semua tipe instruksi dan pengendalian)
Gambar:
a. Organisasi Fungsional

CEO

Staff

Manajer Manajer
Manufaktur Pemasaran

Staff Staff

Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer

Pabrik 1 Pabrik 2 Pabrik 3 Wilayah A Wilayah B Wilayah C

b. Organisasi Unit Bisnis

CEO

Staff

Manajer Unit Manajer Unit Manajer Unit

Bisnis X Bisnis Y Bisnis Z

Staff Staff Staff

Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer

Pabrik Pemasaran Pabrik Pemasaran Pabrik Pemasaran
c. Organisasi Matrix

CEO

Staff

Manajer Manajer
Fungsi A Proyek X

Manajer Manajer
Fungsi A Proyek Y

Manajer Manajer
Fungsi A Proyek Z
 BAB 3
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Pusat Pertanggungjawaban
 adalah suatu unit organisasi yan g dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab terhadap kinerja (aktivitas) unit bisnisnya.
 berguna untuk membantu mengimplementasikan rencana strategis manajer
puncak.
 pengukuran kinerja didasarkan atas dasar efisiensi dan efektivitas.

 Input dan Output

 hubungan antara input dan output bersifat timbal balik dan langsung.
(mis. : departemen produksi  input bahan baku menjadi barang jadi)
 ada juga input yang tidak berkaitan secara langsung dengan output.
(mis. : biaya iklan)

 Pengukurannya
 input diukur dengan satuan moneter yaitu uang.
 nilai uang diperoleh dari … = kuantitas fisik x harga per unit.
(mis. : jumlah jam kerja x tarif per unit)
 jumlah moneter itu yang disebut sebagai biaya.
 input lebih mudah diukur daripada output.

 Efisiensi dan Efektivitas

 adalah rasio output terhadap input.
 efisiensi diukur dengan membandingkan biaya aktual dan biaya standar.
Contoh: Pusat tanggungjawab A > efisiensi dari B apabila :
 Input A < input B, tetapi dengan output yang sama
 Input A = input B, tetapi output A lebih besar

 Efektivitas
 lebih ditentukan oleh hubungan output yang dihasilkan dengan tujuan.
 semakin besar output, maka semakin efektif unit tersebut.
Suatu pusat tanggungjawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu
dengan tepat dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.
1. Pusat Pendapatan
 adalah pusat tanggungjawab yang outputnya (pendapatan) dapat diukur
secara moneter, tetapi tidak ada hubungan antara input dan output.
 hal ini karena pusat pendapatan merupakan organisasi pemasaran yang
tidak bertanggungjawab terhadap laba.
 jika input (biaya) dikaitkan dengan output (pendapatan), maka unit
tersebut merupakan pusat laba.
 kinerja diukur atas dasar :
pendapatan yang diperoleh = unit yang terjual x harga jual

2. Pusat Biaya
 adalah pusat tanggungjawab yang inputnya dapat diukur secara moneter,
tetapi outputnya tidak.
 kinerja manajernya diukur berdasarkan biaya yang dikeluarkan.
 input dapat diukur karena kita mengeluarkan biaya, sedang output tidak
dapat diukur karena output terdapat pada pusat pendapatan.

Pusat Biaya Teknik

 input (unit moneter) punya hubungan erat dengan output (fisik).
 jumlahnya (biaya) dapat diestimasi. Contoh: biaya pabrik untuk tenaga
kerja langsung, biaya-biaya langsung, biaya-biaya yang terjadi pada
departemen produksi.
 input-inputnya dapat diukur secara moneter.
Ciri-Ciri  input-inputnya dapat diukur secara fisik.
 jumlah Dollar optimum dan input yang
dibutuhkan dapat ditentukan.

Pusat Biaya Kebijakan

 sebagian besar biaya yang terjadi mempunyai hubungan erat dengan
output yang dihasilkan.
 output sulit diukur.
Pusat Biaya Kebijakan meliputi :
a. Unit Administrasi dan Pendukung
Contoh : akuntansi, hukum, sumber daya manusia, hubungan industrial.
 Kesulitan mengukur output
Kendala
 Tidak adanya keselarasan data-data

b. Operasi Penelitian dan Pengembangan (Lit Bang)

 Kesuliatan mengukur output
Kendala
 Tidak adanya keselarasan data-data
 c. Aktivitas Pemasaran
Pemindahan (distribusi) barang dari perusahaan
Aktivitas ke pelanggan.
Logistik Pengumpulan piutan yang jatuh tempo dari para
pelanggan.
Kendala
Aktivitas Aktivitas untuk Periklanan
Pemasaran memperoleh pesanan Pengawasan terhadap
………….?

3. Pusat Laba
Kinerja yang diukur dari laba yang diperoleh (selisih pendapatan dan biaya).
Contoh : Unit bisnis/divisi, karena bertanggungjawab atas revenu dan biaya
dari departemen produksi.

 Kecepatan dalam pengambilan keputusan

Manfaat  Kualitas keputusan akan lebih baik
 Tempat pelatihan manajer umum
 Kesadaran laba dan peningkatan kinerja kompetitif

 Hilangnya pengendalian (dari korporat) karena

pendele-gasian keputusan
 Perselisihan (harga transfer)
Kelemahan  Kompetisi antar divisi (untuk mendapatkan alokasi
dana)
 Laba jangka panjang diabaikan (lebih fokus pada
laba jangka pendek)
 Divisionalisasi yang mengakibatkan biaya
tambahan dan duplikasi ……………..

Divisionalisasi adalah ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi
dimana setiap unit utama bertanggungjawab, baik atas
produksi maupun pemasaran.

Pusat Laba Lainnya

 Unit Organisasi Fungsional, biasanya yang dijadikan pusat laba adalah
unit produksi unit pemasaran (pusat laba semu), karena?
 Aktivitas Pemasaran, membebankan biaya dari produksi yang terjual.
 Manufaktur, mengakui harga jual produk dikurangi estimasi biaya
pemasaran.
 Unit Pendukung dan Pelayanan, pembebanan biaya pelayanan yang
diberikan sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.
 Pengukuran Kinerja Manajer Perencanaan
(fokus pada hasil kerja manajer) Koordinasi
Mengukur
Profitabilitas
Pengendalian

Pengukuran Kinerja Ekonomis

(fokus pada kinerja laba sebagai entitas ekonomi)

Tujuan Pengukuran Prestasi Pusat Laba

1. Untuk menentukan kontribusi sebuah pusat laba sebagai suatu kesatuan
terhadap tujuan organisasi.
2. Dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer pusat laba.
3. Motivasi manajer pusat laba dalam mengoperasikan unitnya agar
konsisten dengan tujuan umum perusahaan.

Permasalahan Dalam Mengukur Kinerja Pusat Laba

1. Alokasi Pendapatan Bersama : pembagian yang adil dari pendapatan
yang didapat dari beberapa divisi berdasarkan kontribusi untuk
mendapatkannya.
2. Alokasi Biaya Bersama : penggunaan fasilitas yang sama oleh beberapa
divisi dan pengalokasiannya harus wajar.
3. Penentuan Harga Transfer :penentuan harga dari barang yang ditransfer
antar divisi dalam sebuah perusahaan.
4. Pemilihan Tolak Ukur Laba : berkaitan dengan metode yang digunakan
dalam penentuan laba.

Metode Penentuan Laba

a. Margin Kontribusi
Alasannya adalah beban tetap berada di luar kendali manajer sehingga
perhatian manajer harus fokus pada usaha memaksimalkan margin
kontribusi.
Cara menghitungnya :
Pendapatan xxx
HPPenj. (xxx)
Biay. Variabel (xxx)
Margin Kontribusi xxx

b. Laba Langsung
Menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, tidak menggabungkan
unsur manfaat motivasi dan biaya-biaya kantor pusat.
Cara menghitungnya :
Margin Kontribusi xxx
Biaya Tetap (xxx)
Laba Langsung xxx
 c. Laba yang Dapat Dikendalikan
Misalnya, layanan teknologi informasi.
Cara menghitungnya :
Laba Langsung xxx
Biaya yang Dapat dikendalikan (xxx)
Laba yang Dapat Dikendalikan xxx

d. Laba Sebelum Pajak

Cara menghitungnya :
Laba yang Dapat Dikendalikan xxx
Alokasi Korporat Lainnya (xxx)
Laba Sebelum Pajak xxx

e. Laba Bersih
Yaitu jumlah laba setelah pajak
Cara menghitungnya :
Laba Sebelum Pajak xxx
Pajak (xxx)
Laba Bersih xxx

4. Pusat Investasi
Adalah pusat tanggungjawab yang prestasinya diukur atas dasar laba yang
diperoleh dibandingkan dengan investasi yang digunakan.

 Masalah Pusat Investasi

a. Pengakuan Aktiva sebagai dasar investasi
Laba bukan dasar yang baik untuk pengendalian tanpa melihat aktiva
yang digunakan untuk memperoleh laba.
Contoh : Laba 10 juta dengan investasi 20 juta lebih baik daripada laba
20 juta dengan investasi 100 juta.

b. Pengukuran dan tolok ukur prestasi

Pengukuran prestasi digunakan untuk mengetahui sejauh mana pusat
investasi dapat menghasilkan hasil yang memuaskan bagi unit usaha dan
perusahaan.
 Tolok Ukur Investasi

Laba Operasi
ROI = x 100%
Investasi yang Digunakan

Ada 2, yaitu : Laba Operasi = Pendapatan Bersih

Investasi yang Digunakan = Aktiva yang
Digunakan
/ Modal Perusahaan

EVA = Laba Bersih – Beban Modal

 ROI (Return on Investment)

Yaitu Tingkat Pengembalian Asal Investasi

Kelebihan ROI
a. Merupakan alat ukur yang komprehensif (menyeluruh) dalam segala hal
yang mempengaruhi neraca atau L/R (Laporan Keuangan).
b. Mudah dihitung dan dipahami.
c. Merupakan dasar atau alat ukur yang umum digunakan.
d. Dapat digunakan sebagai pembanding (karena digunakan juga oleh
pesaing).

Kelemahan ROI
a. Adanya keengganan unit bisnis untuk ekspansi jika investasi akan
menurunkan ROI divisi, walaupun investasi tersebut akan meningkatkan
profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
b. Keputusan bisnis untuk meningkatkan ROI dapat menurunkan profit
perusahaan (karena melakukan penjualan asset yang memiliki ROI di
bawah standar).
c. Fokus pada keuntungan jangka pendek.

 EVA / RI (Residual Income)

EVA / RI = Laba Bersih – Biaya Modal

Biaya Modal = Beban Modal x Modal yang Digunakan

Kelebihan EVA
a. Mendorong manajer unit divisi untuk menerima usulan investasi yang
menurut ROI tidak menguntungkan (sehingga tidak diterima) tetapi
mengun-tungkan perusahaan secara keseluruhan.
 b. Seluruh unit bisnis memiliki tujuan yang sama untuk meningkatkan keun-
tungan perusahaan.
c. Memungkinkan penggunaan cost of capital (suku bunga) yang berbeda-
beda untuk berbagai jenis aktiva.

Kelemahan EVA
a. Menitik beratkan hasil jangka pendek tanpa memperhatikan keputusan
jangka panjang.
b. Menitik beratkan pada laba dan mengabaikan hubungan dengan
karyawan.
 BAB 4
HARGA TRANSFER

HARGA TRANSFER
Adalah harga barang atau jasa yang ditransfer antar pusat pertanggungjawaban
yang satu dengan yang lain, salah satunya merupakan pusat laba.

 Syarat Terpenuhinya Harga Transfer

a. Sistem harus mencerminkan informasi yang relevan yang dibutuhkan
pusat laba.
b. Laba yang dihasilkan mencerminkan dengan baik penggunaan trade-off
antara biaya dan pendapatan.
c. Tingkat laba harus mencerminkan besarnya kontribusi laba dari masing-
masing pusat laba.

 Tujuan Harga Transfer

a. Memberikan informasi yang relevan dan dibutuhkan setiap unit untuk
menentukan trade-off antara cost-revenue.
b. Mendorong keputusan goal congruence (manajemen mengambil
keputusan untuk memaksimalkan laba perusahaan dengan
memaksimalkan laba divisi.
c. Evaluasi (prestasi divisi), tidak satupun manajer divisi yang memperoleh
keuntungan dengan mengorbankan divisi lain.
d. Terjaganya otonomi divisi (tidak ada campur tangan manajemen puncak
terhadap kebebasan manajemen divisi dalam mengambil keuntungan.

 Prinsip Dasar Harga Transfer

a. Bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga pasar yang
dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar/dibeli dari
pemasok luar.
b. Bagi divisi penjualan, harga transfer merupakan pendapatan dan akan
diper-hitungkan adanya laba untuk pusat laba penjualan, sedangkan
c. Bagi pusat laba pembelian, harga transfer merupakan biaya atau harga
pokok sehingga diharapkan masih dapat dijual dengan memperoleh
keuntungan.

 Metode Penentuan Harga Transfer

a. Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar
Dianggap cara yang terbaik karena harga pasar cocok dengan konsep
pusat laba (dapat mengukur kontribusi setiap pusat laba), dan menjadikan
penilaian prestasi atas dasar laba menjadi layak untuk diterapkan (dapat
mengoptimal-kan suatu divisi untuk memperoleh laba).
Kelemahan :
 Tidak semua produk yang ditransfer memiliki harga pasar
  Harga pasar sering berubah sehingga harga transfer berubah
 Sering terdapat harga yang sama untuk produk yang sama

Situasi Ideal, Harga Transfer akan menghasilkan goal congruence jika

kondisi di bawah ini ada :
 Orang-orang yang kompeten (harus memperhatikan jangka panjang
seperti jangka pendek)
 Atmofer yang baik (profitabilitas sebagai cita-cita yang penting
sebagai pertimbangan dalam penilaian kinerja manajemen)
 Harga Pasar
 Kebebasan sourcing
 Informasi penuh
 Negosiasi

b. Harga Kompetitif
Hambatan dalam perolehan sumber daya.
1. Pasar Yang Terbatas, alasannya :
 Kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan penjualan
eksternal.
 Jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang
terdeferensiasi, tidak ada sumberdaya dari luar.
 Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar,
maka cenderung tidak akan menggunakan sumberdaya dari luar
kecuali jika harganya lebih murah.

2. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri

Harus dibuat pembatasan agar setiap divisi pusat laba tidak saling
membeli dari luar tapi membeli dari divisi dalam perusahaan dengan
catatan harga antar divisi sama dengan harga pasar.

Menentukan Harga Kompetitif :

 Jika terdapat harga pasar, maka yang digunakan adalah harga pasar
 Berdasarkan penawaran
 Jika pusat laba menjual barang yang diproduksi ke pasar bebas, maka
harga kompetitifnya ditentukan dengan meniru harga di luar
 Jika pusat laba pembelian membeli barang dari luar, maka pusat laba
tersebut dapat meniru harga kompetitif dari luar.

c. Harga Pokok
Alasannya :
 Tidak ada harga pasar yang layak untuk dijadikan harga transfer.
 Pada pasar kompetitif tidak tersedia harga jual produk yang ditransfer
(mungkin produk tersebut belum jadi).
 Kesulitan dalam menentukan harga jual karena perselisihan antar
manajer divisi (jika ada beberapa macam harga untuk produk yang
sejenis).
 Jika produk yang ditransfer mengandung formula/proses rahasia
sehingga tidak diketahui pihak luar.
 d. Harga Transfer Negosiasi
 Apabila tidak menemukan kesepakatan antara harga pasar dan harga
pokok.
 Negosiasi adalah proses formal untuk menentukan besarnya harga
transfer antar pusat laba yang terlibat tanpa campur tangan dari kantor
pusat.
 Kadang tidak menghasilkan keputusan yang memuaskan kedua pihak,
sehingga perlu ditangani oleh pimpinan dengan membentuk komite
arbitrase.

 Cara Mengatasi Masalah Harga Transfer

a. Kesepakatan antar divisi/pusat laba
Negoisasi untuk memutuskan harga jual kepada pihak luar dan
menentukan distribusi laba untuk produk yang mengandung profit.
b. Penentuan harga transfer 2 langkah
Dihitung dengan cara membebankan sebesar biaya variabel standar dan
secara periodik pusat laba penjualan membebankan biaya tetap untuk
produk yang dijual dan prosentase keuntungan secara proposional kepada
pusat laba pembelian.
c. Pembagian laba
d. Metode 2 himpunan harga
 Divisi produksi yang menjual ke divisi pembelian dikreditkan sebesar
harga jual ke konsumen.
 Divisi pembelian didebitkan sebesar biaya variabel standar penuh.

Contoh Dua Langkah :

Misalkan pusat laba penjual mentransfer secara interen semua produk A yang
dihasilkan ke pusat laba pembeli. Data-data berikut berkaitan dengan pusat
laba penjual adalah sebagai berikut :
 Biaya variabel per unit Rp. 5,00
 Biaya tetap per bulan Rp. 20.000,00
 Investasi yang digunakan Rp. 1.200.000,00
 Laba yang diharapkan 10%

Asumsi jumlah produksi yang ditransfer sebanyak 5.000 unit, maka :

 Biaya variabel (5.000 unit x Rp. 5,00) Rp. 25.000,00
 Biaya tetap per bulan Rp. 20.000,00
 Laba yang diharapkan (10% x 1.200.000,00/12) Rp. 10.000,00
Jumlah harga transfer Rp. 55.000,00
Dengan kata lain harga per unit = Rp. 55.000 : 5.000 unit = Rp.
11,-/unit.
  Kelemahan metode 2 set harga adalah : penjumlahan laba dari semua
pusat laba lebih besar dibandingkan dengan jumlah laba perusahaan.
BAB 5
PERENCANAAN STRATEGIS

Perencanaan Strategis
Adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan
suatu organisasi dalam rangka mengimplementasikan strategi dan menaksir
jumlah sumberdaya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka
panjang.

Perumusan Strategi Perencanaan Strategi

- memutuskan strategi baru - mengimplementasikan strategi
- tidak sistematis - kegiatannya sistematis
- perlu diuji kembali - perlu umpan balik

 Langkah-Langkah Perencanaan Strategis

1. Menetapkan strategi
(vis, misi, tujuan yang akan dicapai)
2. Mengenali lingkungan
(dimana organisasi mengimplementasikan strategi)
3. Melakukan analisis SWOT
(menentukan program baru)
4. Menyiapkan semua faktor-faktor penunjang
(SDM, dana)
5. Menyiapkan sistem umpan balik
(untuk mengetahui efektivitas pencapaian implementasi perencanaan
strategis)

 Keuntungan Perencanaan Strategis

1. Merupakan langkah kerja dalam mengembangkan anggaran tahunan
2. Sebagai alat pelatihan dan pendidikan manajemen
3. Orientasi jangka panjang
4. Membantu manajemen menyesuaikan arah organisasi ke tujuan yang
dikehendaki.

 Kelemahan Perencanaan Strategis

1. Kegiatan bersifat rutin, birokratis, mengurangi cara berfikir.
2. Menghabiskan waktu dan mahal.
3. Butuh departemen perencanaan yang luas.
 Value Chain Analysis (Analisis Rantai Nilai)
 Merupakan metode untuk merinci suatu rangkaian, dari bahan baku
hingga produk akhir yang digunakan oleh langganan, menjadi kegiatan
strategis yang relevan untuk memahami perilaku biaya dan perbedaan
sumberdaya.
 Aktivitasnya dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok sampai
membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
 Fokus pada peningkatan laba :

a. Kaitan dengan pemasok

Pemasok dari
Pemasok Pemasok Perusahaan

Contoh kaitan dengan pemasok :

Perusahaan cokelat cair, untuk menghemat biaya cari pemasok
cokelat cair juga.

b. Kaitan dengan pelanggan

Pelanggan dari
Perusahaan Pelanggan Pelanggan
Contoh katian dengan pelanggan :
Perusahaan minuman butuh botol, dia lebih memilih perusahaan botol
yang paling dekat agar tidak mengeluarkan biaya yang banyak.

c. Keterkaitan proses dalam value chain dari perusahaan

 Activity Based Cost (ABC)

 Menentukan biaya berdasarkan besar kecilnya aktivitas yang dilakukan
(Biaya yang dikeluarkan disesuaikan dengan aktivitas yang dilakukan)
 Manfaatnya :
a. Produk yang rumit dengan komponen yang rumit akan menghasilkan
biaya desain dan produksi yang lebih tinggi daripada produksi yang
sederhana.
b. Produksi dengan volume yang rendah memiliki biaya per unit yang
lebih rendah dari proses dengan volume tinggi.
 BAB 6
PENYUSUNAN ANGGARAN

Penyusunan Anggaran
Adalah proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk moneter (uang) untuk
kurun waktu tertentu (biasanya 1 tahun), dan menyatakan pendapatan serta biaya
untuk tahun tersebut.
Peran anggaran yaitu sebagai alat perencanaan dan pengendalian jangka pendek.

 Fungsi Anggaran

a. Alat Perencanaan (Anggaran menyesuaikan dengan rencana

strategis)
Penyusunan anggaran diharapkan dapat menyediakan suatu peluang untuk
membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum dijadikan
sebagai komitmen.

b. Alat Koordinasi
Setiap manajer pusat tanggungjawab dalam organisasi ikut
bertanggungjawab dan berpartisipasi dalam penyusunan anggaran.

c. Merancang Pertanggungjawaban
Setiap anggaran yang disetujui harus dapat memperjelas tanggungjawab
dari …………..???????

d. Dasar untuk Evaluasi Kinerja

Anggaran merupakan titik awal yang baik untuk menilai kinerja.
Penyusunan Anggaran Perencanaan Strategis
 Difokuskan dalam waktu 1 hari  Difokuskan untuk beberapa tahun
 Terstruktur menurut pusat tanggung-  Terstruktur berdasar unit produksi
jawab

 Hubungan Anggaran dan Perencanaan Strategis (Progamming)

 Progamming merupakan proses menentukan program dalam konteks
melak-sanakan strategi organisasi
 Progamming dan anggaran merupakan kegiatan yang bersifat
perencanaan
 Hubungan Anggaran dan Forecasing
 Anggaran adalah rencana manajemen dengan asumsi pihak penyusun
anggaran akan mengambil langkah-langkah untuk melaksanakan apa yang
direncanakan.
 Forecast hanyalah prediksi tentang apa yang terjadi, tetapi tidak ada
usaha untuk merealisasikan.
 Forecasting
 Dapat dinyatakan dalam satuan moneter, dapat juga tidak
 Periodesasi bebas
 Tidak ada tanggungjawab untuk merealisasi
 Biasanya tidak perlu otorisasi dari atasan
 Tidak ada analisis secara formal dan berkala

 Proses Penyusunan Anggaran

a. Pembuatan usulan program harus ada persetujuan dari pimpinan
puncak
b. Pembuatan usulan didasarkan pada pedoman yang telah disetujui oleh
pimpinan puncak
c. Review anggaran dan dirundingkan jika ada kejanggalan (negoisasi)
d. Review kembali dan disetujui sebelum anggaran tahunan dimulai

Pembuatan anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih

rendah dan biaya (pengeluaran) agak lebih tinggi, sehingga target lebih mudah
dicapai.

 Skema Penyusunan Anggaran

Organisasi (Departemen dan Komite Anggaran)

Penerbitan Petunjuk

Usulan Awal

Negoisasi

Review dan Persetujuan

Revisi

 Aspek Perilaku Anggaran

 Pendekatan Penyusunan :
a. Top Down (Manajer Senior yang menetapkan)
 b. Bottom-Up (Manajer Level Bawah ikut menetapkan anggaran)
c. Kombinasi
Pendekatan penyusunan anggaran yang paling baik adalah “bottom-up”,
karena kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai
tujuan anggaran.

 Tingkat Kesulitan Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat
dicapai (achievable).
Anggaran harus achievable, karena :
a. Bila terlalu sulit, manajer cenderung mengambil tindakan jangka
pendek
b. Mengurangi resiko manipulasi anggaran
c. Senior manajemen dapat menjelaskan ke berbagai pihak bahwa
anggaran yang dipakai masuk akal.

 Jenis Anggaran
a. Operating Budget
1. Anggaran Pendapatan
Berisi proyeksi jumlah unit penjualan x harga jual yang diharapkan.
 Anggaran Pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga
merupakan elemen yang memiliki ketidakpastian yang paling
besar.
 Manajer bertanggungjawab terhadap pemasaran yang efektif
(iklan), pelayanan, dan kualitas.

2. Anggaran Biaya
Anggaran yang dibuat oleh manajemen produksi biasanya bukan
hanya produk yang akan dijual tetapi merupakan biaya standar dan
produksi. Jadi yang dianggarkan adalah :
 Biaya Pemasaran : biaya yang terjadi untuk memperoleh
penjualan.
 Biaya Logistik : entri pesanan, pergudangan dan pengambilan
pesanan, transportasi.
 Biaya Umum dan Administrasi : merupakan biaya kebijakan.

b. Capital Budget
Berisi capital project yang disetujui (misalnya: usulan pengeluaran
modal).

c. Balance Budget
Implikasi dari anggaran operasi dan anggaran modal.

d. Cash Flow Budget

 Memperlihatkan jumlah kas yang diperlukan selama 1 periode serta cara
pemenuhannya.

 Tehnik Penyusunan Anggaran

1. Simulasi
Metode yang membuat suatu model sesuai kondisi sebenarnya dan
mengubahnya untuk menggambarkan beberapa kesimpulan dari kondisi
sebenarnya.
Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi.

2. Estimasi
Setiap jumlah dalam anggaran merupakan hasil estimasi.

3. Anggaran tak terduga

Yaitu anggaran dengan tujuan untuk mengantisipasi jika terjadi penurunan
penjualan yang tidak terduga sebelumnya. Berguna agar manajer dapat
mengambil keputusan yang cepat dan tepat apabila terjadi keadaan yang
tidak diinginkannya.

 Pelaksanaan
Selama tahun anggaran, melakukan program/bagian dari program yang menjadi
tanggungjawabnya.
 BAB 7
EVALUASI KINERJA

 Evaluasi Kinerja
BSC (Balance Score Card)
Adalah alat pengukur kinerja dengan aspek keuangan dan non keuangan.
o Kinerja Keuangan
 Diukur dari tingkat laba dan nilai pasar, diwujudkan dalam
profitabilitas, pertumbuhan, dan nilai pemegang saham.
 Alat ukurnya ROI/EVA.

o Kepuasan Pelanggan
 Diukur dengan bagaimana perusahaan dapat memuaskan pelanggan.
 Alat ukurnya menggunakan market share, customer satisfaction.

o Bisnis Internal
 Diukur dari bagaimana perusahaan dapat menghasilkan barang-
barang dan jasa secara efisien dan efektif.
 Alat ukurnya menggunakan kualitas pengenalan produk baru.

o Inovasi dan Pembelajaran

 Bagaimana perusahaan selalu inovatif dan terus tumbuh dan
berkembang, mampu bersaing saat ini dan masa yang akan datang.

o Langkah-langkah BSC
1. Menentukan strategi
Tujuan organisasi dijelaskan secara eksplisit.
2. Menentukan ukuran strategi
3. Penyatuan ukuran dalam sistem manajemen
4. Menelaah ukuran dan hasil secara rutin

o Kelebihan BSC
  Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif
 Adaptif dan responsif terhadap lingkungan bisnis
 Fokus pada tujuan perusahaan secara menyeluruh

o Kelemahan BSC
 Pengukuran terlalu berlebihan
 Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan
 Tidak ada mekanisme perbaikan
 Terpaku pada hasil keuangan
 Kesulitan dalam menentukan trade-off (tidak adanya bobot yang
eksplisit)