Bab 1

Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem merupakan suatu cara tertentu yang dilakukan berulang-ulang untuk

melaksanakan sesuatu atau sekelompok aktivitas.

Pengendalian adalah proses penetapan standar agar tujuan yang diinginkan dapat
tercapai.

 Elemen-elemen Sistem Pengendalian

Perangkat 1. Assessor
Kendali Perbandingan
informasi dengan
keadaan yang
diinginkan

3. Detector 2. Effector
Informasi Koreksi terhadap
mengenai apa perbedaan
yang sedang signifikan

Perusahaan
Yang Sedang
Dikendalikan

1. Pelacak (detector), informasi mengenai apa yang sedang terjadi.

2. Penilai (assessor), perbandingan informasi tersebut dengan keadaan yang
diinginkan.
3. Effector, melakukan koreksi terhadap perbedaan signifikan antara keadaan aktual
dengan keadaan yang diinginkan.
4. Jaringan Komunikasi, perangkat yang meneruskan informasi dari detektor 
assessor  efector.

Pengendalian Manajemen adalah suatu proses dimana manajer senior (manajemen di

setiap tingkatan) memastikan bahwa orang-orang yang diawasinya mengimplementa-
sikan strategi yang dimaksudkan.
Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu alat atau cara yang terstruktur yang
digunakan oleh manajer untuk memastikan bahaw orang-orang yang diawasinya
mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan.
 Struktur Organisasi
Struktur Pendelegasian Wewenang
Pengendalian Manajemen Pusat Pertanggungjawaban
Pengukuran Kinerja
Sistem Informasi dan Komunikasi
Perencanaan Strategis
Penyusunan Anggaran
Proses
Pelaksanaan
Evaluasi

Keterangan :
 Perencanaan strategis, proses memutuskan program-program utama yang akan
dilakukan suatu organisasi dalam rangak implementasi strategi dan menaksir
jumlah sumber daya yang akan dialokasikan. Keluarannya disebut program.
 Penyusunan anggaran, perencanaan jangka pendek, selama 1 tahun dalam bentuk
moneter.
 Pelaksanaan, selama 1 tahun, manajer melakukan program/bagian dari program
yang menjadi tanggung jawabnya.
 Evaluasi kinerja dan pelaporan, menilai kinerja manajer pusat pertanggung
jawaban berdasarkan efisiensi dan efektivitasnya.

merumuskan tujuan, strategi dan kebijakan 

Pengendalian Strategi
Top Management (analisis swot).

Pengendalian Manajemen implementasi strategi  middle management.

Pengendalian Tugas pengendalian tugas individu  lower

management.

 Perumusan Strategi
 Proses merumuskan tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil untuk
mencapai tujuan
 Orientasi jangka panjang
 Difokuskan pada proses perencanaan
 Pengendalian Manajemen
 proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya untuk melaksanakan strategi

1. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh

organisasi.
2. Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa
bagian organisasi.
Kegiatannya 3. Mengkomunikasikan informasi.
4. Mengevaluasi informasi.
5. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil
jika.
6. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubaj
perilaku mereka.
1. Membutuhkan planning untuk penentuan standar.
2. Tidak bersifat otomatis, tetapi sistematis (keputusan
yang dibuat berdasarkan pada prosedur).
Karakteristiknya
3. Perlu koordinasi antar anggota organisasi.
4. Ketidakjelasan hubungan antara tindakan apa yang
ingin dicapai untuk menciptakan kondisi yang
diinginkan.

 Pengendalian Tugas
 Proses untuk memastikan bahwa tugas yang telah ditentukan dilaksanakan secara
efektif dan efisien
 Orientasi jangka pendek
 Difokuskan pada proses pengendalian
 Perbedaan antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen:
 Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru
 Pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi tersebut
 Perbedaan antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen

Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas

 Faktor manusia merupakan faktor
penting
 Antar manajer saling berinteraksi
 Fokus pada 1 unit organisasi
 Berhubungan dengan seluruh kegiatan
perusahaan
 Faktor manusia merupakan faktor
yang sifatnya khusus
 Interaksi karyawan relatif kecil
 Fokus pada 1 bagian tugas
 Berhubungan dengan 1 tugas tertentu

 Siapa yang bertanggung jawab atas merancang dan mengoperasikan SDM?

Controller atau CEO?
 Fungsi Kontroler
1. Merancang dan mengoperasikan sistem operasi dan pengendalian
2. Menyiapkan financial statement dan financial report
3. Menyiapkan dan menganalisis performance report
4. Supervisi internal audit dan prosedur pengendalian akuntansi  validitas
informasi
5. Mengembangkan personel dalam fungsi kontroler
Bab 2 Struktur Organisasi

Goal Congruence
 adalah keselarasan tindakan-tindakan yang menganjurkan setiap orang/anggota
untuk menyelaraskan tujuan dan pribadinya masing-masing dan sesuai dengan
kepentingan.
 adanya keselarasan tujuan antara kepentingan (tujuan) individu/orang yang ada di
perusahaan dengan tujuan perusahaan.

 norma yang tumbuh dalam masyarakat

(etos kerja)  misalnya: kedisiplinan
Faktor masyarakat Jepang terbawa juga dalam
Eksternal
organisasi.
 budaya setempat.

Informal  budaya perusahaan, contoh: semua

karya-wan disiplin.
 gaya manajemen (cara manajer
memimpin perusahaan)
Faktor
Eksternal  organisasi internal (hubungan kerja
antara bagian satu dengan yang lain)
 persepsi dan komunikasi (perintah dari
atasan ke bawahan)
 kerjasama dan konflik (hubungan
organisasi, dimana manajer senior
membuat keputusan dan
mengkomunikasi-kannya melalui
hirarki organisasi)

SPM
Informal
Aturan (meliputi semua tipe instruksi dan pengendalian)
Gambar:
a. Organisasi Fungsional

CEO

Staff

Manajer Manajer
Manufaktur Pemasaran

Staff Staff

Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer

Pabrik 1 Pabrik 2 Pabrik 3 Wilayah A Wilayah B Wilayah C

b. Organisasi Unit Bisnis

CEO

Staff

Manajer Unit Manajer Unit Manajer Unit

Bisnis X Bisnis Y Bisnis Z

Staff Staff Staff

Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer Manajer

Pabrik Pemasaran Pabrik Pemasaran Pabrik Pemasaran
c. Organisasi Matrix

CEO

Staff

Manajer Manajer
Fungsi A Proyek X

Manajer Manajer
Fungsi A Proyek Y

Manajer Manajer
Fungsi A Proyek Z
Bab 3 Pusat Pertanggungjawaban

Pusat Pertanggungjawaban
 adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggungjawab terhadap kinerja (aktivitas) unit bisnisnya.
 berguna untuk membantu mengimplementasikan rencana strategis manajer
puncak.
 pengukuran kinerja didasarkan atas dasar efisiensi dan efektivitas.

 Input dan Output

 hubungan antara input dan output bersifat timbal balik dan langsung.
(mis. : departemen produksi  input bahan baku menjadi barang jadi)
 ada juga input yang tidak berkaitan secara langsung dengan output.
(mis. : biaya iklan)

 Pengukurannya
 input diukur dengan satuan moneter yaitu uang.
 nilai uang diperoleh dari … = kuantitas fisik x harga per unit.
(mis. : jumlah jam kerja x tarif per unit)
 jumlah moneter itu yang disebut sebagai biaya.
 input lebih mudah diukur daripada output.

 Efisiensi dan Efektivitas

 adalah rasio output terhadap input.
 efisiensi diukur dengan membandingkan biaya aktual dan biaya standar.
Contoh: Pusat tanggungjawab A > efisiensi dari B apabila :
 Input A < input B, tetapi dengan output yang sama
 Input A = input B, tetapi output A lebih besar

 Efektivitas
 lebih ditentukan oleh hubungan output yang dihasilkan dengan tujuan.
 semakin besar output, maka semakin efektif unit tersebut.
Suatu pusat tanggungjawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan
tepat dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat.

1. Pusat Pendapatan
 adalah pusat tanggungjawab yang outputnya (pendapatan) dapat diukur
secara moneter, tetapi tidak ada hubungan antara input dan output.
  hal ini karena pusat pendapatan merupakan organisasi pemasaran yang tidak
bertanggungjawab terhadap laba.
 jika input (biaya) dikaitkan dengan output (pendapatan), maka unit tersebut
merupakan pusat laba.
 kinerja diukur atas dasar :
pendapatan yang diperoleh = unit yang terjual x harga jual

2. Pusat Biaya
 adalah pusat tanggungjawab yang inputnya dapat diukur secara moneter,
tetapi outputnya tidak.
 kinerja manajernya diukur berdasarkan biaya yang dikeluarkan.
 input dapat diukur karena kita mengeluarkan biaya, sedang output tidak dapat
diukur karena output terdapat pada pusat pendapatan.

Pusat Biaya Teknik

 input (unit moneter) punya hubungan erat dengan output (fisik).
 jumlahnya (biaya) dapat diestimasi. Contoh: biaya pabrik untuk tenaga kerja
langsung, biaya-biaya langsung, biaya-biaya yang terjadi pada departemen
produksi.
 input-inputnya dapat diukur secara moneter.
Ciri-Ciri  input-inputnya dapat diukur secara fisik.
 jumlah Dollar optimum dan input yang dibutuhkan
dapat ditentukan.

Pusat Biaya Kebijakan

 sebagian besar biaya yang terjadi mempunyai hubungan erat dengan output
yang dihasilkan.
 output sulit diukur.
Pusat Biaya Kebijakan meliputi :
a. Unit Administrasi dan Pendukung
Contoh : akuntansi, hukum, sumber daya manusia, hubungan industrial.
 Kesulitan mengukur output
Kendala
 Tidak adanya keselarasan data-data

b. Operasi Penelitian dan Pengembangan (Lit Bang)

 Kesuliatan mengukur output
Kendala
 Tidak adanya keselarasan data-data
 c. Aktivitas Pemasaran
Pemindahan (distribusi) barang dari perusahaan ke
Aktivitas pelanggan.
Logistik Pengumpulan piutan yang jatuh tempo dari para
pelanggan.
Kendala
Aktivitas Aktivitas untuk Periklanan
Pemasaran memperoleh pesanan Pengawasan terhadap
………….?

3. Pusat Laba
Kinerja yang diukur dari laba yang diperoleh (selisih pendapatan dan biaya).
Contoh : Unit bisnis/divisi, karena bertanggungjawab atas revenu dan biaya
dari departemen produksi.

 Kecepatan dalam pengambilan keputusan

Manfaat  Kualitas keputusan akan lebih baik
 Tempat pelatihan manajer umum
 Kesadaran laba dan peningkatan kinerja kompetitif

 Hilangnya pengendalian (dari korporat) karena

pendele-gasian keputusan
 Perselisihan (harga transfer)
Kelemahan  Kompetisi antar divisi (untuk mendapatkan alokasi
dana)
 Laba jangka panjang diabaikan (lebih fokus pada laba
jangka pendek)
 Divisionalisasi yang mengakibatkan biaya tambahan
dan duplikasi ……………..

Divisionalisasi adalah ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi
dimana setiap unit utama bertanggungjawab, baik atas produksi
maupun pemasaran.

Pusat Laba Lainnya

 Unit Organisasi Fungsional, biasanya yang dijadikan pusat laba adalah unit
produksi unit pemasaran (pusat laba semu), karena?
 Aktivitas Pemasaran, membebankan biaya dari produksi yang terjual.
 Manufaktur, mengakui harga jual produk dikurangi estimasi biaya pemasaran.
 Unit Pendukung dan Pelayanan, pembebanan biaya pelayanan yang diberikan
sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.
 Pengukuran Kinerja Manajer Perencanaan
(fokus pada hasil kerja manajer) Koordinasi
Mengukur
Profitabilitas
Pengendalian

Pengukuran Kinerja Ekonomis

(fokus pada kinerja laba sebagai entitas ekonomi)

Tujuan Pengukuran Prestasi Pusat Laba

1. Untuk menentukan kontribusi sebuah pusat laba sebagai suatu kesatuan
terhadap tujuan organisasi.
2. Dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer pusat laba.
3. Motivasi manajer pusat laba dalam mengoperasikan unitnya agar konsisten
dengan tujuan umum perusahaan.

Permasalahan Dalam Mengukur Kinerja Pusat Laba

1. Alokasi Pendapatan Bersama : pembagian yang adil dari pendapatan yang
didapat dari beberapa divisi berdasarkan kontribusi untuk mendapatkannya.
2. Alokasi Biaya Bersama : penggunaan fasilitas yang sama oleh beberapa
divisi dan pengalokasiannya harus wajar.
3. Penentuan Harga Transfer :penentuan harga dari barang yang ditransfer
antar divisi dalam sebuah perusahaan.
4. Pemilihan Tolak Ukur Laba : berkaitan dengan metode yang digunakan
dalam penentuan laba.

Metode Penentuan Laba

a. Margin Kontribusi
Alasannya adalah beban tetap berada di luar kendali manajer sehingga
perhatian manajer harus fokus pada usaha memaksimalkan margin
kontribusi.
Cara menghitungnya :
Pendapatan xxx
HPPenj. (xxx)
Biay. Variabel (xxx)
Margin Kontribusi xxx

b. Laba Langsung
Menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, tidak menggabungkan
unsur manfaat motivasi dan biaya-biaya kantor pusat.
Cara menghitungnya :
Margin Kontribusi xxx
Biaya Tetap (xxx)
Laba Langsung xxx
 c. Laba yang Dapat Dikendalikan
Misalnya, layanan teknologi informasi.
Cara menghitungnya :
Laba Langsung xxx
Biaya yang Dapat dikendalikan (xxx)
Laba yang Dapat Dikendalikan xxx

d. Laba Sebelum Pajak

Cara menghitungnya :
Laba yang Dapat Dikendalikan xxx
Alokasi Korporat Lainnya (xxx)
Laba Sebelum Pajak xxx

e. Laba Bersih
Yaitu jumlah laba setelah pajak
Cara menghitungnya :
Laba Sebelum Pajak xxx
Pajak (xxx)
Laba Bersih xxx

4. Pusat Investasi
Adalah pusat tanggungjawab yang prestasinya diukur atas dasar laba yang
diperoleh dibandingkan dengan investasi yang digunakan.

 Masalah Pusat Investasi

a. Pengakuan Aktiva sebagai dasar investasi
Laba bukan dasar yang baik untuk pengendalian tanpa melihat aktiva yang
digunakan untuk memperoleh laba.
Contoh : Laba 10 juta dengan investasi 20 juta lebih baik daripada laba 20
juta dengan investasi 100 juta.

b. Pengukuran dan tolok ukur prestasi

Pengukuran prestasi digunakan untuk mengetahui sejauh mana pusat
investasi dapat menghasilkan hasil yang memuaskan bagi unit usaha dan
perusahaan.
 Tolok Ukur Investasi

Laba Operasi
ROI = x 100%
Investasi yang Digunakan

Ada 2, yaitu : Laba Operasi = Pendapatan Bersih

Investasi yang Digunakan = Aktiva yang Digunakan
/ Modal Perusahaan

EVA = Laba Bersih – Beban Modal

 ROI (Return on Investment)

Yaitu Tingkat Pengembalian Asal Investasi

Kelebihan ROI
a. Merupakan alat ukur yang komprehensif (menyeluruh) dalam segala hal yang
mempengaruhi neraca atau L/R (Laporan Keuangan).
b. Mudah dihitung dan dipahami.
c. Merupakan dasar atau alat ukur yang umum digunakan.
d. Dapat digunakan sebagai pembanding (karena digunakan juga oleh pesaing).

Kelemahan ROI
a. Adanya keengganan unit bisnis untuk ekspansi jika investasi akan
menurunkan ROI divisi, walaupun investasi tersebut akan meningkatkan
profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.
b. Keputusan bisnis untuk meningkatkan ROI dapat menurunkan profit
perusahaan (karena melakukan penjualan asset yang memiliki ROI di bawah
standar).
c. Fokus pada keuntungan jangka pendek.

 EVA / RI (Residual Income)

EVA / RI = Laba Bersih – Biaya Modal

Biaya Modal = Beban Modal x Modal yang Digunakan

Kelebihan EVA
a. Mendorong manajer unit divisi untuk menerima usulan investasi yang
menurut ROI tidak menguntungkan (sehingga tidak diterima) tetapi mengun-
tungkan perusahaan secara keseluruhan.
b. Seluruh unit bisnis memiliki tujuan yang sama untuk meningkatkan keun-
tungan perusahaan.
 c. Memungkinkan penggunaan cost of capital (suku bunga) yang berbeda-beda
untuk berbagai jenis aktiva.

Kelemahan EVA
a. Menitik beratkan hasil jangka pendek tanpa memperhatikan keputusan jangka
panjang.
b. Menitik beratkan pada laba dan mengabaikan hubungan dengan karyawan.
Bab 4 Harga Transfer

HARGA TRANSFER
Adalah harga barang atau jasa yang ditransfer antar pusat pertanggungjawaban yang
satu dengan yang lain, salah satunya merupakan pusat laba.

 Syarat Terpenuhinya Harga Transfer

a. Sistem harus mencerminkan informasi yang relevan yang dibutuhkan pusat
laba.
b. Laba yang dihasilkan mencerminkan dengan baik penggunaan trade-off
antara biaya dan pendapatan.
c. Tingkat laba harus mencerminkan besarnya kontribusi laba dari masing-
masing pusat laba.

 Tujuan Harga Transfer

a. Memberikan informasi yang relevan dan dibutuhkan setiap unit untuk
menentukan trade-off antara cost-revenue.
b. Mendorong keputusan goal congruence (manajemen mengambil keputusan
untuk memaksimalkan laba perusahaan dengan memaksimalkan laba divisi.
c. Evaluasi (prestasi divisi), tidak satupun manajer divisi yang memperoleh
keuntungan dengan mengorbankan divisi lain.
d. Terjaganya otonomi divisi (tidak ada campur tangan manajemen puncak
terhadap kebebasan manajemen divisi dalam mengambil keuntungan.

 Prinsip Dasar Harga Transfer

a. Bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga pasar yang dikenakan
seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar/dibeli dari pemasok luar.
b. Bagi divisi penjualan, harga transfer merupakan pendapatan dan akan diper-
hitungkan adanya laba untuk pusat laba penjualan, sedangkan
c. Bagi pusat laba pembelian, harga transfer merupakan biaya atau harga pokok
sehingga diharapkan masih dapat dijual dengan memperoleh keuntungan.

 Metode Penentuan Harga Transfer

a. Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar
Dianggap cara yang terbaik karena harga pasar cocok dengan konsep pusat
laba (dapat mengukur kontribusi setiap pusat laba), dan menjadikan penilaian
prestasi atas dasar laba menjadi layak untuk diterapkan (dapat mengoptimal-
kan suatu divisi untuk memperoleh laba).
Kelemahan :
 Tidak semua produk yang ditransfer memiliki harga pasar
 Harga pasar sering berubah sehingga harga transfer berubah
 Sering terdapat harga yang sama untuk produk yang sama
 Situasi Ideal, Harga Transfer akan menghasilkan goal congruence jika
kondisi di bawah ini ada :
 Orang-orang yang kompeten (harus memperhatikan jangka panjang
seperti jangka pendek)
 Atmofer yang baik (profitabilitas sebagai cita-cita yang penting sebagai
pertimbangan dalam penilaian kinerja manajemen)
 Harga Pasar
 Kebebasan sourcing
 Informasi penuh
 Negosiasi

b. Harga Kompetitif
Hambatan dalam perolehan sumber daya.
1. Pasar Yang Terbatas, alasannya :
 Kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan penjualan
eksternal.
 Jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang
terdeferensiasi, tidak ada sumberdaya dari luar.
 Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka
cenderung tidak akan menggunakan sumberdaya dari luar kecuali
jika harganya lebih murah.

2. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri

Harus dibuat pembatasan agar setiap divisi pusat laba tidak saling
membeli dari luar tapi membeli dari divisi dalam perusahaan dengan
catatan harga antar divisi sama dengan harga pasar.

Menentukan Harga Kompetitif :

 Jika terdapat harga pasar, maka yang digunakan adalah harga pasar
 Berdasarkan penawaran
 Jika pusat laba menjual barang yang diproduksi ke pasar bebas, maka
harga kompetitifnya ditentukan dengan meniru harga di luar
 Jika pusat laba pembelian membeli barang dari luar, maka pusat laba
tersebut dapat meniru harga kompetitif dari luar.

c. Harga Pokok
Alasannya :
 Tidak ada harga pasar yang layak untuk dijadikan harga transfer.
 Pada pasar kompetitif tidak tersedia harga jual produk yang ditransfer
(mungkin produk tersebut belum jadi).
 Kesulitan dalam menentukan harga jual karena perselisihan antar
manajer divisi (jika ada beberapa macam harga untuk produk yang
sejenis).
 Jika produk yang ditransfer mengandung formula/proses rahasia
sehingga tidak diketahui pihak luar.
 d. Harga Transfer Negosiasi
 Apabila tidak menemukan kesepakatan antara harga pasar dan harga
pokok.
 Negosiasi adalah proses formal untuk menentukan besarnya harga
transfer antar pusat laba yang terlibat tanpa campur tangan dari kantor
pusat.
 Kadang tidak menghasilkan keputusan yang memuaskan kedua pihak,
sehingga perlu ditangani oleh pimpinan dengan membentuk komite
arbitrase.

 Cara Mengatasi Masalah Harga Transfer

a. Kesepakatan antar divisi/pusat laba
Negoisasi untuk memutuskan harga jual kepada pihak luar dan menentukan
distribusi laba untuk produk yang mengandung profit.
b. Penentuan harga transfer 2 langkah
Dihitung dengan cara membebankan sebesar biaya variabel standar dan
secara periodik pusat laba penjualan membebankan biaya tetap untuk produk
yang dijual dan prosentase keuntungan secara proposional kepada pusat laba
pembelian.
c. Pembagian laba
d. Metode 2 himpunan harga
 Divisi produksi yang menjual ke divisi pembelian dikreditkan sebesar
harga jual ke konsumen.
 Divisi pembelian didebitkan sebesar biaya variabel standar penuh.

Contoh Dua Langkah :

Misalkan pusat laba penjual mentransfer secara interen semua produk A yang
dihasilkan ke pusat laba pembeli. Data-data berikut berkaitan dengan pusat laba
penjual adalah sebagai berikut :
 Biaya variabel per unit Rp. 5,00
 Biaya tetap per bulan Rp. 20.000,00
 Investasi yang digunakan Rp. 1.200.000,00
 Laba yang diharapkan 10%

Asumsi jumlah produksi yang ditransfer sebanyak 5.000 unit, maka :

 Biaya variabel (5.000 unit x Rp. 5,00) Rp. 25.000,00
 Biaya tetap per bulan Rp. 20.000,00
 Laba yang diharapkan (10% x 1.200.000,00/12) Rp. 10.000,00
Jumlah harga transfer Rp. 55.000,00
Dengan kata lain harga per unit = Rp. 55.000 : 5.000 unit = Rp. 11,-/unit.
 Kelemahan metode 2 set harga adalah : penjumlahan laba dari semua pusat
laba lebih besar dibandingkan dengan jumlah laba perusahaan.