BAB 2

ORGANISASI
PERKANTORAN
 Pengorganisasian merupakan salah satu dari lima fungsi manajemen yang sangat berperan dalam pencapaian operasi
perusahaan secara efektif dan efisien. 5 fungsi itu adalah
1.Perencanaan
2.Pengorganisasian
3.Personalia
4.Pengarahan
5.pengawasan
Lebih lanjut, fungsi ini dapat menentukan apakah organisasi bisa mengoptimalkan efisiensi penggunaan sumber dayanya,
baik SDM maupun sumber daya yang lain.
Fungsi ini didefinisikan oleh Robbins (2003) sebagai aktivitas yang menentukan :
1. tugas apa yang harus dikerjakan,
2. siapa yang melaksanakannya,
3. bagaimana tugas tersebut dikelompokkan dan didistribusikan,
4. kepada siapa akan dilaporkan hasilnya, dan di mana keputusan mengenai hal tersebut akan dibuat.
Ini semua merupakan tanggung jawab manajer administrasi dalam mendesain struktur organisasi dalam perusahaan.
Dewasa ini, prinsip pengorganisasian yang digunakan manajer berasal dari berbagai teori manajemen yang telah ratusan
tahun yang lalu.prinsip ini memberikan petunjuk dasar untuk mendesain perusahaan dalam pencapaian tujuannya.
PRINSIP ORGANISASI
Yang dipelajari dalam Prinsip pengorganisasian berlaku untuk semua tipe organisasi / perusahaan. Karena Prinsip ini
menghasilkan keefisienan dalam penggunaan sumber daya, khususnya SDM dan keuangan. Menurut Robbins (2003),
Gitlow (2001), dan Cortada (2001), ada 6 prinsip penting yang perlu diperhatikan dalam mendesain struktur organisasi:
1. Spesialisasi Pekerjaan
Spesialisasi pekerjaan merupakan hasil perencanaan para manajer untuk mencari tingkat efisiensi yang lebih tinggi
dimaksud pekerjaan dibagi menjadi beberapa tugas. Spesialisasi menjadi terkenal pada abad 20 Henry Ford dalam
usaha pembuatan mobil ford yang terkenal itu menjadi the best seller dimasa itu. Bekerjanya dibagi menjadi beberapa
tugas pekerjaan yang terspesialisasi berulang dan terus-menerus sehiungga mencapai keefisienan dapat dicapai,
sehingga Ford dapat menawarkan harga mobil lebih murah dibandingkan produsen mobil lain. Sejak saat itu,
spesialisasi menjadi standar dunia industri di dunia, padahal hanya memerlukan skil yang rendah sudah mencapai
target. Namun, di sisi lain, meningkatkan rasa bosan, stres, kualitas pekerjaan yang rendah, mangkir dari kerja, dan
tingginya turn over. Pemberian pekerjaan yang bervariasi akan memberikan kesempatan untuk menyelesaikan tugas
awal hingga akhir dalam sebuah tim dan saling bertukar pengalaman, terbukti dapat meningkatkan produktivitas seiring
dengan meningkatnya kepuasan kerja karyawan.
2 hal di atas, seorang manajer administrasi harus dapat menentukan pekerjaan mana yang perlu dispesialisasi dalam
rentang waktu yang ditetapkan, untuk menghindari dampak negatif dari penerapan spesialisasi pekerjaan.
2. Departementalisasi
Dampak dari penerapan spesialisasi pekerjaan, dengan
mengelompokkan pekerjaan yang serupa dalam satu departemen.
Misalnya, pengelompokan berdasarkan produk yang dihasilkan
sebuah perusahaan. Sebagai contoh, Indofood Group
mengelompokkan produksi yang berkaitan dengan makanan
instan (Indomie, Supermi, Sarimi maupun Kecap Bango) Hal ini
dapat meningkatkan akuntabilitas pada kinerja sebuah produk,
karena semua aktivitas yang berkaitan dengan produk yang
serupa (makanan) di bawah koordinasi manajer yang sama.
Kategori departementalisasi berdasarkan wilayah atau letak
geografi. perusahaan yang mempunyai target market regional,
nasional maupun internasional.
Kategori terakhir adalah berdasarkan pelanggan yang dilayani
sebuah perusahaan. Hal ini dapat dilihat pada sebuah bank yang
mengelompokkan pelayanan kredit berdasarkan banyak sedikitnya
uang yang ditempatkan. Nasabah eksklusif yang tabungannya di
atas 1 miliar rupiah harus berbeda dengan nasabah yang
menabung di bawah 50 juta. 
3. Rantai Komando
Unsur ini menjelaskan kepada siapa hasil aktivitas (pekerjaan) akan dilaporkan. Hal ini juga dapat diperluas
dengan pertanyaan
"Kepada siapa saya harus bertanggung jawab dan kepada siapa saya harus berkonsultasi, jika terdapat masalah
dalam pekerjaan?".
Ada dua unsur penting dalam menjelaskan konsep rantai komando, yaitu : 1. otoritas dan 2. kesatuan perintah.
Menurut Robbins (2003), otoritas merupakan hak yang melekat pada posisi manajerial seperti memberikan
tugas dan mengharapkan tugas tersebut dapat dipatuhi dan dijalankan. Untuk menjalankan tugas sebagaimana
mestinya, diperlukan kesatuan perintah idealnya seseorang, seorang atasan di mana dia dapat melaporkan dan
mempertanggungjawabkan hasil pekerjaannya.
Namun, seiring dengan semakin berkembangnya teknologi, prinsip rantai komando, otoritas dengan kesatuan
perintahnya menjadi kurang relevan. Staf dapat menggunakan email untuk berkomunikasi dengan CEO atau
direktur yang lain tanpa melalui supervisornya. Di sisi lain ada tuntutan agar staf lebih mandiri dalam
pengambilan keputusan. Hal inilah yang menjadikan konsep tim (balk self-managed maupun cross functional)
cukup relevan dan diimplementasikan di sebagian besar organisasi. Untuk organisasi semacam militer ataupun
organisasi pemerintahan, unsur rantai komando masih menjadi standar dalam penyusunan struktur organisasi.
4. Rentang pengawasan
Unsur ini mendeskripsikan berapa jumlah bawahan yang dapat dikelola secara
efisien dan efektif oleh seorang manajer. Ada dua isu strategic yang berkaitan
dengan unsur ini, yaitu apakah menggunakan rentang pengawasan yang besar
(dalam struktur organisasi vertikal) atau lebar (dalam struktur organisasi
horizontal). Siekman (2000) menyebutkan bahwa dengan menggunakan
rentang pengawasan yang besar akan menjadikan manajer dapat mengawasi
bawahannya lebih dekat, dan memberikan feedback lebih sering dibandingkan
rentang pengawasan yang lebar. Namun Robbins (2003) berargumen bahwa hal
tersebut akan meningkatkan biaya staf, karena menambah jumlah manajer atau
supervisor dan membuat pengambilan keputusan menjadi lambat. Hal tersebut
membuat rentang pengawasan yang lebar menjadi lebih banyak
diimplementasikan di berbagai organisasi (Hammer dan Champy, 1993) dengan
manfaat fleksibilitas yang meningkat Bertambah dapat memberdayakan
karyawan melalui kemandirian yang diberikannya.
5. Sentralisasi dan Desentralisasi
Unsur ini berkaitan dengan peran siapa yang akan mengambil keputusan dalam organisasi. Jika
pengambilan keputusan dilakukan oleh pimpinan atau kantor pusat, dapat dikatakan bahwa
organisasi yang bersangkutan menggunakan sentralisasi dan jika sebaliknya disebut dengan
desentralisasi. Robbins (2003) mendefinisikan sentralisasi sebagai derajat di mana pembuatan
keputusan dipusatkan pads beberapa jabatan di perusahaan. Menurut Gomez-Mejia, Balkin dan
Cardy (2004), desentralisasi merupakan pengalihan tanggung jawab clan wewenang dalam
mengambil keputusan dari kantor pusat kepada orang yang berlokasi terdekat dengan situasi yang
membutuhkan perhatian. Dengan menggunakan desentralisasi, tindakan dapat dilakukan lebih cepat
dalam menyelesaikan masalah, lebih banyak orang yang terlibat di dalamnya, dan menjadikan
karyawan lebih menjadi bagian dari sebuah organisasi. Dewasa ini tren penggunaan desentralisasi
menjadi luas karena beberapa manfaat di atas. Hal inilah yang mendasari penerbitan Undang-
undang Otonomi Daerah nomor 25 tahun 1999, karena pemerintah Republik Indonesia menyadari
bahwa pemerintah daerah lebih "clekat" dengan permasalahan daerahnya masing-masing yang
tentunya memahami dan mengetahui lebih baik kondisi daerahnya dibandingkan pemerintah pusat.
6. Formalisasi
Unsur ini didefinisikan oleh Gomez-Mejia dkk (2004) sebagai dokumen
tertulis yang mengidentifikasikan, menjelaskan, dan mendefinisikan
pekerjaan dalam tugas, tanggung jawab, kondisi, dan spesifikasi sebuah
pekerjaan. Jika pekerjaan yang ada telah diformalisasi, akan diketahui
pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan, kapan harus diselesaikan,
dan bagaimana cara menyelesaikannya. Biasanya hal ini lebih tepat
diterapkan dalam organisasi yang telah mapan, namun untuk organisasi
yang mengedepankan inovasi dan kreativitas sebagai competi­tive
advantage-nya, biasanya tidak memformalisasikan pekerjaannya
terutama untuk karyawan R&D-nya. Namun untuk staf administrasi
dengan jenis pekerjaan yang relatif berulang-ulang, formalisasi akan
diterapkan sebagai alas kontrol atas penerapan administrasi yang baik.
STRUKTUR ORGANISASI
Dari keenam prinsip tersebut, mari kita lanjutkan dengan apa yang dimaksud dengan
struktur organisasi. Menurut Gomez-Mejia dkk (2004), struktur organisasi merupakan
hubungan formal maupun informal antaranggota suatu organisasi. Adapun Robbins (2004)
menjelaskan tentang bagaimana suatu tugas atau pekerjaan secara formal dibagi,
dikelompokkan, dan dikoordinasikan. Lebih lanjut, Thompson dan Strickland (1993)
berpenclapat bahwa struktur organisasi yang tepat bagi suatu organisasi sangat tergantung
pads strategi bisnis yang dipilih. Saat ini terdapat 7 macam struktur organisasi yang biasa
dijumpai dalam suatu organisasi, yaitu:
1. Struktur Garis
Merupakan Struktur organisasi yang paling tua dan sederhana, di mana kekuasaan mengalir
secara vertikal dari tingkat paling atas, melalui tingkat menengah, dan sampai di tingkat
bawah. Aktivitas pads organisasi ini biasanya diasosiasikan secara langsung dengan
pencapaian tujuan utama perusahaan. Dengan semakin kompleksnya bisnis dewasa ini
menjadikan struktur ini hanya ditemui pads perusahaan kecil atau perusahaan yang barn
saja berdiri. Biasanya pemilik atau manajer perusahaan kecil menengah (usaha kecil dan
menengah UKM) mempunyai waktu lebih untuk meluangkan aktivitas yang berhubungan
secara langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan.
Dengan berkembangnya perusahaan, tugas manajerial menjadi lebih kompleks clan
merekrut staf administrasi mutlak diperlukan. Ketika hal ini terjadi, struktur garis
menjadi tidak murni lagi, namun saat ini banyak perusahaan yang masih
menggunakannya pads beberapa aktivitas. Struktur ini mensyaratkan karyawan
bertanggung jawab secara langsung atas kinerja tugas yang diberikan oleh
supervisor. Lebih lanjut, supervisor berwewenang memberikan sanksi apabila
bawahan gagal melakukan tanggung jawabnya. Namun hal ini tidak berlaku pads
bawahan dari departemen atau unit lain.
Kelebihan struktur garis. Karyawan lebih menyaclari akan tugas clan tanggung
jawab atas pekerjaan yang diembannya, karena struktur ini sederhana dan muclah
dimengerti. Struktur ini juga menjadikan pengambilan keputusan dapat dilakukan
dengan cepat karena tidak ada halangan birokrasi.
Kekurangan struktur garis. Kekurangan terbesar struktur ini adalah kurang
fleksibelnya dalam menyediakan spesialisasi yang dibutuhkan ketika perusahaan
menjadi lebih lugs clan lebih kompleks. Hal ini menjadikan manajer harus
mengerjakan beberapa aktivitas khusus sendiri karena tidak adanya staf tambahan.
Ketika tugas manajerial berkembang, beberapa tugas harus didelegasikan.
Sayangnya, struktur ini juga sering gagal memberikan pengganti personil manajerial
yang sesuai karena pada beberapa kasus, tugas karyawan yang terbatas sejak awal
menghalangi mereka mendapatkan pengalaman yang dibutuhkan untuk meningkat ke
posisi manajerial.
Struktur Garis

Direktur

Sekretaris Bendahara Mnj Ops

Supervisor Supervisor
2. Struktur Garis dan Staf
Struktur ini hampir sama dengan struktur garis, dengan satu dimensi tambahan berupa
aktivitas staf ahli yang mendukung aktivitas struktur garis dengan memfasilitasi
pencapaian tujuan utama organisasi. Adapun karakteristik wewenang langsung maupun
aktivitas yang secara langsung berhubungan dengan pencapaian tujuan utama
perusahaan dari struktur garis masih ada. Yang menjadi perbedaan utama adalah
aktivitas garis berperan langsung, sementara aktivitas staf tidak dapat berperan langsung
dalam pengambilan keputusan. Keberadaan mereka dibutuhkan sebagai supporting staff
bagi manajer yang bertanggung jawab mengelola departemen yang dipimpinnya.
Dapat diilustrasikan ketika manajer administrasi perkantoran diberikan wewenang untuk
menyampaikan perintah, mereka memiliki wewenang langsung kepada bawahannya
untuk melaksanakan operasional yang efektif pads area pelayanan kantor. Adapun
manajer dari departemen lain, misalnya Manajer Penjualan atau Manajer Sumber Daya
Manusia, hanya dapat memberikan saran atau masukan dalam meningkatkan layanan
kantor. Sebagian bagan organisasi yang menggambarkan hubungan garis clan staf pacls
perusahaan disajikan pads Gambar 2.2. Kotak yang diarsir adalah posisi garis; sementara
kotak yang tidak berarsir adalah posisi staf.
Pacla ilustrasi, direktur produksi clan pemasaran adalah manajer garis
karena aktivitas mereka berperan secara langsung dengan tujuan
perusahaan; untuk mendapatkan keuntungan produk dengan memproduksi
clan memasarkannya. Direktur Keuangan clan SDM adalah aktivitas staf
pendukung.
Kelebihan struktur garis dan staf. Kelebihan utama struktur ini adalah
posisi garis terbebas dari aktivitas khusus yang dapat diberikan kepada
karyawan staf. jadi, manajer pada posisi garis mempunyai waktu lebih
untuk melakukan aktivitas yang berperan secara langsung pads pencapaian
tujuan utama perusahaan. Manfaat lainnya adalah fleksibilitas dari personel
staf dapat memudahkan mereka untuk melaksanakan dan menyelesaikan
proyek barn dengan jumlah waktu yang minimum. Tentunya hal ini akan
sulit kita jumpai pads struktur garis yang murni. Dan sebagian besar
pengalaman sebagai staf merupakan persiapan menuju posisi garis.
Kekurangan struktur garis dan staf. Konflik antara karyawan posisi garis
dan staf sering menjadi masalah. Misalnya, karena karyawan staf terlalu
mendominasi sering kali karyawan posisi garis menghiraukan masukan
mereka. Pada beberapa instansi kita temukan fenomena karyawan staf
"mengambil" wewenang posisi garis. Hal ini mengakibatkan beberapa
manajer mengurangi "privilege" dari staf ahli, yang menghalangi
perkembangan hubungan kerja antara posisi garis dan staf.
 2. Strukturn Garis & Staff

Direktur Utama

Asisten Dirut

Dir Keu Dir Prod Dir Pemasaran Dir SDM

Supervisor Supervisor
3. Struktur Fungsional
Struktur ini banyak ditemukan pads organisasi atau perusahaan yang mempunyai area spesialisasi sebagai dasar
eksistensi sebuah departemen. Misalnya, pads perusahaan industri, area spesialisasi dapat diklasifikasikan
sebagai berikut: produksi, penjualan, pemasaran, keuangan, hubungan masyarakat, dan lain sebagainya.
Spesialis, biasanya di bawah jabatan manajer atau direktur keuangan mengatur tiap area fungsional. Mereka
mempunyai wewenang garis clan wewenang fungsional; wewenang garis pads bawahan di unit mereka sendiri
dan wewenang fungsional pads aktivitas departemen lain yang terkait dengan area spesialisasi mereka.
Struktur ini lazim ditemui pads perusahaan kecil clan menengah, yang memusatkan pengambilan keputusan
pads tingkat tertinggi dari perusahaan. Struktur fungsional diilustrasikan pads Gambar 2-3, yang
menggambarkan bagaimana struktur fungsional yang terdapat pads sebuah universitas. Pembantu Rektor I (PR
I), yang membawahi Bidang Akademik, mempunyai wewenang garis pads pekerja di unit administrasi bidang
akademik dan wewenang fungsional pads area fungsional lain yang masih berkaitan dengan bidang tersebut.
PR I mempunyai hak untuk memberikan perintah clan untuk melakukan tindakan disipliner kepada mereka
yang di bawah wewenang garisnya. Walaupun PR I tidak dapat melakukan tindakan disipliner kepada
karyawan di luar daerah wewenang fungsionalnya, namun dia memiliki hak untuk memberikan perintah dan
saran. Penggunaan struktur ini memungkinkan karyawan untuk memiliki dua atau lebih supervisor.
Kelebihan struktur fungsional. Kelebihan utama struktur fungsional perusahaan
adalah keahlian yang dimiliki seorang spesialis fungsional. Keahlian ini
memudahkan mereka dalam memecahkan
masalah yang terjadi pada area tertentu yang berada di bawah wewenangnya. Tidak
seperti yang lain, struktur fungsional memungkinkan adanya area spesialisasi dalam
perusahaan.
Kekurangan struktur fungsional. Kebingungan yang terjadi ketika karyawan
memiliki dua atau lebih supervisor adalah kekurangan dari struktur fungsional.
Kekurangan lain yang potensial adalah kemungkinan manajer untuk menghindari
area yang mereka wewenangi secara fungsional, situasi yang mungkin berdampak
negatif bagi koordinasi aktivitas tertentu.
Struktur Fungsional

Rektor

Wkl Rektor 1 Wkl Rektor 2 Wkl Rektor 3

Dekan

Wkl Dekan 1 Wkl Dekan 2 Wkl Dekan 3

4. Struktur Produk
Struktur ini digunakan jika perusahaan memutuskan untuk menggunakan produk yang mereka
hasilkan sebagai dasar penetapan atau pembuatan struktur organisasi sebuah perusahaan.
Tiap produk utama diberikan status divisi, dan ofisial tingkat tinggi - mungkin vice president
atau general manajer - memimpin unit tersebut. Struktur garis dan staf sering digunakan pada
tiap divisi. Struktur produk berfungsi secara baik ketika berbagai divisi dalam perusahaan
terpisah pada beberapa wilayah satu sama lain. Tiap divisi - dengan fungsi masing-masing
seperti produksi, keuangan, personil, dan hubungan antarperusahaan - bekerja sebagai unit
yang berdiri sendiri. Konsep perusahaan dengan struktur produk digambarkan berupa bagan
pada Gambar 2.4. Dalam ilustrasi tersebut, tiap produk atau merek utama yang dihasilkan
perusahaan ditempatkan pada divisi yang terpisah, dengan vice president atau manajer yang
memimpin tiap unit. Vice president untuk keuangan dan hubungan masyarakat melaksanakan
aktivitas staf.
Namun kesemuanya mempunyai proses dan prosedur administrasi yang terstandardisasi,
misalnya dalam hal pendokumentasian penjualan atau administrasi keuangan divisi
tersebut. Namun di sisi lain, perusahaan induk memberikan keleluasaan kepada masing-
masing direktur produknya untuk berinovasi dan "berkompetisi" satu sama lain dalam
menjual produknya.
Kelebihan struktur produk. Struktur ini memungkinkan beberapa divisi untuk
mengembangkan proses dan prosedur yang dianggap baik untuk mereka. Ketika struktur
alternatif digunakan -seperti garis clan staf - proses dan prosedur akan terstandardisasi
dalam keseluruhan perusahaan. Aclapun aktivitas yang lain dapat clikoordinasikan
tersendiri oleh tiap divisi tanpa pengawasan langsung dari kantor pusat.
Kekurangan struktur produk. Dengan dimungkinkannya tiap divisi untuk berjalan dengan
caranya masing-masing dibandingkan dengan struktur lain, hal ini dapat mengakibatkan
kegagalan beberapa divisi dalam mencapai tujuan perusahaan. Lebih jauh, masalah yang
dihadapi oleh beberapa divisi mungkin akan dirasakan perusahaan secara keseluruhan.
Struktur Produk

Dirut Astra Company

Dir Toyota Astra Dir Daihadsu Astra Dir Astra Honda

Mnj Keu Mnj Produksi Mnj Pemasaran Mnj SDM

5. Struktur Komite
Meskipun tidak semua sependapat bahwa struktur komite merupakan salah satu
jenis struktur perusahaan, struktur ini memberikan fungsi utama pads kebanyakan
perusahaan. Beberapa komite melakukan fungsi manajerial, di mans yang lain
hanyalah sebagai penasihat. Struktur perusahaan dengan tipe ini cocok digunakan
untuk menjembatani tiga struktur yang telah dijelaskan sebelumnya. Meskipun
beberapa struktur komite dalam perusahaan terns berjalan, struktur komite yang
lain dibubarkan setelah menyelesaikan fungsinya.
Gambar 2.5 mengilustrasikan struktur komite yang lazim digunakan pads
organisasi pemerintahan. Seperti yang kits ketahui bersama, selain memiliki
departemen teknis maupun nondepartemen yang dikelola oleh menteri Negara,
Presiders Republik Indonesia juga dibantu pejabat setingkat menteri, misalnya
Jaksa Agung dan Panglima TNI. Untuk fungsi khusus yang lain, misalnya
penyelenggaraan pemilihan umum, keberadaan komite independen berupa Komite
Pemilihan Umum mutlak diperlukan. Komite ini akan dianggap selesai tugasnya
apabila penyelenggaraan pemilihan umum telah selesai dilaksanakan. Contoh
yang lain adalah Komite Pemulihan dan Penyehatan Usaha (KPPU) yang
dibentuk untuk memulihkan peran dunia usaha yang collapse ketika krisis
ekonomi menghantam Indonesia.
Kelebihan struktur komite. Rekomendasi yang diberikan komite kadangkala
diterima lebih baik daripada yang dibuat oleh individu atau bawahan yang terdapat
dalam wewenang garis. Hal ini mungkin disebabkan conflict of interest dari
anggota komite dapat dikatakan lebih minim dibandingkan "orang dalam"
organisasi. Sebagai tambahan, pandangan yang lugs dan beragam dari anggota
komite memperluas rekomendasi mereka dan meningkatkan penerimaan dari yang
lain, sehingga meningkatkan validitas rekomendasi tersebut. Penggunaan struktur
komite juga mengurangi risiko membuat keputusan yang salah.
Kekurangan struktur komite. Komite sering kah dikritik karena membutuhkan
waktu yang lama untuk berfungsi dengan baik. Tidak semua komite sama
produktifnya, khususnya yang didominasi oleh beberapa individu.
5. Struktur Komite

PRESIDEN

Menteri Neg Pejb Setingkat

Menteri Neg Komite KPU
Non Dep Menteri
6. Struktur Matriks
Struktur ini merupakan struktur terbaru dari semua struktur organisasi yang ada dan paling sering digunakan oleh
perusahaan yang melakukan proyek yang rumit. Struktur ini mengintegrasikan hubungan vertikal dan horizontal
dengan unit lain dalam sebuah proyek. Gambar 2.6 mengilustrasikan konsep matriks.
Struktur ini melibatkan karyawan yang direkrut sementara dari beberapa area fungsional seperti manufaktur, keuangan,
penjualan, clan mempekerjakan mereka sebagai tenaga part time atau full time pads sebuah proyek. Mereka yang
direkrut biasanya memiliki keahlian tertentu yang dibutuhkan oleh proyek yang akan atau sedang dikerjakan. Misalnya,
jika proyek melibatkan pengembangan, manufaktur dan pemasaran produk barn, karyawan pads area fungsional yang
memiliki keahlian terkait biasanya akan direkrut ke dalam proyek. Mungkin lima karyawan dari manufaktur, tiga dari
penjualan, clan sate dari keuangan akan direkrut sementara ke dalam proyek. Pada struktur ini karyawan dapat
memiliki pekerjaan yang terpisah –pads proyek clan pads posisi permanen. Ketika proyek selesai, karyawan kembali ke
unit atau departemen asalnya.
Kelebihan struktur matriks. Penggunaan struktur matriks memungkinkan perusahaan mempekerjakan karyawan dengan
keahlian tertentu, untuk menyelesaikan suatu proyek yang rumit. Hal ini tentunya menghasilkan penggunaan sumber
days manusia yang dimiliki secara efektif clan efisien. Penggunaan struktur matriks jugs membantu perusahaan
beradaptasi dengan cepat terhadap segala situasi, karena karyawan dengan keahlian tertentu dapat dengan mullah
direkrut ke dalam proyek.
6. Struktur Matrik

Dir Produksi Dir Keu Dir Pemasaran

Manajer A

Manajer B
TERIMA KASIH