MANAGEMEN STRATEGIC

TUGAS

RINGKASAN CHAPTER 11 DAN 12

JAWAB KASUS HALAMAN 392 DAN 419

MURNIATI

I2A022045

MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS MATARAM
 BAB 11
DESAIN ORGANISASI:STRUKTUR, BUDAYA, DAN KONTROL

11.1 DESAIN ORGANISASI DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF

Desain organisasi adalah proses menciptakan, menerapkan, memantau, dan memodifikasi
struktur, proses, dan prosedur organisasi. Komponen kunci dari desain organisasi adalah struktur,
budaya, dan kontrol. Tujuannya adalah untuk merancang sebuah organisasi yang memungkinkan
para manajer untuk secara efektif menerjemahkan strategi pilihan mereka menjadi strategi yang
terealisasi. Karena implementasi strategi mengubah strategi menjadi tindakan dan model bisnis,
sering membutuhkan perubahan dalam organisasi. Namun, implementasi strategi sering gagal
karena manajer tidak dapat melakukan perubahan yang diperlukan karena efek pada alokasi
sumber daya dan distribusi kekuasaan dalam suatu organisasi.
Seperti yang ditunjukkan oleh sejarawan bisnis Alfred Chandler dalam buku mani
Strategi dan Strukturnya, struktur organisasi harus mengikuti strategi agar perusahaan dapat
mencapai kinerja yang unggul: “Struktur dapat didefinisikan sebagai desain organisasi
melalui perusahaan yang dikelola

INERTIA ORGANISASI: KEGAGALAN PERUSAHAAN YANG DIDIRIKAN

Kelambanan organisasi seringkali merupakan hasil dari kesuksesan di pasar tertentu
selama waktu tertentu; menjadi sulit untuk berdebat dengan kesuksesan. Pola perusahaan yang
sukses seringkali mengikuti jalur tertentu:
1. Penguasaan dan kesesuaian dengan lingkungan saat ini.
2. Kesuksesan, biasanya diukur dengan ukuran finansial.
3. Struktur, ukuran, dan sistem untuk menampung dan mengelola ukuran.
4. Akibat kelambanan organisasi yang cenderung meminimalkan peluang dan tantangan yang
diciptakan oleh pergeseran dalam lingkungan internal dan eksternal
Apa yang hilang, tentu saja, adalah keputusan strategis sadar untuk mengubah lingkungan
internal perusahaan agar sesuai dengan lingkungan eksternal baru, mengubah empat langkah
yang mengarah ke titik akhir inersia (Opsi A) menjadi semacam lingkaran virtual di mana
perusahaan pada dasarnya memulai kembali. dan menemukan kembali dirinya sendiri (Opsi B).
bagan diatas menunjukkan bagaimana kesuksesan dalam lingkungan saat ini dapat menyebabkan
kejatuhan perusahaan di masa depan, ketika sistem strategi dan struktur yang digabungkan
dengan erat mengalami pergeseran internal atau eksternal. Pertama, para manajer mencapai
penguasaan, dan sesuai dengan, lingkungan perusahaan saat ini. Kedua, perusahaan sering
mendefinisikan dan mengukur kesuksesan dengan metrik keuangan, dengan fokus pada kinerja
jangka pendek. Ketiga, perusahaan menempatkan struktur, metrik, dan sistem untuk
mengakomodasi dan mengelola peningkatan ukuran dan kompleksitas perusahaan karena
kesuksesan yang berkelanjutan. Akhirnya, sebagai hasil dari sistem yang digabungkan dengan
erat meskipun berhasil, kelembaman organisasi muncul dan dengan itu, resistensi terhadap
perubahan.

STRUKTUR ORGANISASI
Beberapa keputusan kunci yang harus diambil manajer ketika merancang organisasi yang efektif
berkaitan dengan struktur organisasi perusahaan. Blok bangunan utama dari struktur organisasi
adalah:
 Spesialisasi, menggambarkan sejauh mana suatu tugas dibagi menjadi pekerjaan-pekerjaan
yang terpisah yaitu, pembagian kerja.
 Formalisasi, menangkap sejauh mana perilaku karyawan diarahkan oleh aturan dan prosedur
yang eksplisit dan terkodifikasi.
 Sentralisasi, mengacu pada sejauh mana pengambilan keputusan terkonsentrasi di puncak
organisasi.
 Hierarki, menentukan jalur pelaporan formal berbasis posisi dan dengan demikian
menetapkan siapa melapor kepada siapa.

MEKANISTIK VS. ORGANISASI ORGANIK

Organisasi Mekanistik yaitu organisasi mekanistik dicirikan oleh spesialisasi dan formalisasi
tingkat tinggi dan oleh hierarki tinggi yang bergantung pada pengambilan keputusan terpusat.
Organisasi Organik yaitu organisasi organik memiliki tingkat spesialisasi dan formalisasi yang
rendah, struktur organisasi yang datar, dan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi
BAGAN 11.3 Organisasi Mekanistik vs. Organik: Blok Bangunan Struktur Organisasi

11.2 STRATEGI DAN STRUKTUR

Hubungan penting dan saling tergantung antara strategi dan struktur berdampak langsung
pada kinerja perusahaan. Selain itu, hubungannya bersifat dinamis berubah dari waktu ke waktu
dalam pola yang agak dapat diprediksi ketika perusahaan tumbuh dalam ukuran dan
kompleksitas. Usaha baru yang sukses umumnya tumbuh pertama dengan meningkatkan
penjualan, kemudian memperoleh jangkauan geografis yang lebih besar, dan akhirnya dengan
melakukan diversifikasi melalui integrasi vertikal dan memasuki bisnis terkait dan tidak terkait.
Tahapan berbeda dalam pertumbuhan perusahaan membutuhkan struktur organisasi yang
berbeda. struktur organisasi berkisar dari yang sederhana hingga fungsional hingga multidivi
sional hingga matriks.

STRUKTUR SEDERHANA
Struktur sederhana, umumnya digunakan oleh perusahaan kecil dengan kompleksitas
organisasi yang rendah. Di perusahaan seperti itu, para pendiri cenderung membuat semua
keputusan strategis penting dan menjalankan operasi sehari-hari

STRUKTUR FUNGSIONAL
Struktur Fungsional, Ketika penjualan meningkat, perusahaan umumnya mengadopsi
struktur fungsional, yang mengelompokkan karyawan ke dalam area fungsional yang berbeda
berdasarkan keahlian domain. Area fungsional ini sering berhubungan dengan tahapan yang
berbeda dalam rantai nilai seperti R&D, teknik dan manufaktur, serta pemasaran dan penjualan,
serta area pendukung seperti sumber daya manusia, keuangan, dan akuntansi.

Struktur Fungsional dan Strategi Bisnis

Struktur fungsional direkomendasikan ketika perusahaan memiliki fokus yang cukup
sempit dalam hal penawaran produk/jasa (yaitu, tingkat diversifikasi rendah) dikombinasikan
dengan jejak geografis yang kecil. Meskipun struktur fungsional adalah metode yang lebih
disukai untuk mengimplementasikan strategi bisnis, variasi dan konteks yang berbeda
memerlukan modifikasi yang hati-hati dalam setiap kasus:
 Tujuan dari strategi kepemimpinan biaya adalah untuk menciptakan keunggulan kompetitif
dengan mengurangi biaya perusahaan di bawah biaya pesaing sambil menawarkan nilai yang
dapat diterima. Pemimpin biaya menjual produk atau layanan standar tanpa embel-embel
kepada pelanggan utama
 Tujuan dari strategi diferensiasi adalah untuk menciptakan keunggulan kompetitif dengan
menawarkan produk atau jasa dengan nilai persepsi yang lebih tinggi, sambil mengendalikan
biaya.
 Strategi samudra biru yang sukses membutuhkan rekonsiliasi pertukaran antara diferensiasi
dan biaya rendah. . Untuk menerapkan strategi samudra biru secara efektif, perusahaan harus
efisien dan fleksibel. Ini harus menyeimbangkan sentralisasi untuk mengendalikan biaya
dengan desentralisasi untuk mendorong kreativitas dan inovasi
Ambidexterity menggambarkan kemampuan perusahaan untuk menangani pertukaran
tidak hanya pada satu titik tetapi juga dari waktu ke waktu. Ini mendorong manajer untuk
menyeimbangkan eksploitasi menerapkan pengetahuan saat ini untuk meningkatkan kinerja
perusahaan dalam jangka pendek dengan eksplorasi mencari pengetahuan baru yang dapat
meningkatkan kinerja masa depan perusahaan.
Kerugian. Meski menarik, struktur fungsionalnya bukannya tanpa kekurangan yang signifikan.
Meskipun struktur fungsional memfasilitasi komunikasi yang kaya dan ekstensif antara anggota
departemen yang sama, sering kali kekurangan saluran komunikasi yang efektif antar
departemen.

STRUKTUR MULTIDIVISIONAL
ketika sebuah perusahaan melakukan diversifikasi ke dalam lini produk dan geografi
yang berbeda, umumnya menerapkan struktur multidivisi atau matriks (seperti yang ditunjukkan
pada Tampilan 11.7 Struktur multidivisional (atau bentuk-M) terdiri dari beberapa unit bisnis
strategis (SBU) yang berbeda, masing-masing dengan tanggung jawab untung-rugi (P&L)
sendiri. Setiap SBU dioperasikan kurang lebih secara independen satu sama lain, dan masing-
masing dipimpin oleh seorang CEO (atau manajer umum yang setara) yang bertanggung jawab
atas strategi bisnis unit dan operasi hariannya.
BAGAN 11.7 / Struktur Khas Multidivisional (M-Form) Perhatikan bahwa SBU 2 menggunakan
struktur fungsional, dan SBU 4 menggunakan struktur matriks.
M-FORM DAN STRATEGI PERUSAHAAN. Untuk mencapai kecocokan yang optimal antara
strategi dan struktur, strategi perusahaan yang berbeda memerlukan struktur organisasi yang
berbeda. Masing-masing ditentukan oleh persentase pendapatan yang diperoleh dari aktivitas
utama perusahaan.
 Perusahaan yang mengikuti strategi bisnis tunggal atau bisnis dominan di tingkat perusahaan
memperoleh setidaknya 70 persen dari pendapatan mereka dari aktivitas utama mereka;
mereka umumnya menggunakan struktur fungsional.
 Untuk perusahaan yang melakukan diversifikasi terkait atau tidak terkait, bentuk-M adalah
struktur organisasi pilihan.
 Perusahaan yang menggunakan struktur organisasi M-form untuk mendukung strategi
diversifikasi terkait cenderung memusatkan pengambilan keputusan di puncak organisasi.
 Perusahaan yang menggunakan struktur M-form untuk mendukung strategi diversifikasi yang
tidak terkait seringkali mendesentralisasi pengambilan keputusan.
KERUGIAN. Pindah dari struktur fungsional ke bentuk-M menghasilkan penambahan lapisan
lain dari hierarki perusahaan (kantor pusat perusahaan). Ini sejalan dengan semua masalah yang
diketahui tentang peningkatan birokrasi, birokrasi, dan terkadang duplikasi upaya. Ini juga
memperlambat pengambilan keputusan karena dalam banyak kasus CEO SBU harus
mendapatkan persetujuan dari kantor pusat perusahaan ketika membuat keputusan besar yang
mungkin mempengaruhi SBU kedua atau korporasi secara keseluruhan.
STRUKTUR MATRIKS
Untuk mendapatkan manfaat dari bentuk-M dan struktur fungsional, banyak perusahaan
menggunakan campuran dari dua bentuk organisasi ini, yang disebut struktur matriks. Tampilan
11.9 menunjukkan sebuah contoh. Di dalamnya, perusahaan diatur menurut SBU di sepanjang
sumbu horizontal (seperti dalam bentuk-M), tetapi juga memiliki dimensi kedua dari struktur
organisasi di sepanjang sumbu vertikal. Dalam hal ini, dimensi kedua terdiri dari wilayah
geografis yang berbeda, yang masing-masing umumnya menampung serangkaian aktivitas
fungsional yang lengkap
GAMBAR 11.9 / Struktur Matriks Tipikal dengan Divisi Geografis dan SBU

STRUKTUR MATRIKS DAN STRATEGI GLOBAL. Kami telah mencatat bahwa struktur
matriks global sangat cocok dengan strategi transnasional. Untuk melengkapi hubungan strategi-
struktur dalam konteks global, kita juga perlu mempertimbangkan strategi internasional,
multidomestik, dan standarisasi.
 Dalam strategi internasional, perusahaan memanfaatkan kompetensi inti rumahan dengan
pindah ke pasar luar negeri.
 Ketika sebuah perusahaan multinasional (MNE) mengejar strategi multidomestik, ia
mencoba untuk memaksimalkan respon lokal dalam menghadapi tekanan rendah untuk
pengurangan biaya
 Saat mengikuti strategi standardisasi global, MNE mencoba untuk menuai skala ekonomi
yang signifikan serta ekonomi lokasi dengan mengejar pembagian kerja global berdasarkan
kemampuan kelas terbaik di mana pun berada dengan biaya terendah.
KERUGIAN. Meskipun menarik secara teori, struktur matriks memang memiliki kekurangan.
Biasanya sulit untuk diterapkan: Menerapkan dua lapisan struktur organisasi menciptakan
kompleksitas organisasi yang signifikan dan meningkatkan biaya administrasi.

11.3 BUDAYA ORGANISASI: NILAI, NORMA, DAN ARTEFAK

Budaya organisasi adalah blok bangunan kunci kedua ketika merancang organisasi untuk
keunggulan kompetitif. Sama seperti orang memiliki kepribadian yang khas, demikian pula
organisasi memiliki budaya unik yang menangkap "bagaimana segala sesuatu dilakukan di
sekitar sini". Budaya organisasi menggambarkan nilai-nilai dan norma-norma bersama secara
kolektif dari anggota organisasi. Nilai menentukan apa yang dianggap penting. Norma
menentukan sikap dan perilaku karyawan yang sesuai. Budaya perusahaan menemukan
ekspresinya dalam artefak. Artefak termasuk elemen seperti desain dan tata letak ruang fisik
(misalnya bilik atau kantor pribadi); simbol (misalnya jenis pakaian yang dikenakan oleh
karyawan

DARIMANA BUDAYA ORGANISASI BERASAL?

Founder imprinting yaitu sebuah proses dimana pendiri mendefinisikandan membentuk
budaya organisasi, yang dapat bertahan selma beberapa dekade setelah kepergiannya. Pendiri
menetapkan strategi awal, struktur, dan budaya organisasi dengan mengubah visi mereka
menjadi kenyataan. Budaya yang awalnya ditanamkan oleh para pendiri diperkuat oleh
preferensi kuat mereka untuk merekrut, mempertahankan, dan mempromosikan karyawan yang
menganut nilai-nilai yang sama. Pada gilirannya, lebih banyak orang dengan nilai yang sama
tertarik pada organisasi tersebut. Ketika nilai dan norma yang dipegang oleh karyawan menjadi
lebih mirip, budaya perusahaan perusahaan menjadi lebih kuat dan lebih berbeda. Hal ini pada
gilirannya dapat memiliki efek samping negatif yang serius: pemikiran kelompok, situasi di
mana pendapat menyatu di sekitar seorang pemimpin tanpa individu secara kritis mengevaluasi
dan menantang pendapat dan asumsi pemimpin tersebut. Kelompok yang kohesif dan tidak
beragam sangat rentan terhadap pemikiran kelompok, yang pada gilirannya dapat menyebabkan
pengambilan keputusan yang salah dengan konsekuensi yang berpotensi menimbulkan bencana.

BAGAIMANA BUDAYA ORGANISASI BERUBAH?

Budaya organisasi dapat berubah dari kompetensi inti menjadi kekakuan inti jika
perusahaan terlalu lama bergantung pada kompetensi tanpa mengasah, menyempurnakan, dan
meningkatkan seiring perubahan perusahaan dan lingkungan. Seiring waktu, kompetensi inti asli
tidak lagi cocok dan berubah dari aset menjadi liabilitas. Inilah saatnya budaya perlu diubah.

BUDAYA ORGANISASI DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF

Bisakah budaya organisasi menjadi dasar keunggulan kompetitif perusahaan? Agar hal
ini terjadi, budaya unik perusahaan harus membantunya dalam beberapa cara untuk
meningkatkan penciptaan nilai ekonominya (V–C). Artinya, itu harus membantu dalam
meningkatkan nilai yang dirasakan dari produk/jasa dan/atau menurunkan biaya
produksi/pengirimannya. Dalam contoh SWA, budaya unik perusahaan membantunya menjaga
biaya tetap rendah dengan memutar pesawatnya lebih cepat, sehingga membuat mereka terbang
lebih lama (di antara banyak aktivitas lain yang menurunkan struktur biaya SWA).

11.4 SISTEM PENGENDALIAN DAN PENGHARGAAN STRATEGIS

Sistem kontrol dan penghargaan strategis adalah blok bangunan kunci ketiga dan terakhir
saat merancang organisasi untuk keunggulan kompetitif. Sistem kontrol dan penghargaan
strategis adalah mekanisme tata kelola internal yang diterapkan untuk menyelaraskan insentif
prinsipal (pemegang saham) dan agen (karyawan). Sistem ini memungkinkan manajer
menentukan tujuan, mengukur kemajuan, dan memberikan umpan balik kinerja

KONTROL INPUT
 Kontrol input berusaha untuk mendefinisikan dan mengarahkan perilaku karyawan
melalui seperangkat aturan yang eksplisit dan terkodifikasi serta prosedur operasi standar.
Perusahaan menggunakan kontrol input ketika tujuannya adalah untuk menentukan cara dan
sarana untuk mencapai tujuan strategis dan untuk memastikan hasil yang dapat diprediksi.
Mereka disebut kontrol input karena manajemen merancang mekanisme ini sehingga
dipertimbangkan sebelum karyawan membuat keputusan bisnis apa pun; dengan demikian,
mereka adalah input ke dalam aktivitas penciptaan nilai.

KONTROL KELUARAN
Kontrol output berusaha untuk memandu perilaku karyawan dengan mendefinisikan hasil
yang diharapkan (output), tetapi membiarkan sarana untuk hasil tersebut terbuka untuk karyawan
individu, kelompok, atau SBU. Perusahaan sering mengikat kompensasi dan penghargaan
karyawan dengan tujuan yang telah ditentukan sebelumnya, seperti target penjualan tertentu atau
pengembalian modal yang diinvestasikan. Ketika faktor-faktor internal perusahaan menentukan
hubungan antara usaha dan kinerja yang diharapkan, pengendalian hasil menjadi sangat efektif.
Di tingkat korporat, kontrol hasil mencegah kolaborasi di antara unit bisnis strategis yang
berbeda. Mereka paling baik diterapkan ketika perusahaan berfokus pada satu lini bisnis atau
mengejar diversifikasi yang tidak terkait.
Menurut sintesis literatur sumber daya manusia strategis baru-baru ini, motivasi intrinsik
dalam suatu tugas paling tinggi ketika seorang karyawan memiliki:
 Otonomi (tentang apa yang harus dilakukan).
 Penguasaan (bagaimana melakukannya).
 Tujuan (mengapa melakukannya).

11.5 IMPLIKASI BAGI AHLI STRATEGI

Merumuskan strategi yang efektif adalah syarat yang diperlukan tetapi tidak cukup untuk
mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif; eksekusi strategi setidaknya sama
pentingnya untuk sukses. Implementasi strategi yang sukses membutuhkan manajer untuk
merancang dan membentuk struktur, budaya, dan mekanisme kontrol. Dengan melakukan itu,
mereka menjalankan strategi perusahaan saat mereka menerapkan model bisnis yang
menyertainya. Oleh karena itu, perumusan strategi dan implementasi strategi merupakan
kegiatan yang berulang dan saling bergantung.Pengorganisasian untuk keunggulan kompetitif,
oleh karena itu, adalah proses yang dinamis dan bukan statis.

KASUS
 Holakrasi ZAPPOS tidak berjalan dengan baik. Akibatnya, moral karyawan anjlok, dan
karyawan Zappos tidak lagi bahagia. Pada tahun 2014, Zappos menduduki peringkat ketujuh
dalam daftar “100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja” versi Fortune (salah satu peringkat
tertinggi untuk perusahaan yang relatif muda). Pada 2015, setelah mulai menerapkan holakrasi ,
Zappos turun ke peringkat 86! Selain itu, lebih dari 200 karyawan, atau sekitar 14 persen tenaga
kerja Zappos , menerima tawaran paket pesangon tiga bulan jika mereka tidak suka beralih ke
holakrasi dan berhenti. Karyawan yang tetap bersama Zappos mengeluh bahwa penerapan
holakrasi menghilangkan jalur karier yang jelas untuk kemajuan dan bertanya-tanya secara
terbuka bagaimana perekrutan, pemecatan, dan promosi sekarang akan dilakukan. Mereka
khawatir bahwa mengandalkan lingkaran karyawan untuk membuat keputusan tidak hanya akan
menyebabkan kelumpuhan, tetapi juga membuat organisasi semakin politis. Singkatnya, mereka
menemukan bahwa holakrasi memaksa mereka untuk membuang waktu dalam rapat daripada
menyelesaikan pekerjaan yang sebenarnya.
Setelah perjuangan implementasi awal, Hsieh tetap berkomitmen dan menggandakan
implementasi holakrasi. Dia mengungkapkan kekesalannya tentang proses yang lambat dan
kurangnya peningkatan produktivitas dalam email yang panjang ke semua karyawan Zappos ,
yang kemudian bocor ke pers bisnis. Pada saat yang sama, ironi bahwa Hsieh memutuskan dari
atas ke bawah bahwa Zappos akan sederhana menting holakrasi (atau memutuskan beberapa
tahun sebelumnya untuk menjual perusahaan ke Amazon.com) tidak hilang dari para pekerja
perusahaan.
Pertanyaan
1. Elemen organisasi organik apa yang terlihat dari materi bab tentang Zappos ? (Lihat Bukti
11.3.)
2. Apa itu holakrasi , dan bagaimana struktur organisasi ini berbeda dari yang lebih tradisional
yang dibahas dalam bab ini?
3. Mengapa Zappos mengalami simplemen yang signifikan masalah tation dengan holacracy ?
Apa lagi yang bisa dilakukan Zappos untuk membantu mengimplementasikan struktur baru
secara lebih efektif?
4. Apakah menurut Anda holakrasi cocok dengan strategi bisnis Zappos ? Mengapa atau
mengapa tidak? Jelaskan.

JAWAB

1. Berdasarkan materi dari Bukti 11.3, beberapa elemen organisasi organik yang terlihat dalam
konteks Zappos adalah sebagai berikut:
 Struktur Organisasi Lintas-Fungsional: Zappos mengadopsi pendekatan yang melintasi
batas fungsional dalam struktur organisasinya. Mereka menciptakan "lingkaran" atau
kelompok mandiri yang menggabungkan berbagai departemen dan fungsi dalam satu tim
untuk mengambil keputusan. Hal ini mencerminkan karakteristik organisasi organik di
 mana batas-batas tradisional antara departemen dan hierarki digantikan dengan
kolaborasi lintas-fungsional yang lebih fleksibel.
 Pengambilan Keputusan Berbasis Tim: Zappos menerapkan holakrasi, yang
mengharuskan para karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan melalui lingkaran
kerja. Ini berarti bahwa keputusan diambil oleh kelompok kerja yang terlibat, bukan
hanya oleh manajer atau otoritas pusat. Pendekatan ini mencerminkan filosofi organisasi
organik yang memberi ruang bagi partisipasi dan kolaborasi karyawan dalam proses
pengambilan keputusan.
 Peningkatan Keterlibatan Karyawan: Zappos mendorong keterlibatan dan partisipasi
karyawan dalam pengambilan keputusan dan menjalankan operasional perusahaan.
Mereka berusaha untuk menciptakan lingkungan di mana setiap karyawan merasa
memiliki tanggung jawab dan memiliki peran aktif dalam kesuksesan organisasi. Ini
menggambarkan karakteristik organisasi organik di mana keterlibatan karyawan secara
menyeluruh dianggap penting.
Meskipun Zappos telah mencoba menerapkan elemen-elemen organisasi organik ini, ada
implikasi yang kompleks dan tantangan dalam penerapannya. Seperti yang disebutkan
dalam materi, penerapan holakrasi di Zappos menghadapi hambatan dan dampak negatif
pada moral karyawan, kebahagiaan, serta produktivitas.

2. Holakrasi adalah suatu model atau pendekatan dalam struktur organisasi di mana kekuasaan
dan otoritas didistribusikan secara terdesentralisasi, dan pengambilan keputusan dipegang
oleh tim atau kelompok kerja yang disebut "lingkaran". Dalam holakrasi, tidak ada struktur
hierarkis tradisional dengan atasan dan bawahan yang jelas, melainkan fokus pada distribusi
kekuasaan dan pemberian tanggung jawab kepada individu di tingkat yang lebih rendah
dalam organisasi.
Perbedaan antara holakrasi dengan struktur organisasi tradisional yang lebih dibahas dalam
bab adalah sebagai berikut:
 Desentralisasi kekuasaan: Dalam struktur organisasi tradisional, kekuasaan dan otoritas
cenderung terpusat pada manajer dan atasan yang berada di tingkat puncak hierarki.
Dalam holakrasi, kekuasaan didistribusikan secara lebih merata di seluruh organisasi,
dengan setiap lingkaran atau kelompok kerja memiliki otoritas untuk mengambil
keputusan dalam area tanggung jawab mereka.
 Pengambilan Keputusan Berbasis Lingkaran: Dalam holakrasi, pengambilan keputusan
tidak hanya bergantung pada manajer atau atasan. Sebaliknya, lingkaran kerja yang
terdiri dari anggota tim terlibat dalam pengambilan keputusan yang berkaitan dengan
pekerjaan mereka. Setiap lingkaran memiliki wewenang untuk membuat keputusan yang
relevan dengan tujuan dan tanggung jawab mereka.
 Fleksibilitas dan Adaptabilitas: Holakrasi bertujuan untuk menciptakan struktur
organisasi yang lebih fleksibel dan adaptif. Dalam struktur tradisional, perubahan atau
inovasi sering memerlukan persetujuan dari tingkat manajemen yang lebih tinggi. Dalam
 holakrasi, lingkaran kerja memiliki otoritas untuk mengubah proses dan tugas mereka
secara lebih cepat dan responsif terhadap perubahan lingkungan atau kebutuhan pasar.
Seperti yang terlihat dalam kasus Zappos, implementasi holakrasi tidak selalu berjalan lancar
dan dapat menimbulkan tantangan. Dalam beberapa kasus, struktur organisasi yang lebih
tradisional dengan hierarki yang jelas dapat memberikan jalur karier yang lebih jelas dan
kepastian dalam hal promosi dan pengembangan karier. Keberhasilan implementasi holakrasi
sangat tergantung pada konteks organisasi dan kemampuan untuk mengelola perubahan serta
memperhatikan kebutuhan dan kepuasan karyawan.

3. Zappos mengalami sejumlah masalah dengan implementasi holakrasi yang menyebabkan

turunnya moral karyawan dan ketidakbahagiaan di perusahaan. Beberapa faktor yang
mungkin menyebabkan masalah tersebut antara lain:
 Perubahan Budaya Organisasi: Holakrasi melibatkan perubahan signifikan dalam cara
pengambilan keputusan dan struktur organisasi. Transisi ke budaya organisasi yang
berbasis holakrasi mungkin sulit bagi karyawan yang telah terbiasa dengan struktur
hierarkis tradisional. Kurangnya pemahaman, dukungan, atau keterlibatan dari karyawan
dalam proses perubahan tersebut dapat menyebabkan resistensi dan ketidaknyamanan.
 Hilangnya Jalur Karier yang Jelas: Salah satu keluhan karyawan adalah bahwa penerapan
holakrasi menghilangkan jalur karier yang jelas dan membuat mereka bertanya-tanya
tentang proses perekrutan, pemecatan, dan promosi di masa depan. Kurangnya kejelasan
dan transparansi dalam hal ini dapat menciptakan kekhawatiran dan ketidakpastian di
kalangan karyawan.
 Kekhawatiran Politisasi Organisasi: Beberapa karyawan merasa bahwa mengandalkan
lingkaran karyawan untuk pengambilan keputusan dapat menyebabkan politisasi yang
lebih besar dalam organisasi. Ketika keputusan dibuat oleh kelompok kecil, ada potensi
konflik kepentingan dan permainan kekuasaan yang dapat menghambat produktivitas dan
kinerja organisasi.
Untuk membantu mengimplementasikan struktur baru secara lebih efektif, Zappos dapat
mempertimbangkan langkah-langkah berikut:
 Komunikasi yang Efektif: Penting bagi Zappos untuk secara jelas dan terbuka
berkomunikasi dengan karyawan tentang perubahan struktur organisasi dan tujuan di
balik implementasi holakrasi. Membagi pemahaman yang jelas tentang manfaat dan visi
jangka panjang holakrasi dapat membantu mengurangi ketidakpastian dan meningkatkan
dukungan.
 Pendidikan dan Pelatihan: Zappos dapat memberikan pendidikan dan pelatihan yang
diperlukan kepada karyawan untuk memahami konsep holakrasi dan bagaimana berperan
dalam lingkaran kerja. Pelatihan ini dapat membantu meningkatkan pemahaman,
kepercayaan, dan keterampilan yang diperlukan untuk beroperasi dalam struktur baru.
 Partisipasi Karyawan: Melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan dan
memberikan mereka peran yang aktif dalam lingkaran kerja dapat membantu mengurangi
 resistensi dan meningkatkan rasa memiliki. Karyawan akan merasa lebih terlibat dan
memiliki kontrol yang lebih besar terhadap pekerjaan mereka.
 Evaluasi dan Penyesuaian: Zappos perlu secara teratur mengevaluasi kinerja dan
efektivitas implementasi holakrasi. Dalam proses ini, mereka dapat mengidentifikasi
masalah yang muncul dan membuat penyesuaian yang diperlukan untuk meningkatkan
kinerja dan kepuasan karyawan.
 Fleksibilitas dalam Implementasi: Mungkin diperlukan fleksibilitas dalam menerapkan
holakrasi. Zappos dapat mempertimbangkan penyesuaian atau modifikasi tertentu dalam
struktur holakrasi mereka untuk memenuhi kebutuhan dan keprihatinan karyawan yang
muncul selama proses implementasi.
Pendekatan yang holistik dan berkelanjutan perlu diambil untuk membantu mengatasi
tantangan yang terkait dengan implementasi holakrasi dan memastikan perubahan struktural
yang lebih efektif di Zappos.

4. Menurut pendapat saya, holakrasi mungkin tidak cocok dengan strategi bisnis Zappos karena:
 Perubahan dalam Budaya Organisasi: Zappos sebelumnya dikenal dengan budaya
organisasi yang terfokus pada kepuasan karyawan dan pengembangan jalur karier yang
jelas. Implementasi holakrasi menghilangkan jalur karier yang jelas dan menggantinya
dengan lingkaran kerja yang mengharuskan karyawan untuk berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan secara kolektif. Hal ini bisa bertentangan dengan budaya
sebelumnya dan menimbulkan ketidakpuasan di kalangan karyawan.
 Penurunan Morale dan Produktivitas: Sebagai hasil dari penerapan holakrasi, Zappos
mengalami penurunan moral karyawan dan kekhawatiran terkait waktu yang terbuang
dalam rapat daripada menyelesaikan pekerjaan yang sebenarnya. Hal ini dapat
berdampak negatif pada produktivitas keseluruhan perusahaan. Jika holakrasi tidak
berhasil mempertahankan atau meningkatkan kesejahteraan dan produktivitas karyawan,
maka mungkin tidak sesuai dengan strategi bisnis Zappos yang sebelumnya
mengedepankan kebahagiaan karyawan sebagai prioritas.
 Ironi dalam Keputusan Manajemen: Faktor lain yang perlu dipertimbangkan adalah ironi
bahwa keputusan implementasi holakrasi dibuat oleh manajemen atas ke bawah,
sedangkan holakrasi sendiri menekankan pengambilan keputusan yang terdistribusi dan
partisipatif. Hal ini dapat menciptakan ketidaksesuaian dan ketidakpercayaan di kalangan
karyawan.
Meskipun holakrasi dapat menjadi model yang efektif untuk beberapa perusahaan, tapi
penerapannya di Zappos tidak sesuai dengan strategi bisnis dan budaya organisasi
sebelumnya. Untuk memulihkan kebahagiaan dan kesejahteraan karyawan serta
meningkatkan produktivitas, Zappos mungkin perlu mempertimbangkan alternatif atau
penyesuaian dalam struktur organisasinya yang lebih sesuai dengan nilai-nilai dan tujuan
perusahaan.