TUGAS MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGIS

IMPLEMENTASI STRATEGI :
MENGORGANISASI TINDAKAN

DISUSUN OLEH:

SENO BUDHIARTO 1203011040086

RONY HENDRA SIAGIAN 1203011040081
ELVIERA NOOR KUSUMASTUTI 1203011040058

MAGISTER SAINS AKUNTANSI

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS DIPONEGORO
SEMARANG
 IMPLEMENTASI STRATEGI :
MENGORGANISASI TINDAKAN

Implementasi strategi adalah sejumlah total aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk
dapat menjalankan sebuah perencanaan strategis. Implementasi strategi merupakan proses
berbagai strategi dan kebijakan berubah menjadi tindakan melalui pengembangan
program,anggran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan
setelah strategi disusun, implementasi merupakan kunci sukses manajemen strategis. Untuk
memulai proses implementasi, manajer strategis harus memperhatikan tiga pertanyaan berikut
:
 Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah disusun ?
 Apa yang harus dilakukan ?
 Bagaimana sumber daya manusia yang bertanggung jawab dalam implementasi akan
melaksanakan berbagai hal yang diperlukan ?

8.1 Siapa yang Akan Mengimplementasi Strategi ?

Di sebagian besar perusahaan multi-industri yang besar, pelaksana strategi adalah setiap
orang dalam organisasi. Para direktur fungsional (keuangan, pemasaran, sumber daya
manusia, atau operasi) atau para direktur divisi atau unit bisnis strategis (SBU) akan bekerja
sama dengan para bawahan mereka untuk dapat mengimplementasi seluruh rencana yang
telah dibuat dalam skala besar. Sedangkan para manajer pabrik, manajer proyek dan kepala-
kepala unit akan mengimplementasi rencana tersebut dengan lebih khusus terinci, dan dalam
skala yang lebih kecil menurut pabrik, departemen, atau unit yang dipimpinnya. Oleh karena
itu, setiap manajer operasional harus mampu mengawasi pelaksanaan rencana strategis
sampai pada tingkat pengawasan lini pertama, dan untuk mendukung hal tersebut, setiap
karyawan dalam berbagai cara harus dilibatkan dalam berbagai proses implementasi strategi
yang ada, baik tingkat korporasi, unit bisnis, maupun fungsional.

8.2 Apa yang Harus Dilakukan ?

Untuk dapat mendukung implementasi strategi yzng telah disusun, para manajer divisi dan
wilayah fungsional harus bekerja sama dengan rekan manajer lainnya dalam mengembangkan
program, anggran, dan prosedur yang diperlukan untuk hal tersebut.
Mengembangkan Program, Anggaran, dan Prosedur
Tujuan program dibuat adalah untuk membuat strategi dapat dilaksanakan dalam tindakan
(action-oriented).Sebagai contoh, misalkan perusahaan Ajax Continental yang memutuskan
untuk melakukan integrasi vertical ke hilir sebagai pilihan strategi pertumbuhannya yang
terbaik, sehingga perusahaan Ajax Continental membeli gerai eceran (retail outlet) yang ada
(milik perusahaan John Surplus) daripada menciptakan sendiri gerai eceran yang diperlukan.
Setelah semua program yang dibutuhkan disusun, saatnya untuk mulai membuat anggaran.
Proses mendesain dan menyusun anggaran program, divisional maupun perusahaan, akan
mengarahkan pihak manajemen untuk mengembangkan prosedur standar operasi (standard
operating procedures/SOP). SOP berisi rincian berbagai aktivitas yang diperlukan dalam
menyelesaikan sebuah program perusahaan.

Mencapai Sinergi
Divisi perusahaan dikatakan memperoleh sinergi bila tingkat ROI setiap divisi perusahaan
lebih besar daripada ROI yang diperoleh divisi-divisi tersebut ketika terpisah sebagai unit
bisnis yang mandiri. Igor Ansoff menyatakan bahwa ada empat jenis sinergi yang seringkali
mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi :
 Sinergi Pemasaran :dapat tercipta melalui kerjasama antara saluran distribusi,
wiraniaga, dan atau gudang penyimpanan. Sebuah linni produk yang lengkap dari
produk-produk yang terkait satu sama lain dapat pula menimbulkan sinergi yang
meningkatkan produktivitas wiraniaga. Sinergi melalui periklanan dan promosi
bersama dapat melipatgandakan keuntungan yang diperoleh dengan biaya yang
relative lebih kecil.
 Sinergi Operasional :Sinergi dapat diperoleh melalui penggunaan tenaga kerja dan
fasilitas bersama atau melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam
jumlah besar yang berarti pembagian biaya overhead yang harus ditanggung.
 Sinergi Investasi : sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan bersama
fasilitas produksi dalam pabrik, pembelian persediaan bahan baku bersama,
penggunaan bersama peralatan dan mesin-mesin pengolahan.
 Sinergi Manajemen : manajemen yang kompeten merupakan sesuatu yang langka,
sehingga penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi
keseluruhan kinerja jika pihak manajemen mampu menemukan bahwa masalah yang
 sekarang ini dihadapi mempunyai kemiripan dengan masalah sebelumnya yang telah
berhasil dipecahkan oleh unit usaha yang baru diakuisisi.
Sinergi-sinergi tersebut tidak diperoleh begitu saja.Untuk dapat mencapainya, perusahaan
tidak hanya harus mendorong berkembangnya budaya yang mendukung, tetapi juga harus
mengembangkan implementasi program reorganisasi dan memadukan keseluruhan operasi
perusahaan yang ada.

8.3 Bagaimana Strategi Diimplementasi? Mengorganisasi untuk Bertindak

Proses manajemen stratregis secara keseluruhan mencakup beberapa jenis aktifitas krusial
yang berorientasi pada tindakan untuk mengimplementasi strategi : pengoeganisasian,
penyusunan staf, pengarahan, dan pengawasan.

Dasar-dasar Pengorganisasian : Struktur Mekanistik dan Organik.

Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan beberapa perubahan dalam
struktur organisasi dan keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu. Strategi,
struktur, dan lingkungan harus terpadu dalam satu kesatuan, atau jika tidak, kinerja
perusahaan akan hancur. Penelitian yang dilakukan oleh T. Burns dan G.M Stalker
menyimpulkan bahwa struktur mekanistik, dengan penekanan pada sentralisasi
pengambilan keputusan dan prosedur dan peraturan birokasinya, akan cocok pada organisasi
yang beroperasi pada kondisi lingkungan yang cenderung stabil. Di lain sisi, Burns dan
Stalker menemukan bahwa perusahaan-perusahaan yang sukses dalam lingkungan yang terus-
menerus berubah, seperti dalam industry elektronik dan pesawat luar angkasa, akan
menggunakan struktur organik, dengan desentralisasi pengambilan keputusan dan prosedur
yang lebih fleksibel.
Struktur Mengikuti Strategi

Alfred Chandler menyimpulkan bahwa berbagai perubahan yang terjadi dalam strategi
perusahaan akan mengarahkan pada perubahan yang terjadi dalam strategi perusahaan akan
mengarahkan pada perubahan dalam struktur organisasi. Alfred Chandler juga menyimpulkan
bahwa organisasi berkembang dari satu jenis penyusunan struktur ke berbagai jenis lainnya
ketika organisasi tersebut berkembang.Alfred Chandler mengatakan bahwa perubahan
structural tersebut dapat terjadi karena inefisiensi yang ditimbulkan oleh struktur lama, yang
karena digunakan terlalu lama ternyata menimbulkan kerugian bagi organisasi. Kemudian
Chandler membuat suatu skema urutan proses berikut ini :
 1. Diciptakan sebuah strategi baru.
2. Masalah-masalah baru tentang administrasi muncul.
3. Penurunan kinerja ekonomi.
4. Struktur baru yang lebih sesuai ditemukan.
5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya.

Tahap-tahap Perkembangan Perusahaan

Satu dalil penting Chandler menyatakan bahwa perusahaan-perusahaan yang berhasil
cenderung mengikuti pola perkembangan structural ketika mereka bertumbuh dan
berkembang. D.H Thain, B.R Scott dan R.V. Tuason, secara khusus menggambarkan tiga
tahap structural yang berbeda satu sama lain.

Tahap I : Struktur Sederhana

Ditandai dengan keberadaan usahawan, orang yang mendirikan perusahaan untuk
mewujudkan gagasannya (produk atau jasa).Usahawan cenderung mengambil semua
keputusan sendiri, dan terlibat langsung dalam setiap tahap dan kegiatan perusahaan. Pada
Tahap I, perusahaan memiliki sedikit struktur formal, yang memungkinkan usahawan
mengawasi langsung berbagai aktifitas setiap karyawannya. Kekuatan terbesar perusahaan
Tahap I adalah fleksibilitas dan sifat dinamis.Keinginan dan semangat besar wiraswastawan
member energy organisasi dalam usahanya untuk bertumbuh.Sedangkan kelemahan
terbesarnya adalah ketergantungan yang besar pada wiraswastawan dalam membentuk
keseluruhan strategi dan prosedur rinci pelaksanaanya. Jika wiraswastawan gagal megelola
dengan baik, maka perusahaan pun biasanya akan menggelepar sekarat.

Tahap II : Struktur Fungsional

Pada tahap II, sebuah tim manajer yang memiliki spesialisasi fungsional menggantikan
tempat dan peranan wiraswastawan. Transisi menuju tahap ini membutuhkan sebuah
perubahan substansial dalam gaya manajemen pimpinan perusahaan, terutama berubah dari
gaya manajemen wiraswastawan pada Tahap I. Sebab jika tidak ada perubahan sama sekali,
maka penambahan anggota staf manajemen tidak akan memberikan keuntungan sama sekali
untuk perusahaan. Kekuatan utama perusahaan yang berada pada Tahap II adalah konsentrasi
dan spesialisasi dalam satu industry, yang di lain sisi juga merupakan kelemahan utamanya.

Tahap III : Struktur Divisional (M-Form/Bentuk M)

Pada Tahap III, perusahaan memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan berbagai lini
produk di berbagai industry yang dimilikinya dan mendesentralisasi wewenang pengambilan
keputusan. Pada tahap III ini kantor pusat berupaya untuk mengkoordinasi berbagai aktifitas
operasi divisinya berdasarkan kinerja yang diraih tiap divisi-yaitu dengan system pelaporan
dan pengawasan berorientasi hasil dan dengan menekankan pada teknik-teknik perencanaan
perusahaan. Kekuatan utama perusahaan yang berada pada Tahap III adalah pemilikan
sumber daya yang tidak terbatas.Sementara kelemahan utamanya terletak pada ukuran
perusahaan yang terlalu besar dan kompleks yang cenderung membuat perusahaan menjadi
lamban dan tidak fleksibel.

Tabel 8.1 Faktor-faktor yang Membedakan Perusahaan perusahaan pada Tahap I,II,
dan III
No Fungsi Tahap I Tahap II Tahap III
1 Pembentukan/ Bertahan hidup dan Bertumbuh,rasionali Melepaskan kendali
Membangun: bertumbuh kembang sasi dan ekspansi atas manajemen dan
Problem- dengan menghadapi guna memperoleh investasi dan
problem utama masalah-masalah operasi sumber pengawasan yang
jangka pendek daya,memberi lebih luas,
perhatian lebih pada peningkatan dan
masalah yang diversifikasi sumber
berhubungan dengan daya.Juga penting
produk untuk mendiagnosis
dan mengambil
tindakan atas
problem yang
muncul pada tingkat
divisi.
2 Tujuan/Sasaran Pribadi bersift subyektif Keuntungan dan ROI, keuntungn,
secara fungsional laba per saham
berusaha memenuhi (earnings per
orientasi anggaran share)
dan target kinerja
yang telah
ditetapkan
3 Strategi Implisit dan bersifat Berorientasi Bertumbuh dan
pribadi:mengeksploitasi fungsional dan melakukan
dengan segera peluang beroperasi terbatas diversifikasi
yang muncul yang terlihat pada “satu produk” produk;eksploitaasi
oleh pemilik sekaligus saja;eksploitasi pada kesempatan-
manajer satu basis produk kesempatan muncul
atau bidang jasa dalam bisnis umum.
4 Organisasi:Kara Satu unit, “one man show” Satu unit,terbagi- Multiunit dengan
kteristik- bagi secara kantor yang berisi
karakteristik fungsional dalam staf umum dan
utama dalam kelompok-kelompok operasi divisi yang
struktur khusus. terdesentralisasi
5 (a)Pengukuran Besifat Pengawasan tidak Sistem formal yang
dan pribadi,pengawasan lagi dilakukan oleh kompleks
Pengawasan bersifat subjektif satu disesuaikan dengan
berdasarkan system orang;melakukan ukuran penilaian
akuntansi sederhana dan penilaian kinerja yang dapat
observasi dan komunikasi berdasarkan fungsi diperbandingkan,m
harian bila edia untuk
diperlukan;sistem menunjukkan
pengawasan problem dan
berstruktur mulai kesempatan yang
tumbuh muncul dan menilai
kemampuan
manajemen dari
para manajer divisi
(b)Indikator- Kinerja bersifat Kriteria yang Perbandingan yang
indikator pribadi,hubungan dengan bersifat fungsional lebih pada aplikasi
kinerja kunci pemilik,beroperasi dengan dan internal seperti yang bersifat umum
efisien,kemampuan untuk penjualan,kinerja seperti
memecahkan masalah dibandingkan laba,ROI,rasio
operasi dengan harga saham
anggaran,ukuran terhadap
perusahaan,status deviden,penjualan,p
 dalam kelompok angsa
usaha yang pasar,produktivitas,
lain,hubungan dominasi produk
pribadi dan lain-lain dipasar,pengemban
gan
karyawan,perilaku
karyawan,tanggung
jawab sosial
6 Sistem Informal,bersifat Lebih Ditetapkan
penghargaan pribadi,subyektif;digunak terstruktur.biasanya berdasarkan
hukuman an untuk mempertahankan berdasarkan tanggung jawab tiap
pengawasan dan membagi kebijakan yang proses dari berbagai
sumber-sumber daya ke secara luas variasi penghargaan
dalam kelompok- disepakati bersama dan hukuman yang
kelompok kecil untuk sebagai lawan dari berbeda-beda dalam
memberikan insentif yang system yang basis formal dan
bersifat pribadi pada berdasarkan opini sistematis.Kebijaka
karyawan-karyawan kunci pribadi dan n perusahaan
hubungan khusus biasanya berlaku
tertentu. umum dan
menyeluruh pada
berbagai kelas
manajer dan pekerja
dengan sedikit
pengecualian pada
kasus-kasus
individu tertentu.

Kendala-kendala dalam Mengubah Tahapan.

Pendiri perusahaan jarang merupakan orang yang menciptakan struktur baru yang sesuai
dengan strategi baru yang sedang dikembangkan, karena itu proses transisi dari satu tahap ke
tahap berikutnya sering merupakan suatu proses yang sulit dan menyakitkan. Tim manajemen
cenderung mempertahankan pengaruh para pendiri dalam keseluruhan organisasi,bahkan
lama setelah para pendiri meninggal.
Tabel 8.2 Kendala-kendala dalam Perkembangan Organisasi
A) Kendala-kendala Internal
Tahap I ke Tahap II Tahap II ke Tahap III
Kecilnya ambisi dan semangat dari dalam Ketidaksediaan mengambil resiko yang
diri wiraswastawan. ada.

Alasan-alasan yang bersifat pribadi dari Manajemen menolak untuk berubah dengan
pemilik sekaligus manajer dalam berbagai alas an seperti usia tua,enggan
menghindari perubahan terhadap status quo. mengambil resiko,hasrat untuk melindungi
kekuasaan pribadi dan lain-lain.
Rendahnya efisiensi operasi.
Kurangnya jumlah dan kualitas sumberdaya Alasan-alasan pribadi diantara para
manusia untuk operasi perusahaan. manajer untuk mempertahankan status quo.

Minimnya sumberdaya seperti daya pinjam Kurangnya system pengawasan yang

dana,pabrik dan perlengkapan,wiraniaga,dan berkaitan dengan penilaian investasi atas
lain-lain. operasi-operasi yang didesentralisasi.

Masalah produk dan kelemahan- Minimnya kemampuan mengawasi

kelemahannya. anggaran.

Minimnya kemampuan perencanaan dan Ketidakluwesan organisasi.

pengorganisasian.
Minimnya visi manajemen dalam melihat
kesempatan ekspansi.

Minimnya pengembangan
manajemen,seperti tidak cukupnya manajer
yang tersedia untuk menangani ekspansi.

Perputaran manajemen (turnover) dan

hilangnya manajer-manajer muda yang
 menjanjikan.

Minimnya kemampuam untuk merumuskan

dan mengimplementasi strategi yang dapat
membuat perusahaan sesuai dan cocok
terhadap kondisi yang senantiasa berubah.

Penolakan untuk mendelegasikan

kekuasaan dan wewenang unruk
diversifikasi.

B) Kendala-kendala Eksternal
Tahap I ke Tahap II Tahap II ke Tahap III
Kondisi ekonomi yang tidak Trend ekonomi,politik,teknologi dan kondisi
menguntungkan. social yang tidak menguntungkan.

Minimnya pertumbuhan pasar. Minimnya akses kepada sumber-sumber

keuangan dan manajemen.
Sulitnya dana yang bias diperoleh atau
minimnya underwriter yang bersedia Sikap konservatif yang berlebihan pada para
membantu perusahaan untuk “go public” akuntan,ahli hokum, banker investasi, dan
lain-lain.
Keterbatasan jumlah dan kualitas tenaga
kerja. Minimnya pasar domestic yang diperlukan
untuk mendukung perusahaan yang
Keusangan teknologi produk. terdiversifikasi dengan luas.

“Mentalitas konservatif”, sebagai contoh:

budaya berpuas diri dengan kondisi status
quo dan minimnya hasrat untuk bertumbuh
 dan berkembang.

Daur Hidup Oraganisasi

Daur hidup perusahaan menggambarkan bagaimana organisasi bertumbuh,berkembang, dan
pada akhirnya menurun. Pendekatan daur hidup meruapakan salah satu dari beberapa teori
perubahan organisasi, mulai dari teori ekologi populasi sampai pada teori keterbatasan
sumber daya.Tahap-tahap Daur hidup perusahaan adalah Kelahiran (Tahap I),
Pertumbuhan (Tahap II), Kedewasaan (Tahap III), Kemunduran (Tahap IV), dan
Kematian (Tahap V).
Tabel 8.3 Daur Hidup Organisasi.
Tahap I Tahap II Tahap III Tahap IV Tahap V
Isu dominan Kelahiran Pertumbuhan Kedewasaan Kemunduran Kematian
Strategi-strategi Konsentrasi Integrasi Diversifiksi Strategi laba Likuidasi
popular pada sebuah horizontal konsentris dan yang diikuti atau
ceruk dan vertical konglomerat dengan kebangrutan
penyusutan di .
berbagai
bidang.
Struktur yang Didominasi Menekankan Desentralisasi Pemecahan Perombakan
memungkinkan oleh manajemen pada pusat-pusat structural struktur.
digunakan usahawan fungsional laba atau
investasi

TEORI EKOLOGI POPULASI, TEORI KETERGANTUNGAN SUMBER DAYA

DAN TEORI INSTITUSI

Daur hidup organisasi adalah salah satu dari beberapa teori yang mencoba menjelaskan
mengapa organisasi berkembang dan berubah sepanjang waktu. Model daur hidup
didasarkan pada asumsi bahwa manajer strategis dapat mengubah organisasi untuk
beradaptasi lebih balk dengan lingkungannya. Tidak semua teori penthahan organisasi
sepakat dengan pentingnya manajemen strategis dalam menjelaskan daya bertahan hidup
organisasi.
 Ekologi Populasi didasarkan pada konsep seleksi alam dalam biologi. Prinsip utamanya
adalah bahwa menjadi organisme adalah pilihan yang paling balk untuk bertahan hidup
dalam lingkungan yang terus berubah; sementara yang lain mati. Para ahli organisasi
membuat dua asumsi berikut ini:
1. Organisasi mempunyai kemampuan terbatas untuk beradaptasi dalam lingkungan
yang terus berubah; dan
2. Proses perubahan tersebut dikendalikan oleh alam.

Dasar argumentasi mereka adalah dalarn sebuah industri, variasi berbagai organ isasi
cenderung berkembang karena perbedaan strategi akan mengarahkan pula perbedaan struktur
clan proses. Organisasi yang mampu menyesuaikan dengan balk terhadap kendala-kendala
lingkungan akan berkembang denuan balk. sedanekan yang, lain cenderung akan gagal bila
tidak mampu. Bagi organisasi yang mampu bertahan hidup. cenderung akan bertumbuh dan
menjadi battian dominan dalam industri. Bila melihat alasan-alasan tersebut, tampak
bahwa penganut teori ekologi populasi adalah para pesimistik terhadap kemampuan khusus
organisasi untuk berubah dan beraciaptasi, dan hanya mempercayai bahwa perubahan nil
strategi acialah hal yang hampir mustahil. Mereka akan berpendapat bahwa memulai
organisasi baru adalah lebih mudah dibanding menyesuaikan kembali sebuah organisasi
yang telah mapan dengan lingkungannya.

Penganut teori ketergantungan sumber daya memfokuskan pada kemampuan organisasi

untuk mendapatkan sumber-sumber daya penting dalam lingkungannya sebagai penentu
daya tahan hidup organisasi. Bertumbuh dan bertahan hidup menjadi mudah ketika
lingkungan kaya akan sumber daya (seluruh sumber daya yang dibutuhkan oleh organisasi
tersedia sepenuhnya). Masalah yang dihadapi organisasi mulai berkembang ketika sumber
daya yang ada tidak tnencukupi. Dengan demikian, kelompok-kelompok khusus yang
bertanug,ung jawab dan memegang kendali atas tersedianya sumber daya yang dibutuhkan
mempunyai kekuasaan terhadap pengambilan keputusan organisasi. lintuk menjamin ter-
sedianya sumber-sumber daya penting, organisasi harus berinteraksi dengan kelompok
tersebut melalui hubungan kerja sama. Hanya organisasi yang dapat men_jaga
kesinambungan akses terhadap sumber daya yang dapat bertahan hidup. Oleh karena itu,
tugas utama manajer strategis adalah manajemen sumber daya. Perubahan strategi
dimungkinkan dan harus berfokus pada jaminan kesinam-bungan dkses kepada sumber
daya, apakah sumber daya berasal dari pelanggan, kreditor, atau sumbangan.
Teori institusi menyatakan bahwa organisasi beradaptasi terhadap perubahan
lingkungan melalui proses imitasi atau meniru organisasi lainnya yang lebih sukses. Teori
tersebut berpendapat bahwa organisasi cenderung mencontoh organisasi lain dalam industri
yang sama dan yang menghadapi pelanggan, pemasok, dan pemerintah yang sama pula.
Manajer strategis melakukan hal tersebut karena menjiplak praktik dan kiat bisnis perusahaan
yang sukses tidak hanya merupakan hal yang logis, tetapi juga karena lebih mudah
dibandingkan dengan harus mengembangkan sebuah pendekatan yang baru dan belum teruji.
(Perlu dicatat bahwa pendekatan paling baru dalam persaingan adalah melakukan
benchmarking atau patok duga sebattai cara untuk mengimitasi produk perusahaan lain
yang berhasil.) Dalam pendekatan teori tersebut, manajer strategis berusaha mendapatkan
legitimasi (pengakuan) dari para stakeholder-nya ketika tnengadopsi praktik manajemen
terbaru karena tidak ingin disalahkan karena tinclakan yang berbeda yang dilakukannya.
Akibatnya, organisasi-organisasi yang berada dalam lingkungan yang sama cenderung
terlihat dan berperilaku sama satu sama lainnya sepanjang waktu. Sehingga ketika salah
satu mengalami kemunduran, organisasi yang lainnya punya peluang untuk mengalami
hal yang sama.

Berbeda dengan penganut teori ekologi populasi, para penganut teori ketergantungan
sumber daya dan institusi meyakini bahwa organisasi memiliki kernampuan untuk
beradaptasi dengan perubahan lingkungan dalam memperpanjang daur hidup produk. Namun
demikian, kita memasukkan pemulihan di sini sebagai tahap yang terpisah karena tahap
tersebut dapat terjadi di berbagai waktu selama tahap keclewasaan sebuah perusahaan (yaitu
ketika sebuah strategi pertumbuhan barti diimplementasi) atau selama tahap kemunduran
(ketika strategi yang sama sekali berbeda diadopsi). Sebagai contoh, Maytag Corporation
mengawali fase pemulihan path tahun 1970-an di bawah kepemimpinan Daniel Krumm,
meskipun perusahaan masih berada dalam tahap kedewasaan dalam perkembangannya.
Sepeni ditunjukkan dalam "Sorotan Perusahaan: Maytag Corporation" pada halaman 319.
transisi dari pertumbuhan agresif ke sedikit pasif dan kepuasan akan kedewasaan membuat
perusahaan menjadi rentan terhaciap persaingan yang lebih ketat clan kemungkinan untuk
diakuisisi.

Unit Bisnis Strategis

Pada tahun 1971, General Electric berhasil mengembangkan sebuah metode untuk
membentuk struktur bisnis perusahaan yang besar dan kompleks sebagai varian struktur
divisional yang selama ini dikenal. Berdasarkan unit bisnis strategis (SBU - strategic
business units), kelompok-kelompok organisasi disusun dari segmen-segmen pasar produk
yang mempunyai ciri-ciri tersendiri dan mandiri, yang oleh perusahaan diidentifikasi dan
diberi tanggung jawab dan wewenang tersendiri untuk mengelola wilayah fungsionalnya.
SBU dapat beragam ukuran dan bentuknya, namun SBU harus memiliki: (I) misi khusus,
(2) kemampuan mengidentifikasi para pesaing, (3) fokus pada pasar eksternal, (4)
pengendalian terhadap fungsi-fungsi bisnisnya.

Struktur Jaringan (Network/Cluster)

Perkembangan terbaru dan paling radikal dalam desain organisasi adalah struktur
jaringan yang disebut non-struktur karena eliminasi maya-nya (virtual elimination)
terhadap fungsi-fungsi bisnis in-house. Struktur jaringan akan sangat bermanfaat ketika
lingkungan perusahaan tidak stabil dan diperkirakan akan tetap berubah-ubah. Dalam
kondisi seperti itu, dibutuhkan inovasi dan respon cepat yang kuat. Berdasarkan logika biaya
transaksi ekonomi/transaction cost economics, perusahaan memasuki kontrak jangka panjang
dengan pemasok dan aliansi strategis lainnya untuk mencapai jasa lain yang dapat disediakan
oleh perusahaan bagi dirinya sendiri melalui integrasi vertikal. Teknologi elektronik dan
sistem informasi yang canggih mengurangi biaya transaksi di pasar, sehingga yang tersisa
adalah penyesuaian keputusan membeli atau membuatnya sendiri Saat ini fungsi-fungsi
bisnis organisasi tidak lagi terpusat pada satu gedung atau di satu wilayah geografi,
melainkan tersebar di berbagai penjuru dunia. Akibatnya, perusahaan hanya berupa sebuah
kerangka dengan kantor pusat kecil yang bertindak sebagai "pialang/broker", yang secara
elektronik terhubung kepada seluruh divisi yang ada, anak perusahaan, dan perusahaan-
perusahaan independen lainnya. Dalam bentuk aslinya, organisasi jaringan merupakan
serangkaian perusahaan atau unit bisnis independen yang terhubung dengan komputer dalam
satu sistem informasi yang mendesain, memproduksi, dan memasarkan produk atau jasa.

Rekayasa Ulang (Reengineering)

Rekayasa ulang merupakan suatu pendekatan baru dalam implementasi strategi dengan
meningkatkan kemampuan operasi organisasi. Rekayasa ulang merupakan desain
ulang yang radikal terhadap proses bisnis untuk mencapai keunggulan dalam biaya,
layanan, atau waktu. Rekayasa ulang bukan jenis baru struktur organisasi, tetapi suatu
pendekatan baru yang melibatkan (1) pengkajian ulang yang mendasar pada cara
bagaimana pekerjaan selama ini dijalankan. (2) reorganisasi struktural - memecah hierarki
ke dalam tim kerja yang lintas fungsi. (3) sistem pengukuran dan informasi yang baru, (4)
sistem nilai baru dengan penekanan lebih besar pada pelanggan. Rekayasa ulang
merupakan suatu cara yang efektif untuk mengimplementasi perubahan strategi.
Dipopulerkan oleh Michael Hammer, rekayasa ulang berusaha mendobrak peraturan dan
proseciur yang selama ini dikembangkan dan mendarah daging dalam suatu organisasi
selama bertahun-tahun sehingga menghalangi terjadinya perubahan. Kendala tersebut
dapat berupa kombinasi kebijakan, peraturan dan prosedur yang tidak pernah benar-benar
dipertanyakan sejak ditetapkan pertama kalinya

Dalam melakukan rekayasa ulang. Hammer menyarankan prinsip-prinsip berikut:

 Mengorganisir berdasarkan hasil bukan tugas: Mendesain pekerjaan seseorang
atau pekerjaan sebuah departemen berdasarkan sasaran atau hasil yana Main dicapai,
bukan berdasarkan satu tuttas atau serangkaian tugas.
 Memiliki sumber daya yang akan menggunakan keluaran dart proses untuk
membentuk proses selanjutnya: Denaan bantuan sistem informasi yang berbasis
komputer. berbaaai proses sekarang ini dapat direkayasa ulang sehingga orang-
orang yang membutuhkan hasil dari proses tersebut dapat mengolahnya sendiri.
 Memasukkan pekerjaan pemrosesan informasi ke dalam pekerjaan nil yang
dapat menghasilkan informasi: Orang,-orang atau departemen yang
menghasilkan informasi dapat jug,a memproses hasil yang diperolehnya daripada
hanya mengirimkan data mentah ke bagian atau departemen lain dalam organisasi
untuk menginterpretasikannya.

 Membagi sumber daya berdasarkan wilayah geografis walaupun sumber daya

tersebut tersentralisasi: Denttan adanya sistem informasi yamg modern,
perusahaan-perusaltaan dapat menyediakan layanan yang fleksibel yang
berdasarkan lokasi pennintaan, sementara menjaga surnber daya aktual tetap berada
dalam lokasi sentral demi kepentingan koordinasi.
 Menghubungkan berbagai aktivitas yang paralel daripada mengintegrasi hasil
aktivitas-aktivitas tersebut: Daripada memiliki berbagai unit yang menghasilkan
berbagai aktivitas yang pada akhimya hams disatukan, lebih baik mem iliki sistem
komunikasi yang memungkinkan unit-unit tersebut sementara bekerja dapat
melakukan proses pengintegrasian.
  Menaruh titik pengambilan keputusan pada tempat pekerjaan tersebut
dilakukan, dan membangun pengendalian ke dalam prosesnya: Orang-orang
yang bertanggung jawab melakukan pekerjaan tersebut harus mampu membuat
keputusan sendiri dan melakukan pengawasan mandiri.
 Memberdayakan informasi semaksimal mungkin dari sumbernya: Daripada
tiap unit mengembangkan pusat data dan aktivitas pemrosesan informasinya sendiri-
sendiri, informasi tersebut dapat ditaruh dalam suatu jaringan sehingga seluruh unit
dapat mengaksesnya.

Karakteristik Model Pekerjaan

Model karakteristik pekerjaan (job characteristic model) merupakan pendekatan lebih
lanjut dalam job enrichment yang didasarkan pada keyakinan bahwa tugas-tugas dapat
digambarkan dalarn karakteristik sasaran yang pasti dan bahwa karakteristik-karakteristik
tersebut mempengaruhi motivasi karyawan. Untuk dapat memotivasi karyawan terhadap
pekerjaan yang diberikan, beberapa hal berikut ini harus dilakukan: (1) pekerja harus merasa
bertanggung jawab, merasa bahwa pekerjaan tersebut bernilai, dan menerima manfaat umpan
balik dari kinerja yang dihasilkannya, dan (2) pekerjaan tersebut harus dapat memuaskan
kebutuhan-kebutuhan penting karyawan. Model tersebut menyatakan bahwa manajer perlu
mengikuti langkah-langkah berikut ini dalam mendesain ulang pekerjaan.
 Mengkombinasikan tugas-tugas yang ada untuk meningkatkan keanekaragaman
tugas dan memampukan karyawan untuk mengidentifikasi apa yang sedang mereka
kerjakan.
 Membentuk unit kerja alami untuk membuat karyawan lebih bertanggung jawab
dan dapat diandalkan terhadap kinerja pekerjaannya.
 Membangun hubungan yang saling membutuhkan sehingga pekerja alcan
mengetahui kinerja macam apa yang dibutuhkan dan mengapa dibutuhkan.
 Membagi beban kerja secara vertikal dengan memberikan pekerja wewenang dan
tanggung jawab lebih atas aktivitas-aktivitas yang mereka lakukan.
 Mernbuka saluran umpan balik dengan menyediakan informasi bagi pekerja
seberapa baik mereka melaksanakan tugas yang diberikan.

HAL YANG PENTING UNTUK DIINGAT:

1. Suksesnya sebuah implementasi strategi mungkin tergantung pada ditemukannya satu
atau lebih sinergi: sinergi pemasaran, operasi, investasi, dan manajemen.
2. Perubahan dalam struktur organisasi membutuhkan perubahan dalam strategi yang
signifikan. Ketika sebuah perusahaan bertumbuh dan berkem¬bang, perusahaan
tersebut cenderung bergerak dari struktur sederhana pada Tahap I ke struktur fungsional
pada Tahap II, dan akhimya sampai pada struktur divisional pada Tahap III.

3. Daur hidup organisasi adalah salah satu teori yang berusaha menjelaskan mengapa
organisasi berkembang dan berubah sepanjang waktu. Teori daur hidup organisasi
berguna dalam membantu menjelaskan mengapa perusaha¬an, yang telah berhasil
melewati tahap kelahiran, pertumbuhan, dan kedewasaan, pada akhimya menurun dan
mati.

4. Dalam kondisi-kondisi (1 ) meningkatnya ketidakpastian lingkungan, (2) besamya

penggunaan metode-metode teknologi produksi yang canggih. (3) meningkamya
ukuran dan lingkup bisnis perusahaan, (4) lebih besamya penekanan pada keunggulan
persaingan multi-industri, dan (5) berkembangnya manajer dan karyawan terdidik,
memicu munculnya bentuk lebih lanjut struktur organisasi. Bentuk-bentuk tersebut
meliputi strutur unit bisnis stategis (SBU), struktur matriks, dan struktur jaringan
kerja.

5. Rekayasa ulang merupakan pendekatan barn dalam implementasi strategi yang dapat
digunakan untuk meningkatkan operasi perusahaan. Rekayasa ulang meliputi (1)
pengkajian ulang yang fundamental terhadap cara-cara kerja yang dikerjakan selama
ini, (2) reorganisasi struktural — memecah birokrasi ke dalam tim-tim kerja lintas
fungsi, (3) sistem pengukuran dan informasi yang baru, dan (4) sistem nilai barn
dengan penekanan lebih besar pada pelanggan.

6. Model karakteristik kerja di dalam desain pekerjaan menyediakan cara untuk mengkaji
ulang bagaimana sebuah tugas dikerjalcan. Model ini menekankan pembentukan unit
kerja alami yang membuamya sesuai dengan tim kerja lintas fungsi dalam konsep
rekayasa ulang.