BAGIAN IV

IMPLEMENTASI
STRATEGI
DAN
PENGENDALIAN
 Bab VIII – Implementasi Strategi: Mengorganisasikan Tindakan

BAB VIII
IMPLEMENTASI STRATEGI: MENGORGANISASIKAN TINDAKAN
(STRATEGY IMPLEMENTATION: ORGANIZING FOR ACTION)

PENDAHULUAN
Setelah dirumuskan, selanjutnya strategi harus diimplementasikan. Perumusan strategi dan
implementasi sama pentingnya, bagaikan dua sisi pada satu mata uang, hanya bernilai jika keduanya
ada. Implementasi yang buruk merupakan sumber kegagalan strategi. Pada dasarnya terdapat tiga
hal yang perlu dilakukan dalam mengimplementasikan strategi yaitu mengembangkan program,
menyusun anggaran (budget) dan menyiapkan standard operating procedure (SOP). Di samping itu,
untuk dapat mengorganisasikan tindakan diperlukan suatu struktur organisasi yang tepat dan sesuai
dengan strategi yang akan diimplementasikan.

8.1 Implementasi Strategi

Implementasi strategi merupakan keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk
melaksanakan rencana strategis. Ini merupakan proses di mana tujuan, strategi dan kebijakan
dilaksanakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Walaupun implementasi
biasanya dipertimbangkan setelah strategi diformulasi (dirumuskan), implementasi merupakan
bagian utama dari manajemen strategis.
Untuk memulai proses implementasi, para pembuat strategi harus mempertimbangkan tiga
pertanyaan di bawah ini:
(1) Who - Siapa orang-orang yang akan melaksanakan rencana strategis?
(2) What - Apa yang harus dilakukan untuk menyelaraskan operasi perusahaan dengan arah baru
yang diharapkan?
(3) How - Bagaimana setiap orang bekerja bersama-sama untuk melakukan apa yang dibutuhkan?

8.2 Who Implement Strategy?

Terkait dengan pertanyaan di atas maka yang akan melaksanakan strategi sangat bergantung
pada bagaimana perusahaan diorganisasikan. Pada kebanyakan perusahaan besar dan multi industri,
pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi. Wakil presiden bidang fungsional dan
direktur divisi atau SBU bekerja dengan bawahannya secara bersama-sama untuk melaksanakan

Manajemen Strategis 86
 Bab VIII – Implementasi Strategi: Mengorganisasikan Tindakan

rencana-rencana strategis. Manajer pabrik, manajer proyek, dan kepala unit menetapkan secara
bersama-sama rencana pabrik, departemen, dan unit-unitnya. Oleh karena itu, setiap manajer
operasional sampai supervisor lini pertama dan setiap karyawan dilibatkan dalam melaksanakan
strategi-strategi korporasi, strategi-strategi bisnis, serta strategi-strategi fungsional.

8.3 What Must Be Done?

Manajer divisi dan manajer fungsional bekerja sama dengan anggotanya untuk
mengembangkan program, anggaran, dan prosedur untuk melaksanakan strategi. Mereka juga
bekerja untuk mencapai sinergi di antara divisi dan area fungsional untuk membangun dan
memelihara kompetensi khusus (distinctive competence).
◼ Mengembangkan program
Tujuan program adalah membuat suatu strategi menjadi berorientasi tindakan atau dapat
dilaksanakan. Suatu perusahaan besar pada umumnya dapat memiliki 10 sampai 30 program
pada suatu waktu tertentu. Salah satu cara untuk memeriksa kemungkinan dampak dari program
baru adalah dengan cara membandingkan program dan aktivitas yang diusulkan dengan program
dan aktivitas yang ada saat ini. Langkah ini dapat dilakukan dengan bantuan matriks yang
dinamakan matriks perubahan (matrix of change). Matriks ini berisi uraian program dan aktivitas
saat ini di satu sisi dan uraian program dan aktivitas yang direncanakan atau diusulkan di sisi lain.
Program yang diusulkan hanya dapat dijalankan jika tidak bertentangan dengan program yang
ada saat ini.
Sebagai contoh pengembangan program, suatu perusahaan memilih integrasi vertikal ke
depan (forward vertical integration) sebagai strategi terbaik untuk mencapai pertumbuhan.
Perusahaan telah membeli outlet eceran yang dimiliki oleh perusahaan lain termasuk
bangunannya. Untuk mengintegrasikan toko baru tersebut ke dalam perusahaan, berbagai
program yang dikembangkan adalah sebagai berikut:
(1) Program restrukturisasi untuk mengintegrasikan toko baru ke perusahaan tersebut melalui
rantai komando pemasaran agar manajer toko melapor manajer regional, yang melapor
kepada manajer penjualan, kemudian melapor kepada wakil presiden yang bertanggung
jawab dalam bidang pemasaran.
(2) Program periklanan, seperti harga yang lebih rendah, dan pilihan terbaik.
(3) Program pelatihan bagi manajer toko baru yang disewa dan bagi manajer perusahaan.
(4) Program untuk mengembangkan prosedur pelaporan yang akan diintegrasikan ke dalam

Manajemen Strategis 87
 Bab VIII – Implementasi Strategi: Mengorganisasikan Tindakan

sistem akuntansi.
(5) Program untuk memodernisasi toko yang diintegrasikan dan menyiapkan grand opening.
◼ Menyusun anggaran (budget)
Setelah program dikembangkan, proses penyusunan anggaran dimulai. Perencanaan suatu
anggaran merupakan pemeriksaan terakhir suatu perusahaan terhadap kelayakan strategi yang
dipilihnya. Sebuah strategi yang ideal hanya dapat diimplementasikan setelah dihitung biayanya
secara mendetail.
Sebagai contoh, manajemen Cadbury memperkenalkan program “Cadbury Cocoa
Partnership”, suatu program yang diturunkan dari strategi kerja sama (cooperative strategy)
dengan perusahaan pemasok cocoa/kakao (bahan baku cokelat) di Ghana untuk memasok 70%
kebutuhan Cadbury. Untuk melaksanakan program ini selama 10 tahun sesuai rencana,
dibutuhkan anggaran sebesar $ 87 miliar.
◼ Menetapkan prosedur (procedure)
Setelah program dan anggaran disetujui, prosedur operasi standar (POS) atau standard
operating procedure (SOP) harus dikembangkan. SOP merupakan rincian berbagai kegiatan yang
harus dilaksanakan untuk menyelesaikan program perusahaan. SOP mengatur apa yang harus
dilaksanakan atau dikerjakan sehari-hari oleh personil yang bertanggung jawab atas tugas
tertentu secara konsisten sehingga hasilnya akan sama ketika dilakukan oleh personil yang
berbeda dan pada waktu yang berbeda. SOP juga harus diperbaharui sewaktu-waktu sebagai
dampak dari perubahan teknologi.
Sebagai contoh, perusahaan yang menerapkan strategi bersaing diferensiasi
(differentiation competitive strategy) mengawasi tenaga penjualannya secara lebih intensif
dibandingkan perusahaan yang menerapkan strategi biaya rendah (low-cost strategy). Ini
disebabkan karena strategi diferensiasi membutuhkan pelayanan yang maksimal dan biasanya
berorientasi hubungan jangka panjang antara tenaga penjual dengan pelanggannya. Oleh karena
itu, tenaga penjual harus dibekali dengan SOP mengenai hal-hal yang harus dilakukannya dalam
melayani pelanggan.

8.4 Mengorganisasikan Tindakan: How is Strategy to Be Implemented?

Sebelum rencana dapat mengarahkan kepada kinerja aktual, suatu perusahaan harus
diorganisasikan dengan tepat, staf yang tepat harus ditempatkan, dan kegiatan harus diarahkan pada
pencapaian tujuan yang diinginkan.

Manajemen Strategis 88
 Bab VIII – Implementasi Strategi: Mengorganisasikan Tindakan

Masalah pengorganisasian (organizing) menyangkut hal-hal penting sebagai berikut:

◼ Struktur Mengikuti Strategi (Structure Follows Strategy)
Menurut Alfred Chandler, struktur mengikuti strategi yaitu perubahan dalam strategi
perusahaan menimbulkan perubahan dalam struktur organisasi. Dia juga menyimpulkan bahwa
organisasi mengikuti pola pengembangan dari satu macam struktur ke struktur lain yang
diperluas. Menurut Chandler, perubahan struktur ini terjadi karena struktur yang lama tidak
cocok lagi sehingga tidak efisien dan menimbulkan kerugian.
Penelitian pada umumnya mendukung proposisi Chandler bahwa struktur mengikuti
strategi. Sebagaimana telah dibahas sebelumnya, perubahan lingkungan cenderung direfleksikan
pada perubahan strategi perusahaan, yang selanjutnya membawa pada perubahan struktur
perusahaan.

◼ Tingkat Perkembangan Perusahaan

Keberhasilan perusahaan cenderung mengikuti pola perkembangan struktur. Dimulai dari
struktur yang sederhana hingga struktur yang lebih kompleks. Perkembangan struktur organisasi
perusahaan dapat melalui empat tingkat yaitu:
(1) Tingkat I. Struktur Sederhana
Struktur ini adalah tipe sktruktur yang dimiliki oleh perusahaan perseorangan yang skalanya
masih kecil. Pemilik perusahaan (pengusaha) ini cenderung membuat semua keputusan
penting sendiri dan terlibat dalam hampir semua aktivitas perusahaan.
(2) Tingkat II. Struktur Fungsional
Struktur ini terbentuk ketika pengusaha pemilik perusahaan digantikan oleh suatu tim
manajer yang memiliki spesialisasi fungsi. Pada tingkat ini pemiliki perusahaan mulai
mendelegasikan sebagian tugas kepada manajer.
(3) Tingkat III. Struktur Divisional
Struktur ini ditandai oleh pengelolaan lini produk yang bermacam-macam pada beberapa
industri atau perluasan wilayah pemasaran. Pada tingkat ini wewenang pengambilan
keputusan mulai didesentralisasikan kepada manajer pemimpin divisi yaitu manajer produk
atau manajer wilayah (area manager).
(4) Tingkat IV. Strategic Business Units (SBUs)
Merupakan pengembangan dari struktur divisional namun unit bisnis memiliki wewenang
yang lebih besar lagi dibanding divisi karena lebih bersifat strategis.

Manajemen Strategis 89
 Bab VIII – Implementasi Strategi: Mengorganisasikan Tindakan

Selain struktur tersebut, akhir-akhir ini telah berkembang struktur yang lebih kompleks yaitu:
(1) Struktur Matriks
Pada struktur ini, bentuk fungsional dan lini produk dikombinasikan secara simultan pada
level yang sama pada organisasi. Jadi, karyawan memiliki dua atasan yaitu manajer produk
atau proyek dan manajer fungsional.

Gambar 8.1 Struktur Matriks

Sumber: Wheelen dan Hunger (2010:334)

(2) Struktur Jaringan (Network)

Ketika perusahaan meng-outsource sebagian besar aktivitasnya dan perusahaan hanya
sebagai koordinator dari berbagai aktivitas yang di-outsource, strukturnya disebut struktur
jaringan atau network. Struktur ini sangat berguna ketika lingkungan tidak stabil dan
diperkirakan akan seperti itu dalam waktu yang lama.

Gambar 8.2 Struktur Jaringan (Netwaork)

Sumber: Wheelen dan Hunger (2010:334)

Manajemen Strategis 90
 Bab VIII – Implementasi Strategi: Mengorganisasikan Tindakan

(3) Organisasi Seluler/Moduler

Organisasi seluler tersusun atas sel-sel (tim yang dikelola sendiri, unit bisnis yang otonom,
dan lain-lain) yang dapat beroperasi sendiri namun dapat juga berinteraksi antara satu sel
dengan sel lainnya untuk berproduksi.

◼ Siklus Hidup Organisasi

Siklus hidup organisasi menggambarkan bagaimana organisasi tumbuh, berkembang, dan
akhirnya menurun. Siklus ini mirip dengan siklus hidup produk yang dikenal dalam pemasaran.
Tabel berikut menggambarkan siklus hidup organisasi yang dikaitkan dengan strategi dan
struktur.
Tabel 9.1 Siklus Hidup Organisasi
Tahap I Tahap II Tahap III Tahap IV Tahap V
Isu Dominan Lahir Tumbuh Matang Turun Mati
Strategi yang Konsentrasi Pertumbuhan Diversifikasi Strategi laba Likuidasi
Populer pada satu horizontal konsentrasi yang diikuti atau
ceruk dan vertikal dan dengan kepailitan
konglomerat pengurangan
Struktur yang Dominasi Penekanan Desentralisasi Pembenahan Pemotongan
Memungkinkan pemilik pada laba atau struktural struktur
manajeme pusat investasi
fungsional
Sumber: Wheelen dan Hunger (2010:332)

Hanya sedikit perusahaan yang melewati kelima tahap tersebut secara berurutan.
Beberapa perusahaan mungkin tidak pernah melewati tahap II. Sebagai contoh adalah General
Motors yang langsung bergerak dari tahap I ke tahap III. Sebagian lainnya, langsung ke tahap IV
dan V setelah melewati tahap I dan II, jadi tidak pernah melewati tahap III. Contohnya adalah
Hayes Microcomputer yang bergerak dari tahap II (tumbuh) ke tahap IV (turun), jadi tidak
melewati tahap III (matang).

PENUTUP
1. Kesimpulan
Implementasi strategi merupakan keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk
melaksanakan rencana strategis. Ini merupakan proses di mana tujuan, strategi dan kebijakan
dilaksanakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur (SOP).
Implementasi strategi dapat dilakukan dengan menjawab tiga pertanyaan yaitu: (1) who

Manajemen Strategis 91
 Bab VIII – Implementasi Strategi: Mengorganisasikan Tindakan

implement strategy?, (2) what must be done?, dan (3) how is strategy to be impelented? Pertanyaan
pertama menyangkut orang-orang yang akan mengimplementasikan strategi. Pertanyaan kedua
menyangkut pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Pertanyaan ketiga menyangkut
pengorganisasian yang dipengaruhi oleh struktur organisasi, tingkat perkembangan perusahaan, dan
siklus hidup organisasi.

2. Pertanyaan
a. Apa keuntungan dan kekurangan struktur jaringan kerja (network strucuture)? Berikan contoh

perusahaan yang menggunakan struktur ini.

b. Bagaimana dapat suatu perusahaan menjaga agar tidak terpeleset ke tahap penurunan

(decline stage) dari siklus hidup organisasi?

3. Praktik/Studi Kasus Kelompok

a. Dengan kelompok dan perusahaan yang sama dengan studi kasus pada bab-bab sebelumnya,
uraikan implementasi strategi melalui pengorganisasian yang diterapkan oleh perusahaan
tersebut.
b. Pelajari dan diskusikan kasus pengorganisasian suatu perusahaan berikut ini kemudian jawablah
pertanyaan di akhir paragraf.

One of today’s trends is for large corporations to divide themselves into smaller units, eliminate
layers of middle manager, and outsource many activities previously done internally-in order to
better implement their strategies. One such company is Dana Corporation, a $5 billion auto-
parts manufacturer. A big supplier to the large U.S., European, and Japanese automakers, Dana
likes to operate as a series of small units. Only a handful of Dana’s 120 plants employ more
than 200 people. When a division of the company gets too big, it simply splits in half. “Plant
managers should know the name and personal circumstances of everyone,” insisted Dana
Chairman Southwood Morcott.

(1) What kind of organizational structure does Dana use?

(2) What is Dana Corporation trying to accomplish by breaking itself into a series of small units?
(3) By keeping plant size so small, isn’t Dana giving up economies of scale and thus potential cost
advantages?
(4) Would Dana be better off divesting many of its business units and using a network structure
to contract for its supplies and raw materials in the marketplace?

Manajemen Strategis 92