NAMA : CLARA NATALIA

NIM. : 160810301111

MATA KULIAH : MANAJEMEN STRATEGI

BAB 8

IMPLEMENTASI STRATEGI: MENGORGANISASI TINDAKAN

8. 1. Siapa yang mengimplentasikan Strategi “Setiap orang yang merupakan anggota dalam organisasi”.
• Direktur Fungsional → keuangan, pemasaran, SDM (operasi). • Direktur Divisi atau Unit Bisnis (SBU)
beserta stafnya. • Para Manager → Manajer pabrik, proyek dan kepala unit mengerjakan rencana-
rencana yang lebih khusus dan rinci. • Setiap karyawan sesuai tanggung jawab pada level koorporasi,
unit bisnis dan fungsional. “Peran serta dan keterlibatan setiap anggota organisasi yang disertai sikap yg
positif menjadi kunci sukses dalam menjalan strategi yang dipilih”

8. 2. Apa yang Harus Dilakukan: • Mengembangkan Program, Anggaran dan Prosedur • Mencapai Sinergi
:

1. Sinergi Pemasaran : Dapat tercipta melalui kerjasama antara saluran distribusi, wiraniaga, dan atau
gudang penyimpanan.

2. Sinergi Operasional : Sinergi dapat diperoleh melalui penggunaan tenaga kerja dan fasilitas bersama
atau melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam jumlah besar.

3. Sinergi Investasi : Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan bersama fasilitas produksi
pabrik, pembelian persediaan bahan baku bersama, penggunaan bersama peralatan dan mesin-mesin
pengolahan.

4. Sinergi Manajamen : Manajemen yang kompeten merupakan sesuatu yang langka, sehingga
penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi keseluruhan kinerja jika pihak
manajemen mampu menemukan bahwa masalah sebelumnya yang telah berhasil dipecahkan oleh unit
usaha yang baru diakuisisi.

8. 3. Bagaimana Strategi Diimplementasikan

8. 3. 1. Sebuah tindakan harus diorganisasi

• Program, anggara dan prosedur → sebuah bentuk rencana yang disusun lebih mendetail yang tertuju
pada implementasi/eksekusi.

• Aktivitas/eksekusi krusial yang berorientsi pada tindakan meliputi: pengorganisasian, penyusunan staf,
pengarahan dan pengawasan.

8. 3. 2. Dasar-dasar Pengorganisasian :

1. Struktur Mekanistik (sentralisasi) → organisasi yg cenderung memiliki lingk. bisnis yg stabil : Kereta
api.

2. Struktur Organik (desentralisasi) → organisasi yg memiliki lingk. bisnis yg dinamis : Elektronic, Mobil
dll.

8. 3. 3. Struktur Organisasi harus mengikuti Strategi

Alfred Chandler mengatakan bahwa perubahan struktural tersebut dapat terjadi karena inefisiensi yang
ditimbulkan oleh struktur lama, yang karena digunakan terlalu lama ternyata menimbulkan kerugian
bagi organisasi. Kemudian Chandler membuat suatu skema urutan proses berikut ini:

1. Diciptakan sebuah strategi baru.

2. Masalah-masalah baru tentang administrasi muncul.

3. Penurunan kinerja ekonomi.

4. Struktur baru yang lebih sesuai ditemukan.

5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya.

8. 3. 4. Tahap-tahap Perkembangan Perusahaan 1. Tahap I : Struktur Organisasi yg Sederhana

8. 3. 4. Tahap-tahap Perkembangan Perusahaan 1. Tahap I : Struktur Organisasi yg Sederhana 2. Tahap

II : Struktur Organisasi Fungsional 3. Tahap I : Struktur Organisasi Divisional (MFoBentuk M)
Faktor-faktor yang membedakan Perusahan pada tahap Perekembangan (Tabel 8. 1) Fungsi Tahap III

1. Faktor-faktor yang membedakan Perusahan pada tahap Perekembangan (Tabel 8. 1) Fungsi Tahap III
1. Pembentukan/Memb Bertahan hidup dan bertumbuh kembang dengan menghadapi masalah-
masalah operasi jangka pendek Bertumbuh, rasionalisasi, danekspansi guna memperoleh sumber daya,
memberi perhatian lebih pada masalah yang berhubungan dengan produk Melepaskan kendakli atas
manajamen dan investasi dan pengawasan yang lebih luas, peningkatan & diversivikasi sumber daya.
Juga penting untuk mendiagnosis dan mengambil tindakan atas problem yg muncul pada tingkat divisi
angun Problemproblem utama
2. Tujuan /Sasaran Pribadi dan bersifat subyektif Keuntungan & secara fungsional berusaha memenuhi

ROI

Tujuan /Sasaran Pribadi dan bersifat subyektif Keuntungan & secara fungsional berusaha memenuhi ROI
keuntungan laba per saham (earings per share) orientasi anggaran dan target kinerja yang telah
ditetapkan

3. Strategi Implisit dan bersifat pribadi ; mengekploitasi dengan segera peluang yang muncul yang
terlihat oleh pemilik sekaligus manajer Berorientasi funsional dan beroperasi terbatas pada ‘’satu
produk’’ saja; eksploitasi pada satu basis produk atau bidang jasa Bertumbuh dan melakukan
diversifikasi produk; eksploitasi kesempatan muncul dalam bisnis umum.

KH4. Organisasi karakteristik utama dalam struktur Satu unit, ‘’ oneman show’’ Satu unit terbagi secara
fungsional dalam kelompok khusus Multiunit dengan kantor yang berisi staff umum dan operasi divisi
yang terdesentralisasi
5 (a) pengukuran dan pengawasan bersifat pribadi, pengawasan bersifat subjektif berdasarkan sistem
akuntansi sederhana

5 (a) pengukuran dan pengawasan bersifat pribadi, pengawasan bersifat subjektif berdasarkan sistem
akuntansi sederhana dan obervasi dan komunikasi harian Pengawasan tidak lagi dilakukan oleh satu
orang; melakukan penilaian berdasarkan funsi bila diperlukan; sistem pengawsan berstruktur mulai
tumbuh. Sistem formal yang kompleks disesu-aikan dengan ukuran penilaian kinerja yang dapat
diperbandingkan, media untuk menunjukkan problem & kesempatan yang muncul dan menilai
kemampuan manajamen dari para manajer divisi ( b) indikator kinerja kunci Kriteria bersifat pribadi,
hubungan dengan pemilik, beroprasi dengan efisien, kemampuan untuk memecahkan masalah operasi.
Kriteria yang bersifat funsional & internal seperti penjualan, kinerja dibandingkan dengan anggaran,
ukuran perusahaan, status dalam kelompok usaha yang lain, hubungan pribadi & lain Perbandingan yang
lebih pada aplikasi yang bersifat umum seperti laba , ROI, rasio harga saham trdap dividen, penjualan,
pangsa pasar, produk-tivitas, dominasi produk di pasar, pengembangan karyawan, perilaku karyawan,
tanggung jawab sosial
6. Sistem penghargaan hukuman informal, bersifatpribadi, subyektif, digunakan untuk mempertahankan
pengawasan dan membagi sumber

6. Sistem penghargaan hukuman informal, bersifatpribadi, subyektif, digunakan untuk mempertahankan

pengawasan dan membagi sumber 2 daya ke dlm klmpk 2 kecil untuk memberikan insentif yang bersifat
pribadi pada karyawan 2 kunci clebih terstruktur, biasanya berdasarkan kebijakan yang secara disepakati
bersama sebagai lawan dari sistem yang berdasarkan opini pribadi dan hubungan khusus tertentu
Ditetapkan berdasarkan tanggung jawab tiap proses dari berbagai variasi penghargaan & dan hukuman
yang berbeda-beda dalam basis formal dan sistematis. Kebijakan perusahaan biasanya berlaku umum
dan menyeluruh pada berbagai kelas manajer dan pekerja dengan sedikit pengecualian pada kasus-
kasus individu tertentu.
Kendala-kendala dalam Perekembangan Organisasi A. Kendala-kendala Internal Tahap I ke Tahap III
Kecilnya ambisi

Kendala-kendala dalam Perekembangan Organisasi A. Kendala-kendala Internal Tahap I ke Tahap III

Kecilnya ambisi dan semangat dari • Ketidaksetiaan mengambil resiko yang ada dalam diri wiraswastan.
• Manajamen menolak untuk berubah dengan berbagai alasan seperti usia tua, enggan mengambil
resiko, hasrat untuk alasan-alasan yang bersifat pribadi melindungi kekuasaan pribadi, dan lain-lain dari
pemilik sekaligus manajer dalam • Alasan 2 pribadi di antara para manajaer untuk mempertahankan
menghindari perubahan terhadap status quo • Kurangnya sistem pengawasan yang berkaitan dengan
penilaian investasi atas operasi-operasi yang. minimnya kemampuan Rendahnya efisiensi operasi.
mengawasi anggaran. • Ketidakkluwesan organisasi Kurangnya jumla & kualitas • Minimnya visi
manajemen dalam melihat kesempatan ekspansi sumber daya manusia untuk • Minimnya
pengembangan manajemen, seperti tidak cukupnya operasi perusahaan manajer yang tersedia untuk
menangani ekspansi. • Perputaran manajemen (turn over) & hilangnya manajer 2 muda Minimnya
sumber daya seperti yg menjanjikan pinjam dana, pabrik dan • Minimnya kemampuan utk merumuskan
& perlengkapan, wiraniaga, dan , lain mengimplementasikan strategi yang dapat mmbuat perusahaan
cocok terhadap kondisi yang senantiasa berubah • Penolakan untuk mendelegasikan kekuasaan &
wewenang untuk diversifikasi
B. kendala-kendala Eksternal Tahap I ke Tahap III • Kondisi ekonomi yang tidak menguntungkan

B. kendala-kendala Eksternal Tahap I ke Tahap III • Kondisi ekonomi yang tidak menguntungkan •
Minimnya pertumbuhan pasar • Sulitnya dana yang bisa diperoleh atau minimnya underwriter yang
bersedia membantu perusahaan untuk “go piblic” • Keterbatasan jumlah dan kualitas tenaga kerja •
Keusangan teknologi produk • Trend ekonomi, politik, teknologi, dan kondisi sosial yang tidak
menguntungkan. • Minimnya akses kepada sumber-sumber keuangan dan manajemen. • Sikap
konservatif yang berlebihan pada akuntan, ahli hukum, bankir investasi, dll • Minimnya pasar domestik
yang diperlukan untuk mendukung perusahaan yg terdiversifikasi dgn luas • “mentalitas konservatif”
sebagai contoh : buadaya berpuas diri dengan kondisi status quo & minimnya hasrat untuk bertumbuh&
berkembangan
Daur Hidup Perusahaan Tahap III Tahap IV Tahap V Isu dominan Kelahiran Pertumbuhan Kedewasaan

Daur Hidup Perusahaan Tahap III Tahap IV Tahap V Isu dominan Kelahiran Pertumbuhan Kedewasaan
Kemunduran Kematian Strategi 2 populer Konsentra si pd sebuah ceruk Integrasi horisontal & vertikal
Diversifikasi konsentris & konlomerat Strategi laba yang diikuti dengan penyusutan di berbagai bidang
Likuidasi atau kebangkru tan Struktur yang mungkin digunakan Didominas Menekankan oleh
manajemen usahawan fungsional Desentralisasi pd pusat 2 laba atau investasi Pemecahan struktural
Perombak an struktur
DIAGNOSIS Tahap Kemunduran Organisasi Tahap Situasi Pertanyaan 1. Kebutaan Gagal mengantisipasi
atau mendeteksi tekanan

DIAGNOSIS Tahap Kemunduran Organisasi Tahap Situasi Pertanyaan

1. Kebutaan Gagal mengantisipasi atau mendeteksi tekanan yg mengarah pada stagnasi; kemunduran
dimulai Apakah cukup tersedia sistem pemantauan yang mampu memberitahu peluang dan ancaman
jangka panjang yang akan datang

2. Berdiam diri Gagal memutuskan utk segera mengambil tindakan koreksi; kemunduran menjadi hal yg
nyata & tidak dapat dihindari Apakah informasi yang diperoleh digunakan pada poin 2 pemicu utk
segera melakukan tindkan koreksi.
3. Tindakan yg salah melakukan tindakan 2 yg salah ; Gagal mengimplementasi keputusan dgn baik
Apakah pembuat keputusan menggunakan informasi yang tersedia dengan tepat untuk mendapatkan
solusi yg baik.

4. Krisis Peluang terakhir untuk bangkit kembali dari situasi lingkungan yang tidak bershabat Apakah
organisasi cukup memiliki sumber daya & mekanisme yang diperlukan untuk melakukan reorganisasi
besaran