Strategi dalam Tindakan

Attallah putra perdana 19.0102.0060

Syafrina Azzahra 19.0102.0069
Nanda Suci K 19.0102.0082
Audi Adityas 19.0102.0105
Makna Untuk Mencapai Strategi
1. Kerja sama antar pesaing • Rsiko yang timbul yaitu adanya transfer
keterampilan atau teknologi penting yang
Strategi yang menekankan pada kerja sama bisa terjadi di tingkat organisasi di luar
antar pesaing lebih banyak digunakan untuk perjanjian yang telah ditandatangani.
kolaborasi antar pesaing untuk mencapai
kesuksesan, kedua perusahaan harus
berkontribusi dalam sesuatu yang khusus,
seperti teknologi, distribusi, penelitian dasar,
atau kapasitas manufaktur.
2. Ventura bersama dan Kemitraan

Ventura bersama adalah strategi populer yang terjadi ketika dua atau lebih perusahaan membentuk
kemitraan atau konsorsium sementara untuk tujuan mengambil beberapa kesempatan. Beberapa
permasalahan umum yang menyebabkan ventura bersama gagal yaitu :
• Manajer yang harus berkolaborasi harian dalam mengoperasikan ventura bersama tidak terlibat
mendirikan dan membentuk usaha tersebut.
• Ventura bersama dapat menguntungkan perusahaan kemitraan, namun tidak menguntungkan
konsumen yang kemudian mengeluhkan jasa yang buruk atau mengkritik perusahaan dengan cara
lain.
• Ventura bersama mungkin tidak didukung secara seimbang oleh mitranya
• Ventura bersama mungkin mulai bersaing dengan salah satu perusahaan mitra.
3. Merger dan Akuisisi
✦ Merger dan akuisisi dua cara umum yang digunakan untuk mengejar strategi. Merger terjadi jika
dua organisasi dengan ukuran yang sama hampir sama membentuk satu perusahaan. Akuisisi terjadi
jika organisasi besar membeli perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya. Ketika merger atau
akuisisi tidak diinginkan oleh kedua pihak hal itu dapat disebut pengambilalihan . Sebaliknya jika
akuisisi itu diinginkan hal itu distilahkan merger yang ramah.

✦ Alasan merger dan akuisisi gagal : • Keutungan merger akuisisi perusahaan

1. Kesulitan integrasi lain :
2. Evaluasi target yang tidak memadai 1. Memberikan pemanfaatan yang
3. Utang yang besar meningkat
4. Ketidak mampuan mendapatkan sinergi 2. Membuat penggunaan yang lebih baik
5. Terlalu banyak diversifikasi dari tenaga penjualan yang ada
6. Akuisisi yang terlalu besar 3. Mengurangi staf manajerial
4. Memberoleh skala ekonomis
5. Memperoleh teknologi baru
6. Mengurangi kewajiban pajak
4. Akuisisi Ekuitas Privat

✦ Tujuan yang tampak dalam akuisisi PE (privat equity) adalah membeli perusahaan pada
harga rendah dan menjualnya dengan harga tinggi, dapat dikatakan ini merupakan bisnis
yang baik.

5. Keuntungan Pelangkah Pertama

✦ Mengacu kepada keuntungan yang dapat diperoleh perusahaan dengan memasuki pasar baru
atau mengembangkan produk atau jasa baru berdasarkan perusahaan pesaing. Keuntungan
perusahaan menjadi pelangkah pertama :
1. Mengamankan akses dan komitmen pada sumber daya yang terbatas.
2. Memperoleh pengetahuan baru dan isu serta faktor penting kesuksesan.
3. Memperoleh pembagian pasar dan posisi pada lokasi terbaik
4. Mendirikan dan mengamankan hubungan jangka panjang dengan konsumen, pemasok,
distributor dan investor.
5. Memperoleh loyalitas dan komitmen konsumen.
6. Alih Daya Dan Reshoring
• Alih daya proses bisnis melibatkan perusahaan yang memperkerjakan perusahaan lain
untuk mengambil alih beberapa bagian fungsi operasional seperti sdm, sistem
informasi, penggajian, akuntansi, pelayanan konsumen, dan pemasaran.
• Reshoring adalah istilah baru yang mengacu pada perencanaan perusahaan AS untuk
memindahkan beberapa lokasi pabriknya kembali ke AS.
• Alih daya bertujuan untuk memperoleh keuntungan yaitu :
1. Penghematan biaya
2. Fokus pada bisnis inti
3. Restrukturisasi biaya
4. Meningkatkan kualitas
5. Pengetahuan
6. Kontrak
7. Keahlian operasional
8. Akses ke kemampuan
9. Katalis untuk perubahan
10. Meningkatkan kapasitas untuk inovasi
11. Mengurangi waktu pemasaran
12. Manajemen resiko
13. Keuntungan pajak
Manajemen Strategik di Organisasi Nirlaba
dan Pemerintah

Badan dan
Institusi Organisasi Medis Departemen
Pendidikan Pemerintah
 Manajemen Strategi Perusahaan
Kecil
Manajemen strategik merupakan suatu hal yang penting untuk
kesuksesan perusahaan. Proses manajemen strategi menjadi suatu hal
yang sangat penting bagi perusahaan kecil. Sebagai permulaannya,
semua organisasi memiliki strategi bahkan jika organisasi itu hanya
berevolusi dari operasi harian. Jika dilakukan secara informal dengan
pemilik atau pengusaha tunggal proses manajemen strategi secara
signifikan meningkatkan pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan
kecil.
Tingkatan Strategi Perusahaan Besar

Menurut Whelen dan Hunger ada beberapa tingkatan dalam strategi untuk perusahaan besar:
1. Strategi Korporasi (Corporate Strategy)Ini adalah strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan yang bertujuan
menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan bagi manajemen berbagai macam bisnis lini produk.
2. Strategy Bisnis (Business Strategy)Strategy ini digunakan pada tingkat produk atau unit bisnis dan merupakan strategi
yang menekankan pada perbankan posisi bersaing produk atau jasa pada spesifikasi atau segmen pasar tertentu.
3. Strategi Fungsional (Fungsional Strategy)Strategi ini digunakan pada level fungsional seperti operasional, pemasaran,
keuangan, dan sumber daya manusia. Berfokus pada memaksimumkan produktivitas sumber daya yang digunakan dalam
memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan pelanggan.
ARTIKEL
Pengantar
• Salah satu tugas terpenting selama pembuatan strategi adalah pengelolaan antarmuka antara
banyak (sering bersaing) tuntutan pemangku kepentingan organisasi yang berbeda dalam
kaitannya dengan tujuan strategisnya.
• Dalam beberapa karya paling awal tentang pemangku kepentingan, sebuah memorandum
Institut Riset Stanford internal mengkonseptualisasikan mereka sebagai 'kelompok-kelompok
yang tanpa dukungannya organisasi itu tidak akan ada lagi' (Freeman dan Reed, 1983, p. 89).
• Pertanyaan tentang identitas dan tuntutan pemangku kepentingan telah dibahas sebelumnya,
tetapi fokus khusus kami adalah:Bagaimana Tim Manajemen Puncak (TMT) dapat mengelola
pemangku kepentingan mereka secara efektif untuk mewujudkan tujuan strategis mereka.
• penelitian kami mengungkapkan bahwa anggota TMT selalu memiliki pengetahuan yang
tertanam substansial tentang pemangku kepentingan yang, jika muncul dan digunakan secara
terorganisir, dapat berfungsi untuk mengembangkan strategi yang berhasil bagi manajemen
mereka.
PENELITIAN
Tujuan ganda penting dari metode sistematis yang dikembangkan selama penelitian ini adalah untuk
mengenali dan mengelola pemangku kepentingan yang penting bagi masa depan strategis organisasi
tertentu.
- Mengidentifikasi siapa pemangku kepentingan sebenarnya dalam situasi tertentu
- Menggali dampak dinamika pemangku kepentingan dan saling bergantung antar pemangku
kepentingan
- Mengembangkan strategi manajemen pemangku kepentingan, menentukan bagaimana dan kapan
adalah cara tepat untuk mengubah atau mengembangkan dasar signifikansi pemangku kepentingan
individu, yang dengan sendirinya ditentukan melalui pertimbangan mendalam tentang kekuatan
pemangku kepentingan dan minat mempengaruhi arah organisasi.

Selain mempertimbangkan ketiga tema diatas, penelitian ini didasarkan pada pandangan bahwa
manajemen pemangku kepentingan perlu dilakukandalam kaitannya dengan tujuan organisasi.
Desain Penelitian
Desain penelitian melibatkan bekerja dengan berbagai
sumber data yang berbeda, termasuk: campuran
percakapan formal satu-ke-satu (bukan wawancara),
percakapan informal dalam sub-kelompok manajer,
pandangan staf pendukung tim manajemen yang hadir
dalam rapat dan pengamatan kita sendiri.

Selama periode tinjauan penelitian setiap intervensi

perubahan potensial pada metode diusulkan dan
seringkali menghasilkan literatur yang telah memandu
pengembangannya diperiksa ulang dan ditafsirkan ulang
dan kesimpulan diperiksa untuk ketahanannya dengan
mengeksplorasi interpretasi alternatif.
Meneliti Teori Pemangku Kepentingan Melalui
Praktik
Untuk menyajikan perkembangan suatu teknik dan juga mendasarkannya pada literatur yang relevan, penyajian setiap
teknik diperkenalkan dengan pertimbangan literatur yang ada.

Di antara banyak peneliti manajemen pemangku kepentingan, Freeman telah mengidentifikasi dimensi kekuasaan dan
kepentingan sebagai hal yang signifikan, dan menyarankan penggunaan 'Kekuatan Kepentingan Grid' untuk membantu
menyeimbangkan kebutuhan untuk mengambil definisi pemangku kepentingan yang luas sambil tetap menghasilkan
angka yang dapat dikelola.

Kami memulai dengan mendorong anggota TMT untuk menyebutkan kelompok, organisasi, dan individu yang mereka
yakini memiliki kekuatan untuk memengaruhi penyampaian dan memiliki kepentingan yang signifikan dalam strategi
organisasi. Awalnya anggota TMT menempatkan pemangku kepentingan yang mereka identifikasi di grid tetapi tanpa
mempertimbangkan lokasi dalam kaitannya dengan dua sumbu kekuasaan atau kepentingan terlalu ketat. Sebaliknya
mereka didorong untuk menggunakan pemikiran awal mereka untuk memicu kontribusi lebih lanjut, karena
mengungkap keunikan tergantung pada peserta yang melampaui pemangku kepentingan yang 'jelas'.
Pentingnya Pemangku Kepentingan
 Disagregasi dan Keunikan
Disagregasi untuk mencapai kekhususan
dan keunikan yang lebih besar dapat
membantu TMT fokus pada kemampuan Sebagai bagian dari proses disagregasi,
organisasi untuk mengelola pemangku peserta berpendapat untuk pindah ke tingkat
kepentingannya secara strategis. Proses detail lebih lanjut dengan mengacu pada
disagregasi yang hati-hati sering kali disposisi pemangku
mengungkapkan lebih banyak pemangku kepentinganemembedakan 'orang baik dan
kepentingan, dalam hal minat mereka pada orang jahat'.Di sini anggota TMT
apa yang dilakukan organisasi atau potensi mempertimbangkan apakah pemangku
mereka untuk memengaruhi apa yang kepentingan (umumnya) akan lebih
rencananya akan dilakukan. cenderung mendukung atau menyabotase
strategi organisasi.
Jaringan Pengaruh Pemangku Kepentingan

Freeman dan McVea (hal. 193) mencatat bahwa

'Identifikasi pemangku kepentingan dan interkoneksi di
antara mereka merupakan langkah penting'. Ketika
pemangku kepentingan menanggapi tindakan organisasi
tertentu, mereka melakukannya sehubungan dengan
pemangku kepentingan lainnya, serta organisasi fokus.
Tindakan satu pemangku kepentingan dapat
menghasilkan respons yang dinamis di berbagai
pemangku kepentingan lainnya.
 Sentralitas Jaringan :
dampak praktik
Kekuatan Informal Pemangku kepentingan dengan tipe
sentralitas ini berpotensi menjadi sekutu yang
Ikatan formal biasanya tercermin dalam berguna atau Perencanaan Jangka Panjang,
hubungan jalur pelaporanekaryawan- vol 44 2011 187 musuh yang kuat. Demikian
supervisor, departemen lembaga- juga, pemangku kepentingan dengan
pemerintah, kantor cabang-perusahaan, dll. hubungan luar ke banyak orang lain dapat
Hubungan informal mencerminkan mempengaruhi berbagai pendapat atau
hubungan lain yang lebih sosialebermain tindakan orang lain, dan menjadi saluran
golf bersama, memiliki anak di sekolah yang kuat ke bagian lain dari jaringan.
yang sama, tergabung dalam klub sosial Analisis juga sering mengungkapkan
yang sama. pemangku kepentingan pusat seperti itu lebih
kuat daripada yang diperkirakan semula.
 Web Manajemen Pemangku
Kepentingn
Frooman, 1999menimbulkan tiga pertanyaan kuncieyaitu
'Siapa pemangku kepentingannya?', 'Apa yang mereka
inginkan?',dan ' Bagaimana mereka akan mencoba
mendapatkannya?’
Memahami apa yang diinginkan pemangku kepentingan (basis
minat mereka), dan bagaimana kemungkinan mereka bekerja
untuk mencapainya (basis kekuatan mereka) dapat membantu
menentukan serangkaian gagasan yang lebih luas untuk
tindakan pengelolaan yang mungkin dilakukan. Jaringan
pengaruh pemangku kepentingan mengungkapkan representasi
dari keseluruhan sistem interaksi dan menyarankan satu
strategi manajemen pemangku kepentingan: menggunakan
jaringan itu sendiri untuk mempengaruhi dan mengubah
pendapat dan tindakan pemangku kepentingan.
 Memahami Konsekuensi Sekunder

Pemangku kepentingan mungkin memiliki Dalam mempertimbangkan basis kekuasaan, TMT

kemampuan untuk memanfaatkan strategi dan memeriksa basis kepentingan dengan
sanksi pendukung (atau tindakan bermusuhan mempertimbangkan bagaimana pemangku
lainnya), dan contoh di mana jaringan kepentingan tertentu dapat menafsirkan atau
kepentingan kekuasaan menunjukkan menilai arah strategis tertentu yang diusulkan (atau
ketidakstabilan dapat menjadi sinyal bagi TMT dilaksanakan) oleh organisasi fokus. Perusahaan
kombinasi seperti itu, di mana pemangku fokus dapat memperoleh wawasan berharga
kepentingan mendukung beberapa strategi tetapi tentang tindakannya yang mungkin dipantau oleh
berusaha menyabot yang lain. pemangku kepentingan mana dengan
mempertimbangkan aspirasi atau tujuan khusus
pemangku kepentingan mana yang mungkin
diserang atau terancam oleh strategi yang
dimaksud.e lebih sederhana, dengan menyadari
mengapa strategi perusahaan fokus penting bagi
pemangku kepentingan.
Diskusi

1. Jaringan kepentingan listrik

Mengambil dimensi kekuasaan-kepentingan sebagai titik awal mungkin menyiratkan kebutuhan definisi ketat dan contoh
kekuasaan dan kepentingan, tetapi (seperti disebutkan di atas) persyaratan ini dikesampingkan di awal penelitian.
 memisahkan kekuasaan dan kepentingan menunjukkan kepada TMT bahwa pemangku kepentingan dengan tingkat
kepentingan yang signifikan belum tentu kuat, dan sebaliknya.
 mewakili jaringan informal 'secara formal' seringkali tidak menyenangkan. Semakin detail artefak, semakin besar
kemungkinan menyimpan wawasan berharga yang harus dikelola dengan hati-hati dan tidak didistribusikan secara luas.
2. Jaringan pengaruh pemangku kepentingan
TMT selalu tertarik untuk mengeksplorasi interaksi antara serangkaian pemangku kepentingan berbeda yang mereka
identifikasi.
3. Web manajemen pemangku kepentingan Web Manajemen Pemangku Kepentingan (yang difokuskan pada satu pemangku
kepentingan) dirancang untuk merekam, secara terstruktur dan terperinci, informasi tentang tindakan, tujuan, dan motivasi
pemangku kepentingan utama yang spesifik.
Kesimpulan
 Salah satu aspek tersulit dalam mempertimbangkan pemangku kepentingan dalam pembuatan strategi adalah melegitimasi
aktivitas. Anggota TMT sering malu karena terlalu analitis dan manipulatif dalam hubungannya dengan pemangku
kepentingan mereka.
 Menggunakan versi terakhir dari teknik untuk menghasilkan pemahaman yang lebih baik dan lebih terstruktur tentu saja
mendorong percakapan
 Memanfaatkan masing-masing dari tiga teknik secara lebih menyeluruh dalam siklus akan memungkinkan mereka untuk
terus mengembangkan strategi yang lebih komprehensif. tetapi yang memungkinkan mereka untuk mengeksploitasi
kekayaan pengetahuan mereka untuk mendiskusikan, menganalisis, dan menyetujui tindakan tentang mengelola pemangku
kepentingan secara lebih efektif
 Memanfaatkan masing-masing dari tiga teknik secara lebih menyeluruh dalam siklus akan memungkinkan mereka untuk
terus mengembangkan strategi yang lebih komprehensif. tetapi yang memungkinkan mereka untuk mengeksploitasi
kekayaan pengetahuan mereka untuk mendiskusikan, menganalisis, dan menyetujui tindakan tentang mengelola pemangku
kepentingan secara lebih efektif.
 Memanfaatkan masing-masing dari tiga teknik secara lebih menyeluruh dalam siklus akan memungkinkan mereka untuk
terus mengembangkan strategi yang lebih komprehensif. dan biasanya memungkinkan mereka untuk mencapai kesepakatan
cepat tentang bagaimana mendekati manajemen strategis mereka. Memanfaatkan masing-masing dari tiga teknik secara
lebih menyeluruh dalam siklus akan memungkinkan mereka untuk terus mengembangkan
 Thanks!
CREDITS: This presentation template was created by Slidesgo, and includes
icons by Flaticon, and infographics & images by Freepik