Implikasi bagi Profesional SDM

Di banyak perusahaan, proses transisi menjadi tempat pembuktian yang penting untuk fungsi sumber daya
manusia, dengan banyak eksekutif SDM sekolah lama menemukan bahwa baik pelatihan maupun pengalaman mereka
tidak mempersiapkan mereka untuk peran strategis terdepan. Di era 1980-an analisis strategi kompetitif, fungsi
mereka biasanya mendukung dan administratif. Setelah manajer lini menerjemahkan tujuan strategis manajemen
puncak ke dalam prioritas operasional tertentu, peran staf SDM adalah untuk memastikan bahwa rekrutmen, pelatihan,
administrasi tunjangan, dan sejenisnya mendukung agenda strategis dan operasional yang terdefinisi.

Ketika prioritas strategis menjadi lebih terfokus secara organisasi pada tahun 1990-an, manajer sumber daya
manusia semakin dilibatkan dalam percakapan strategis, seringkali untuk membantu mendefinisikan dan
mengembangkan kompetensi inti perusahaan — dan hampir selalu menyelaraskan desain organisasi dan keterampilan
manajemen untuk mendukung aset strategis tersebut.

Sekarang, ketika perusahaan bergerak ke dalam perang untuk bakat dan sebagai individu dengan pengetahuan
khusus, keterampilan dan keahlian diakui sebagai sumber daya strategis yang langka, profesional HR harus menjadi
pemain kunci dalam desain, pengembangan dan penyampaian strategi perusahaan. (Lihat “Peran Sumber Daya
Manusia yang Berkembang.

Sayangnya, banyak manajer sumber daya manusia tingkat atas melihat tugas baru melalui kacamata lama.
Mereka terus memperlakukan karyawan sebagai bahan mentah yang harus diperoleh dan kemudian dibuat berguna
melalui pelatihan dan pengembangan, atau paling banter mereka mengakui karyawan sebagai aset berharga di mana
pengeluaran dalam bentuk pengembangan dan kompensasi yang murah hati bernilai sebagai investasi. Menanggapi
tuntutan yang dihasilkan dari semakin pentingnya sumber daya manusia, mereka mengembangkan pendekatan
rekrutmen yang lebih agresif, membuat program pelatihan yang lebih inovatif, dan bereksperimen dengan paket
kompensasi yang lebih canggih. Masalahnya ada dua: Mereka menangani tugas strategis dengan alat fungsional lama,
dan mereka mencoba membawa perubahan sistemik besar dengan solusi bertahap dan terprogram. Manajer sumber
daya manusia harus melihat karyawan sebagai "investor bakat", untuk diperlakukan sebagai mitra dan dihargai seperti
investor lainnya.

Kami telah mengidentifikasi tiga tugas inti yang menyelaraskan fungsi sumber daya manusia dengan
tantangan strategis dalam mengembangkan sumber daya manusia perusahaan untuk keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan: membangun, menghubungkan, dan mengikat

Tantangan Membangun

Banyak perusahaan mengklaim bahwa orangorang mereka adalah aset terpenting mereka, tetapi hanya sedikit
yang telah membangun sistem, proses, atau budaya sumber daya manusia yang bahkan dapat mengimbangi, apalagi
menantang, bias yang tertanam dalam terhadap aset keuangan. Misalnya, di hampir semua perusahaan, keputusan
yang berkaitan dengan belanja modal tunduk pada prosedur penganggaran modal yang terdokumentasi dengan baik.
Biasanya, pedoman menentukan tingkat persetujuan (misalnya, presiden divisi dapat menyetujui pengeluaran hingga
$1 juta, CEO hingga $5 juta, dan dewan di atas tingkat itu), memerlukan proses evaluasi yang jelas (misalnya,
pengembalian arus kas diskonto positif di atas biaya modal tertimbang) dan menetapkan tolok ukur khusus (misalnya,
pengembalian peralatan baru dalam tiga tahun).

Akan tetapi, ketika harus mempekerjakan manajer penjualan distrik atau mandor shift, keputusan biasanya
dibuat oleh manajer garis depan yang memilih yang terbaik yang tersedia di antara tiga atau empat pelamar marjinal
untuk mengatasi kesulitan jangka pendek. Namun itu setidaknya keputusan $ 2 juta jika seseorang menghitung biaya
perekrutan, biaya pelatihan dan arus kas diskonto dari aliran pembayaran gaji dan tunjangan yang diharapkan di masa
depan selama masa kerja rata-rata karyawan tersebut. Tetapi dengan merekrut orang biasa saja.

Biasanya, perusahaan kehilangan kesempatan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif melalui keputusan
perekrutan. Jika perusahaan akan membuat keputusan strategis, ia harus menetapkan standar, memantau aktivitas, dan
mengukur hasil perekrutan dengan cara yang membuat keputusan setepat dan seketat yang memandu alokasi modal.

Mengubah rekrutmen menjadi tugas strategis berarti membuat komitmen berkelanjutan untuk menemukan dan
menarik yang terbaik dari yang terbaik di setiap tingkat dan dari setiap sumber. Microsoft Corp. luar biasa teliti dalam
proses rekrutmennya, setiap tahun memindai seluruh kumpulan 25.000 lulusan ilmu komputer AS untuk
mengidentifikasi 8.000 orang yang diminatinya. Setelah penyaringan lebih lanjut, target 2.600 untuk wawancara di
kampus dan hanya mengundang 800 orang untuk mengunjungi kantor pusat perusahaan di Redmond, Washington.
Dari mereka, 500 menerima penawaran, dan 400 — 2% lulusan terbaik tahun itu — biasanya menerima. Namun
upaya perekrutan perguruan tinggi yang masif itu menyediakan kurang dari 20% kebutuhan orang baru perusahaan.
Untuk menemukan sisanya, perusahaan mempertahankan tim yang terdiri dari lebih dari 300 ahli perekrutan yang
pekerjaan penuh waktunya adalah menemukan yang terbaik dan tercerdas di industri. Kekuatan pemogokan itu
membangun hubungan dengan ribuan perancang sistem, insinyur perangkat lunak, dan manajer program yang paling
cakap, sering kali merayu mereka selama bertahun-tahun. Pada akhir 1990-an, upaya tersebut menghasilkan lebih dari
2.000 orang paling berbakat di industri bergabung dengan Microsoft setiap tahun.

Setelah perusahaan memperoleh talenta terbaik, tantangan membangun juga membutuhkan fungsi sumber
daya manusia untuk memimpin upaya perusahaan dalam terus mengembangkan individu-individu berbakat tersebut.
Pemusnahan tidak lagi terbatas pada perusahaan industri AS yang bekerja keras. LG Korea Selatan, yang secara
tradisional merupakan perusahaan buaian hingga kuburan, menggunakan “indeks vitalitas” sebagai ukuran kinerja
yang penting. Semua manajer harus memberi peringkat bawahan langsung mereka pada skala 1 sampai 5 (dengan 1
sama dengan 10% terbawah dan 5 mewakili 10% teratas). Indeks vitalitas adalah rasio rekrutan baru yang
berperingkat 4 atau 5 dengan karyawan berperingkat 1 atau 2, hanya mengundang 800 orang untuk mengunjungi
kantor pusat perusahaan di Redmond, Washington. Dari mereka, 500 menerima penawaran, dan 400 — 2% lulusan
terbaik tahun itu — biasanya menerima. Namun upaya perekrutan perguruan tinggi yang masif itu menyediakan
kurang dari 20% kebutuhan orang baru perusahaan. Untuk menemukan sisanya, perusahaan mempertahankan tim
yang terdiri dari lebih dari 300 ahli perekrutan yang pekerjaan penuh waktunya adalah menemukan yang terbaik dan
tercerdas di industri. Kekuatan pemogokan itu membangun hubungan dengan ribuan perancang sistem, insinyur
perangkat lunak, dan manajer program yang paling cakap, sering kali merayu mereka selama bertahun-tahun. Pada
akhir 1990-an, upaya tersebut menghasilkan lebih dari 2.000 orang paling berbakat di industri bergabung dengan
Microsoft setiap tahun. yang menasihati untuk melanjutkan. Itu membutuhkan lebih dari yang disediakan oleh
program pelatihan tradisional. Pengembangan saat ini harus tertanam dalam aliran darah perusahaan, dengan semua
manajer bertanggung jawab untuk memberikan umpan balik dan pembinaan berkelanjutan kepada anggota tim
mereka. Itu adalah beberapa hal yang dilakukan McKinsey dengan sangat baik, yang membantu menjelaskan
mengapa MBA di seluruh dunia lebih cenderung mencari pekerjaan di sana daripada di perusahaan lain mana pun.
(Lihat “Cara Satu Perusahaan dalam Menilai Orang.”)

Tugas Menghubungkan

Sebagaimana ada nilai dalam menarik dan mengembangkan individu yang memiliki pengetahuan khusus, ada
nilai dalam jejaring sosial yang memungkinkan berbagi pengetahuan itu. Memang, kecuali sebuah perusahaan secara
aktif menghubungkan, memanfaatkan dan menanamkan kantong pengetahuan dan keahlian berbasis individu, itu
berisiko kurang dimanfaatkan atau, lebih buruk lagi, kehilangannya. Saat perusahaan mencari cara terbaik untuk
mengubah keahlian individu menjadi modal intelektual tertanam, tanggapan klasiknya adalah memberikan tugas
kepada chief information officer—bersamaan dengan gelar aneh chief knowledge officer.

Pada awal 1990-an, British Petroleum membangun jaringan seperti itu di bawah kepemimpinan John Browne,
yang pada saat itu mengawasi pengembangan manajemen pengetahuan prototipe BP dan program pembelajaran
organisasi sebagai kepala BP Exploration. Mentransfer pendekatan ke seluruh perusahaan ketika dia menjadi CEO
pada tahun 1995, Browne menghindari memasang satu set sistem informasi baru, sebaliknya berfokus pada praktik
yang dia gambarkan sebagai "bantuan rekan." Bantuan tersebut merupakan proyek berskala kecil yang mendorong
mereka yang berada di garis depan dalam satu unit bisnis (operator di anjungan pengeboran di Laut Utara, misalnya)
untuk menghubungi operasi BP lainnya (pengebor lepas pantai di Teluk Meksiko, misalnya ) yang memiliki keahlian
untuk membantu memecahkan masalah tertentu. Memotong melalui lapisan formal dan prosedur yang rumit, proses
menjadi cara yang diterima dalam melakukan bisnis, dan manajer segera menyadari bahwa menolak permintaan
bantuan tidak dapat diterima.

Proses Pengikatan

Tugas strategis utama ketiga yang harus dilakukan SDM adalah membantu manajemen mengembangkan
budaya yang menarik, memotivasi, dan mengikat yang diperlukan untuk menarik dan mempertahankan karyawan
berbakat. Dalam budaya seperti itu, potensi individu yang kompeten dan jaringan yang berfungsi penuh dapat diubah
menjadi tindakan yang terlibat dan berkomitmen. Perusahaan harus menolak anggapan bahwa loyalitas di kalangan
karyawan saat ini sudah mati dan menerima tantangan untuk menciptakan lingkungan yang akan menarik dan
memberi energi kepada orang-orang sehingga mereka berkomitmen pada organisasi. Nasihat seperti itu bertentangan
dengan kebijaksanaan konvensional, yang mempertahankan loyalitas telah digantikan oleh pasar bakat agen bebas
yang mengharuskan perusahaan mengubah hubungan berbasis kepercayaan jangka panjang mereka dengan karyawan
menjadi kontrak jangka pendek. Perputaran karyawan yang lebih tinggi, penggunaan bantuan sementara dan perluasan
outsourcing adalah bagian dari masa depan yang dibayangkan.

Tetapi proses ikatan melibatkan lebih dari sekadar menciptakan rasa identitas dan rasa memiliki. Itu juga harus
mengarah pada perasaan komitmen yang menarik dan memberi energi pada organisasi dan tujuannya. Tetapi latihan
visi dan kartu nilai yang telah dikembangkan oleh banyak perusahaan sebagai tanggapan terhadap kebutuhan tersebut
seringkali gagal. Peran profesional SDM adalah membuat manajer senior bergerak melampaui komunikasi kosong
yang digerakkan oleh slogan, yang lebih cenderung mengarah pada sinisme yang terpisah daripada motivasi yang
terlibat, dan untuk membantu mereka mengembangkan komitmen pribadi yang jelas terhadap tujuan organisasi.
Komitmen menyiratkan seperangkat keyakinan yang dipegang kuat yang tidak hanya diartikulasikan dalam istilah
manusia yang jelas, tetapi juga tercermin dalam tindakan dan keputusan sehari-hari manajer.
 Proses pengikatan dapat berhasil hanya jika manajemen senior menyadari bahwa perusahaan lebih dari sekadar
entitas ekonomi; itu juga merupakan institusi sosial di mana orang-orang yang bertindak bersama dapat mencapai
tujuan yang berarti. Dalam perang memperebutkan bakat, organisasi terlibat dalam apa yang digambarkan oleh
seorang eksekutif senior sebagai "kompetisi untuk meraih impian.

Jantung Strategi

Munculnya ekonomi berbasis informasi, padat pengetahuan, dan digerakkan oleh layanan telah memaksa
perubahan besar pada perusahaan di seluruh dunia, yang paling dramatis dalam cara mereka harus mendefinisikan
kembali hubungan mereka dengan karyawan mereka. Pergeseran dalam kepentingan strategis selama 25 tahun
terakhir membutuhkan rencana pertempuran baru. Persaingan tetap ketat untuk pasar strategis posisi dan untuk
sumber daya organisasi yang langka dan ikatan kemampuan, tetapi perang untuk bakat telah menggeser lokus front
pertempuran. Saat ini para manajer harus bersaing tidak hanya untuk pasar produk atau keahlian teknis, tetapi juga
untuk hati dan pikiran orang-orang yang berbakat dan cakap. Dan setelah membujuk mereka untuk bergabung dengan
perusahaan, manajemen juga harus memastikan bahwa individuindividu yang berharga tersebut terlibat dalam proses
pembelajaran berkelanjutan organisasi dan tetap berkomitmen pada aspirasi perusahaan.

Pengakuan inilah yang mendorong mitra McKinsey untuk menguji kembali misi lama mereka "untuk melayani
klien dengan sangat baik". Setelah banyak perdebatan, para mitra memutuskan bahwa perubahan yang terjadi dalam
dunia bisnis cukup signifikan bagi mereka untuk mempertimbangkan kembali tujuan inti dari perusahaan mereka.
Sekarang McKinsey memiliki misi ganda: "untuk membantu klien kami membuat peningkatan yang khas, substansial,
dan bertahan lama dalam kinerja mereka dan untuk menarik, mengembangkan, menggairahkan, dan mempertahankan
orang-orang yang luar biasa." McKinsey dan organisasi lain yang membuat perubahan telah menemukan makna baru
dalam istilah strategi bersaing karena mereka bersaing untuk mendapatkan hati, pikiran, dan impian orang-orang yang
luar biasa.