Budaya Organisasi

Budaya organisasi adalah pola nilai dan keyakinan bersama memberikan anggota
makna organisasi dan menyediakan mereka dengan aturan untuk perilaku. Nilai-nilai ini
melekat dalam organisasi cara dan anggota mereka melihat diri mereka sendiri, menentukan
peluang, dan strategi rencana. Sebanyak kepribadian membentuk individu, budaya organisasi
membentuk tanggapan anggotanya dan mendefinisikan apa organisasi dapat atau bersedia
melakukan.

Budaya organisasi terlihat dalam norma-norma yang diharapkan perilaku, nilai-nilai,

filsafat, ritual, dan simbol yang digunakan oleh karyawan. Budaya berkembang selama
periode waktu. Hanya jika sebuah organisasi memiliki sejarah di mana orang telah berbagi
pengalaman selama bertahun-tahun tidak budaya menstabilkan. Sebuah perusahaan yang
relatif baru, seperti bisnis yang ada kurang dari dua tahun, mungkin belum mengembangkan
budaya stabil.

Manajer harus mempertimbangkan budaya organisasi karena strategi sebaliknya

sangat baik dapat dinegasikan oleh budaya yang tidak sesuai dengan strategi. Selanjutnya, itu
adalah budaya organisasi, seperti yang dilihat oleh orang-orang di dalamnya, yang
mempengaruhi daya tarik dan kompetensi karyawan. Sebagai contoh dapat diberikan
karyawan teknis, profesional, dan administratif kunci meninggalkan perusahaan karena
budaya perusahaan yang tampaknya untuk mendevaluasi orang dan menciptakan hambatan
untuk penggunaan kemampuan individu. Sebaliknya, dengan menciptakan budaya yang
menghargai orang yang sangat, beberapa perusahaan telah sangat sukses di membagi-bagikan
brosur, pelatihan, dan mempertahankan mantan penerima kesejahteraan.

Budaya organisasi juga mempengaruhi cara kekuatan eksternal dipandang. Dalam

satu budaya, peristiwa eksternal dilihat sebagai ancaman, sedangkan budaya lain memandang
risiko dan perubahan sebagai tantangan yang membutuhkan tanggapan langsung. Jenis
terakhir dari budaya dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif, terutama jika itu adalah
unik dan sulit ditiru. Hal ini terutama berlaku sebagai organisasi berkembang melalui siklus
hidup dalam suatu industri.

Organisasi / Industri Tahapan Siklus Hidup dan Strategi HR

Sebagaimana dicatat, organisasi melalui siklus hidup evolusi, dan tahap di mana
sebuah organisasi menemukan dirinya dalam suatu industri mempengaruhi strategi sumber
daya manusia harus menggunakan. Misalnya, kebutuhan SDM dari sebuah perusahaan
software kecil, tiga tahun teknologi tinggi akan berbeda dengan Netscape atau Amerika
online. Hubungan antara siklus hidup dari suatu organisasi dan manajemen SDM kegiatan
diprofilkan dalam Gambar 2-2,

1. Embrio
Pada tahap embrio yang berisiko tinggi, semangat kewirausahaan meliputi organisasi.
Karena pendiri sering beroperasi dengan sumber daya keuangan yang terbatas, gaji
 pokok sering sederhana. Ketika keterampilan yang diperlukan, yang direkrut
organisasi dan mempekerjakan individu yang telah memiliki kemampuan yang
diperlukan. Pelatihan dan pengembangan yang dilakukan pada dasar yang dibutuhkan.
2. Pertumbuhan
Selama tahap pertumbuhan, organisasi perlu investasi untuk memperluas fasilitas,
pemasaran, dan sumber daya manusia untuk mengambil keuntungan dari permintaan
untuk produk dan layanan. Seringkali, backlog dan penjadwalan masalah
menunjukkan bahwa organisasi telah tumbuh lebih cepat dari kemampuannya untuk
menangani permintaan. upaya yang luas dibuat untuk merekrut karyawan untuk
menangani beban kerja diperluas. Hal ini juga penting untuk memiliki rencana HR,
dan proses perencanaan, bukan hanya bereaksi terhadap tekanan langsung. praktik
kompensasi harus menjadi pasar yang lebih kompetitif untuk menarik karyawan yang
cukup dengan kemampuan yang diperlukan. Berkomunikasi dengan karyawan tentang
peluang karir mempengaruhi retensi mereka, sehingga upaya perencanaan karir dan
upaya pengembangan SDM untuk mendukung mereka diperluas.
3. Shakeouts
Dalam shakeout tahap industri bereaksi terhadap pertumbuhan yang cepat, dan tidak
semua perusahaan akan terus ada. Beberapa akan dibeli oleh pesaing yang lebih besar
lainnya; orang lain akan memudar dari industri. Ledakan pertumbuhan dalam bisnis
internet dan konsolidasi penyedia internet oleh perusahaan-perusahaan seperti
America Online, Microsoft, dan Yahoo menggambarkan bagaimana shakeouts terjadi.
Mengenai manajemen SDM di industri shakeout, persaingan untuk mempertahankan
sumber daya manusia yang penting, terutama saat restrukturisasi dan mengurangi
jumlah pekerjaan untuk mengendalikan biaya. Biaya kompensasi harus dipantau,
tetapi keseimbangan diperlukan dalam rangka untuk kembali karyawan kunci tain
menggunakan jangka pendek dan jangka panjang insentif. pengembangan SDM
difokuskan pada-potensi tinggi, karyawan langka-terampil yang dipandang sebagai
orang yang akan memastikan bahwa organisasi adalah pemain utama berikut
shakeout.
4. Kematangan
Pada tahap kedewasaan, organisasi dan budaya yang stabil. Ukuran dan kesuksesan
memungkinkan organisasi untuk mengembangkan rencana yang lebih formal,
kebijakan, dan prosedur. Seringkali, politik organisasi berkembang dan kegiatan HR
berkembang. program kompensasi menjadi fokus utama bagi upaya HR, dan mereka
diperluas untuk memberikan penghargaan eksekutif juga. pengembangan SDM yang
luas terjadi, dikoordinasikan oleh staf pelatihan internal.
5. Penurunan
Organisasi dalam tahap penurunan menghadapi resistensi terhadap perubahan.
Banyak contoh dapat dikutip di sektor manufaktur ekonomi AS. perusahaan
manufaktur harus mengurangi tenaga kerja mereka, tanaman dekat, dan menggunakan
keuntungan mereka akumulasi dari masa lalu untuk diversifikasi ke industri lain.
Selama tahap penurunan, pengusaha mencoba praktik HR tertentu seperti peningkatan
produktivitas dan program pengurangan biaya.
Serikat pekerja menolak penurunan dengan menuntut tidak ada pemotongan gaji dan
ketentuan pekerjaan-keamanan yang lebih besar dalam kontrak mereka. Namun demikian,
pengusaha terpaksa mengurangi tenaga kerja mereka melalui gesekan, insentif pensiun dini,
dan penutupan fasilitas utama.

Menghubungkan Strategi Organisasi dan Rencana HR

Perencanaan strategis harus mencakup perencanaan sumber daya manusia untuk

melaksanakan sisa dari rencana. Gambar 2-3 menunjukkan hubungan antara variabel-variabel
yang akhirnya menentukan rencana SDM organisasi akan berkembang. egy bisnis-strategi
mempengaruhi strategi dan kegiatan di daerah HR. Misalnya, beberapa tahun yang lalu,
sebuah bank besar mulai merencanakan untuk menjadi salah satu lembaga keuangan terbaik
di negara ini. Dua bagian dari rencana strategis perusahaan adalah (1) untuk mengadopsi
fokus global dan (2) untuk meningkatkan layanan. HR berencana untuk mendukung tujuan
global yang termasuk mengintegrasikan kompensasi dan manfaat sistem dan mempekerjakan
kebijakan untuk kegiatan operasional internasional dan operasi domestik. Layanan rencana
perbaikan bergantung pada terlatih, karyawan tingkat pertama yang mampu dengan baik.
Tapi diagnosis HR muncul keterampilan dasar kekurangan karyawan. Sebagai hasil dari
perencanaan SDM, serangkaian program yang diperuntukkan memperbaiki keterampilan
dasar masalah dalam angkatan kerja dikembangkan. Koordinasi perencanaan strategis
perusahaan-lebar dan perencanaan strategis SDM berhasil dalam hal ini karena rencana HR
didukung rencana strategis perusahaan.
 Ada banyak kemungkinan pendekatan untuk memahami strategi suatu organisasi yang
mungkin pilihan. Untuk menggambarkan hubungan antara strategi dan SDM, dua strategi
bisnis dasar dapat diidentifikasi: biaya-kepemimpinan dan differentiation.

Gambar 2-4 membandingkan kebutuhan SDM di bawah setiap strategi dan

menyarankan HR proaches yang mungkin paling appropriate. Strategi pertama mungkin tepat
dalam lingkungan bisnis yang relatif stabil. Mendekati kompetisi atas dasar harga murah dan
kualitas tinggi produk atau jasa. Strategi diferensial lebih tepat dalam lingkungan yang lebih
dinamis ditandai dengan perubahan yang cepat (seperti industri perangkat lunak komputer).
Hal ini membutuhkan terus mencari produk baru dan pasar baru. Dua kategori mungkin tidak
saling eksklusif, akan tetapi mungkin bagi sebuah organisasi untuk mengejar salah satu
strategi dalam satu produk atau pelayanan bidang dan yang berbeda dengan orang lain.

Strategi kepemimpinan membutuhkan sebuah organisasi untuk "membangun"

karyawan sendiri sesuai dengan kebutuhan khususnya. Pendekatan ini memerlukan lagi HR
perencanaan horizon. Ketika keterampilan khusus yang ditemukan dan diperlukan untuk
pasar baru atau produk, mungkin lebih sulit untuk internal mengembangkan mereka dengan
cepat. Namun, dengan strategi diferensiasi, tanggap berarti bahwa perencanaan SDM
cenderung memiliki kerangka waktu yang lebih pendek, dan penggunaan yang lebih besar
dari sumber eksternal akan digunakan untuk staf organisasi. HR Perspektif membahas sebuah
studi yang meneliti keterlibatan wakil-HR eksekusi ketika menentukan strategi organisasi dan
kompetensi inti.

Sebagai contoh yang dilakukan oleh Elizabeth K. (2010) pada saat meneliti
perkembangan perusahaan Amerika, General Motors (GM) dengan memberikan analisis
model budaya yang kontras dari cara-cara lama dan baru bisa secara visual dan metaforis
direpresentasikan sebagai dua budaya "tempat" yang berbeda dihubungkan oleh jembatan.
Prototype kami Bridge Model (lihat Gambar 4.1) menggambarkan konseptualisasi komposit
dari proses transformasi budaya yang terletak dalam konteks budaya yang lebih luas. Cara
lama diilustrasikan di sisi kiri diagram Dialog, sementara ideal digambarkan di sebelah
kanan. Prototype Bridge Model adalah representasi visual dari ide-ide masyarakat tentang
masa lalu atau tekanan, dalam kaitannya dengan ideal, dan dikombinasikan dengan ide
membutuhkan transformasi budaya (baik adaptasi dan respon). Salah satu pilar jembatan
mewakili budaya adaptif, atau pengakuan bahwa konteks sekarang berbeda. Pilar lainnya,
tanggap budaya, Sinyal bagaimana karyawan telah mulai memproses perbedaan antara cara
lama dan ideal. Kedua adaptif budaya dan responsif budaya berfungsi sebagai saluran untuk
pemecahan masalah budaya dan, pada akhirnya, tindakan.

Elemen Budaya Ideals

Kedua dimensi peserta penelitian kami pandangan-elemen dari model-muncul Ideal

Tanaman Budaya selama percakapan kami, diskusi, dan wawancara dengan mereka.
Mengacu kembali ke kerangka waktu, peserta penelitian melaporkan bahwa beberapa fitur ini
sudah aktif dalam lingkungan manufaktur di mana mereka bekerja, sementara yang lainnya
diinginkan dan dideskripsikan tetapi belum di tempat. Kami dikelompokkan pernyataan
mereka menjadi empat area topikal, atau kategori konten. Informasi dan elemen yang
tergabung dalam Tanaman Lingkungan menekankan struktur fisik dan fitur teknologi
tanaman yang ideal. Fitur yang berkerumun di bawah Angkatan Kerja termasuk kualitas
pribadi, keterampilan, dan kompetensi teknis yang diperlukan, dan diinginkan, untuk gaji dan
karyawan per jam. Elemen di bawah "Kerja Praktek" berasal dari komentar pada parameter
untuk mendapatkan pekerjaan manufaktur dilakukan, termasuk apa yang praktek kerja dan
bagaimana praktek-praktek kerja yang akan dipekerjakan. Kategori Hubungan dibangun dari
sekelompok komentar menekankan pengembangan dan pemeliharaan hubungan.

Setiap peserta penelitian kami memberikan kita dengan apa yang mereka diidentifikasi
sebagai elemen penting dari lingkungan budaya tanaman yang ideal. Ada tumpang tindih
dalam apa yang mereka mengatakan kepada kami dan beberapa konsistensi yang luar biasa
dalam sudut pandang mereka. Mereka biasanya memberitahu cerita atau contoh disediakan
secara pengalaman mereka di tempat kerja yang sangat kongruen dalam hal pandangan ideal,
sementara memvariasikan sedikit berdasarkan posisi mereka dalam budaya tanaman. Dalam
satu-satu percakapan, update personil manufaktur, offsites dengan serikat pemimpin, dan di
observasi di lantai pabrik, kami pertama kali dikonfirmasi dan kemudian divalidasi konsensus
budaya dasar tentang ideal dan potensinya sebagai alternatif untuk masa lalu yang . Hasil
komposit adalah Budaya Model Ideal (lihat Gambar 4.2).

Model Budaya Ideal dengan Kolaborasi Inti

Kami membangun model empat-kuadran berdasarkan empat komponen budaya

tanaman ideal yang belajar peserta diartikulasikan. Seperti yang kita terbaik, "" kejujuran dan
integritas, "" membuat perbedaan, "" responsif, "" pemecahan masalah, "dan" komunikasi
yang baik. "Indikator kedua dari kekuatan kolaborasi adalah kehadirannya di setiap kuadran
dari Model Budaya Ideal. Prevalensi kolaborasi seluruh model memberikan beberapa indikasi
pentingnya untuk karyawan.

Indikator ketiga dari dampak kolaborasi adalah adanya resep tertentu sekitarnya ideal.
laporan gaji cenderung menekankan kepercayaan, keterbukaan, dan pemberdayaan:

• "Anda bekerja untuk memahami kebutuhan masing-masing."

• "Anda perlu kemauan untuk terbuka. Anda perlu membuka jalur komunikasi. "
• "Anda harus percaya. . . bahwa saya akan melakukan yang terbaik yang saya bisa, dan Anda
harus fokus pada masalah ini ketika sesuatu berjalan salah-bukan orangnya. Dan harus ada
beberapa menyenangkan untuk itu. . . juga, kerja sama tim. "

• "Anda harus percaya anggota tim untuk melakukan pekerjaan. Mereka perlu diberdayakan
dalam pemecahan masalah. "

Laporan karyawan per jam sering menekankan pentingnya manajemen mendengarkan

keprihatinan mereka dan meluangkan waktu untuk menjadi akrab dengan pekerjaan mereka.
Dalam beberapa hal, pernyataan mereka adalah bayangan cermin dari panggilan untuk
kepercayaan dan pemberdayaan oleh manajemen. Akibatnya mereka memperkuat kolaborasi
sebagai tema lintas sektor dari model:

• "Jika saya bisa berjalan dengan seseorang dan katakan padanya saya memiliki masalah, dan
tahu itu akan diurus, maka itu akan menjadi ideal."

• "Manajemen mendengarkan masukan dari orang-orang di baris tentang bagaimana

melakukan sesuatu dan alat yang kita butuhkan."

• "Mangers [memiliki] pengalaman pada baris sehingga mereka akan tahu apa yang operator
melalui."

• "Manajer. . . keluar di lantai sesekali. "

Demikian pula, panitia toko lokal menangkap keahlian dan pengetahuan praktis
karyawan per jam. Misalnya, salah satu perwakilan berkomentar, "Orang-orang harus
dihormati dan mereka perlu memiliki masukan ke dalam bagaimana hal tersebut dilakukan.
masukan mereka perlu mendengarkan. "lain berkomentar," Jika ada cara untuk. . . membuat
mereka [karyawan per jam] merasa mereka penting, dan bahwa mereka dapat memberikan
masukan dan membuat perbedaan, [yang ideal saya]. "

Secara bersama-sama, semua personil pabrik fokus pada membangun kondisi yang
akan menghasilkan hubungan kerja yang lebih kuat dan ditingkatkan terus memeriksa
harapan studi-peserta, harapan, dan rekomendasi untuk budaya tanaman yang ideal, kami
melihat tema yang menonjol yang lintas-potong seluruh set data. Kolaborasi dipandang
sebagai penting untuk ideal. Memang, budaya yang ideal dilambangkan oleh kesatuan visi,
usaha, dan kerja sama. Kolaborasi bertindak sebagai tema untuk mengintegrasikan model,
meningkatkan kekuatan sion-dimensi kolektif budaya dan mengurangi dampak dari aspek
individualisme budaya.

Kolaborasi dianjurkan oleh jam, gaji, dan karyawan eksekutif, yang mencerminkan
pentingnya tema ini untuk semua tanaman per- personil. Salah satu sumber bukti untuk pola
ini adalah tion pengulangan sering istilah dan frase tentang budaya tanaman yang ideal,
seperti "terlibat penuh," "kerja sama tim," "pemberdayaan," "bekerja bersama-sama,"
"proaktif," "konsensus, "" orang berorientasi, "" terbuka, "" mencoba untuk melakukan
integrasi secara keseluruhan.
 Hambatan untuk Transformasi Budaya

Kelompok penelitian kami menggunakan "perubahan budaya" klasik dan saat ini atau
sastra transformasi budaya sebagai titik awal untuk menciptakan kerangka kerja untuk
memahami kendala yang GM akan menghadapi dalam proses bergerak dari "cara lama"
untuk model budaya tanaman lebih ideal . Setiap bentuk perubahan budaya, dari menyapu
revolusi budaya untuk perubahan kecil dalam budaya material, selalu memenuhi beberapa
tingkat resistensi. Secara umum, orang secara otomatis menolak perubahan dan mendukung
kelangsungan bahkan ketika cara baru mungkin lebih bermanfaat bagi mereka. resistensi
dapat ringan dan dapat diatasi dengan hanya belajar tentang cara baru, atau dapat menjadi
keras dan pada hakikatnya tidak berubah, membutuhkan alat terkuat dari perubahan budaya
untuk mendorong adopsi cara baru. bentuk ringan dari perubahan budaya sering disebut
"evolutionary perubahan" karena mereka mengikuti langkah-demi-langkah (yaitu, kecil atau
incremental) perkembangan dari yang lama ke yang baru. bentuk yang lebih menyapu dan
tiba-tiba dari perubahan budaya kadang-kadang diberi label "revolutionar perubahan y."
Perubahan tersebut biasanya sinyal istirahat yang signifikan antara yang lama dan yang baru,
terutama dalam hal ideologi atau filsafat yang membimbing cara baru dalam melakukan
sesuatu.

Literatur perubahan budaya berguna untuk mengidentifikasi hambatan yang signifikan

untuk membicarakan transformasi budaya atau inovasi dalam organisasi dengan
mengidentifikasi dan berfokus pada proses perubahan.

Pendekatan proses memungkinkan kita untuk memahami kondisi kunci yang

diperlukan untuk membuat perubahan yang efektif dan untuk mengidentifikasi hambatan
mungkin untuk menyelesaikan proses tersebut. Ada empat proses budaya utama yang relevan
untuk membingkai hambatan untuk perubahan budaya yang tertanam dalam penelitian kami.
Mereka adalah sebagai berikut:

1. Penerimaan (atau perlawanan terhadap) konsep budaya sebagai perubahan berubah

atau membutuhkan (ideologi perubahan)
2. Proses belajar budaya baru (akulturasi atau enkulturasi)
3. Proses identifikasi dengan budaya tertentu di mana als individu- dalam suatu budaya
percaya bahwa jalan mereka adalah cara yang tepat untuk hidup dan cara terbaik
untuk hidup dibandingkan dengan cara lain atau budaya lain (identifikasi budaya dan
etnosentrisme)
4. Proses menerima norma-norma budaya atau konsensus budaya sebagai cara yang
tepat untuk berinteraksi dengan orang lain (pendekatan normatif terhadap budaya)

Proses ini memiliki tujuh hambatan wajar untuk transformasi budaya yang harus
diatasi untuk mencapai beberapa atau semua tujuan budaya ideal untuk GM:
 1. Memiliki belajar budaya baru merupakan hambatan untuk perubahan budaya karena
selalu ada beberapa tingkat resistensi atau usaha yang diperlukan untuk mendapatkan
seseorang untuk belajar sesuatu yang baru.
2. Etnosentrisme merupakan kendala karena keyakinan bahwa cara lama adalah cara
yang tepat dan mungkin satu-satunya cara (berdasarkan identifikasi saat individu
dengan budaya tertentu), jadi mengapa berubah?
3. konflik lintas budaya menjadi kendala untuk mengubah ketika orang merasa bahwa
budaya mereka sedang ditantang oleh kelompok lain dengan budaya yang berbeda
(misalnya, konflik serikat-manajemen, cara lama kelompok cara-baru), dan konflik itu
sendiri bertindak sebagai penghalang untuk berubah.
4. Resistensi terhadap perubahan adalah hambatan yang terjadi karena orang telah
mengadopsi aturan-aturan tertentu budaya, norma, dan perilaku dan tersebut secara
otomatis resisten terhadap perubahan apa yang selalu "bekerja" di masa lalu.
5. Dilema Budaya menjadi hambatan untuk berubah karena individu mampu menahan
dua nilai bersaing (misalnya, kebutuhan untuk standar kerja dan kebutuhan untuk
perbaikan terus-menerus) dan menggunakan masing-masing untuk menolak
perubahan ke arah lain atau menuju cara baru dalam melakukan sesuatu .
6. Kontradiksi Budaya hambatan untuk berubah karena mereka mencerminkan
inkonsistensi dalam budaya (misalnya, menyatakan tujuan vs gol yang sebenarnya)
yang menyebabkan pesan campuran dan ambiguitas.
7. Drift Budaya dapat resistensi sadar atau tidak dikenal untuk melakukan sesuatu
dengan cara yang baru karena cara lama lebih nyaman; itu adalah berkurangnya
bertahap proses berpegang pada aturan dan prosedur baru.

Mengelaborasi pada Rintangan Budaya

Kami menjelaskan hambatan-hambatan budaya untuk mencapai ideal budaya-dalam

hal tujuh tantangan utama yang anggota organisasi menghadapi karena mereka berusaha
untuk bergerak dalam arah yang baru dan jauh dari praktek-praktek masa lalu dan tradisi.
hambatan ini bekerja untuk menghambat atau menahan proses transformasi budaya. Kami
membangun Prototipe Bridge Model dari Bab 4 dengan memasukkan hambatan budaya
sebagai elemen kunci (lihat Gambar 5.1). Selain itu, kami menambahkan beberapa tema
kunci yang terkait dengan cara lama (misalnya, kerja individual, ketidakpercayaan) dan
ditetapkan empat komponen kunci dari Model Budaya Ideal.

Kami menemukan bahwa karyawan mampu mengekspresikan budaya-perubahan

kesulitan yang mereka temui dalam bahasa sehari-hari, bahkan jika mereka tidak mengenali
atau mengartikulasikan mereka sebagai masalah budaya atau sebagai proses dan hambatan
yang diidentifikasi di atas yang lebih spesifik. Mereka mampu mengartikulasikan hambatan
penting untuk mengubah itu dapat diatasi dengan Budaya Model Ideal dan dengan proses
perubahan budaya yang sesuai (disebut enabler dan dibahas dalam Bab 6) yang dapat
digunakan untuk mengatasi hambatan budaya untuk berubah. Satu karyawan berkomentar,
"Orang-orang Flint yang datang ke sini hanya tidak ingin melakukan jenis pekerjaan yang
kita lakukan." Lain menyatakan, "Orang-orang sangat individual terfokus. Mereka egois.
Mereka kompetitif. Ini benar-benar kebalikan dari tim. "Sepertiga berkomentar," Kami
memiliki mayoritas pekerja keras di sini. Orang-orang sekolah tua memberitahu kita bahwa
pekerjaan yang kelebihan beban. Biasanya orang-orang ini di shift pertama. Pada shift kedua,
Anda memiliki orang-orang yang lebih muda. Orang-orang muda, saya merasa, benar-benar
ingin membuat nomor [kuota produksi], dan orang-orang sekolah tua benar-benar benci
bahwa. Pergeseran hari berjuang untuk menambahkan dua pekerjaan [untuk garis mereka]
dan malam orang ingin menghapus pekerjaan. "Peserta penelitian menyatakan est antar
mereka dan harapan untuk mendapatkan sebagai dekat dengan ideal mungkin meskipun ini
dan kesulitan lainnya. Bagian berikut menawarkan penjabaran dari tujuh hambatan utama
untuk perubahan budaya dan juga pemahaman tentang kebutuhan untuk memasukkan
hambatan-removal atau proses kendala-menghindari dalam metafora Bridge Model kami.

Harus Belajar Budaya Baru

Kendala budaya ini terutama jelas ketika karyawan berubah peran atau tim kerja
berubah, area kerja, shift kerja, atau tanaman. Biasanya, orang lain yang bekerja di lokasi
yang sama yang tersedia untuk membantu "pendatang baru" di acculturating. Namun, ketika
sejumlah besar individu yang dipekerjakan atau dipindahkan, masalah akulturasi adalah lebih
kompleks, karena lebih banyak "guru", "pelatih," atau "mentor" yang diperlukan secara
bersamaan. Dampak dari rintangan ini dirasakan baik oleh pendatang baru dan dengan orang-
orang yang terkait dengan pendatang baru itu. Kutipan-kutipan berikut contoh kendala
kultural ini:

• "Di pabrik baru, mereka [karyawan] perlu belajar proses.

Jadi kita harus latihan ini untuk mengajar mereka. Dengan cara itu, orang tidak belajar dan
melakukan [bekerja pada garis] pada saat yang sama. "
• "Beberapa orang yang tidak terlibat seperti yang Anda ingin mereka untuk menjadi, tetapi
lain- lain yang kuat."

• "Dan, saya juga berpikir bahwa masalah ini adalah dengan kontraktor dan per manajer
diem. Orang-orang ini tidak tahu proses dan mereka membuat pekerjaan kami lebih keras
[dengan melangkah di mana mereka tidak perlu]. "

Etnosentrisme

Kendala budaya ini harus dilakukan dengan pengenaan sudut pandang tertentu pada
orang lain tanpa bisa melihat nilai perspektif asli. Dalam lingkungan manufaktur, pabrik
personel mungkin percaya bahwa pendekatan mereka adalah satu-satunya cara atau cara
terbaik. Selain itu, mereka mungkin bersikeras pada keunggulan ide-ide mereka daripada
mempertimbangkan pilihan lain. Akting individu secara etnosentris biasanya memiliki
sempit, orientasi terbatas pada budaya dan sedikit toleransi untuk perbedaan di dalamnya.
Contoh etnosentrisme dalam komentar karyawan meliputi berikut ini:

• "Orang-orang percaya bahwa mereka memiliki yang terbaik dari apa yang ada [di pabrik
mereka] karena mereka tidak melihat apa tempat lain lakukan. "

• "[Kelompok itu] mengira ia memiliki cara yang tepat untuk melakukannya dan itu sebabnya
mereka tidak mendengarkan."

• "Ketika mereka mengatakan bahwa 'Anda adalah tanaman yang paling menguntungkan di
GM,' yang benar-benar tidak berarti apa-apa. GM tidak perlu benchmarking diri terhadap diri
mereka sendiri. GM perlu pembandingan diri terhadap yang terbaik di dunia. . . Mereka perlu
bertanya diri mereka sendiri, 'Apakah Anda [GM] benar-benar baik? Apakah [kita] benar-
benar baik ketika kita membandingkan diri kita dengan orang lain yang kelas dunia? ' "

Cross-Cultural Konflik

Ketegangan adalah bagian dari budaya. Budaya dapat fragmen sebagai orang-orang
dengan peran yang berbeda--beda, pengalaman, dan keyakinan mempertahankan sudut
pandang yang berbeda. Dalam konteks manufaktur, fragmentasi mungkin muncul bersama
klasifikasi pekerjaan-, pekerjaan-fungsi, dan batas-batas produksi-lokasi, misalnya. Pada
pertengahan 1980-an budaya-of-menyalahkan lingkungan, mempekerjakan- EES
menyalahkan orang-orang hulu dari mereka dalam alur kerja serta orang-orang di shift
sebelumnya. Konflik juga bisa muncul karena karakteristik dari karyawan tertentu atau
kelompok karyawan (misalnya, lokasi pabrik, etnis, usia, kompetensi teknis, pandangan
dunia). Karakteristik tanaman, pekerjaan, atau individu dapat bergabung untuk menghasilkan
kelompok yang berbeda dalam populasi tanaman, seperti karyawan muda yang lebih terbuka
untuk RUPS, gaji karyawan yang tidak menghargai semua peraturan kerja serikat, atau
pekerja di salah satu bagian pabrik dengan pengalaman ing pabrikan terbatas. Contoh
hambatan budaya ini meliputi berikut ini:

• "Ada pertanyaan tentang isu-isu panas-tombol kita seperti dalam pandangan terhadap garis
resmi."
• "Flint selalu berbeda. Mereka memiliki etos kerja yang berbeda di sini [di Lansing]. Kami
memiliki orang-orang dari Detroit, semua acters char- berbeda. Orang dari Detroit dipecat.
Dia pada DO [disciplin- PHK ary]. Dia mengubah tanggal drop menyelinap hari pertama ia
berada di sini. Dia di sini satu hari dan pergi selama satu bulan. Orang-orang Flint yang
datang ke sini hanya tidak ingin melakukan jenis pekerjaan yang kita lakukan. Mereka
merasa seperti mereka bekerja terlalu keras untuk uang mereka. "

• "Ada pushback dari serikat pada perubahan budaya."

• "etos kerja mereka adalah jenis yang rendah. Mereka bekerja shift mereka dan mengambil
makan siang mereka dan hanya itu. "

Bertahan untuk tidak berubah

Kendala budaya ini menargetkan kenyamanan dengan rutin dan ketidaknyamanan

dengan perbedaan. Menolak perubahan sering dianggap sebagai lebih mudah daripada
mencoba sesuatu yang baru. Ketika resistensi tinggi, belajar rendah. Kami melihat resistance
di sekitar praktek kerja seperti rotasi pekerjaan dan standardisasi. Kadang-kadang resistance
juga muncul di sekitar kebijakan pabrik. Satu tanaman memiliki kode berpakaian dan lain
memiliki kebijakan tidak-merokok, yang beberapa karyawan menemukan sulit untuk
menerima. Kutipan berikut adalah contoh kendala ini:

• "Pertama, orang harus menerima kenyataan bahwa mereka tidak mengubah demi
perubahan."

• "Saya bukan penggemar besar dari RUPS. Saya benar-benar percaya bahwa Anda perlu
mengambil apa yang dilakukan dalam pekerjaan dan personalisasi pendekatan itu. Selama
Anda memiliki standarisasi sendiri dan memiliki cara yang nyaman untuk proses itu [hal
bekerja dengan baik]. Mereka akan mengatakan, misalnya, bahwa RUPS seharusnya
melakukannya dengan cara ini dan melakukan itu kedua dan melakukan itu ketiga. Bagi saya,
itu mungkin lebih mudah untuk melakukan tiga pertama dan kedua ketiga. cara yang saya
bisa periksa pekerjaan saya. Saya berpikir bahwa proses tersebut harus bekerja apapun yang
terbaik untuk setiap individu [sic]. "

• "Saya berharap bahwa [serikat lokal] tumbuh dan matang, atau mereka akan menjadi musuh
dari seluruh program. Mereka berbeda . . . Mereka pergi ke gereja yang sama dan mereka
membeli makanan mereka bersama-sama di Meijers [toko daerah]. Tapi, itu ada
hubungannya dengan pertumbuhan dan menjalankan bisnis GM versus menjadi duri dalam
daging semua orang. "

Budaya Dilema

Kendala budaya ini muncul ketika menentang tema budaya (misalnya, inovasi vs
standardisasi; hierarki vs pemberdayaan; Individualism vs fokus group) memiliki potensi
untuk berbenturan dan menciptakan ketegangan dalam budaya. Ketegangan muncul karena
harapan bahwa kedua tema akan beroperasi secara bersamaan dan dalam konser. Batas-batas
antara tema kontras sering ambigu, meninggalkan daerah abu-abu terbuka untuk interpretasi,
seperti berikut:

• "Anda bisa kreatif dan membuat sesuatu bekerja untuk jangka panjang, tetapi ada juga
rigidnessa. Anda harus melakukannya dengan cara ini. "

• "Akan ada banyak keluhan. Mereka keluhan akan mendapatkan disebutkan kepada manajer
pabrik dan mereka akan mendapatkan ditangani. Ini tidak bagus untuk orang-orang di
manajemen menengah karena mereka tidak memiliki kekuatan untuk menangani keluhan di
tempat pertama. Tapi, karena manajer pabrik meminta untuk itu tiba-tiba, Anda tahu, isu
mendapat diselesaikan. Jadi apa yang harus terjadi adalah bahwa manajer pabrik perlu
menekan orang-orang macam keputusan untuk pengawasnya. "

• "Orang-orang khawatir tentang karir mereka di sini. Orang-orang yang tingkat ketujuh dan
kedelapan, mereka mencari promosi berikutnya daripada berurusan dengan isu-isu. . . Aku
punya proyek yang saya pra- informasi sented di. Aku punya tanda pada saya karena saya
terganggu perairan. Saya mengambil risiko. "

Kontradiksi budaya

Semua budaya memiliki kontradiksi dan inkonsistensi yang menyebabkan guity

ambien dan frustrasi. Kendala budaya ini mudah dikenali ketika seseorang mengatakan satu
hal dan kemudian bertindak dengan cara yang sama sekali berbeda. Mereka berperilaku
dengan cara yang bertentangan dengan apa yang dikatakan berisiko kehilangan azas cred-.
Mereka yang terkena dampak kontradiksi dapat menjadi letih dan skeptis dari tindakan masa
depan seperti "mendapatkan di papan" dengan program-program baru (misalnya, inisiatif
kualitas) atau mempercayai rekan kerja atau pemimpin, sebagai berikut ini.

• "Kami sudah melalui Saya tidak tahu berapa banyak jam pelatihan di mana mereka
mengatakan, 'Saya tidak peduli apa yang diperlukan. Kami tidak akan mengirimkan mobil
yang berada di bawah standar kualitas kami. "Lalu kami kembali pada garis dan hal pertama
yang mereka katakan adalah, 'Tidak, kami tidak punya waktu untuk menghentikan jalur dan
memecahkan masalah ini. Kita harus terus berjalan. "Jadi, apa pesan adalah bahwa
pengiriman?"

• "Dan kemudian ada masalah waktu takt. Mungkin diperlukan. . . 90 OnD detik- untuk mobil
untuk melewati stasiun Anda [tetapi] mobil lain dapat mengambil 110 detik. Jadi mandor
kami. . . mengatakan, "Kau tahu apa yang akan kita lakukan? Kita akan ke lapangan dan takt
'. . . Jadi sekarang Anda diperbolehkan untuk mulai depan stasiun Anda untuk mengimbangi
ketika Anda memiliki tugas-tugas ini yang mengambil 110 detik. Kami semakin jauh dari
proses RUPS kami. "

• "Konsep tim harus telah menegaskan. Sebagai sebuah tim, Anda berbagi upaya dan itu
upaya bersama. PMP [produksi dan pemeliharaan kemitraan] adalah kemitraan. Saya tidak
merasa seolah-olah pemimpin kelompok memanfaatkan konsep tim terbaik. Dia terus
berkata, 'Anda pergi ke sana dan mengurus ini' dan 'Ini semua salahmu. ""
 Drift budaya

Budaya memiliki kecenderungan untuk kembali ke pola yang lebih tua dan mapan,
dan lebih mudah dan sederhana karena mereka dikenal dan dipahami. hanyut budaya sering
terjadi ketika karyawan dihadapkan dengan peristiwa stres atau keputusan di tempat kerja.
Mengembalikan kembali ke perilaku lama nyaman, otomatis, dan karyawan sesuatu yang bisa
menyelaraskan dengan lebih mudah daripada menghadapi tugas yang lebih sulit dari
mengikuti cara baru. Kendala budaya ini merupakan kemerosotan cita-cita atau selip terkait
dengan cita-cita. Perubahan budaya memerlukan penguatan konstan dan belajar kembali
untuk tetap berlabuh ke cara baru, atau hanyut set budaya di The kutipan berikut contoh
kendala ini.:

• "Kita akan melihat beberapa slip. Saya tidak yakin bagaimana Anda menjaga terhadap hal
itu. Kami akan memiliki orang-orang baru. "

• "Ini baik berkomunikasi dan berjalan pembicaraan. Ada banyak tantangan berat ke depan.
Akan ada sejumlah besar pelatihan dan beberapa di antaranya akan berulang. Kita harus
menindaklanjuti, dan jika kita tidak, kita akan gagal. "

• "Pertanyaannya adalah: bagaimana Anda menjaga budaya ditinggikan sehingga Anda

melangkah bersama?"

Daftar Pustaka

K. Briody, Elizabeth,ed al.2010. Transforming Culture: Creating and Sustaining a

Better Manufacturing Organization.America. Palgrave Macmillan.