SUMBER DAYA MANUSIA

BAB 2

KOORDINATOR ORGANISASI

C Bab 1 mendefinisikan perencanaan strategis untuk sumber daya manusia,

menjelaskan langkah-langkah dalam model yang disederhanakan, dan meringkas peran

utama yang dilakukan oleh praktisi perencanaan sumber daya manusia (HRP). Dalam bab

ini, kita mengalihkan perhatian kita ke pandangan mendalam pada peran pertama ini:

Koordinator SDM-Organisasi (HROC).

Apa yang Dilakukan Koordinator SDM-Organisasi?

Koordinator ini menghubungkan maksud, tujuan, dan sasaran jangka panjang

dari fungsi atau departemen SDM dan/atau rencana SDM dengan rencana
bisnis strategis. Orang-orang yang menjalankan peran ini berurusan dengan
pemangku kepentingan utama di dalam dan di luar organisasi tentang isu-isu
terkait HRP. Sebagai konsekuensi dari status yang biasanya disamakan dengan
tanggung jawab ini, pemegang peran ini sering menempati posisi
pengambilan keputusan tertinggi di departemen SDM atau unit HRP. Sebuah
Satuan SDM atau divisi, seperti yang kita gunakan istilah ini, adalah bagian dari
departemen SDM yang dikelola oleh spesialis yang mencurahkan sebagian
besar waktu mereka untuk peramalan dan kegiatan lain yang unik untuk HRP.
Tingkat spesialisasi ini biasanya tidak ditemukan dalam organisasi kecil.

41
 42 Merencanakan dan Mengelola Sumber Daya Manusia

Mengapa Penting untuk Menghubungkan Rencana Organisasi dan Rencana SDM?

Tautan berarti “segala sesuatu yang melayani bagian dari sesuatu dengan yang lain; ikatan atau
dasi.” Demikian pula,hubungan berarti “tindakan menghubungkan; keadaan atau cara
dihubungkan.” Keterkaitan antara organisasi dan fungsi SDM dengan demikian mengacu pada
proses mengikat mereka bersama-sama atau menyelaraskan mereka. Tautan ini membantu
memastikan bahwa jumlah dan tipe orang yang tepat tersedia dengan talenta yang tepat pada
waktu yang tepat dan di tempat yang tepat untuk membantu mencapai tujuan organisasi. Ini juga
membantu mengatasi kekurangan keterampilan yang mendesak yang menghambat pertumbuhan
di banyak organisasi (Greengard, 1998).
Praktisi SDM telah sering disarankan untuk bekerja ke arah koordinasi upaya mereka erat
dengan perencana strategis. Ada alasan bagus untuk melakukannya. Pertama, perusahaan
yang sukses di setiap industri lebih mungkin daripada yang berkinerja buruk untuk berurusan
secara strategis dengan SDM (Barney dan Wright, 1998; Lam dan White,
1998). Kedua, manajer puncak di banyak organisasi, sebagai sebuah kelompok,
menginginkan profesional SDM yang mampu menangani secara proaktif, mengantisipasi
daripada hanya bereaksi terhadap kebutuhan organisasi, terutama kebutuhan untuk
pengelolaan bakat konsisten dengan persyaratan strategi (Bennett, Ketchen, dan Schultz,
1998). Ketiga, keberhasilan karir profesional SDM semakin bergantung pada kemampuan
mereka untuk berpikir secara strategis dan bertindak tegas. Penggunaan data SDM selama
proses perencanaan bisnis strategis merupakan karakteristik penting yang terkait dengan
program HRP mutakhir. HRP sebenarnya dapat dikaitkan dengan perencanaan bisnis
strategis dan misi atau tujuan bisnis. Kami mengeksplorasi cara selanjutnya.

Apa Maksud, Tujuan, dan Sasaran Organisasi?

Satu tempat untuk mulai menghubungkan rencana organisasi dan SDM adalah untuk memeriksa tujuan

dari masing-masing.

Secara historis, proses perencanaan bisnis strategis telah dipandang berasal dari
dua titik awal yang sangat berbeda. Salah satunya adalah keputusan yang dibuat oleh
ahli strategi utama untuk memanen, memelihara, atau membangunsaham (yaitu, posisi
kompetitif bisnis relatif terhadap lingkungannya). Setelah keputusan ini dibuat,
Koordinator Organisasi Sumber Daya Manusia 43

itu menyiratkan keputusan selanjutnya dan terkait tentang sumber daya manusia dan keuangan.
Misalnya, keputusan untuk memanen harus mendorong pengurangan pengeluaran dan staf.
Singkatnya, ini adalah keputusan perampingan, perampingan, atau perampingan.
Titik awal kedua yang mungkin adalah menentukan tujuan bisnis yang
membangun nilai tambah di mata pelanggan. Mendefinisikan tujuan bisnis adalah
proses yang jauh lebih sulit dan kreatif daripada membuat keputusan tentang
pangsa pasar. Memang, keputusan tentang pangsa pasar itu sendiri harus berasal
dari tujuan atau misi tersebut (istilahtujuan dan misi digunakan secara sinonim).
Tujuan penting karena membantu pengambil keputusan memahami bagaimana organisasi
mereka diposisikan relatif terhadap lingkungan dan pesaing, dan bahkan bagaimana bagian-bagian
di dalam organisasi saling terkait. Ini membantu menyarankan bagaimana keseluruhan bisnis akan
berubah ketika, misalnya, manajer mempertimbangkan untuk menambahkan lini produk baru,
menjatuhkan lini lama, atau mendiversifikasi perusahaan.
Pada titik ini, mungkin membantu untuk memperjelas apa yang kita maksud dengan
"tujuan". SEBUAHmaksud pernyataan berasal dari sebuah visi (Grensing-Pophal, 2000).
Ini secara luas mengidentifikasi jenis operasi atau bisnis organisasi, area layanan yang
dituju, pelanggan atau pengguna yang ditargetkan, pendekatannya untuk menyediakan
layanan, dan pandangan filosofis khusus tentang bagaimana organisasi harus
menjalankan bisnis. Setiap bagian dari organisasi juga harus memiliki pernyataan tujuan
yang secara rasional terkait dengan pernyataan tujuan organisasi; pernyataan tersebut
harus menguraikan kontribusi unik departemen, fungsi yang dilayaninya, pekerjaan
yang dilakukan, dan filosofi yang dianutnya. Pernyataan tujuan dengan demikian
mencerminkan rasa identitas organisasi di tengah turbulensi lingkungan yang dinamis.

Sama seperti rasa identitas individu, tujuan organisasi relatif bertahan lama.
Namun, hal itu dapat dipengaruhi oleh empat pertimbangan yang dijelaskan
dengan baik dalam pengobatan klasik, dan masih relevan, oleh Abell (1980):

1. Apa yang mungkin dilakukan organisasi (dengan kata lain, dengan peluang atau
ancaman apa yang akan dihadapinya sebagai akibat dari kondisi lingkungan
eksternal?)
2. Apa yang dapat dilakukan organisasi (kekuatan atau kelemahan apa yang
dimiliki relatif terhadap lingkungannya?)
 44 Merencanakan dan Mengelola Sumber Daya Manusia

3. Apa yang diinginkan atau dihargai oleh pembuat keputusan (dengan kata
lain, apa nilai dan preferensi pribadi eksekutif kunci?)
4. Organisasi apa? harus dilakukan (pertimbangan sosial, politik, dan etika
apa, dll., yang harus dipertimbangkan?)

Poin-poin ini saling terkait. Informasi tersebut, pada kenyataannya, akan membantu
membentuk pernyataan formal tentang tujuan perusahaan dan rencana bisnis strategis yang
berasal dari pernyataan tersebut.
Pernyataan tujuan organisasi terlalu umum untuk memberikan panduan yang
memadai dalam pengambilan keputusan sehari-hari. Untuk alasan ini, biasanya diubah
menjadi tujuan dan sasaran. SEBUAHtujuan adalah pernyataan yang luas, abadi, dan
tidak terukur tentang hasil yang diinginkan. Tujuan berasal dari tujuan. Mereka mampu
diukur dan dinyatakan dalam istilah yang membuat periode waktu tertentu. Untuk
mengutip beberapa contoh, sasaran adalah pernyataan seperti “Perusahaan X akan
mempertahankan kepemimpinannya di pasar widget.” Sebuah tujuan lebih konkrit.
“Perusahaan X akan meningkatkan pangsa pasarnya di widget sebesar 5 persen setiap
tahun selama 5 tahun ke depan.”
Begitu kita mengakui pentingnya menyiapkan pernyataan tujuan
organisasi, kita kemudian harus mengajukan pertanyaan ini:
Bagaimana kita mempersiapkannya? Tidak ada jawaban sederhana
untuk pertanyaan ini. Beberapa metode dimungkinkan. Salah satu
pendekatannya adalah agar para manajer puncak bertemu, sebagai
sebuah kelompok, dan menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti ini:
Apa bisnis kita? Apa yang seharusnya? Produk/layanan apa yang
kami tawarkan? Apa yang harus kami tawarkan? Grup apa yang kami
layani? Bagaimana kami menawarkan produk/layanan kami?
Bagaimana kita melayani kelompok yang ingin kita layani? Nilai-nilai
apa yang secara khusus kita wujudkan? Nilai-nilai apa yang ingin kita
wujudkan? Pendekatan ini seringkali kontraproduktif karena
pernyataan tujuan yang dihasilkan tidak menginspirasi pekerja.

Pendekatan lain berfokus pada isu-isu yang berbeda: nilai, lingkungan eksternal,
lingkungan internal, sumber pendanaan, dan struktur organisasi. Rowe dkk.
Koordinator Organisasi Sumber Daya Manusia 45

Gambar 2-1: Diagram Empat Faktor Strategis

Sumber Organisasi
Persyaratan Pertimbangan

S aku

(1986) menyebut pendekatan ini analisis empat faktor strategis. Mendasarkan pada skema klasik yang

pertama kali dianut oleh Churchman (1968), mereka menganjurkan agar digunakan sebagai titik awal

untuk mempertimbangkan isu-isu strategis utama dan hubungan timbal balik (lihat Gambar 2-1).

Pernyataan tujuan kemudian didasarkan pada bagaimana pembuat keputusan dalam suatu organisasi

memandang perusahaan mereka dalam kaitannya dengan masalah ini.

Pendekatan yang akan digunakan dalam membangun pernyataan tujuan harus

bergantung pada alasan latihan. Apakah maksud untuk memperjelas nilai-nilai yang ada,
memperkuat nilai-nilai tertentu, atau mengubah nilai-nilai? Pendekatan yang berbeda harus
digunakan dalam setiap kasus. Salah satu ide yang menarik adalah menyewa konsultan untuk
ekspedisi antropologi melalui perusahaan. Konsultan bertanya kepada orang tua apakah
perusahaan memiliki budaya, dan apa budaya itu. Konsultan kemudian menganalisis hasil
dan muncul dengan pernyataan tujuan yang menghindari banyak jebakan yang dapat
merusak latihan manajemen dalam mempersiapkan pernyataan tersebut. "Kisah perang
lama" adalah sumber yang kaya akan kepercayaan, nilai, dan tujuan inti.
Rasa tujuan—meskipun tidak diformalkan dalam pernyataan tertulis—
merupakan prasyarat yang diperlukan untuk merumuskan strategi organisasi
dan memperjelas peran fungsi SDM. Tujuan dan sasaran berasal dari tujuan.
 46 Merencanakan dan Mengelola Sumber Daya Manusia

Mereka mengungkapkan hasil yang dicari. Tujuan adalah hasil yang diinginkan atau hasil
yang dicari, sedangkan tujuan adalah target yang tepat dan terukur untuk dicapai selama
rentang waktu yang tetap. Mereka fokus padaapa dan kapan, tapi tidak pada Mengapa atau
bagaimana. Sangat penting untuk menetapkan tujuan dan sasaran (tujuan) sebelum
memutuskan strategi organisasi (sarana).

Apa Maksud, Sasaran, dan Sasaran dari Rencana Sumber

Daya Manusia Strategis?

Kami mulai membuat rencana sumber daya manusia strategis dengan cara yang sama seperti kami
mulai membuat rencana bisnis strategis: menentukan tujuan, sasaran, dan sasaran. Ini jarang
dipikirkan dengan cara ini. Anda harus mempertimbangkan hal-hal ini sebelum mencoba
memperkirakan permintaan SDM atau menilai persediaan:

1. Kebutuhan SDM apa yang tersirat dari sifat bisnis?

2. Kebutuhan SDM apa yang tersirat dari produk/jasa yang ditawarkan?
3. Kebutuhan SDM apa yang tersirat oleh kelompok yang dilayani oleh organisasi?
4. Kebutuhan SDM apa yang tersirat dari cara produk/jasa ditawarkan
dan cara konsumen atau kelompok konstituen dilayani?
5. Kebutuhan SDM apa yang tersirat oleh nilai-nilai yang dihargai dalam organisasi?

Terlepas dari kemajuan yang dibuat oleh perencana SDM di perusahaan besar, relatif sedikit
organisasi yang melakukan upaya sistematis untuk mengantisipasi dan menyediakan implikasi
manusia dari rencana bisnis strategis. Ahli strategi memiliki kecenderungan untuk menetapkan
tujuan dan sasaran yang terlalu ambisius yang menuntut terlalu banyak perubahan sosial dalam
waktu yang terlalu singkat, tanpa memperhatikan keterampilan dan sumber daya yang dibutuhkan
untuk mencapainya. Pada saat yang sama, para manajer—khususnya di tingkat yang lebih rendah,
di mana rencana strategis diimplementasikan—dipaksa oleh tekanan harian untuk mengadopsi
praktik berbasis reaktif yang picik untuk menyelesaikan pekerjaan. Rencana bisnis strategis mudah
dilupakan karena setiap masalah jangka pendek membutuhkan perhatian.
Masalah menjadi rumit dalam hal itu tujuan, dalam konteks perencanaan strategis,
memiliki arti yang agak berbeda dari penggunaan biasa dalam konteks pembuatan
strategi organisasi. Ini mengacu padakebutuhan dilayani. Pertanyaan sentral
Koordinator Organisasi Sumber Daya Manusia 47

tujuan SPHR dengan demikian berkisar pada masalah siapa, apa, kapan, di mana, dan
berapa banyak atau seberapa baik. Pertimbangkan poin-poin ini:

1. Siapa bertanggung jawab—dan seberapa banyak—untuk

mengoordinasikan pengembangan SPHR? Penerapan? Evaluasi?
2. Yang Kebutuhan SDM yang harus dipenuhi? kebutuhan organisasi saja?
Kebutuhan individu untuk pertumbuhan dan perkembangan? Beberapa
kombinasi kebutuhan organisasi dan individu?
3. Apa Kebutuhan SDM yang harus dipenuhi? Untuk jumlah orang, atau pekerjaan? Untuk
tipe orang, atau pekerjaan? Untuk keterampilan untuk apa orangmungkin melakukan?

Untuk apa orang?bisa melakukan? Untuk apa orang?ingin melakukan? Untuk apa orang?

Sebaiknya melakukan?

4. Kapan apakah SDM perlu dipenuhi? Selama jangka waktu berapa? Bagaimana konflik
kebutuhan SDM jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang? Apa yang
harus dilakukan tentang konflik seperti itu?
5. Dimana apakah SDM perlu dipenuhi? Dalam lingkup geografis apa? Bagaimana mungkin
kebutuhan berbeda menurut lokasi?

6. Berapa banyak atau seberapa baik apakah SDM perlu dipenuhi? Indikator
kinerja apa yang harus dikaitkan dengan HRP?

Pertanyaan pertama membubuhkan tanggung jawab utama untuk SPHR. Masalah

ini mungkin yang paling penting, dan dapat dikaitkan dengantahap siklus hidup
HRP dalam organisasi. Ada empat tahap seperti itu:

1. Pada tingkat paling dasar dan paling tidak canggih, perencanaan tenaga kerja
didorong oleh rencana bisnis strategis. Kebutuhan SDM diperkirakan murni
berdasarkan pengeluaran.
2. Pada tingkat berikutnya, HRP dialihkan ke departemen personalia. Pada titik
ini, "perencanaan tenaga kerja" atau peramalan permintaan SDM yang
berorientasi pada biaya murni diubah menjadi pendekatan yang lebih
3. komprehensif. Pada level ketiga, HRP menjadi fungsi integratif yang
mengikat semua aktivitas SDM. Dalam hal ini, HRP dikatakan menjadi
terintegrasi secara vertikal (Rothwell, Prescott, dan Taylor, 1998).
4. Pada tingkat keempat dan paling canggih, HRP yang terintegrasi secara vertikal mempengaruhi

dan pada gilirannya dipengaruhi oleh rencana bisnis strategis. Dengan demikian
 48 Merencanakan dan Mengelola Sumber Daya Manusia

menjadi terintegrasi secara simultan di seluruh area praktik SDM dan

secara vertikal (yaitu, naik dan turun). HRP ditransformasikan ke perspektif
berorientasi masa depan yang terkait dengan SPHR.

Perhatikan bahwa perubahan yang terjadi antar tingkat terkait erat dengan individu yang
memikul tanggung jawab. Pada tingkat yang paling tidak canggih, praktisi personalia
memiliki sedikit atau tidak ada suara sama sekali; di tingkat yang paling canggih, mereka
berbagi tanggung jawab dengan ahli strategi di tingkat lain.
Pertanyaan lain tentang SPHR juga penting. Yang kebutuhan untuk memenuhi adalah pertanyaan

penekanan; apa kebutuhan untuk memenuhi adalah salah satu fokus; kapan untuk memenuhi kebutuhan

ini menetapkan cakrawala perencanaan; dimana untuk memenuhi kebutuhan ini menetapkan prioritas

berdasarkan lokasi atau segmen organisasi atau lingkungannya; dan

berapa banyak atau bagaimana baik untuk memenuhi kebutuhan ini menyediakan langkah-langkah untuk
digunakan dalam evaluasi selanjutnya. Jika pertanyaan-pertanyaan ini telah ditangani secara memadai,

tujuan dan sasaran SPHR dapat dirancang dengan cukup mudah.

Proses penetapan maksud, tujuan, dan sasaran SPHR dapat ditangani dengan cara yang
sesuai dengan tahap siklus hidup. Pada tahap pertama, proses tidak akan dilakukan sama
sekali karena masalah sumber daya manusia tidak dihargai. Pada tahap kedua, perhatian
kemungkinan besar akan berpusat pada apa yang dapat dilakukan departemen SDM untuk
orang lain. Pada tahap ketiga, perhatian akan dipusatkan pada apa yang dapat dilakukan oleh
departemen SDM dan pada apa yang masing-masing dapat lakukantempat latihan HR dapat
dilakukan dalam kerangka itu. Pada tingkat yang paling canggih, perhatian akan terfokus
pada apa yang dapat dilakukan departemen SDM; bidang praktik apa yang dapat dilakukan
dalam departemen; dan apa dampak upaya ini terhadap hasil perencanaan bisnis strategis
atau seharusnya pada hasil perencanaan bisnis strategis di masa depan. Untuk memperjelas
perbedaan ini, lihat Kegiatan 2-1 di akhir bab ini. Ini akan membantu Anda bekerja melalui
proses ini di organisasi Anda, dan membantu Anda menghubungkan rencana bisnis strategis
dan rencana SDM berdasarkan tujuan, sasaran, dan sasaran.

Metode Alternatif Menghubungkan Rencana

Bisnis Strategis dengan Rencana SDM

Secara umum, tiga pendekatan dapat digunakan untuk menghubungkan rencana bisnis strategis
dan rencana SDM. Pertama adalahresmi, yang memastikan hubungan melalui eksplisit
Koordinator Organisasi Sumber Daya Manusia 49

dan proses atau ritual yang dilembagakan dan metode atau struktur kerja yang didelegasikan
secara khusus. Kedua adalahtidak resmi, yang memastikan hubungan melalui interaksi
interpersonal ahli strategi manajemen puncak dan mereka yang bertanggung jawab atas
perencanaan strategis untuk SDM. Pendekatan ini didasarkan pada hubungan
kepemimpinan. Ketiga adalahkombinasi pendekatan formal dan informal, di mana berbagai
tingkat hubungan bergantung pada metode formal dan hubungan pemimpin informal.
Sampai batas tertentu,Budaya organisasi adalah faktor penentu dalam pengaturan apa pun
tentang pendekatan mana yang kemungkinan besar akan berhasil. Kami akan berbicara lebih
banyak tentang budaya nanti.

Pendekatan Formal

Dalam kebanyakan kasus, rencana organisasi menyiratkan perubahan jangka panjang, penyempitan

kesenjangan secara bertahap antara apa yang (atau kondisi sekarang) dan apa yang diinginkan

(kondisi masa depan yang diinginkan). Jika kita memandang organisasi sebagai sesuatu yang rasional,

maka kita dapat dengan percaya diri mengandalkan struktur dan metode untuk membantu membawa

perubahan. Idenya cukup sederhana: Jika kita ingin sesuatu dilakukan secara teratur, kita harus membuat

struktur untuk melaksanakannya dan menugaskan tanggung jawab untuk melakukannya kepada

seseorang yang spesifik. Selain itu, jika kita ingin HRP dilakukan, kita harus menciptakan sarana untuk

melakukannya dan menempatkan seseorang yang bertanggung jawab untuk melihat pelaksanaannya.

Sebagian besar literatur akademis dan profesional tentang HRP menekankan

pendekatan ini. Sebagian, yang menyumbang sejumlah besar model HRP: Mereka membantu
mengkonseptualisasikan sarana untuk melakukan HRP dan mengikatnya ke rencana bisnis
strategis. Sebagian besar pendekatan ini didasarkan pada beberapa elemen kunci:

Menghubungkan rencana SDM dengan rencana bisnis strategis

(SBPs) Menganalisis lingkungan internal dan eksternal Merancang
dan mempertimbangkan program SDM
Mengevaluasi hasil.

Dalam satu pengobatan klasik subjek HRP yang masih relevan sampai sekarang, Dyer
(1984) mengandalkan pengalaman pribadinya untuk menyarankan pendekatan yang paling
spesifik untuk menghubungkan HRP dan SBP. Dia menemukan bahwa "hubungan selalu"
 50 Merencanakan dan Mengelola Sumber Daya Manusia

dibuat, tetapi tidak selalu di perusahaan yang sama” (hal. 80). Sembilan metode
yang mungkin, ia percaya, meskipun tidak semua diperlukan di satu perusahaan
pada satu waktu. Satu tautan terjadi sebelum proses perencanaan bisnis strategis
dimulai. Bekerja sendiri atau dengan orang lain, perencana SDM menilai kondisi
lingkungan eksternal yang berkaitan dengan SDM, seperti tren serikat pekerja atau
undang-undang terkait ketenagakerjaan. Mereka kemudian menyiapkan ringkasan
tertulis tentang kemungkinan dampak setiap kondisi pada perusahaan dan
mendistribusikan ringkasan tersebut kepada ahli strategi utama sebelum mereka
memulai perencanaan bisnis strategis (SBP). Tujuannya adalah untuk membuat ahli
strategi menyadari isu-isu utama, sehingga mereka dapat mempertimbangkannya
selama proses SBP. Pendekatan yang sama dapat digunakan dengan cara yang
tidak terlalu formal, di mana pertemuan atau diskusi dengan ahli strategi
menggantikan ringkasan tertulis.
Tautan ketiga dibuat selama proses pembuatan Rencana Bisnis Strategis. Ahli strategi memperoleh

informasi spesifik dari perencana SDM dan memasukkannya ke dalam formulir perencanaan yang telah

disiapkan, dan kemudian mempertimbangkan masalah SDM sebagai bagian dari rencana bisnis.

Pendekatan terkait dan hubungan keempat adalah menyerahkannya kepada perencana perusahaan

untuk menentukan kapan masalah SDM tertentu relevan; mereka tidak akan diminta untuk

mempertimbangkan SDM, tetapi bisa melakukannya.

Tautan kelima terjadi segera setelah proses SBP ini: Rencana bisnis strategis yang disiapkan
secara tentatif ditinjau oleh kelompok staf—termasuk praktisi HRP—sebelum ditempatkan di
hadapan manajer puncak untuk persetujuan akhir. Pengambil keputusan teratas di departemen
SDM mengungkapkan persetujuan atau ketidaksetujuan formal dengan rencana tersebut, karena
idenya adalah untuk membangun konsensus. Dalam kebanyakan kasus, perencana SDM diberikan
masukan awal dalam rencana bisnis, jadi tinjauan hanya berfungsi untuk memperkuat keinginan
mereka untuk mengimplementasikan rencana tersebut.
Tautan keenam terjadi setelah Rencana Bisnis Strategis ditulis. Hal ini disampaikan kepada
praktisi SDM, sehingga mereka dapat bekerja dalam konsultasi dengan orang lain untuk melakukan
hal berikut: mengidentifikasi masalah SDM yang spesifik, berpotensi kritis, yang memerlukan
perhatian; menunjuk gugus tugas untuk mempelajari isu-isu spesifik secara mendalam; dan
menyiapkan rencana aksi untuk fungsi SDM berdasarkan kajian yang lebih intensif terhadap isu-isu
spesifik. Tentu saja, gugus tugas memiliki aktivitas yang sangat terstruktur untuk menghadapinya
dan dapat memanfaatkan keahlian orang-orang dari berbagai tingkat hierarki.
Koordinator Organisasi Sumber Daya Manusia 51

Tautan ketujuh sangat mirip dengan tautan keenam yang dijelaskan di atas. Perencanaan
tindakan diganti dengan studi gugus tugas. Dengan kata lain, praktisi HR diminta untuk
menyiapkan rencana yang sangat spesifik untuk menangani isu-isu kritis terkait HR. Dyer
percaya pendekatan ini jarang digunakan.
Hubungan kedelapan dan kesembilan antara perencanaan bisnis strategis dan
perencanaan SDM terkait erat. Satu tidak sering dipikirkan: Orang yang sama terlibat dalam
kedua proses. Oleh karena itu, ahli strategi bisnis akrab dengan HRP karena mereka
berpartisipasi di dalamnya sebagai proses yang terpisah dari SBP. Keterkaitan terjadi dalam
pikiran mereka, bukan dalam rencana tertulis.
Tautan kesembilan dan terakhir terjadi ketika rencana SDM dan rencana bisnis yang disiapkan
secara terpisah ditinjau oleh manajer puncak pada saat yang bersamaan. Singkatnya, mereka
memiliki titik tinjauan yang sama dan dengan demikian terhubung.
Dyer percaya bahwa pendekatan yang paling populer adalah yang kelima dan keenam —
apa yang dia sebut penafsiran. Seperti yang dicatat Dyer (1984, hlm. 83), “Jika Anda hanya
akan menghubungkan pada satu titik. Saya pikir masuk akal untuk menggunakan interpretasi
karena memberikan kesempatan untuk menunjukkan bahwa Anda dapat mengambil
tindakan dan berkontribusi pada rencana bisnis yang ingin dicapai oleh manajer. Tanpa
kredibilitas ini, sangat sulit untuk memanfaatkan poin-poin keterkaitan lainnya.” Untuk
mencapai hubungan antara SBP dan HRP, Dyer (1984, p. 79) memiliki saran sederhana:
Praktisi harus “menemukan bagaimana strategi bisnis sebenarnya dirumuskan, menentukan
berapa banyak pertimbangan yang diberikan kepada SDM, memutuskan berapa banyak
pertimbangan yang harus diberikan kepada SDM, dan tutup celahnya.”

Pendekatan Informal

Pendukung dari apa yang disebut aliran perilaku telah melakukan pekerjaan yang meyakinkan
untuk menunjukkan bahwa organisasi setidaknya sama politisnya dengan rasionalnya. Dalam satu
pengobatan yang sangat terkenal dan klasik, March dan Simon (1958) menunjukkan bahwaproses
-itu adalah, bagaimana keputusan dibuat—jauh lebih mengungkapkan nilai dan keyakinan manajer
puncak daripada keputusan atau bahkan hasil. Mintzberg (1979), dalam pembahasan klasik dan
masih relevan lainnya, berpendapat bahwa perumusan tujuan dan strategi bisnis benar-benar
merupakan proses politik di mana orang dan kelompok yang berbeda berebut kekuasaan.
Faktanya, kekuasaan adalah tujuan itu sendiri,
 52 Merencanakan dan Mengelola Sumber Daya Manusia

dan sarana untuk mencapai tujuan yang mementingkan diri sendiri. Penelitian telah
menunjukkan bahwa sebanyak 60 hingga 75 persen perencanaan organisasi bersifat
informal, berada di luar lingkup proses atau ritual formal, tetapi di dalam lingkup politik
(Dyer, 1984).
Beberapa penulis di bidang HRP telah menghindari model, lebih memilih untuk fokus pada isu-
isu tertentu dan menawarkan saran umum tentang bagaimana menghubungkan rencana
organisasi dan SDM. Beberapa "model" tidak akan mentransfer dengan baik di seluruh organisasi.
Oleh karena itu, saran umum mungkin lebih berguna karena dapat digunakan untuk membuat
pendekatan dalam pengaturan yang unik.
Agar lebih efektif dalam menghubungkan HRP dengan perencanaan organisasi,
praktisi SDM harus:

Lebih profesional dalam pendekatan dan

perilaku. Lebih akrab dengan bisnis.
Lebih bersedia untuk memimpin orang lain dengan menyarankan ide-ide baru sambil melakukan

"dasar" dengan baik.

Lebih bersedia untuk bertindak sebagai pemain tim dalam berurusan dengan orang lain.

Lebih bersedia untuk mempengaruhi orang lain dengan memberikan contoh yang baik.

Lebih vokal.

Lebih sukses dalam menghindari kejutan.

Lebih bersedia untuk mengambil sikap pada beberapa masalah dan berjuang untuk mereka. Lebih

bersedia untuk menjaga integritas, bahkan dalam menghadapi rintangan yang tidak menguntungkan.

Saran ini terdengar lebih seperti kode etik profesional daripada prinsip untuk
menghubungkan SBP dan HRP, tetapi mereka menyiratkan bahwa kredibilitas pribadi
adalah sumber kekuatan yang membantu untuk mencapai hubungan antara SBP dan
HRP. Pentingnya kredibilitas sebagai kompetensi utama bagi kepemimpinan SDM telah
didukung oleh penelitian terbaru (Rothwell, Prescott, dan Taylor, 1998).

Budaya organisasi

Bagaimana praktisi HRP dapat memilih satu pendekatan khusus untuk menghubungkan perencanaan

strategis dan perencanaan SDM? Bagaimana mereka dapat menjalankan peran koordinator organisasi

SDM dengan efek terbaik? Pertanyaan-pertanyaan ini menentang jawaban sederhana. Alasannya adalah
Koordinator Organisasi Sumber Daya Manusia 53

budaya perusahaan berbeda: Apa yang berhasil di satu pengaturan tidak akan atau mungkin tidak
berhasil di tempat lain. Pendekatan untuk menghubungkan HRP dan SBP harus sesuai dengan
budaya. Demikian juga, perilaku peran praktisi HRP harus disesuaikan dengan cara yang sama.
apa yang budaya? Istilah ini biasanya menunjukkan sistem berbagi nilai dan keyakinan
yang menghasilkan norma dari perilaku. Nilai (apa yang penting) dan keyakinan (bagaimana
sesuatu bekerja) berinteraksi untuk menyebabkan norma (bagaimana kitaSebaiknya lakukan
sesuatu). Manajer sekaligus pemangku kepentingan utama dan pembela budaya, karena
mereka biasanya mewujudkan nilai-nilai yang dihargai dalam organisasi. Menurut mitologi
populer, perusahaan terbaik di Amerika Serikat memiliki budaya perusahaan yang khas.
Meskipun budaya perusahaan sulit untuk diketahui, cukup jelas bahwa beberapa perusahaan
dan organisasi memiliki cara operasi yang berbeda. Sudut pandang ini pernah diungkapkan
dengan fasih oleh orang yang tidak dikenal: “Ada jalan yang benar, jalan yang salah, dan jalan
Angkatan Darat.” Untuk mendiagnosis budaya sumber daya manusia di perusahaan Anda,
pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut yang diambil dari perlakuan klasik terhadap topik
tersebut (Deal dan Kennedy, 1982):

Bukti fisik apa, jika ada, yang menunjukkan bahwa karyawan

dihargai?
Apa yang dinyatakan oleh publikasi perusahaan tentang pekerjaan dengan
perusahaan secara umum dan tentang potensi kemajuan karir, promosi,
evaluasi, dan pemutusan hubungan kerja?
Berapa banyak waktu yang diklaim supervisor dan manajer mereka habiskan
untuk melatih karyawan, menasihati karyawan tentang masalah karir, dan
menegosiasikan rencana karir jangka panjang dengan karyawan?
Sejauh mana karyawan setuju dengan jawaban supervisor dan
manajer pada poin sebelumnya?
Apa yang dikatakan orang dalam tentang status umum perencanaan SDM di
perusahaan, tentang status perencanaan SDM yang diinginkan di perusahaan, status
perencana SDM di perusahaan, dan tentang bagaimana cara dipromosikan?
Bagaimana dengan turnover dan absensi? Orang seperti apa yang pergi? Mengapa
mereka pergi? Bagaimana keputusan perekrutan dan pemecatan dibuat?

Dengan mempertimbangkan ini dan pertanyaan terkait, perencana SDM dapat menilai budaya yang ada

sebagai langkah pertama dalam membandingkannya dengan apa yang mereka yakini seharusnya. Mereka

kemudian dapat memilih strategi—baik formal maupun informal—untuk menghubungkan HRP dan budaya.
 54 Merencanakan dan Mengelola Sumber Daya Manusia

Kegiatan 2-1: Studi kasus

Petunjuk arah: Bacalah kasus berikut dan jawab pertanyaan di akhir. (Kasus ini sepenuhnya
fiktif.)

Perusahaan Pertambangan Lectro adalah perusahaan kecil, mempekerjakan 400 orang. Penjualan tahunannya dari penambangan batu bara adalah $63 juta.

Dari jumlah ini, $3 juta per tahun adalah keuntungan.

Tujuan perusahaan dituangkan dalam laporan tahunan, buku pegangan karyawan, dan dokumen anggaran. Ini adalah untuk “mengekstraksi

dan memurnikan batubara untuk digunakan oleh perusahaan utilitas, perusahaan manufaktur, dan sekolah, sambil berkontribusi pada kualitas

kehidupan kerja bagi karyawan dan lingkungan yang bersih.” Tujuan perusahaan dengan demikian tersirat dalam pernyataan tujuan. Mereka

adalah (1) mengekstrak dan memurnikan batubara, (2) berkontribusi pada kualitas kehidupan kerja karyawan, dan (3) berkontribusi pada

lingkungan yang bersih.

Kepala eksekutif perusahaan baru-baru ini menyewa seorang konsultan untuk membantu manajer puncak merencanakan kebutuhan sumber

daya manusia dari perusahaan yang tidak berserikat ini. CEO dan bawahan langsungnya bertemu selama dua hari di sebuah resor yang terletak

100 mil dari tambang batu bara terdekat perusahaan. Pada pertemuan itu, mereka menyusun kata-kata untuk pernyataan peran untuk HRP.

Mereka menyatakan peran itu sebagai berikut:

Tujuan dari rencana sumber daya manusia dan kegiatan pengembangan di Lectro Mining adalah untuk meningkatkan kualitas

kehidupan kerja karyawan melalui upaya yang diarahkan untuk membantu mereka mempersiapkan promosi masa depan di

perusahaan.

Para eksekutif puncak memutuskan bahwa HRP tidak ditangani secara sistematis, tetapi memang seharusnya demikian. Tanggung
jawab untuk para inisiat HRP didelegasikan kepada sebuah komite yang terdiri dari CEO, wakil presiden personalia, satu manajer lini,
dan dua penambang berpengalaman.

Pertanyaan
1. Apakah menurut Anda pernyataan tujuan HRP itu bagus? Mengapa atau mengapa tidak? Menurut
2. Anda, budaya seperti apa yang terlihat jelas di perusahaan ini? Mengapa?
3. Menurut Anda, seberapa sukseskah upaya ini? Mengapa Anda berpikir begitu?
4. Apakah Anda melihat ada hubungan antara tujuan perusahaan dan HRP? Pertanyaan
5. apa tentang HRP yang menurut Anda harus dijawab dalam waktu dekat?
Koordinator Organisasi Sumber Daya Manusia 55

Kegiatan 2-2: Lembar Kerja untuk Mengidentifikasi Tujuan Perencanaan Strategis untuk

Sumber daya manusia

Petunjuk arah: Menggunakan informasi dari organisasi Anda sendiri, kerjakan lembar ini. Jawablah pertanyaan pada lembar
terpisah. Hasil kegiatan ini akan membantu memperjelas isu-isu kunci tentang SPHR di organisasi Anda. (Jika organisasi Anda saat
ini tidak berusaha untuk merencanakan SDM, maka jawablah pertanyaan-pertanyaan ini tentang bagaimana seharusnya
melakukannya.)

1. Siapa yang bertanggung jawab untuk mengkoordinir

(a) penyusunan rencana bisnis strategis (SBP)?

(b) pelaksanaan SBP?
(c) evaluasi SBP?

2. Siapa yang bertanggung jawab untuk mengkoordinir

(a) penyusunan rencana strategis sumber daya manusia (SPHR)?

(b) pelaksanaan SPHR?
(c) evaluasi SPHR?

3. Kebutuhan siapa yang dipenuhi organisasi?

4. Kebutuhan SDM siapa yang dipenuhi oleh rencana SDM strategis?

5. Kebutuhan apa yang dipenuhi organisasi?

6. Kebutuhan SDM apa yang dipenuhi oleh rencana SDM strategis? Pertimbangkan kebutuhan untuk

(a) jumlah orang.

(b) tipe orang.

7. Kapan organisasi memenuhi kebutuhan mereka yang dilayaninya?

(a) Dalam jangka waktu berapa?

(b) Bagaimana isu-isu jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang dapat saling bertentangan?

8. Kapan kebutuhan SDM harus dipenuhi?

(a) Dalam jangka waktu berapa?

(b) Bagaimana konflik kebutuhan SDM jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang?

9. Di mana fungsi organisasi?

10. Dimana kebutuhan SDM harus dipenuhi?

11. Seberapa banyak atau seberapa baik

(a) apakah organisasi saat ini memenuhi kebutuhan orang-orang yang dilayaninya?

(b) haruskah organisasi memenuhi kebutuhan orang-orang yang dilayaninya?

(c) haruskah organisasi memenuhi kebutuhan orang-orang yang dilayaninya di masa depan?
 56 Merencanakan dan Mengelola Sumber Daya Manusia

Kegiatan 2-2: (lanjutan)

12. Seberapa banyak atau seberapa baik

(a) apakah fungsi SPHR saat ini memenuhi kebutuhan organisasi? Individu?
(b) haruskah fungsi SPHR memenuhi kebutuhan organisasi? Individu?
(c) apakah SPHR harus memenuhi kebutuhan mereka yang dilayaninya di masa depan?

13. Apa tujuan organisasi?

14. Bagaimana sumber daya manusia membantu organisasi mencapai tujuannya?

15. Apa tujuan SPHR dalam organisasi?

16. Bagaimana SPHR membantu organisasi mencapai tujuannya?

17. Bagaimana seharusnya SPHR membantu organisasi mencapai tujuannya?

Kegiatan 2-3: Studi kasus

Petunjuk arah: Bacalah kasus berikut dan jawab pertanyaan di akhir. (Kasus ini sepenuhnya
fiktif.)

Universitas Negeri Texarkana adalah perguruan tinggi seni liberal kecil yang didukung negara. Pernyataan tujuan perguruan tinggi

diterbitkan dalam katalog universitas, literatur rekrutmen mahasiswa, dan dalam dokumen anggaran yang disiapkan untuk badan

legislatif negara bagian. Ini adalah untuk “mempersiapkan siswa untuk kehidupan yang produktif sebagai warga negara melalui

pendidikan seni liberal.” Tujuan organisasi tersirat dalam pernyataan ini. Yang pertama adalah mempersiapkan siswa “melalui

pendidikan seni liberal.” Tetapi tujuan utamanya adalah untuk “mempersiapkan siswa untuk kehidupan yang produktif.”

Setelah serangkaian pertemuan, tujuan formal rencana sumber daya manusia sekolah dinyatakan sebagai
berikut:

Tujuan dari rencana sumber daya manusia dan kegiatan pengembangan di Texarkana State adalah

(1) Untuk menyediakan operasi sekolah yang hemat biaya dengan memiliki jumlah orang yang tepat pada

waktu yang tepat dan dengan keterampilan yang tepat untuk memenuhi kebutuhan sekolah dan siswanya. (2)
Untuk mendorong pendekatan interdisipliner untuk belajar melalui pengajaran, penelitian, dan kegiatan

masyarakat dimaksudkan untuk menghubungkan bidang studi yang berbeda untuk tujuan mengintegrasikan

pengetahuan.

Tujuan dari upaya SPHR tersirat dalam pernyataan: prioritas diberikan pertama untuk pertimbangan
ekonomi ("operasi hemat biaya") dan kemudian kedua untuk masalah teoretis ("mendorong pendekatan
interdisipliner").
Koordinator Organisasi Sumber Daya Manusia 57

Kegiatan 2-3: (lanjutan)

Rektor universitas menunjuk panel fakultas pita biru untuk menyiapkan rencana sumber daya manusia
yang akan menjelaskan hasil apa yang akan dicapai selama periode lima tahun dan dengan cara apa
kemajuan akan diukur, dan hal-hal lain semacam itu.

Setelah beberapa bulan, panel menyerahkan laporan yang menetapkan tujuan seperti berikut:
(1) merekrut pengajar yang memenuhi syarat sesuai kebutuhan; (2) mendorong pertukaran informasi tentang penelitian

di komunitas universitas; dan (3) untuk mendorong pengembangan fakultas melalui dana terbatas untuk menghadiri

konferensi profesional.

Laporan ini agak cepat dikembalikan ke panel, dengan pernyataan berikut dari presiden: “Apa yang Anda
sampaikan bukanlah rencana tetapi ekspresi tujuan yang diinginkan. Susun ulang tujuan sehingga dinyatakan
dalam istilah yang terukur selama periode waktu tertentu.”

Pertanyaan

1. Kritik tujuan sampel yang diberikan oleh panel. Apa yang mereka tinggalkan?
2. Merevisi salah satu tujuan (Anda memilih yang mana) sehingga menjawab pertanyaan seperti:
Berapa banyak? Seberapa baik? Seberapa cepat? Bagaimana pencapaian akan diukur? Siapa yang
bertanggung jawab atas pencapaian?
3. Untuk alasan apa menurut Anda menetapkan tujuan SPHR di universitas mungkin agak berbeda
dengan melakukannya di perusahaan bisnis? Untuk alasan apa menurut Anda mereka mungkin
serupa?
4. Kritik pernyataan tujuan SPHR. Bahasa apa yang mungkin lebih baik?
 58 Merencanakan dan Mengelola Sumber Daya Manusia

Kegiatan 2-4: Survei Diagnostik Mandiri tentang Menghubungkan Perencanaan Bisnis Strategis dengan

Perencanaan SDM Strategis

Petunjuk arah: Pada kolom 1 di bawah ini, Anda akan menemukan daftar kondisi umum yang terkait dengan keterkaitan antara
rencana bisnis strategis dan rencana strategis sumber daya manusia. Di kolom 2 dan 3, Anda akan menemukan skala penilaian. Beri
nilai, di kolom 2, seberapa besar kondisi yang ada di organisasi Anda saat ini; tarif, di kolom
3, seberapa besar Anda merasa kondisi tersebut harus ada di organisasi Anda pada suatu waktu di masa depan. Di kolom 4, tulis
beberapa catatan tentang cara menutup celah (jika ada) antara kolom 2 dan 3. Gunakan lebih banyak kertas jika perlu.
Gunakan skala berikut untuk kolom 2 dan 3:

0 berarti item tersebut tidak berlaku di organisasi Anda

1 berarti sangat sedikit

2 berarti sedikit

3 berarti agak
4 sangat berarti
5 sangat berarti

kolom 1 Kolom 2 Kolom 3 Kolom 4

Sejauh mana dalam Berapa? Bagaimana seharusnya Kok bisa gap

organisasi Anda. . . kondisi di masa depan? antara kolom 2
ada saat ini? dan 3 ditutup?
Sangat Sangat Sangat Sangat

Sedikit Banyak Sedikit Banyak

1. Apakah ada proses 012 345 012345

untuk menilai eksternal?

lingkungan
kondisi yang berkaitan
ke SDM?

2. Apakah praktisi HRP? 012 345 012345

mempersiapkan tertulis

ringkasan dari
kemungkinan dampak dari

lingkungan luar-
kondisi mental?

3. Apakah praktisi HRP? 012 345 012345

membagikan ringkasan

lingkungan
syarat untuk
ahli strategi sebelumnya

proses SBP?
Koordinator Organisasi Sumber Daya Manusia 59

Kegiatan 2-4: (lanjutan)

kolom 1 Kolom 2 Kolom 3 Kolom 4

Sejauh mana dalam Berapa? Bagaimana seharusnya Kok bisa gap

organisasi Anda? kondisi di masa depan? antara kolom 2
ada saat ini? dan 3 ditutup?
Sangat Sangat Sangat Sangat

Sedikit Banyak Sedikit Banyak

4. Apakah ahli strategi mendapatkan 012 345 012345

informasi spesifik
dari praktisi HRP
sebagai bagian yang diperlukan

untuk menyelesaikan SBP

formulir?

5. Sedang tentatif 012 345 012345

menyiapkan rencana SB

ditinjau oleh HR
perencana sebelum final

persetujuan dari atas

manajer?

6. Apakah SDM teratas? 012 345 012345

pengambil keputusan memiliki

untuk mengungkapkan formal

persetujuan atau

ketidaksesuaian dengan

draf rencana SB?

7. Spesifik, 012 345 012345

masalah SDM yang
berpotensi kritis dipilih?

8. Apakah gugus tugas? 012 345 012345

ditugaskan untuk
studi khusus,
masalah SDM yang berpotensi

kritis secara mendalam?

 60 Merencanakan dan Mengelola Sumber Daya Manusia

Kegiatan 2-4: (lanjutan)

kolom 1 Kolom 2 Kolom 3 Kolom 4

Sejauh mana dalam Berapa? Bagaimana seharusnya Kok bisa gap

organisasi Anda. . . kondisi di masa depan? antara kolom 2
ada saat ini? dan 3 ditutup?
Sangat Sangat Sangat Sangat

Sedikit Banyak Sedikit Banyak

9. Apakah tindakan rinci? 012 345 012345

rencana yang disiapkan untuk

menangani masalah SDM yang

spesifik dan berpotensi kritis?

10. Apakah orang yang sama 012 345 012345

terlibat dalam Strategi

Perencanaan bisnis
dan SDM?

11. Apakah rancangan rencana SB dan 0 1 2 345 012345

Rencana SDM, disiapkan

secara terpisah, ditinjau

pada saat yang sama oleh

manajer puncak?

12. Apakah sumber daya manusia? 012 345 012345

dimensi jelas
dalam organisasi
maksud pernyataan?

13. Apakah sumber daya manusia? 012 345 012345

dimensi secara eksplisit

dipertimbangkan dalam

SB organization organisasi

proses perencanaan?

14. Lakukan hubungan yang efektif 012 345 012345

ada di antara
organisasi dan SDM
pengambilan keputusan?
Koordinator Organisasi Sumber Daya Manusia 61

Kegiatan 2-4: (lanjutan)

kolom 1 Kolom 2 Kolom 3 Kolom 4

Sejauh mana dalam Berapa? Bagaimana seharusnya Kok bisa gap

organisasi Anda. . . kondisi di masa depan? antara kolom 2
ada saat ini? dan 3 ditutup?
Sangat Sangat Sangat Sangat

Sedikit Banyak Sedikit Banyak

15. Apakah kantor kepala 012 345 012345

eksekutif menyediakan:
iklim untuk mengintegrasikan

SBP dan HRP?

16. Apakah tanggung jawab? 012 345 012345

didirikan di semua tingkatan

untuk masalah SDM?

17. Apakah inisiatif SDM 012 345 012345

relevan dengan
kebutuhan bisnis?

18. Apakah HR mengidentifikasi 012 345 012345

lingkungan di mana:

organisasi sedang atau

akan melakukan bisnis?

19. Apakah praktisi HR berinteraksi 012 345 012345

dengan mereka?

di luar organisasi-
tion yang mewakili
lingkungan di mana
organisasi sedang atau
akan melakukan bisnis?

20. Lainnya (sebutkan)

–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 012 345 012345
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– 012 345 012345