RESUME BUKU

STRATEGIC ANALYSIS AND ACTION

Penulis: MARY M. CROSSAN, MICHAEL J. ROUSE, W. GLENN ROWE, CARA C.
MAURER

Perusahaan yang baik dalam menjalankan bisnisnya adalah perusahaan yang bertanggung
jawab dengan berusaha menghasilkan keuntungan yang wajar, mematuhi hukum yang
berlaku, bersikap etis, dan memiliki aksi korporasi yang ikut serta dalam meningkatkan
kesejahteraan karyawan dan lingkungan sekitarnya. Corporate Social Responsibility (CSR)
atau istilah yang saat ini digunakan adalah Program Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan
(TJSL) secara tidak langsung akan meningkatkan kinerja keuangan. Dalam menjalin
hubungan antara kinerja tanggung jawab sosial dan lingkungan perusahaan dan kinerja
keuangan perusahaan, “Margolis dan Walsh” menemukan bahwa 127 studi memberikan
indikasi yang jelas tentang hubungan positif antara kinerja sosial perusahaan dan kinerja
keuangannya, dan sangat sedikit bukti dari asosiasi negatif.
Sebelum menyusun dan menetapkan strategi yang tepat untuk dijalankan oleh
perusahaan/organisasi, yang diperlu diperhatikan oleh seorang pemimpin ada 2 (dua) hal,
yaitu menilai kinerja perusahaan dan menentukan arah bisnis yang sesuai. Untuk menilai
kinerja perusahaan diperlukan fokus pada kinerja operasi dan kesehatan organisasi,
sedangkan untuk menentukan arah bisnis diperlukan kesesuaian dengan visi, misi, dan nilai-
nilai/budaya organisasi/perusahaan. Untuk dapat menjalankan strategi yang tepat tugas
seorang pemimping adalah dengan:
1. Assessing Performance
Pendekatan yang dilakukan untuk mengukur kinerja, dari setiap industri dan
perusahaan akan memiliki berbeda-beda berdasarkan penggerak kinerja utama.
Diperlukan assessment terkait kesehatan keuangan/finansial, kapabilitas pegawai dan
perbandingan dengan usaha sejenis. Ukuran kesehatan organisasi/perusahaan
umumnya lebih kualitatif daripada kinerja operasi, dan mencakup hal-hal seperti
antusiasme manajemen dan pekerja, kemampuan untuk bekerja secara kolaboratif,
kemampuan organisasi untuk belajar, kepuasan karyawan, kepuasan pelanggan, dan
hubungan dengan pemasok. Penting juga untuk menyadari bahwa pendorong kinerja
untuk perusahaan atau industri mana pun sering kali saling terkait dalam cara yang
 penting, dengan indikator utama dan indikator pendukungnya. Misalnya, rantai
makanan cepat saji (fast food) mengembangkan model kausal yang mengusulkan
pendorong keberhasilan strategis.
2. Setting Direction
Organisasi membutuhkan arah tepat sebuah visi untuk membawa koherensi pada
banyak keputusan strategis dan operasional yang selalu diminta untuk dibuat oleh
para pemimpin di semua tingkatan. Ada beberapa alasan dasar untuk memulai analisis
strategis dengan bekerja pada visi. Yang pertama adalah menyelesaikan kebingungan
tentang tujuan bisnis, pemimpin harus dapat menemukan “why” dalam memulai
penyusunan strategi. Alasan kedua untuk mengembangkan atau mengubah visi
perusahaan adalah untuk merevitalisasinya.
3. Creating Strategy and Analysis
Perencanaan strategis adalah pendekatan untuk melakukan analisis strategis secara
berulang dan berkaitan dengan siapa yang mengembangkan strategi, bagaimana hal
itu terjadi, dan kapan itu terjadi. Sementara analisis strategis adalah sebuah proses,
pengembangan rencana bisnis adalah output atau hasil dari analisis itu. Banyak
organisasi melakukan analisis strategis dengan maksud untuk membuat keputusan
strategis tertentu atau mungkin untuk mengembangkan rencana strategis.
4. Implementing Change
Ada tiga pertanyaan dasar untuk dapat menjalankan strategi sesuai dengan visi
perusahaan/organiasi. Pertama, apakah itu menggambarkan tujuan yang diinginkan
dan layak? Kedua, apakah dapat diimplementasikan tanpa membahayakan
fleksibilitas manajemen untuk bermanuver saat keadaan berubah? Ketiga, apakah itu
membuat organisasi semakin lincah? Pertanyaan tentang keinginan jauh lebih mudah
dijawab daripada kelayakan. Untuk keinginan, tanyakan saja kepada orang-orang:
karyawan, teman, pelanggan, pemasok, investor. Namun, untuk kelayakan dan
fleksibilitas, diperlukan analisis yang sangat cermat.

KERANGKA DIAMOND-E
Untuk membantu melakukan identifikasi dan menghubungkan kekuatan luas yang harus
dipertimbangkan dalam membangun dan menguji strategi, maka diperkenalkan suatu metode
kerangka kerja yang diberi nama DIAMOND-E. Model Diamond-E, seperti yang disajikan
pada berikut:
pada dasarnya adalah peta jalan (road map) tingkat tinggi untuk analisis strategis. Ini
mengidentifikasi variabel utama yang perlu dipertimbangkan dalam analisis dan struktur
hubungan yang saling berkaitan erat di antara mereka. Strategi adalah variabel penghubung
penting dalam model. Strategi memberi tahu Anda peluang apa yang dikejar bisnis di
lingkungan dan, dengan kesimpulan, sumber daya, kemampuan organisasi, dan preferensi
manajemen apa yang diperlukan untuk pelaksanaan yang efektif. Panah berkepala dua dalam
diagram menunjukkan bahwa salah satu variabel dapat mendorong strategi (dalam arti bahwa
perubahan lingkungan memaksa perubahan strategi atau bahwa inisiatif strategis baru
diluncurkan untuk mengeksploitasi sumber daya yang unik) atau membatasi strategi
(misalnya, ketika sumber daya tidak cukup untuk mendukung perubahan strategis yang
dimaksud). Sumber daya, kemampuan organisasi, dan preferensi manajemen adalah hal yang
diperlukan untuk pelaksanaan yang efektif. Panah berkepala dua dalam diagram
menunjukkan bahwa salah satu variabel dapat mendorong strategi (dalam arti bahwa
perubahan lingkungan memaksa perubahan strategi atau bahwa inisiatif strategis baru
diluncurkan untuk mengeksploitasi sumber daya yang unik) atau membatasi strategi.
Langkah-langkah dalam menjalankan kerangka kerja Diamond-E adalah sebagai berikut:
1. Langkah 1: Base Case Analysis,
Menilai posisi strategis bisnis dan urgensi Tindakan.
2. Langkah 2: Strategy Formulation and Testing
Mengembangkan dan mengevaluasi kelayakan proyek untuk memaksimalkan peluang
dan tantangan bisnis.
3. Langkah 3: Decision and Execution
Komitmen, eksekusi, dan evaluasi pelaksanaan.

INDUSTRY AND ORGANIZATIONAL VALUE CHAIN ANALYSIS

Rantai nilai organisasi adalah kumpulan aktivitas utama yang dipilih dari rantai nilai industri
(yang mencakup semua aktivitas dari bahan mentah hingga penjualan ke konsumen akhir dan
sampai masa ekonomisnya habis) yang telah diintegrasikan ke dalam struktur organisasi.
Misalnya, produsen mobil dapat membuat suku cadang, merakit mobil, dan kemudian
memasarkan dan mendistribusikannya. Namun seluruh industri value chain akan mencakup,
misalnya, penambangan bijih besi, pembuatan cat, produksi ban radial, dan pemusnahan
kendaraan tua. Ini berbeda dengan rantai pasokan, yang mencakup rantai aktivitas di industri
lain yang memasok input bagi perusahaan di industri tertentu. Model rantai nilai organisasi
menggambarkan bagaimana setiap produk atau jasa dapat dideskripsikan dalam bentuk
serangkaian aktivitas utama dan serangkaian aktivitas pendukung.
Diskusi tentang persaingan dan kerja sama masuk ke area persaingan kompetitif dan
menyarankan teori permainan sebagai pendekatan untuk menangani beberapa aspek analisis
kompetitif. Hal ini juga menunjukkan bahwa fokus hanya pada persaingan membatasi, karena
semakin banyak pemain industri mengandalkan pendekatan kooperatif.
Menerapkan model di atas untuk industri apapun kemungkinan akan menyebabkan banyak
variabilitas dan ketidakpastian. Ditekankan untuk tidak mengabaikan atau menghilangkan
ketidakpastian itu, tetapi memasukkannya ke dalam analisis. Perencanaan skenario mengakui
potensi variabilitas dan ketidakpastian yang signifikan terkait dengan analisis industri dan
menyarankan pendekatan untuk menangani ketidakpastian.
Model ekonomi baru tidak menggantikan model lain. Model yang lebih baru lebih
menekankan pada implikasi dari dua bidang: dampak teknologi, dan konfigurasi ulang rantai
nilai perusahaan dan industri. Model industri global melapisi tingkat kompleksitas lain pada
analisis industri dengan memusatkan perhatian pada pertimbangan dalam beroperasi di
berbagai yurisdiksi geografis, budaya, dan politik. Akhirnya, kerangka kerja untuk analisis
pemangku kepentingan membantu mengidentifikasi dan mengkategorikan berbagai
pemangku kepentingan dalam kaitannya dengan perusahaan. Beberapa pemangku
kepentingan ini secara eksplisit dikenali dalam model lain, termasuk pemasok dan pelanggan.

IMPLEMENTING STRATEGY
Menurut “Kotter” terdapat delapan langkah umum untuk mencapai perubahan yang berhasil
dan bertahan lama. Urutan langkah-langkah ini penting. Yaitu antara lain: meningkatkan
urgensi, membangun jejaring, menciptakan visi, komunikasikan visi, memberdayakan orang
lain untuk bertindak sesuai visi, merencanakan dan menciptakan tujuan jangka pendek,
mengkonsolidasikan perbaikan dan menciptakan lebih banyak perubahan, dan akhirnya
melembagakan perubahan. Tiga langkah mungkin paling utama:
1. Menciptakan rasa urgensi yang membuat orang menjauh dari zona nyaman.
2. Mendapatkan orang yang tepat untuk membentuk jejaring strategis mutualisme dan
siapa yang dapat meningkatkan tekanan sosial di balik upaya Anda
3. Bertahan sampai seperangkat perilaku baru yang diinginkan menjadi asumsi yang
diterima begitu saja tentang bagaimana pekerjaan diselesaikan dalam organisasi.

Penyusunan pedoman tindakan dalam situasi tertentu sebagian besar merupakan masalah
pengembangan implikasi dari tujuan perubahan dan kondisi awal (urgensi, kesiapan
organisasi, dan kesiapan pribadi). Hal ini berguna untuk menjabarkan implikasi ini dalam tiga
kategori variabel dasar:
1. Prioritas tindakan, yang menetapkan pemain kunci prioritas dalam proses dan tujuan
perubahan
2. Gaya kepemimpinan, yang menetapkan hubungan dasar dan taktik yang akan
digunakan.
3. Kecepatan, yang menetapkan tingkat perubahan yang diperlukan. Bersama-sama
pedoman ini membentuk kerangka kerja definitif untuk tindakan tertentu.

Langkah terakhir dalam proses perencanaan adalah merinci tindakan yang mengikuti secara
logis dari pedoman. Langkah-langkah utama dari proses ini adalah untuk:
1. Menentukan serangkaian periode waktu,
2. Menunjukkan pemain kunci yang ingin Anda tangani dalam setiap periode waktu.
3. Mengidentifikasi tujuan, taktik, dan urutan tindakan prioritas Anda. dalam periode
waktu. Memastikan ada rencana yang ketat untuk memantau kinerja terhadap harapan
sangat penting.

Perencanaan yang baik, akan menghasilkan dampak yang maksimal dengan eksekusi yang
tepat berdasarkan pertimbangan dan urutan prioritas perencanaan yang sudah disusun. Gaya
kepemimpinan dan resource serta value chain yang dimiliki akan memberikan dampak yang
maksimal untuk organisasi/perusahaan maupun lingkungan sekitar yang juga harus
dilengkapi dengan program CSR/TJSL.