THE HUMAN RESOURCES ORGANIZATIONAL COORDINATOR

Apa yang Koordinator Organisasi SDM lakukan?

Koordinator ini menghubungkan tujuan, sasaran, dan sasaran jangka panjang dari fungsi SDM atau
departemen dan / atau rencana SDM dengan strategis rencana bisnis. Koordinator Organisasi erat
kaitannya dengan kepentingan di dalam dan di luar organisasi terkait HRP. Dimana HRP adalah
bagian dari HR departemen yang dikelola oleh oleh orang-orang yang bisa memprediksi
kebutuhan, ancaman dan masa depan perusahaan kedepannya.

Mengapa Penting Mengaitkan Rencana Organisasi dan Rencana SDM?

Hubungan antara organisasi dan fungsi SDM mengacu pada proses yang mengikat secara bersama
atau menyelaraskannya. Dengan kata lain Organisasi membutuhkan orang-orang yang tepat
dengan talenta yang tepat, di waktu yang tepat dan di tempat yang tepat untuk membantu mencapai
tujuan organisasi. Itu juga membantu mengatasi kekurangan keterampilan yang mendesak yang
menghambat pertumbuhan banyak orang organisasi (Greengard, 1998). Praktisi SDM sering
disarankan untuk bekerja ke arah koordinasi perencana strategis.
Karena :
1. Perusahaan yang sukses di setiap industri lebih mungkin daripada yang berkinerja buruk
untuk berurusan secara strategis dengan SDM (Barney dan Wright, 1998; Lam dan White,
1998).
2. Manajer puncak di banyak organisasi, sebagai kelompok, menginginkan profesional SDM
yang mampu berurusan secara proaktif, mengantisipasi daripada adil bereaksi terhadap
kebutuhan organisasi, khususnya kebutuhan untuk talenta manajemen yang konsisten
dengan persyaratan strategi (Bennett, Ketchen, dan Schultz, 1998).
3. Keberhasilan karier para profesional SDM semakin tergantung pada kemampuan mereka
berpikir secara strategis dan bertindak tegas. Penggunaan data SDM selama strategis proses
perencanaan bisnis adalah karakteristik penting yang terkait dengan program-program
HRP yang canggih. HRP sebenarnya dapat dikaitkan dengan perencanaan bisnis strategis
dan misi atau tujuan bisnis.

1
Apa Tujuan dan Sasaran dari Organisasi?
Tujuan berasal dari visi (Grensing-Pophal, 2000). Setiap bagian dari organisasi juga harus
memiliki pernyataan tujuan yang secara rasional terkait dengan pernyataan tujuan organisasi;
pernyataan harus menguraikan kontribusi unik departemen, fungsi yang dilayaninya, pekerjaan
yang dilakukannya, dan filosofi yang dianutnya. Pernyataan tujuan dengan demikian
mencerminkan rasa identitas organisasi di lingkungan yang dinamis. Tujuan organisasi relative
abadi, namun hal itu bisa dipengaruhi oleh empat pertimbangan menurut Abell (1980):
1. Apa yang mungkin dilakukan organisasi (dengan kata lain, dengan peluang apa atau ancaman
yang akan dihadapinya sebagai akibat dari lingkungan eksternal?)
2. Apa yang dapat dilakukan organisasi (apa kekuatan atau kelemahannya itu memiliki relatif
terhadap lingkungannya?)
3. Apa yang diinginkan atau dihargai oleh pembuat keputusan (dengan kata lain, apa sajakah itu
nilai dan preferensi pribadi eksekutif?)
4. Apa yang harus dilakukan organisasi (apa sosial, politik, dan etika pertimbangan, dll., harus
dipertimbangkan?)

Informasi ini akan membantu membentuk formal pernyataan tujuan perusahaan dan rencana bisnis
strategis yang berasal dari pernyataan itu. Tujuan memiliki arti lebih luas, tidak terbatas waktu,
dan tidak terukur pernyataan hasil yang diinginkan. Pentingnya mempersiapkan tujuan organisasi
yang tidak semata-mata menekankan motif laba dengan mengesampingkan potensial tujuan yang
saling bertentangan seperti mempromosikan keadilan sosial, melestarikan lingkungan,
meningkatkan kualitas kehidupan kerja bagi karyawan, dan bertindak sebagai perusahaan yang
bertanggung jawab. Pendekatan lain berfokus pada berbagai masalah: nilai, lingkungan eksternal,
lingkungan internal, sumber pendanaan, dan struktur organisasi. Rowe et al. (1986) menyebut
pendekatan ini sebagai analisis empat faktor strategis. Pernyataan tujuan kemudian didasarkan
pada bagaimana pembuat keputusan dalam suatu organisasi melihat perusahaan mereka dalam
kaitannya dengan masalah ini. Tujuan harus tertulis dan diformalkan karena prasyarat yang
diperlukan untuk merumuskan strategi organisasi dan klarifikasi peran fungsi SDM. Tujuan fokus
pada apa dan kapan, tetapi tidak pada mengapa atau bagaimana. Ini penting untuk menetapkan
tujuan dan sasaran (akhir) sebelum memutuskan organisasi strategi (sarana).

2
Apa Tujuan, Sasaran, dan Sasaran Strategis Rencana Sumber Daya Manusia?
Ini tidak terlepas dari pertanyaan-pertanyaan :
1. Kebutuhan SDM apa yang tersirat oleh sifat bisnis?
2. Kebutuhan SDM apa yang tersirat oleh produk / layanan yang ditawarkan?
3. Kebutuhan SDM apa yang tersirat oleh kelompok yang dilayani oleh organisasi?
4. Apa kebutuhan SDM tersirat dengan cara produk / layanan itu ditawarkan dan cara konsumen
atau kelompok konstituen dilayani?
5. Kebutuhan SDM apa yang tersirat oleh nilai-nilai yang dihargai dalam organisasi?

Meskipun ada kemajuan yang dibuat oleh perencana SDM di perusahaan besar, relatif sedikit
organisasi melakukan upaya sistematis untuk mengantisipasi dan menyediakan bagi implikasi
rencana bisnis strategis. Ahli strategi memiliki kecenderungan untuk membangun tujuan dan
sasaran yang terlalu ambisius yang menuntut terlalu banyak perubahan social dalam waktu yang
terlalu sedikit, tanpa memperhatikan keterampilan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk
mencapai mereka. Pertanyaan sentral tujuan SPHR (strategy Planning Human Resources) dengan
demikian berkisar pada masalah siapa, apa, kapan, di mana, dan berapa banyak atau seberapa baik.
Pertimbangkan poin-poin ini:
1. Siapa yang bertanggung jawab untuk mengoordinasikan pembangunan dari SPHR?
Penerapan? Evaluasi?
2. Kebutuhan SDM siapa yang harus dipenuhi? Hanya kebutuhan organisasi? Kebutuhan
individu untuk pertumbuhan dan perkembangan? Beberapa kombinasi kebutuhan
organisasi dan individu?
3. Kebutuhan SDM apa yang harus dipenuhi? Untuk jumlah orang, atau pekerjaan? Untuk
tipe orang, atau pekerjaan? Untuk keterampilan untuk apa yang mungkin dilakukan orang?
4. Kapan SDM harus dipenuhi? Selama jangka waktu berapa? Bagaimana mungkin konflik
kebutuhan SDM jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang?
5. Dimana SDM harus dipenuhi? Apa cakupan geografisnya? Bagaimana mungkin kebutuhan
berbeda berdasarkan lokasi?
6. Seberapa banyak atau seberapa baik SDM yang harus dipenuhi? Performa apa indikator
harus dikaitkan dengan HRP?

3
Ada empat tahap dalam SPHR:
1. Pada level paling dasar ini, perencanaan tenaga kerja didorong oleh rencana bisnis
strategis.
2. Level ini HRP dialihkan ke departemen personalia. Di titik ini, "perencanaan tenaga kerja"
atau permintaan SDM murni berorientasi biaya transformasi pendekatan yang lebih
komprehensif.
3. Level ini HRP menjadi fungsi integratif yang mengikat bersama semua aktivitas SDM.
4. Pada level ini dan paling atas, HRP terintegrasi secara vertical mempengaruhi dan pada
gilirannya dipengaruhi oleh rencana bisnis strategis. Dengan demikian terintegrasi secara
simultan di seluruh area praktik SDM dan vertikal (yaitu, atas dan ke bawah). HRP diubah
menjadi berorientasi masa depan perspektif yang terkait dengan SPHR.

Perhatikan bahwa perubahan yang terjadi di antara level terkait erat dengan individu yang memikul
tanggung jawab. Pada tingkat paling atas, personel praktisi hanya memiliki sedikit atau tidak ada
suara; pada tingkat paling atas, mereka berbagi tanggung jawab dengan ahli strategi di tingkat lain.

Pertanyaan lain tentang SPHR yang perlu dipenuhi adalah pertanyaan penekanan; kapan harus
menetapkan cakrawala perencanaan?; tempat untuk memenuhi kebutuhan ini ditetapkan prioritas
berdasarkan lokasi atau segmen organisasi atau lingkungannya?; dan seberapa banyak atau
seberapa baik untuk memenuhi kebutuhan langkah-langkah dalam evaluasi? Jika pertanyaan-
pertanyaan ini telah ditangani dengan memadai, sasaran dan tujuan SPHR dapat dirancang dengan
cukup mudah.

Proses mendefinisikan tujuan, sasaran, dan sasaran Strategi PHR dapat ditangani dengan cara yang
sesuai untuk tahap siklus hidup.
1. proses tidak akan dilakukan karena masalah sumber daya manusia tidak dihargai.
2. Tentang apa yang departemen HR bisa lakukan untuk orang lain.
3. Tentang apa yang dilakukan HR departemen pada masing-masing praktik SDM.
4. Tentang apa yang dilakukan HR departemen dapat melakukan praktik dalam departemen;
dan apa dampak upaya ini terhadap hasil perencanaan bisnis strategis atau tentang hasil
perencanaan bisnis strategis di masa depan.

4
Metode Alternatif Menghubungkan Rencana Bisnis Strategis dengan Rencana SDM
Tiga pendekatan dapat digunakan untuk menghubungkan bisnis strategis rencana dan rencana
SDM :

1. Pendekatan Formal
Pendekatan yang memastikan hubungan melalui eksplisit dan metode kerja yang didelegasikan
secara khusus atau struktur. Rencana organisasi menyiratkan perubahan jangka panjang,
penyempitan bertahap kesenjangan antara kondisi saat ini dan apa yang diinginkan pada masa
depan. Jika kita memandang organisasi sebagai sesuatu yang rasional, maka kita bisa percaya diri
mengandalkan struktur dan metode untuk membantu membawa perubahan. Idenya cukup
sederhana: Jika kita ingin sesuatu dilakukan secara teratur dasar, kita harus membuat struktur
untuk melaksanakannya dan menetapkan tanggung jawab untuk melakukannya. Jika kita ingin
HRP dilakukan, kita harus menciptakan cara untuk melakukannya dan menempatkan seseorang
yang bertanggung jawab. Sebagian besar pendekatan ini didasarkan pada beberapa elemen kunci:
 Menghubungkan rencana SDM dengan rencana bisnis strategis (SBP)
 Menganalisis lingkungan internal dan eksternal
 Merancang dan mempertimbangkan program SDM
 Mengevaluasi hasil.

Perencana SDM menilai lingkungan eksternal yang berkaitan dengan SDM, seperti tren serikat
pekerja atau pekerjaan- undang-undang terkait. Mereka kemudian menyiapkan ringkasan tertulis
dari kemungkinan tersebut dampak dari setiap kondisi pada perusahaan dan mendistribusikan
ringkasan ke ahli strategi sebelum mereka memulai Strategy Bussiness Planning (SBP).
Maksudnya adalah untuk membuat ahli strategi tahu masalah-masalah utama, sehingga mereka
dapat mempertimbangkannya selama Proses SBP. Pendekatan yang sama dapat digunakan dengan
cara yang kurang formal, di mana pertemuan atau diskusi dengan ahli strategi menggantikan
ringkasan tertulis. Pendekatan informal ini sebagai penghubung kedua antara sumber daya
manusia perencanaan dan SBP. Selama proses menciptakan Bisnis Strategis Rencana, Ahli strategi
mendapatkan informasi spesifik dari perencana SDM dan memasukkannya ke dalam formulir
perencanaan, dan kemudian mempertimbangkan masalah SDM sebagai bagian dari bisnis rencana.

5
Pendekatan selanjutnya, menyerahkannya kepada perencana perusahaan untuk mengambil
keputusan dengan mempertimbangkan SDM. Umumnya, Perencana SDM diberikan input awal
dalam rencana bisnis, jadi peninjauan hanya berfungsi untuk memperkuat keinginan mereka untuk
mengimplementasikan rencana. Kemudian setelah Rencana Bisnis Strategis ditulis, disampaikan
kepada praktisi SDM, sehingga mereka dapat bekerja dalam konsultasi dengan orang lain untuk
melakukan hal-hal berikut: mengidentifikasi masalah SDM yang spesifik, berpotensi kritis, yang
perlu perhatian; menunjuk gugus tugas untuk mempelajari isu-isu spesifik secara mendalam; dan
bersiap rencana aksi untuk fungsi SDM berdasarkan studi spesifik yang lebih intensif masalah.
Tentu saja, satuan tugas memiliki aktivitas yang sangat terstruktur untuk menghadapinya dan dapat
memanfaatkan keahlian orang-orang dari berbagai tingkatan hierarki. Hubungan kedelapan dan
kesembilan antara perencanaan bisnis strategis dan SDM perencanaan terkait erat. Oleh karena itu,
ahli strategi bisnis akrab dengan HRP karena mereka berpartisipasi di dalamnya sebagai proses
yang terpisah dari SBP. ”Untuk mencapainya hubungan antara SBP dan HRP, Dyer (1984, p. 79)
memiliki saran sederhana: Praktisi harus "menemukan bagaimana strategi bisnis sebenarnya
dirumuskan, menentukan berapa banyak pertimbangan yang diberikan kepada SDM, putuskan
berapa banyak pertimbangan harus diberikan kepada SDM, dan tutup celahnya. "

Pendekatan Informal
Pendekatan yang memastikan hubungan melalui interpersonal interaksi ahli strategi manajemen
puncak dan mereka yang bertanggung jawab untuk perencanaan strategis SDM. Penelitian
menunjukkan sebanyak 60 hingga 75 persen perencanaan organisasi bersifat informal, berada di
luar bidang proses formal atau ritual, tetapi di dalam ruang politik (Dyer, 1984). Oleh karena itu,
Agar lebih efektif dalam menghubungkan HRP dengan perencanaan organisasi, praktisi HR
Sebaiknya: Menjadi lebih profesional dalam pendekatan dan perilaku, Lebih akrab dengan bisnis,
lebih bersedia untuk memimpin orang lain dengan menyarankan ide-ide baru, lebih bersedia untuk
bertindak sebagai pemain tim dalam berurusan dengan orang lain, Lebih mau mempengaruhi orang
lain dengan memberikan contoh yang baik, Lebih vocal, Lebih sukses menghindari kejutan, Lebih
bersedia untuk mengambil sikap terhadap beberapa masalah dan memperjuangkannya, lebih
bersedia untuk mempertahankan integritas, bahkan dalam menghadapi yang tidak menguntungkan
peluang. Saran-saran ini lebih mirip kode etik profesional daripada prinsip untuk menghubungkan
SBP dan HRP, tetapi mereka menyiratkan kredibilitas pribadi itu adalah sumber kekuatan yang

6
bermanfaat untuk mencapai hubungan antara SBP dan HRP. Itu pentingnya kredibilitas sebagai
kompetensi utama bagi kepemimpinan SDM telah didukung oleh penelitian terbaru (Rothwell,
Prescott, dan Taylor, 1998).

Budaya organisasi
Kombinasi dari pendekatan formal dan informal, budaya organisasi adalah faktor penentu dalam
pengaturan apa pun mengenai pendekatan mana yang kemungkinan besar akan berhasil.
Bagaimana praktisi HRP dapat memilih satu pendekatan spesifik untuk menghubungkan
perencanaan strategis dan perencanaan SDM? Bagaimana mereka dapat memerankan peran
koordinator SDM organisasi untuk efek terbaik? Pertanyaan-pertanyaan ini menentang jawaban
sederhana. Alasannya adalah itu budaya perusahaan berbeda: Apa yang berhasil dalam satu bagian
belum tentu berfungsi di tempat lain. Pendekatan untuk menghubungkan HRP dan SBP harus
sesuai dengan budaya. Demikian juga, perilaku peran praktisi HRP harus diadaptasi dengan cara
yang sama. Apa itu budaya? Istilah ini biasanya menunjukkan sistem nilai bersama dan keyakinan
yang menghasilkan norma perilaku. Nilai (apa yang penting) dan keyakinan (bagaimana sesuatu
bekerja) berinteraksi menyebabkan norma (bagaimana kita harus melakukan sesuatu). Manajer
sebagai pemangku kepentingan utama dan harus mewujudkan nilai-nilai yang dihargai dalam
organisasi. Menurut mitologi populer, perusahaan-perusahaan terbaik di Amerika Serikat memiliki
budaya perusahaan yang khas. Meliputi pemikiran tentang : yang mengindikasikan bahwa
karyawan itu bernilai? Apa yang dinyatakan perusahaan tentang pekerjaan dengan tegas secara
umum dan tentang potensi peningkatan karier, promosi, evaluasi, dan pemutusan hubungan kerja?
Sejauh mana karyawan setuju dengan jawaban atasan dan manajer ke titik sebelumnya?
Bagaimana keputusan perekrutan dan pemecatan dibuat? Dengan mempertimbangkan pertanyaan-
pertanyaan ini perencana SDM dapat menilai dalam membandingkannya dengan apa yang mereka
yakini seharusnya. Mereka kemudian dapat memilih strategi baik formal maupun informal untuk
menghubungkan HRP dan budaya.

DAFTAR PUSTAKA

Rothwell W. J, & Kazanas H. C. (2003).. Planning & Managing Human Resources: Strategic
Planning for Personnel Management, 2nd Edition, Massachusetts, Amberst: HRD Press,

7
Studi Kasus

The Lectro Mining Company adalah perusahaan kecil, yang mempekerjakan 400 orang. Penjualan
tahunan dari penambangan batubara adalah $ 63 juta. Dari jumlah ini, $ 3 juta per tahun adalah
laba. Tujuan perusahaan ditetapkan dalam laporan tahunan, buku pegangan karyawan, dan
dokumen anggaran. Itu untuk “Mengekstrak dan memurnikan batubara untuk digunakan oleh
perusahaan utilitas, perusahaan manufaktur, dan sekolah, sambil berkontribusi pada kualitas
kehidupan kerja untuk karyawan dan lingkungan yang bersih. ”Tujuan perusahaan dengan
demikian tersirat dalam tujuan pernyataan. Mereka adalah (1) untuk mengekstraksi dan
memurnikan batubara, (2) untuk berkontribusi pada kualitas kehidupan kerja bagi karyawan, dan
(3) berkontribusi pada lingkungan yang bersih. Kepala eksekutif perusahaan baru-baru ini
mempekerjakan seorang konsultan untuk membantu manajer puncak merencanakan sumber daya
manusia kebutuhan perusahaan non-serikat ini. CEO dan bawahan langsungnya bertemu selama
dua hari di sebuah resor yang berlokasi 100 mil dari tambang batu bara terdekat perusahaan. Pada
pertemuan itu, mereka menyusun kata-kata untuk pernyataan peran untuk HRP. Mereka
menyatakan peran itu sebagai berikut :
Tujuan dari rencana sumber daya manusia dan kegiatan pengembangan di Lectro Mining adalah
untuk meningkatkan kualitas kehidupan kerja karyawan melalui upaya yang diarahkan untuk
membantu mereka mempersiapkan promosi di masa depan di perusahaan. Para eksekutif puncak
memutuskan bahwa HRP tidak ditangani secara sistematis, tetapi harus dilakukan. Tanggung
jawab untuk HRP didelegasikan ke komite yang terdiri dari CEO, wakil presiden personalia, satu
baris manajer, dan dua penambang berpengalaman.

Pertanyaan
1. Apakah menurut Anda pernyataan tujuan HRP itu bagus? Mengapa atau mengapa tidak?
2. Menurut Anda, budaya macam apa yang terbukti di perusahaan ini? Mengapa?
3. Seberapa sukses menurut Anda upaya ini? Mengapa menurut Anda begitu?
4. Apakah Anda melihat hubungan antara tujuan perusahaan dan HRP?
5. Pertanyaan apa tentang HRP yang menurut Anda harus ditangani dalam waktu dekat?

8
Jawaban :
1. Pernyatan tujuan HRP ini bagus, namun menurut saya perlu ditambahkan dengan tujuan
HRP secara teori bahwa diperlukan praktisi yang sifatnya spesifik dalam pengurusan HRP
karena ini akan memudahkan dalam perancangan Strategi HRP perusahaan kedepannya.
Dnegan kata lain tanggung jawab HRP tidak semata-mata menjadi tanggung jawab CEO,
Komisaris atau manajer puncak lainnya, tapi lebih menekankan pada kerjasama antara
praktisi HRP dan Manajemen puncak, fungsi manajemen disini adalah sebagai pengambil
keputusan dan mempengaruhi karyawan secara keseluruhan.
2. Budaya yang terbukti di perusahaan ini adalah budaya yang belum berkembang sesuai
dengan fungsi HRP, ini terbukti pada focus perusahaan yang baru pada level keberhasilan
dalam produksi industri.
3. Menurut saya upaya ini belum sukses karena masih perlu melibatkan HRP kedepannya.
HRP inilah yang nantinya berfungsi sebagai peramal kebudayaan kedepannya. Tujuan
perusahaan tidak hanya seputar Hasil industry, memperhatikan lingkungan tapi juga
memprediksi ancaman dan tantangan perusahaan kedepannya, mencari solusi untuk setiap
permasalahan yang mungkin terjadi, karena seiring perkembangan waktu, akan ada
perubahan dalam bidang teknologi, populasi, kebutuhan, life style dan cara berpikir. HRP
ini harus terpisah dan spesifik dalam pengurusan SDM.
4. Hubungan antara tujuan perusahaan dan HRP Saling terkait dan support satu sama lain.
Karena HRP ini akan bekerja berdasarkan Visi, misi dan tujuan perusahaan. HRP akan
bekerja menyusun strategi, membuat perencanaan jangka pendek dan jangka panjang.
Memberikan masukan untuk kemajuan perusahaan agar tetap sejalan dengan Tujuan
perusahaan.
5. Pertanyaan yang harus dilakukan HRP dalam waktu dekat :
 Apa yang mungkin dilakukan perusahaan (peluang atau ancaman yang akan
dihadapinya dari lingkungan eksternal?)
 Apa yang dapat dilakukan organisasi (kekuatan atau kelemahannya itu memiliki
relatif terhadap lingkungannya?)
 Apa yang diinginkan oleh pembuat keputusan (nilai dan preferensi pribadi
eksekutif?)

9
  Apa yang harus dilakukan organisasi (terkait pertimbangan sosial, politik, dan etika
perusahaan?)
 Apa yang departemen HR bisa lakukan untuk karyawan lain?
 Apa yang harus dilakukan HR departemen pada masing-masing praktik SDM?
 Pertimbangan-pertimbangan apa yang dilakukan HR departemen untuk dapat
melakukan praktik dalam departemen; dan apa dampak upaya ini terhadap hasil
perencanaan bisnis strategis atau tentang hasil perencanaan bisnis strategis di masa
depan?

Perbandingan Kasus dengan Perusahaan di Indonesia.

Disini kami mengambil sample lain yaitu perusahaan PT PLN (Persero)
Untuk penerapan Koorditaor Organisasi di PLN sudah terstruktur, dimana bagian ini berisi orang-
orang atau praktisi yang khusus memiliki tanggungjawab untuk memastikan bahwa PLN masih
berjalan di Koridor Visi dan Misi perusahaannya. Visi dan Misi perusahaan ini nantinya akan
diturunkan sebagai Kinerja organisasi setiap unit induk,dan dari kinerja organisasi ini akan
diturunkan lagi menjadi KPI masing-masing karyawan. Dan ini merupakan tanggungjawab
praktisi SDM tersebut untuk memantau dan memastikan bahwa semua berjalan sesuai yang
diharapkan perusahaan.

Disamping memiliki Tugas untuk memastikan Rencana Bisnis dalam SDM berjalan sesuai aturan
dan Tujuan perusahaan, Praktisi SDM ini juga berperan bahwa perusahaan akan survive dalam
waktu jangka panjang. Dengan selalu berusaha mengikuti perkembangan teknologi dan
menerapkannya, melihat perubahan life style pada karyawannya, perubahan ekonomi dan
memikirkan hal-hal apa saja yang memungkinkan untuk mengimbangi perubahan tersebut.

Bagian khusus praktisi Perencana SDM ini di bidang SDM dan Umum, tepatnya dalam sub bidang
Pengembangan SDM, seperti struktur organisasi terlampir.

10