Universitas Pamulang Prodi Manajemen

HUMAN RESOURCES SCORECARD

A. Pendahuluan

Definisi Human Resource Scorecard menurut pendapat Gary Dessler

(2006) adalah alat yang berfungsi untuk mengukur dan menilai tingkat
efektivitas serta efisensi dari fungsi human resource khususnya dalam
membentuk perilaku karyawan yang sesuai, sehingga tujuan perusahaan dapat
tercapai. Riana & Endah (2009) mengungkapkan bahwa definisi dari Human
Resource Scorecard adalah modifikasi dari alat pengukuran kinerja yang
benrama Balance Scorecard. Balance Scorecard ini sering digunakan pada
perusahaan yang memiliki strategi jangka panjang serta hubungan atau
koneksi yang jelas pada tujuan bisnisnya. Pendapat yang lain datang dari
Nurman (2008) dimana Human Resource Scorecard didefinisikan sebagai alat
untuk mengukur maupun mengatur fungsi Human Resource yang bertujuan
agar tujuan perusahaan dapat tercapai.
Human resources scorecard memiliki manfaat dalam implementasinya
di perusahaan sebagai alat ukur kinerja dan beberapa hal dibawah ini menurut
Brian & Dave (2009). Adanya Human Resource Scorecard mampu
membedakan secara kuat antara Human Resource do ables dengan human
resource deliverable. Deliverable disini berarti diartikan dapat mempengaruhi
kelangsungan strategi, sebaliknya do able berarti tidak mempengaruhi.
Contohnya perusahaan menetapkan kebijakan yang mampu membuat perilaku
karyawan ke arah yang membantu implementasi strategi yang telah
ditetapkan.
Mampu mengelola serta mengendalikan biaya pada divisi sumber daya
manusia sehingga dapat mengendalikan biaya bagi perusahaan, namun dengan
efektivitas biaya yang diciptakan, divisi sumber daya manusia harus mampu
menciptakan nilai. Dengan kata lain Human Resource Scorecard membantu
manajer SDM untuk dapat menghapus biaya-biaya yang kurang tepat lalu

1
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

membantu mempertahankan inventasi yang tepat dengan manfaat yang

diharapkan.
Human resources scorecard diharapkan dapat mengukur leading
indicator yaitu dimana strategi yang diterapkan mampu menghubungkan
keputusan serta system sumber daya manusia yang deliverable, sehingga
selanjutnya menjadi pendorong bagi kinerja perusahaan.
Human Resource Scorecard membantu para professional untuk dapat
mengelola tanggung jawab srtategi mereka secara efektif. Hal ini dikarenakan
Human Resource Scorecard dapat mendorong SDM secara tepat untuk
melihat keputusan yang diambil dapat mempengaruhi keberhasilan
implementasi dari strategi yang dimiliki oleh perusahaan. Human Resource
Scorecard mampu memperkuat focus manajer terhadap strategi yang ada hal
ini dikarenakan Human Resource Scorecard mendorong manajer untuk
berfikir secara sistematis terkait dengan strategi yang ada.
Human Resource Scorecard mampu meningkatkan fleksibelitas yang
dimiliki perusahaan dalam perubahan. Ketika strategi berkembang maka
perusahaan perlu bergerak kea rah yang berbeda. Human Resource Scorecard
mampu memunculkan fleksibelitas hal ini dikarenakan Human Resource
Scorecard berfokus kepada strategi perusahaan dimana strategi tersebut secara
periodic dapat berubah. Karena alasan ini dapat menjadi ukuran yang dapat
diterima oleh para manajer.
B. Pembahasan

1. Kinerja dan Penilaian Prestasi Kerja Pegawai

Pada umumnya kinerja (performance) diberi batasan oleh Maier
sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan.
Porter dan Lawler lebihtegas lagi menyatakan bahwa kinerja adalah
“succesful role achievement” yang diperoleh seseorang dari
perbuatannya (As’ad, 1991:47-48). Kinerja berdasarkan batasan
tersebut adalah hasil yang dicapai oleh seseorang menurut ukuran yang
berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan.

2
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

Para pemimpin lembaga atau organisasi sangat menyadari adanya

perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang
berada di bawah pengawasannya. Walaupun para karyawan bekerja
pada tempat yang sama, namun produktivitas mereka tidaklah sama.
Secara garis besar perbedaan dalam kinerja ini disebabkan oleh faktor
individu dan faktor situasi kerja (As’ad, 1991:49).
Menurut Stonner dan Freeman (1991:426), ada tiga hal yang
mempengaruhi kinerja seseorang, yaitu motivasi, kemampuan dan
persepsi peran. Ketiganya saling berhubungan. Apabila salah satu faktor
cenderung menghambat kinerja, maka ada kemungkinan kinerja akan
rendah meskipun kedua faktor mendorong kinerja.
Menurut pendapat Sutermeister (1999:7-8), bahwa kinerja
seseorang dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu faktor kemampuan
(pengetahuan dan keterampilan) dan faktor motivasi (kondisi sosial,
kebutuhan individu dan kondisi fisik).
Yang dimaksud dengan Penilaian Prestasi Kerja (Performance
Appraisal) adalah: ”Proses dimana organisasi-organisasi mengevaluasi
atau menilai prestasi kerja karyawan”. Apabila penilaian prestasi kerja
tersebut dilaksanakan dengan baik tertib dan benar, dapat membantu
meningkatkan motivasi kerja dan sekaligus juga meningkatkan loyalitas
organisasional dari para karyawan (anggota organisasi). Hal itu
tentunya akan menguntungkan organisasi yang bersangkutan sendiri.
Paling tidak para karyawan akan mengetahui sampai dimana dan
bagaimana prestasi kerjanya dinilai oleh atasan atau tim penilai.
Kelebihan maupun kekurangan yang ada, akan dapat merupakan
cambuk bagi kemajuan – kemajuan mereka mendatang.
2. Konsep Human Resources Scorecard
Human Resources Scorecard merupakan suatu metode baru
dalam pengukuran kinerja sumber daya manusia dalam upaya
meningkatkan kinerja organisasi. Model pengukuran ini sangat
bermanfaat bagi manajer sumber daya manusia dalam memahami

3
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

perbedaan antara Human Resources Doables (kinerja sumber daya

manusia yang tidak mempengaruhi implementasi strategi perusahaan)
dengan Human Resources Deliverable (kinerja sumber daya manusia
yang mempengaruhi implementasi strategi perusahaan). Di samping itu,
Human Resources Scorecard dapat mengukur Leading Indicator
(indikator sebab) dan Lagging Indicator (indikator akibat) yang mana
model sumber daya manusia strategik memberi kontribusi yang
menghubungkan sumber daya manusia dan sistem sumber daya
manusia dengan Human Resources Deliverable dan mempengaruhi key
performance.
Dengan demikian, metode pengukuran Human Resources
Scorecard membantu dalam mengontrol biaya value perusahaan,
menilai kontribusi sumber daya manusia, mendukung perubahan dan
fleksibilitas organisasi.
Konsep yang dikembangkan dalam HR Scorecard tersebut lebih
ditujukan kepada peran penting dari para profesi sumber daya manusia
di masa datang. Bila fokus strategi perusahaan adalah menciptakan
“competitive advantage” yang berkelanjutan, maka fokus strategi
sumber daya manusia harus disesuaikan. Hal ini untuk memaksimalkan
kontribusi sumber daya manusia terhadap tujuan organisasi, dan
selanjutnya menciptakan nilai (value) bagi organisasi.
3. Perbedaan Human Resources Scorecard dan Balanced scorecard
Human Resources Scorecard merupakan Balanced scorecard
dengan pendekatan Human Resources Departement dimana sistem
pengukuran kinerja terintegrasi menggambarkan sistem sumber daya
manusia dan Key Performance Indicators yang dihasilkan berdasarkan
pada manajemen sumber daya manusia.
Menurut Kaplan dan Norton (2000), Balanced scorecard adalah
salah satu model sistem pengukuran kinerja yang diturunkan dari visi,
misi dan tujuan – tujuan strategis ke dalam perspektif–perspektif yang
berupa scorecard–scorecard, yaitu perspektif financial, perspektif

4
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

customer, perspektif internal business process dan perspektif learning

and growth. Cedar kemudian menjelaskan bahwa karena Human
Resources Scorecard diturunkan dari Balanced scorecard, maka
Human Resources Scorecard juga memiliki scorecard yang sama pula
dengan Balanced scorecard, yaitu memungkinkan organisasi sumber
daya manusia untuk mengukur konstribusi strategisnya berdasarkan
empat perspektif.
4. Perspektif dalam HR Scorecard
a. Perspektif Financial (Keuangan)
Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi
perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan
kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan
finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang diukur
dengan kontribusi nilai shareholder perusahaan, memaksimalkan
modal SDM dan memaksimalkan biaya SDM (Becker, 2021).
Menurut Suyono (2007), tujuan perspektif ini umumnya terkait pada
upaya peningkatan pendapatan, pengurangan biaya atau peningkatan
produktivitas, dan utilisasi aset organisasi, termasuk upaya
meningkatkan efisiensi.
Perspektif finansial merupakan tolok ukur financial untuk memberi
ringkasan dari konsekuensi ekonomis akibat dari kebijakan–
kebijakan yang telah diambil, dalam hal ini adalah berkenaan dengan
perspektif customer, internal dan learning and growth. Berkaitan
dengan profitabilitas, dan lain–lain.
b. Perspektif Customer (Pelanggan)
(Suyono, 2007) mengemukakan bahwa perspektif customer
merupakan tolok ukur karyawan sebagai aset, sebagai pengguna atau
output dari implementasi strategi SDM yang memberikan dampak
terhadap customer. Perspektif ini menggambarkan tampilan
organisasi di mata pelanggan. Ukuran utama dari perspektif ini

5
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

adalah market share, customer acquisition, customer retention,

customer satisfaction, dan customer profitability.
Perspektif Customer merupakan tolok ukur karyawan sebagai aset,
sebagai pengguna atau output dari implementasi strategi sumber
daya manusia atau lebih tepatnya merupakan dampak terhadap
customer dari perspektif internal dan perspektif learning and growth.
Ukuran dari perspektif ini misalnya Employee Satisfaction, yaitu
ukuran-ukuran yang menunjukkan tingkat kepuasan karyawan dalam
hal pemenuhan kriteria yang ditetapkan.
c. Perspektif Internal Business Process (Proses Internal Bisnis)
Perspektif ini memfokuskan pada proses internal yang akan
memberikan dampak pada kepuasan customer dan mencapai tujuan
finansial dari organisasi. Perspektif ini meliputi inovasi, proses dan
pelayanan. Ukuran utama perspektif ini terdiri dari menyelaraskan
strategi SDM dengan strategi bisnis, ensure a strategy-focused
workforce, develop and enhance world class program dan provide
proactive workforce solutions (Rusindiyanto, 2009).
d. Perspektif Learning and Growth (Pelatihan dan Pertumbuhan)
Perspektif ini memfokuskan pada sistem dan strategi untuk
pengembangan SDM, misalnya melalui pelatihan (Rusindiyanto,
2009). Menurut Suyono (2007), ukuran utama perspektif ini adalah
produktivitas karyawan yang diukur dari jumlah output yang
dihasilkan oleh tiap karyawan, tingkat kepuasan karyawan,
pengakuan terhadap prestasi karyawan, tingkat keterlibatan
karyawan dalam pengambilan keputusan, kemudahan akses
karyawan terhadap informasi yang menunjang pekerjaannya, dan
tingkat retensi atau penolakan karyawan yang diukur.

5. Kaitan Human Resources Scorecard dengan Strategi

Strategi pada dasarnya adalah suatu teori tentang bagaimana
mencapai sasaran perusahaan. Secara konvensional, perusahaan
menjalankan kinerjanya berdasarkan laporan finansial di masa yang

6
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

lalu. Namun para peneliti kini telah menemukan pengukuran yang tepat
untuk pengukuran jangka panjang dan benar adalah melalui strategi.
Dengan menggunakan Balanced scorecard, perusahaan menjalankan
kinerjanya berangkat dari strategi, ukuran finansial dan non
finansialnya diturunkan dari strategi, visi dan misi perusahaan. Human
Resources Scorecard seperti halnya Balanced scorecard, scorecard-nya
diturunkan dari strategi perusahaan yang berkenaan dengan sistem
sumber daya manusia. Perusahaan menggunakan scorecard untuk
manajemen kinerjanya dan menjadikan strategi sebagai kunci pusat
manajemen proses dan sistem (Kaplan dan Norton,2000).
Strategi map membantu organisasi melihat strateginya secara
kohesif, terintegrasi dan dalam cara yang sistematik, karena
menghubungkan cause ± effect relationship yang menunjukkan aset
intangible ditransformasikan ke tangible outcome (financial) (Kaplan
dan Norton, 2000).
AHP adalah suatu bentuk model pengambilan keputusan yang
pada dasarnya berusaha menutupi semua kekurangan dari model-model
sebelumnya. Peralatan utama dari model ini adalah sebuah hierarki
fungsional dengan input utamanya persepsi manusia.
Kelebihan model AHP dibandingkan dengan model keputusan
lainnya adalah terletak pada kemampuan memecahkan masalah yang
multi objective dan multicriteria. Kebanyakan model yang sudah ada
memakai single objective dan multicriteria. Kelebihan model AHP ini
lebih disebabkan oleh fleksibilitasnya yang lebih tinggi terutama dalam
pembuatan hierarkinya. Sifat fleksibelnya tersebut membuat model
AHP dapat menangkap beberapa tujuan dan beberapa kriteria sekaligus
ke dalam sebuah model ataupun hierarki. Bahkan model tersebut juga
bisa memecahkan masalah yang mempunyai tujuan-tujuan yang saling
berlawanan dalam sebuah model (Permadi, 1992).

7
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

6. Langkah Proses Pelaksanaan Human Resources Scorecard

Sejak diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton tahun 1992, konsep
“Balance Scorecard” telah diimplementasikan di sekitar 200
perusahaan di Amerika. Di dalam 15 perkembangannya karena suatu
organisasi sangat di dominasi oleh “human capital” dan modal
“intangible” lainnya, maka kemudian berkembangkan metode “Human
Resources Scorecard”.
Human Resource Scorecard merupakan Balanced Scorecard
dengan pendekatan Human Resources Department dimana sistem
pengukuran kinerja terintegrasi menggambarkan sistem sumber daya
manusia dan Key Performance Indicators yang dihasilkan berdasarkan
pada manajemen sumber daya manusia.
a. Definisikan Strategi Bisnis Secara Jelas
Strategi bisnis harus diklarifikasi dengan terminologi yang detail dan
dapat dilaksanakan oleh pelakunya. Kuncinya adalah membuat
sasaran lembaga dimana pegawai memahami peran mereka dan
organisasi mengetahui bagaimana mengukur kesuksesan mereka
melalui kinerja pegawai dalam mencapai sasaran tersebut.
b. Bangun Argumen Bisnis Untuk SDM Sebagai Aset Strategis
Profesional SDM perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui
mengapa dan bagaimana SDM dapat mendukung pencapaian strategi
tersebut
c. Ciptakan Peta Strategis
Peta strategi membagi proses penciptaan nilai menjadi yaitu
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan
pembelajaran. Pada masing-masing perspektif, dilakukan identifikasi
sasaran strategis, faktor sukses kritis dan tolak ukur strategis yang
diturunkan dari visi dan misi lembaga
d. Identifikasi HR Deliverable dalam Peta Strategi
Peran strategis departemen SDM terjadi ketika titik temu antara
strategi bisnis lembaga dengan program-program yang dijalankan

8
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

oleh departemen SDM. Semakin banyak titik temu diantara

keduanya, maka semakin startegis pula peran SDM dalam lembaga
tersebut. Untuk merealisasikan hal ini, para profesional di
departemen SDM harus mampu memahami aspek bisnis lembaga
secara keseluruhan. Bila hal ini tidak terpenuhi, para manajer dari
fungsi lain tidak akan menghargai kebijakan yang diambil oleh
departemen SDM. Setelah itu kemudian dibuat HR Deliverable yang
dirancang untuk mendukung realisasi dari strategi dan kinerja
lembaga seperti apa yang memerlukan kompetensi, reward, dan
tugas organisasi yang tepat.
e. Selaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverable
Setelah HR Deliverables ditentukan, maka tahap selanjutnya adalah
menyesuaikan HR Deliverables tersebut dengan arsitektur SDM
yang dimiliki oleh departemen SDM yakni Fungsi, Sistem, dan
Perilaku Pegawai.
f. Rancang Sistem Pengukuran Strategis
Setelah tercipta keselarasan antara HR Deliverables dengan
arsitektur SDM, maka langkah selanjutnya adalah menetapkan
ukuran-ukuran strategis (Key Performance Indicator) untuk tiap HR
Deliverables. Dalam proses penyusunan HR Scorecard, HR
Deliverables merupakan sasaran strategis yang harus dicapai oleh
departemen SDM. Perancangan ini melibatkan hal-hal teknis dalam
membangun pengukuran yang akurat dari HR Deliverables. Ada dua
langkah dimensi dalam langkah ini, yaitu menentukan HR
performance drivers dan enablers, dan menentukan pengukuran yang
tepat untuk Deliverables tersebut.
g. Implementasi Manajemen Berdasarkan Pengukuran
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang
digambarkan dalam model diatas, hasilnya menjadi alat yang sangat
berguna untuk menjaga skor pengaruh SDM terhadap kinerja
organisasi.

9
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

Secara lebih terperinci, bagaimana Human Resources Scorecard

ini dihasilkan adalah sebagai berikut:
1) Menentukan proses bisnis dari masing-masing perspektif.
2) Menentukan Key Performance Indicators dari proses bisnis
perspektif.
3) Melakukan pengukuran kinerja aktual versus target dari masing-
masing Key Performance Indicator,
4) Normalisasi ukuran yang bermacam-macam menjadi score range.
5) Menentukan pencapaian sistem sumber daya manusia keseluruhan
Human Resources Scorecard (HRSC) menawarkan langkah-
langkah penting guna mengelola strategi sumber daya manusia. HRSC
adalah sebuah bentuk pengukuran sumber daya manusia (human
resources) yang mencoba memperjelas peran sumber daya manusia
secara detail sebagai sesuatu yang selama ini dianggap masih intangible
(tidak berwujud) untuk diukur sejauh mana peranannya terhadap
pencapaian visi, misi, dan strategi perusahaan (Rusdianto, 2008).
Human Resource Scorecard adalah kapasitas untuk merancang
dan menerapkan sistem pengukuran SDM yang strategis dengan
mempresentasikan “alat pengungkit yang penting” yang digunakan
perusahaan untuk merancang dan mengarahkan strategi SDM yang
lebih efektif secara cermat (Becker dkk, 2009).
7. Contoh Penerapan Human Resource Scorecard untuk Mengukur
Kinerja Sumber Daya Manusia
a. Tahap perancangan
Visi perusahaan adalah menjadi unggulan di pasar baja batangan
regional. Sedangkan misi perusahaan adalah memenuhi kebutuhan
konstruksi, infrastruktur, dan industri manufaktur regional. Dari visi
dan misi, terlihat bahwa perusahaan ingin memimpin pasar baja
batangan dengan memenuhi kebutuhan baja batangan di kancah
regional. Visi dan misi kemudian disusun ke dalam tujuan strategis

10
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

berdasarkan empat perspektif balanced scorecard namun dilihat dari

kacamata sumber daya manusia, dalam hal ini karyawan.
Tujuan strategis kemudian disusun kembali menjadi Key
Performance Indicator. Kunci-kunci ini merupakan kinerja yang dapat
terukur secara teknis sejalan dengan visi misi perusahaan. Kunci-kunci
teknis tersebut dapat dilihat pada Tabel 3.

11
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

12
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

b. Tahap pengukuran
Dengan menggunakan metode analytic hierarchy process bobot
perspektif, bobot tujuan strategis, dan bobot Key Performance Indicator
didapatkan. Kuesioner perbandingan berpasangan diberikan kepada
para responden ahli untuk menilai tingkat kepentingan perspektif,
tujuan strategis, dan Key Performance Indicator. Dari hasil
perhitungan, semua bobot dalam penelitian ini nilai consistency ratio
(CR) bernilai <0,1, artinya penilaian yang diberikan oleh para
responden sangat konsisten. Bobot yang didapatkan kemudian dihitung
bobot globalnya dengan cara mengalikan bobot dari perspektif, tujuan
strategis, dan Key Performance Indicator. Total bobot global adalah 1.
Table 4 berikut merupakan hasil pembobotannya.

13
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

Dari Tabel 4 di atas, terlihat perspektif finansial mempunyai

bobot terbesar. Hal ini dikarenakan aspek keuangan dirasa paling
penting dalam perusahaan, begitu pula pada bobot global, persentase
jumlah revenue pegawai menjadi bobot terbesar. Hal ini dirasa sangat
positif karena perusahaan menginginkan revenue yang didapatkan oleh
pegawai dalam jumlah yang baik.
c. Tahap Analisis
Pada tahap ini dilakukan percobaan atau try-out dari model yang
sudah dibuat. Dengan menggunakan traffic light scoring system, Tiap
Key Performance Indicator dibandingkan kondisi aktual dan target.
Tabel 5 di bawah merupakan hasil scoring untuk semua Key
Performance Indicator.

14
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

Terlihat dari Tabel 5 bahwa skor kinerja dapat ditemukan pada

kolom “skor KPI terbobot”, jumlahnya adalah 75,25. Jumlah tersebut
jika dilihat pada Tabel 1, termasuk ke dalam kategori cukup baik. Jika
menelaah ke dalam warna traffic light, ada beberapa KPI yang
berwarna merah, yaitu KPI F11, F22, LG31 dan LG32. Sedangkan KPI
berwarna kuning terdapat pada C12 dan PIB32. Sisanya berwarna hijau,
artinya kinerja KPI sudah baik. Pencapaian aktual sesuai dengan yang
ditargetkan.
Gambar 2 menunjukkan presentase traffic light, warna merah
terlihat sebanyak 13%, warna kuning 7% dan warna hijau sebanyak
80%. F11 adalah persentase jumlah revenue karyawan, menggunakan
cara pengukuran higher is better, terlihat hasilnya masih jauh dari
target. Namun hal ini terjadi dikarenakan biaya produksi dan biaya
kebutuhan karyawan tinggi yang berbanding terbalik dengan
menurunnya penjualan sehingga berdampak pada penurunan standar
revenue karyawan.

15
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

KPI yang berwarna merah lainnya yaitu rata-rata produktivitas

kerja karyawan. Dengan menggunakan cara pengukuran higher is
better, terlihat nilai aktual masih jauh dari target. Hal ini berhubungan
dengan KPI sebelumnya yaitu persentase revenue karyawan.

16
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

d. Kesimpulan
Model pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan konsep
Human Resource Scorecard dapat memperlihatkan bobot terbesar ada
pada perspektif keuangan, begitu pula bobot global terbesar ada pada
KPI persentase revenue, namun pencapaiannya masih dalam kondisi
merah. Sedangkan pengukuran kinerja pegawai di PT. XYZ dalam
kondisi cukup baik dengan total skor 75,25. Namun, sebanyak 13% KPI
masih dalam kondisi merah, artinya perlu perbaikan oleh perusahaan.
KPI tersebut adalah F11, F22, LG31 dan LG32.
C. Penutup

Menurut penelitian Walker & Mc Donald (2001) dalam ”Human

Resource Scorecard dalam pendidikan Nonformal dan Informal” menyatakan
bahwa perlu dilakukan pengukuran terhadap kinerja SDM, yang salah satunya
menggunakan pendekatan HR Scoredcard. Dengan menggunakan pendekatan
ini, organisasi pendidikan nonformal dan informal dapat merancang strategi
untuk kinerja yang unggul yang umumnya menuntut investasi yang signifikan
pada orang, sistem dan proses yang mampu membangun kemampuan
organisasi untuk terus bertumbuh dan berkembang. Selain itu, HR Scorecard
juga dapat digunakan sebagai alat untuk menilai apakah strategi yang
dilakukan sudah tepat, dan juga untuk mengawasi apakah strategi organisasi
telah dijalankan.
Berdasarkan penelitian Gabcanova Iveta (2012) yang berjudul ”Human
Resources Key Performance Indicators” Key performance indicators (KPI)
mencerminkan kinerja organisasi. Peta strategi yang mana merupakan bagian
penting dalam HR Scorecard dan menjadi dasar dalam menspesifikasikan
KPI. Tujuan utama organisasi harus memiliki HR Scorecard yang manageable
dan berkelanjutan dengan KPI yang nyata dan dapat diukur. Dari kedua
penelitian sebelumnnya diatas, jika dibandingkan dengan penelitian sekarang
mempunyai nilai lebih, yaitu dilakukannya penerapan perancangan HR

17
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

Scorecard atas teoriteori yang diambil dari penelitian sebelumnya, yang mana
belum diterapkan pada penelitian tersebut.
Berdasarkan penelitian tentang pengukuran kinerja dengan Human
Resource Scorecard dapat diambil kesimupulan tetang perkembangan
perusahaan sebagai objek yang dilteliti adalah sebagai berikut:
1. Berdasarkan penelitian Singgih, dkk (2009) di PT. JB, sistem pengukuran
kinerja dengan Human Resource Scorecard dapat digunakan mengetahui
pencapaian kinerja sistem sumber daya manusianya berdasarkan hasil
perancangan sistem pengukuran kinerja sistem sumber daya manusia.
2. Berdasarkan penelitian Widarsono (2009), Human Resource Scorecard
merupakan suatu pendekatan baru dalam pengukuran kinerja sumber daya
manusia dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi. Model
pengukuran ini sangat penting bagi manajer sumber daya manusia untuk
menghadapi tantangan di masa depan, mengingat lingkungan yang selalu
berubah.
3. Berdasarkan penelitian Becker, Huselid pada sistem-sistem SDM yang
berpengaruh pada CEO salah satu perusahaan, penerapan Human
Resource Scorecard memperbaiki indeks sumber daya manusia.

D. Daftar Pustaka

Becker Brian E, Hunselid Mark A, Ulrich Dave. 2001,” The HR Scorecard :

Linking People, Strategy and Performance”, Harvard Business
School Press, Boston, Massachucetts.

Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Mnusia Jilid 1. Jakarta : PT.
Indeks.

E. Muslim and F. Firania, “Designing The Human Resource Scorecard As A

Performance Measurement of Human Resource,” J. Manaj.
Teknol., vol. 15, no. 1, pp. 1–10, 2016, doi:
http://dx.doi.org/10.12695/jmt.2016.15.1.1.

18
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

F. Maradita, “Human Resource Scorecard Mengaitkan Orang, Strategi dan

Kinerja SDM ( Suatu Model Pengukuran Kinerja SDM),” J.
Eknomi dan Bisnis Indones., vol. 05, no. 01, pp. 15–18, 2020.

Helmi, Nurman. 2008. Konsep Human Resources Scorecard.

http://usepmulyana.files.wordpress.com/2008/09/hrsm.pdf. (diakses
28 September 2012)

L. Brutu, H. Nasution, and Y. Absah, “Measurement of Human Resources

Performance With Human Resources Scorecard Approach in
Bhayangkara Hospital, Tebing Tinggi, North Sumatra, Indonesia,”
Am. Int. J. Bus. Manag., vol. 2, no. 4, pp. 9–15, 2019, [Online].
Available:
https://www.aijbm.com/wpcontent/uploads/2019/04/B240915.pdf.

Ismail (Industrial Engineering Department Universitas Sumatera Utara), H.

(Industrial E. D. U. S. U. Nasution, and M. T. I. E. D. U. S. U.
Sembiring, “Human resource scorecard based human resource ( HR
) assessment system design,” IOP Conf. Ser. Mater. Sci. Eng., vol.
505, no. October, 2019, doi: 10.1088/1757-899X/505/1/012034.

I. S. Terate, D. K. R. Kuncoro, and S. Gunawan, “Perancangan Sistem

Pengukuran Kinerja Minimarket Alfamidi Cabang Suryanata Kota
Samarinda,” vol. 4, no. November, pp. 92–101, 2020, [Online].
Available: https://ojs.uma.ac.id/index.php/jime/article/view/3406.

I. Novanditya, H. S. Nugraha, and W. Hidayat, “Pengukuran Kinerja

Perusahaan Dengan Menggunakan Pendekatan Balanced Scorecard
(Stud Kasus pada CV. Roda Mas Jaya Semarang),” J. Ilmu Adm.
Bisnis, vol. 2, no. 4, 2013, [Online]. Available:
https://ejournal3.undip.ac.id/index.php/jiab/article/view/3570.

Nurcahyanie, Y.N. 2008. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja dengan

Metode Integrated Performance Measurement System (IPMS)

19
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

(Studi Kasus: Program Studi Teknik Industri Universitas PGRI Adi

Buana Surabaya). WAHANA, hal. 44-53.

R. Ardianwiliandri, R. Y. Efranto, and A. Handini, “Pengukuran kinerja

sumber daya manusia dengan pendekatan,” J. Ilm. Tek. Ind., vol. 6,
no. 3, pp. 185–194, 2018, [Online]. Available:
https://journal.untar.ac.id/index.php/industri/article/view/4244/254
0.

R. de Lima and E. Padmowati, “Pengukuran Index Konsistensi dalam

Proses Pengambilan Keputusan Menggunakan Metode AHP,”
Semin. Nas. Inform., vol. 1, no. 5, pp. 80–84, 2009, [Online].
Available:
http://jurnal.upnyk.ac.id/index.php/semnasif/article/view/910.

Rusindiyanto. 2009. Analisis Kinerja SDM Dengan Metode Human

Resources Scorecard (HRSC) (Studi Kasus Di PT. Arto Metal
Internasional Sidoarjo). Jurnal Penelitian Ilmu Teknik.

S. Phiong and D. Surjasa, “Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia

dengan Pendekatan Human Resources Scorecard dan Alat Ukur
OMAX ( Objective Matrix ) pada Bagian Produksi PT . Fajarindo
Faliman Zipper,” J. Tek. Ind., vol. 8, no. 3, pp. 213–227, 2018.

Sitawati, Riana., Manaf, Sodikin., & Winarti, Endah.. 2009. The

Application of Human Resource Scorecard: A Case Study of Public
Hospitals in NTT Province, Indonesia, EuroJournals. ISSN: 1451-
243X Issue 4 (2009).

Suyono. 2007. Balanced Scorecard. Jakarta: Fakultas Ekonomi Universitas

Jendral Achmad Yani.

Ulrich, “Measuring Human Resources: An Overview Of Practice And A

Prescription For Results,” Hum. Resour. Manage., vol. 36, no. 3,
pp. 303–320, 1997

20
Universitas Pamulang Prodi Manajemen

Y. Rahabistara, P. B. Katili, and H. Setiawan, “Pengukuran Kinerja

Perusahaan Dengan Metode Performance Prism di PT. XYZ,” J.
Tek. Ind., vol. 4, no. 2, 2016, [Online]. Available:
https://jurnal.untirta.ac.id/index.php/jti/article/view/1436.

Widjaja, N. H. S. 2003. Perspektif Terbaru Manajemen Karir. Jakarta:

Manajemen.

21