MAKALAH

HUMAN RESOURCE – ORGANIZATIONAL COORDINATOR

HUMAN RESOURCE PLANNING & DEVELOPMENT

Disusun oleh:

SITI NABILA YUSEVA 2120522032

ARYA KURNIAWAN EFFENDI 2220522040

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI & BISNIS
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2023
KOORDINATOR ORGANISASI SUMBER DAYA MANUSIA

1. KOORDINATOR ORGANISASI SUMBER DAYA MANUSIA

Apa itu koordinator organisasi sumber daya manusia?

Koordinator ini berhubungan dengan tujuan jangka panjang, goal, tujuan objektif
fungsi HR atau HR plan dengan perencanaan bisnis. Adalah orang yang peran dan
berurusan dengan para stakeholder utama di dalam dan di luar organisasi pada HRP
yang berkaitan. Ia juga mempunyai tanggung jawab pengambilan keputusan dalam
posisi HR departemen unit atau HRP. HR unit atau devisi adalah bagian yang
dipimpin oleh HRP yang fokus ke pada bagian tertentu untuk bagian bagian khusus
atau tertentu. HR unit ini tidak ada dalam organisasi yang kecil.

2. HUBUNGAN ANTARA PERENCANAAN ORGANISASI DAN HR PLAN

Hubungan antara Organization Planner dan HR Plan ini membantu memastikan

bahwa adanya hitungan yang benar, dan tipe orang yang tersedia dengan kemampuan
yang memadai di waktu yang tepat dan di tempat-tempat yang tepat untuk membantu
mencapai tujuan organisasi. Dan juga membantu untuk mengatasi kekurangan yang
menekan keterampilan yang malah memperkeruh laju pertumbuhan di dalam banyak
organisasi (Greengard, 1998).

Pelaksana HR telah sering kali menjadi sasaran kepada pekerjanya untuk bekerja
ke arah dikemukakan oleh top manajer sehingga upaya mereka bisa tercapai dalam
menjalin hubungan yang erat dengan para perencana strategis.

Ada sebab-sebab yang baik untuk melakukan hal itu.

 akan berhasil di dalam setiap perusahaan yang melakukan koordinasi dengan

para HR strategis.

 top manajer dalam banyak organisasi, menginginkan HR yang professional

yang mampu menangani secara proaktif, mengantisipasi dan bukan hanya
bereaksi terhadap kebutuhan organisasi, khususnya kebutuhan untuk
manajemen bakat dengan strategi persyaratan (Bennett, Ketchen, dan Semula,
1998).

 kesuksesan karir HR yang profesional semakin tergantung pada kemampuan

mereka untuk berpikir strategis dan melakukan tindakan tegas. Penggunaan HR
strategis data selama proses perencanaan bisnis adalah sebuah karakteristik
penting dikaitkan dengan HRP suatu negara. HRP, pada kenyataannya, terkait
dengan rencana usaha strategis dan bisnis atau tujuan misi. Kita
mengeksplorasi cara berikutnya.

3. TUJUAN, SASARAN, DAN TUJUAN ORGANISASI

 Satu tempat untuk memulai menghubungkan organisasi dan HR rencana adalah
untuk mengkaji tujuan yang diajukan dari mereka masing-masing. Secara historis,
perencanaan strategi bisnis ini bisa dilihat dari dua poin. Pertama, keputusan dibuat
berdasar pada beberapa strategi kuci yaitu bagaimana hasil, memelihara, dan
membangun suatu market share, karena ini merupakan kunci keunggulan kompetetif
yang dimiliki organisasi di lingkungan sekitar.

Tujuan ini sangat penting karena merupakan salah satu langkah agar posisi
organisasi jelas dimata konsumen dan juga pesaing, sehingga menjadi acuan
bagaimana organisasi itu akan berkembang. Selain itu, membantu para pembuat
keputusan memahami bagaimana organisasi mereka berada relatif ke lingkungan
dan para pesaingnya, dan bahkan bagaimana di bagian dalam organisasi ini saling
berkait.

Jadi arti tujuan disini adalah dapat diartikan sebagai visi sebuah organisasi yang akan
mempengaruhi tipe bisniss operasinya, cakupan pelayannya, target konsumennya,
pendekatan yang digunakan dalam pelayanan. Seharusnya tiap bagian organisasi
mengetahui tujuan organisasi.

Empat pertimbangan yang digunakan untuk menentukan tujuan sebuah Organisasi,

oleh Abell (tahun 1980 ):
 Apa yang mungkin akan dilakukan oleh organisasi (Hal ini berkaitan dengan
kesempatan dan tantangan dari luar)
 Apa yang bisa dilakukan oleh organisasi. (Yaitu dengan cara mamaksimalkan
kekuantan dan kelemahan yang dimiliki organisasi)
 Apa yang menjadi nilai tambah suatu organisasi
 Apa yan akan dilakukan desicion maker untuk lingkungan (sosial, politik, budaya,
dan sebagainya)

Karena tujuan tujuan organisasi merupakan hal yang bersifat umum jadi tujuan
tujuan ini dibagi atau dikelompokkan menjadi beberapa sasaran (tujuan=purpose,
sasaran=goal). Sehingga sasaran merupakan bagian bagian dari tujuan, akan tetapi tidak
sedetail sasaran objektif. Sasaran objektif merupakan hasil yang ingin dicapai dengan
menggunakan tolak ukur tertentu.
Untuk mempersiap kan tujuan. Ada beberapa pendekatan yang bisa digunakan salah
satunya dengan menggunakan tabel pertanyaan, jawaban dari daftar pertanyaan ini
dimaksudkan untuk mempertegas posisi organisasi di dalam maupun diluar.
Selain pendekatan tersebut ada cara lain yaitu nilai, lingkungan eksternal dan internal, sumber
daya, struktur organisasi.

Ini dinamakan diagram strategi 4 faktor. Istilah ini diperkenalkan oleh Churchman (1968),
yang memusatkan pada strategi umum. Sehingga pembuat keputusan tergantung bagaimana
cara dia mengambil keputusan berdasar sudut pandangnya

4. APA TUJUAN, SASARAN, DAN SASARAN OBJEKTIF HRP?

Merencanakan strategi HRP sama halnya dengan merenacanakan perencanaan bisnis:
mendefinisikan tujuan, sasaran dan sasaran objektif. Sebelum mulai membuat rencana usaha
strategis, ada beberapa hal yang harus diperhatikan yaitu

1. Apa yang HR kebutuhan berdasarkan pada sifat-sifat bisnis?

2. Apa yang HR kebutuhan dengan produk/layanan yang ditawarkan?
3. Apa yang HR kebutuhan oleh kelompok yang dilayani oleh organisasi?
4. Apa yang HR kebutuhan untuk menaikan nilai lebih dimata konsumen?
Beberapa praktisi HRP memisahkan antara strategi bisnis dan strategi HRP. Hal ini
biasanya dilakukan oleh organisasi organisasi besar. Akan tepapi praktisi HRP lebih fokus
pada beberapa hal yaitu 4w 2h:

1. Siapa yang bertanggung jawab (dan seberapa banyak) untuk mengkoordinasikan

pengembangan? Implementasi? Evaluasi?

2. Siapa yang harus ditemui untuk pengembangan ? Kebutuhan untuk

pertumbuhan dan pembangunan? Beberapa kombinasi dari organisasi dan
individu kebutuhan?

3. Apa Yang HR kebutuhan untuk bertemu, Apa yang orang dapat lakukan?

4. Seberapa lama waktu yang dibutuhkan untuk koordinasi? Ketika di HR

 kebutuhan akan bertemu? Dalam rangka waktu atas apa? Bagaimana mungkin
jangka pendek, menengah jangka panjang, dan jangka panjang HR kebutuhan
konflik?

5. Di Mana HR kebutuhan akan bertemu? Ruang lingkup geografis yang seperti

apa? Bagaimana mungkin kebutuhan berbeda lokasi?

6. Berapa banyak atau bagaimana adalah kebutuhan HR dapat dilaksanakan? Apa

Yang indikator kinerja harus dikaitkan dengan HRP?

Pertanyaan pertama merupakan pertanyaan yang paling penting karena menyangkut

life cycle stage of HRP dalam organisasi yang mempunyai 4 tahap:

 Tahap pertama : Kemampuan seseorang diarahkan dan diberikan fasilitas agar

dapat berkembang

 Tahap dua : Menggunakan pendekatan yang lebih komprehensif yaitu dengan cara
memertimbangkan biaya atau cost oriented

 Tahap tiga : HRP menggabungkan kemampuan kemampuan kemampuan yang

ada agar menjadi suatu sistem kerja yang saling mendukung

 Tahap keempat : Mengintregrasikan HRP kepada perencanaan strategi bisnis.

Dimana penggabungan ini melibatkan atasan dan juga bawahan.

5. METODE ALTENATIF MENGHUBUNGKAN STRATEGI BISNIS DAN

PERENCANAAN HRP

Secara umum ada 3 metode atau pendekatan yaitu

 Formal

Metode ini cukup sederhana: Jika kita menginginkan sesuatu harus dilakukan
pada secara teratur, kita harus membuat sebuah struktur untuk melaksanakannya dan
menetapkan tanggung jawab untuk melakukan hal itu kepada seseorang tertentu.
Dengan perluasan, jika kita ingin HRP harus dilakukan, kita harus membuat sebuah cara
untuk melakukannya, dan tempat seseorang di melihat hal itu dilakukan. Pada umumnya
berupa perencanaan organisasi secara jangka Panjang. Beberapa pendekatan
berdasarkan beberapa elemen yaitu:
 Menhubungkan perencaan HR dan strategi busnis
 Analisis internal dan eksternal
 Mendesain program HR
 Evaluasi

 Dyer
Pendekatan metode dari Dyer, subjek HRP (Human Resource Planning) adalah
pendekatan untuk mengintegrasikan perencanaan bisnis dan perencanaan sumber daya
 manusia dalam sebuah perusahaan. Dalam pendekatan ini, terdapat sembilan hubungan
yang saling terkait antara HRP dan SBP (Strategic Business Planning).

- Pertama, HR planner menilai lingkungan eksternal yang berkaitan dengan kondisi

SDM, seperti tren tenaga kerja atau peraturan perundang-undangan terkait manajemen
sumber daya manusia, dan menyiapkan ringkasan tertulis untuk para ahli strategis
kunci sebelum memulai SBP.
- Kedua, para ahli strategi memperoleh informasi dari HR planner dan
mempertimbangkan masalah SDM sebagai bagian dari rencana bisnis.
- Ketiga, HR planner memberikan masukan selama proses pembuatan Rencana Usaha
Strategis.
- Keempat, HR planner menentukan kapan isu SDM tertentu tidak akan diperlukan
untuk dipertimbangkan dalam SBP.
- Kelima, staf HR termasuk praktisi HRP meninjau rencana bisnis sebelum disetujui
oleh manajer dan HR planner memberikan persetujuan atau tidak.
- Keenam, HR pelaksana bekerja dalam konsultasi dengan yang lain untuk
mengidentifikasi masalah SDM tertentu yang memerlukan perhatian, menetapkan
gugus tugas untuk mempelajari masalah tersebut, dan menyiapkan rencana aksi untuk
memecahkan masalah.
- Ketujuh, koordinator hubungan meminta HR pelaksana untuk menyiapkan rencana
khusus untuk menangani masalah SDM yang kritis.
- Kedelapan dan kesembilan, terdapat hubungan erat antara perencanaan bisnis dan HRP
karena orang-orang yang terlibat sama dalam kedua proses, dan para ahli strategi yang
terlibat dalam SBP sudah akrab dengan HRP.

Dalam kesimpulannya, pendekatan subjek HRP mengarah pada integrasi

perencanaan bisnis dan perencanaan sumber daya manusia dalam sebuah perusahaan. Hal
ini memungkinkan perusahaan untuk lebih efektif mengelola SDM dan mencapai tujuan
bisnisnya dengan lebih baik.

 Informal

Beberapa penulis HRP lebih memilih untuk memusatkan perhatian pada isu-isu
tertentu dan menawarkan saran umum tentang bagaimana untuk hubungan
organizational HR dan Planning. Beberapa "model" tidak akan mentransfer baik di
organisasi. Dengan itu, saran umum mungkin lebih berguna yang dapat digunakan
untuk menciptakan sebuah pendekatan unik dalam pengaturan. Menjadi lebih efektif
dalam menghubungkan HRP perencanaan untuk organisasi, HR praktik sains untuk
mengetahui- titioners harus:

 Lebih profesional dalam pendekatan dan perilaku.

 Lebih akrab dengan bisnis.

 Bersedia untuk memimpin orang lain dengan menyarankan ide
 Bersedia untuk bertindak sebagai tim.
  Bersedia untuk mempengaruhi orang lain dengan contoh yang baik.
 Menjadi lebih rajin.
 Siap menghadapi tantangan atau beberapa masalah dan berjuang untuk mereka.
 Integritas

Saran Ini suara lebih seperti kode etika profesional dari principles untuk mengaitkan
SBP dan HRP, tetapi mereka tidak bermaksud bahawa kredibilitas pribadi yang berguna
adalah sumber daya untuk mencapai hubungan antara SBP dan HRP. Pentingnya
kredibilitas kompetensi sebagai kunci untuk HR kepemimpinan telah didukung oleh
penelitian terbaru (Rothwell, Prescott, dan Taylor, 1998).

6. BUDAYA ORGANISASI

Apa itu budaya? Istilah biasanya menandakan sistem nilai-nilai dan norma kepercayaan
yang menghasilkan perilaku. Nilai (apa yang penting) dan keyakinan (bagaimana sesuatu
bekerja) berinteraksi untuk menyebabkan norma (bagaimana kita harus melakukan sesuatu).
Budaya organisasi merupakan aspek yang unik dimana budaya tersebut kadang lebi terlihat
oleh orrang luar sedangkan angota organisasi yang ada didalamnya tidak sadar bagaimana
hal itu memperngaruhi perilaku mereka. Beberapa pertanyaan yang mendefinisikan
kebudayaan organisasi:
- Hal apa saja yang bisa atau tidak bisa dibicarakan
- Bagaimana orang menggunakan kekuasaan
- Bagaimana orang menjaga diri dari masalah
- Apa aturan tidak tertulisnya
- Apakah moralitas dan etika organisasi
- Cerita apa yang dibicarakan tentang organisasi

Apa bukti fisik, jika ada, ada untuk menunjukkan bahwa para karyawan yang
menghargai budaya? Apakah perusahaan negara publikasi tentang pekerjaan dengan
perusahaan secara umum dan tentang potensi untuk kemajuan karir, pro- gerakan, evaluasi,
dan pemutusan? Berapa lama masa pengawas dan manajer klaim mereka menghabiskan
pada pelatihan karyawan, konseling karyawan mengenai hal karir, dan negosiasi jangka
panjang rencana karir dengan karyawan? Sejauh manakah karyawan setuju dengan jawaban
dari pengawas dan manajer ke titik sebelumnya? Apa Yang orang berkata tentang umum
status HR perencanaan di perusahaan, tentang status yang diinginkan HR perencanaan di
perusahaan, status HR dalam perusahaan, dan tentang bagaimana untuk mendapatkan
dipromosikan? Apa Yang tentang turnover dan absenteeism? Apa macam orang
meninggalkan? Mengapa mereka meninggalkan? Bagaimana menyewa dan menembak
keputusan yang dibuat?

Dengan mempertimbangkan ini dan pertanyaan yang berhubungan dengan, HR

perencana dapat menilai budaya sebagai langkah pertama dalam membandingkannya
dengan apa yang mereka percaya bahwa ia harus. Mereka dapat memilih strategi-baik
formal dan informal-untuk hubungan HRP dan budaya.

7. TAHAP PEMBENTUKAN BUDAYA ORGANISASI

 Budaya kepemimpinan dependen

Berkeyakinan bahwa orang yang berwenanglah yang bertanggung jawab dan

berhak memimpin, yang menekankan kendali dari atas ke bawah. Ciri cirinya antara
lain:

- Ada pola pikir tentang perintah dan kendali

- Dihormati karena jabatannya
- Ada tekanan agar sesuatu selalu berjalan mulus
- Memeriksa semua hal kepada pimpinan terlebih dahulu

 Budaya kepiemimpinan independen

Pemimpin muncul sesuai dengan kebutuhan dan kondisi individu yang memiliki
pengetahuan dan keahlian tertentu. Ciri cirinya:

- Pemimpin dihormati atas dasar hasil kerja yang dicapainya

- Tidak membiarkan angka kinerja merosot
- Berani dan mandiri serta berhasil akan sangat dihargai
- Organisasi dianggap berhasil jika memiliki individu individu kompeten

 Budaya kepemimpinan interdependen

Kepemimpinan membutuhkan adanya proses penyelidikan dan pembelajaran
yang timbal balik. Ciri ciri:

- Banyak orang mengemban peran yang berbeda beda

- Sangatlah penting belajar dari pengalaman
- Komitmen bersama untuk meraih kesuksesan
- Adanya keterbukaan

Kasus:
Perusahaan Pertambangan Lectro adalah perusahaan kecil yang mempekerjakan 400
orang. Penjualan tahunannya dari penambangan batu bara adalah $63 juta. Dari jumlah
ini, $3 juta per tahun merupakan keuntungan.

Tujuan perusahaan dituangkan dalam laporan tahunan, buku pegangan karyawan, dan
dokumen anggaran. Hal ini bertujuan untuk “mengekstraksi dan memurnikan batubara
untuk digunakan oleh perusahaan utilitas, perusahaan manufaktur, dan sekolah,
sekaligus berkontribusi terhadap kualitas kehidupan kerja bagi karyawan dan
lingkungan yang bersih.” Oleh karena itu, tujuan perusahaan tersirat dalam pernyataan
tujuan. Tujuan-tujuan tersebut adalah (1) mengekstraksi dan memurnikan batubara, (2)
berkontribusi terhadap kualitas kehidupan kerja bagi karyawan, dan (3) berkontribusi
terhadap lingkungan yang bersih.

Kepala eksekutif perusahaan baru-baru ini menyewa seorang konsultan untuk

membantu para manajer puncak merencanakan kebutuhan sumber daya manusia di
perusahaan non-serikat buruh ini. CEO dan bawahan langsungnya bertemu selama dua
hari di sebuah resor yang terletak 100 mil dari tambang batu bara terdekat perusahaan.
Pada pertemuan itu, mereka menyusun kata-kata untuk pernyataan peran HRP. Mereka
menyatakan peran tersebut sebagai berikut:

Tujuan dari perencanaan dan kegiatan pengembangan sumber daya manusia di Lectro
Mining adalah untuk meningkatkan kualitas kehidupan kerja karyawan melalui upaya
yang diarahkan untuk membantu mereka mempersiapkan promosi masa depan di
perusahaan.

Para eksekutif puncak memutuskan bahwa HRP tidak ditangani secara sistematis,
namun memang seharusnya demikian. Tanggung jawab inisiatif HRP didelegasikan
kepada sebuah komite yang terdiri dari CEO, wakil presiden personalia, satu manajer
lini, dan dua penambang berpengalaman.

1. Apakah menurut Anda pernyataan tujuan HRP sudah baik? Mengapa atau
mengapa tidak?
2. Budaya seperti apa yang menurut Anda terlihat di perusahaan ini? Mengapa?
3. Menurut Anda seberapa sukses upaya ini? Mengapa menurut Anda demikian?
4. Apakah Anda melihat adanya hubungan antara tujuan perusahaan dan tujuan
HRP?
5. Pertanyaan apa saja mengenai HRP yang menurut Anda harus dijawab dalam
waktu dekat?
Jawaban:

1. Baik karena HRP mempertimbangkan kemajuan dan kualitas karyawan untuk

masa depan mereka serta yang berhubungan dengan karir para karyawan.
2. Perusahaan peduli dengan kesejahteraan para karyawan, hal ini dapat terlihat
dari perhatian perusahaan pada seluruh karyawan.
Perusahaan memeliliki pendekatan koloboratif, perusahaan melibatkan
berbagai lini dalam pengambilan keputusan mulai dari menggambarkan peran
Human Resource Planning (HRP) yang melibatkan komite yang terdiri dari CEO,
wakil presiden personalia, manajer lini, dan penambang berpengalaman.
Fokus pada pengenmbangan karir karyawan, seperti yang tergambar dari
kasus diatas.
Perusahaan peduli dengan dampak lingkungan, tergambar dari poin yang
 disampaikan bahwa perusahaan berkontribusi pada lingkungan yang bersih.
3. Perusahaan bisa sukses karena mereka telah berusaha dalam upaya
menghasilkan peningkatan dalam pencapaian tujuan perusahaan dan kualitas
kehidupan kerja karyawan, serta mendukung prinsip-prinsip tanggung jawab
sosial perusahaan, maka dapat dianggap berhasil.
4. Ada, dapat kita lihat tujuan dari perencanaan dan kegiatan pengembangan
sumber daya manusia di Lectro Mining adalah untuk meningkatkan kualitas
kehidupan kerja karyawan melalui upaya yang diarahkan untuk membantu
mereka mempersiapkan promosi masa depan di perusahaan.
5. Jawaban :
1. Bagaimana proses perencanaan sumber daya manusia (HRP) dijalankan saat
ini?
- Ini akan membantu dalam memahami bagaimana HRP sedang dikelola dan
apakah ada prosedur yang ada yang harus ditingkatkan.
2. Apa data dan metode yang digunakan untuk merencanakan kebutuhan sumber
daya manusia?
- Diperlukan data yang akurat tentang karyawan saat ini, keterampilan mereka,
dan perkiraan kebutuhan masa depan untuk mengembangkan rencana HRP yang
efektif.
3. Bagaimana keberhasilan HRP saat ini diukur?
- Penting untuk menetapkan metrik dan pengukuran yang digunakan untuk
mengevaluasi apakah HRP telah mencapai tujuannya.
4. Apakah ada kesenjangan keterampilan di antara karyawan yang perlu diatasi
melalui pelatihan atau pengembangan?
- Ini akan membantu mengidentifikasi kebutuhan pengembangan karyawan.
5. Apakah ada peluang promosi internal yang telah diidentifikasi, dan bagaimana
karyawan dipersiapkan untuk mengambil peran tersebut?
- Perusahaan harus memiliki rencana pengembangan karier yang jelas untuk
karyawan yang ingin naik jabatan.
6. Bagaimana proses komunikasi dan konsultasi dengan karyawan tentang inisiatif
HRP?
- Penting untuk memastikan karyawan terlibat dan terinformasi tentang peluang
pengembangan dan promosi.
7. Apakah peran komite HRP, yang terdiri dari CEO, wakil presiden personalia,
manajer lini, dan penambang berpengalaman, sudah didefinisikan dengan jelas?
- Perlu dipahami siapa yang bertanggung jawab atas apa dalam inisiatif HRP.
8. Bagaimana perusahaan berencana untuk memonitor dan mengevaluasi
keberhasilan pelaksanaan HRP?
- Proses evaluasi dan perbaikan harus dijelaskan.

9. Bagaimana anggaran sumber daya manusia akan dialokasikan untuk

mendukung inisiatif HRP ini?
- Penting untuk memastikan ada dukungan finansial yang cukup untuk
pelaksanaan rencana HRP.
 10. Apakah ada rencana darurat untuk mengatasi perubahan tak terduga dalam
kebutuhan sumber daya manusia, seperti peningkatan permintaan atau penurunan
ekonomi?
- Rencana darurat diperlukan untuk menghadapi situasi yang tidak terduga yang
dapat memengaruhi kebutuhan sumber daya manusia.

6.

STUDY CASE
Pengelolaan SDM pada instansi Pemerintahan Kejaksaan RI telah dilakukan dengan
mengikuti prosedur yang telah ditentukan oleh pihak BKN. Baik itu proses perekrutan yang
dilaksanakan dengan melakukan penerimaan Calon Pegawai Negeri Sipil, dan juga
pemberdayaan dan pengembangan karir dan profesi pegawainya. Untuk pengembangan
kepegawaian sendiri, pelaksanaannya dilakukan pada pusat pelatihan khusus, yaitu Badan
Diklat Kejaksaan RI, yang berada di Ragunan, Jakarta Selatan. Dimana disini
diberikaPerusahaan Pertambangan Lectro adalah perusahaan kecil yang mempekerjakan 400
orang. Penjualan tahunannya dari penambangan batu bara adalah $63 juta. Dari jumlah ini, $3
juta per tahun merupakan keuntungan.n kesempatan, tidak hanya pegawai dengan jabatan
sebagai jaksa, namun pegawai tata usaha dan fungsional lainnya pun juga diberikan kesempatan
untuk mengikuti Pendidikan dan pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan pengembangan karir
jabatan masing-masing.
Namun, ada beberapa hal yang dirasa kurang optimal dalam pengelolaan SDM, yang
besar kemungkinannya terdapat kurang efektifnya perencanaan terhadap analis kebutuhan
pegawai pada masing-masing satuan kerja yang ada di seluruh Indonesia. Salah satu kasus yang
paling sering ditemui pada setiap satker adalah, terdapat temuan berupa, ketidak-sesuaian
penempatan bidang dengan formasi yang ada pada pegawai. Misalkan: seorang pegawai dengan
formasi Pengawal Tahanan yang ditempatkan pada bidang Tata Usaha/Kepegawaian/Keuangan.
Hal ini bisa berdampak pada penyusunan SKP (Sasaran Kinerja Pegawai) yang tidak sesuai
dengan tugas pokok dan fungsi dari jabatan tersebut. Namun hal ini dikarenakan keterpaksaan,
karena terdapat ketimpangan kelebihan jumlah pegawai yang melebihi kapasitas pada bidang
tertentu. Namun, hal ini sudah mulai diangsur oleh pihak Biro Kepegawaian Kejaksaan RI
melalui surat Kepala Biro Kepegawaian Nomor: B-4866/C.4/Cp.2/07/2022 mengenai
Monitoring dan evaluasi penempatan dan Pembinaan CPNS Kejaksaan RI T.A. 2021 pada
satuan kerja. Pada surat ini diatur mengenai penempatan CPNS sesuai dengan tugas pokok dan
fungsinya masing-masing. Namun, dirasa perlu untuk diadakannya analisis kebutuhan pegawai
yang sesuai dengan kebutuhan masing-masing satuan kerja, pada saat penyusunan formasi
untuk rekrutmen ASN kedepannya.

DAFTAR PUSTAKA

William J. Rothwell, H.C. Kazanas. 2003. Planning & Managing Human Resources 2nd
Edition. US: HRD Press.