Pengelolaan sumber daya manusia senantiasa menjadi permasalahan dalam

masyarakat. Beberapa contoh spesifik masalah SDM diantaranya adalah:

 Menemukan teknisi berbakat yang terspersialiasi pada bidang tertentu yang
sedang dibutuhkan.
 Menemukan manager musiman/sementara untuk mengelola ekspansi baru,
termasuk yang langsung mampu menempati senior manager.
 Mengembangkan praktek pengelolaan SDM yang layak yang akan menjamin
kelancaran diterapkannya EEO (Equal Employment Opportunity) dan
menghindari terjadinya diskriminasi.
 Meningkatkan produktivitas karyawan.
Sebagai bahan pertimbangan, tuntutan pada praktek SDM meningkat
sebagai dampak dari dua faktor, yaitu:
1. Keinginan yang kuat pada jajaran managerial untuk memiliki menyaingi
posisi kompetitif diperusahaan mereka dalam meningkatnya pasar global.
2. Mulai dikenal peran penting SDM yang baik dalam menghadapi perubahan
teknologi yang pesat.
Meskipun tampak jelas bahwa sangatlah penting jika suatu organisasi
mempunyai SDM yang baik, tetapi ternyata masih sedikit dari organisasi yang
mengelola SDM ini secara strategis. Sebuah organisasi tidak akan sepenuhnya
bisa memanfaatkan SDM yang mereka punya sebelum mereka bisa menjawab
pertanyaan berikut ini:
 Bakat, kemampuan, dan keahlian apa yang tersedia di organisasi saat ini?
 Siapa orang-orang yang bisa kita kembangkan untuk kedepannya?
 Bagaimana kita menyesuaikan talent yang ada dengan kebutuhan organisasi?
 Apakah perkembangan kualitatif SDM sebaik perkembangan kuantitatif SDM
yang direncanakan?
Apakah Perencanaan Sumber Daya Manusia (HRP/Human Resource
Planning)?
Human resource planning (HRP) pada dasarnya adalah sebuah two-step
process (table dibawah) yang dikemukakan oleh J.W. Walker tahun 1980.
Perhatian utama adalah mengantisipasi dan merespon kebutuhan organisasi secara
internal dan eksternal untuk menentukan prioritas dan mengalokasi sumber daya

1
 Analisis keadaan
1. Needs Forecasting
eksternal

Kebutuhan SDM
Ketersediaan SDM
yang dibutuhkan
dimasa depan
dimasa depan

Meramalkan Meramalkan
kebutuhan SDM kebutuhan SDM

Career
Performance
2. Program Planning manage-
management
ment
mana yang akan lebih menguntungkan. Analisis mengenai kebutuhan akan
mengarah pada program perencanaan untuk pelaksanaan.
Singkatnya, HRP mencerminkan tiga area dari pemikiran utama para
manajemen:
1. Need forecasting: menyempurnakan perancanaan dan mengontrol susunan
kepegawaian dan kebutuhan organisasi berdasarkan analisis kondisi.
2. Performance management: meningkatkan perfoma individu, tim, dan
organisasi secara keseluruhan.
3. Career management: aktif memilih, menempatkan, mengembangkan, atau
mengatur karir individu didalam organisasi.
Terdapat hubungan yang penting antara luasnya faktor organisasi dan
eksternal dengan program spesifik SDM disisi lain. Dengan cara ini, rekrutmen,
pengembangan, kompensasi, performance management, dan aktivitas lain
menjadi bagian integral pada proses dinamis. Walaupun HRP mempunyai
pengartian berbeda pada setiap orang, terdapat kesepakatan umum pada
keobjektivitasnya, yaitu kegunaan yang paling efektif dan bijak dari talent yang
langka ataupun melimpah ruah pada ketertertarikan individu dan organisasi. Jadi,
kita bisa mendefinisikan HRP sebagai sebuah usaha untuk mengantisipasi
permintaan lingkungan dan pasar dimasa depan pada organisasi untuk memenuhi
kebutuhan SDM pada kondisi tertentu. Pandangan umum tentang HRP

2
mengusulkan beberapa aktivitas yang spesifik dan saling berhubungan yang akan
membentuk sebuah sistem HRP.
1. Talent inventory
2. Human Resource Forecast
3. Action Plans
4. Control and Evaluation
Linking HR Planning to Strategic Planning (Menghubungkan Perencanaan
SDM dengan Perencanaan Strategis)
Perencanaan adalah inti dari sebuah managemen yang akan mengurangi
ketidakpastian masa depan dan dengan demikian bisa melakukan pekerjaan lebih
baik dalam menghadapi masa yang akan datang. Alasan kedua adalah
perencanaan memberi para manager dan organisasi sebuah perasaan berada
mempunyai kemampuan untuk mengontrol dirinya daripada sekedar menerima
takdir. Alasan ketiga adalah bahwa dibutuhkan manager untuk menetapkan
objektivitas perusahaan dan memberikan konteks, makna, serta arahan pada
pekerjaan pegawainya. Alasan terakhir adalah bahwa tanpa control yang efektif
sangatlah tidak mungkin organisasi bisa berkembang.
Perencanaan yang strategis bukan tentang bagaimana menempatkan
produk atau bisnis dalam industri. Tetapi tentang mengubah aturan industri atau
menciptakan industri masa depan. Hal ini meliputi beberapa proses:
 Defining company philosophy
 Formulating company and divisional statements of identity, purposes, and
objectives
 Evaluating the company’s strengths and weakness
 Determining the organization design
 Developing appropriate strategies for achieving objectives
 Devising programs to implement strategies.
Strategi HR merupakan seperangkat prioritas yang digunakan perusahaan
untuk menyelaraskan sumber daya, kebijakan dan program dengan rencana bisnis
yang strategis (Craft, 1988). Strategi HR membutuhkan fokus pada perubahan
besar yang direncanakan seperti: Implikasi bisnis apa yang diajukan? Apa saja
kendala dan kebutuhan eksternal yang mungkin? Apa yang bisa dilakukan dalam

3
jangka pendek untuk mempersiapkan kebutuhan jangka panjang? Dalam
pendekatan manajemen strategi HR, strategi bisnis perusahaan dan strategi HR
adalah saling bergantung (Lengnick-Hall and Lengnick-Hall, 1988; Schuler, 1992;
1993). Terdapat tiga jenis keterkaitan umum antara proses tersebut. Seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 10-2, proses tersebut adalah input-linkages, decision-
inclusion linkages, dan review-reaction linkages.

Tujuan dari input linkages adalah menyediakan informasi SDM yang

bermakna dalam proses perencanaan strategi baik sebelum atau selama kegiatan
perencanaan. Decision-inclusion linkages bertujuan melibatkan profesional SDM
baik secara langsung maupun tidak langsung dalam proses perencanaan strategi.
Contohnya adalah Marriot Corporation, dimana wakil presiden HR melapor
langsung kepada presiden dan CEO, sementara masing-masing manajer SDM
divisi melaporkan secara langsung kepada general manager divisi tersebut.
Manajer SDM menghadiri sesi pengambilan keputusan untuk mengemukakan isu-
isu SDM dan untuk mencatat implikasi SDM dari rencana perusahaan.

Review-reaction linkages memberi kesempatan kepada manajer SDM

untuk menanggapi rencana atau strategi bisnis yang sudah diusulkan. Pada
beberapa kasus, tugas mereka adalah menilai kelayakan dan keinginan SDM dari
rencana bisnis yang diusulkan, dan terkadang mereka bahkan memiliki “sign-
out” otoritas.

4
 Secara praktis, strategi HRM berarti mengajak setiap orang dari organisasi
puncak samapai bawah, untuk menerapkan strategi bisnis secara efektif. Hal ini
berarti menilai seluruh sistem praktek SDM dalam hal kemampuan untuk
memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Menurut Lado dan
Wilson (1994), untuk memberikan keunggulan seperti itu, karyawan sebagai
kelompok harus melewati 3 kali tes yaitu:

1. Mereka harus memberikan nilai ekonomi positif

2. Mereka harus memberikan keterampilan yang berbeda dari pesaing

3. Keterampilan mereka tidak mudah diduplikasi

Bukti menunjukkan dengan cukup jelas bahwa sistem SDM (yaitu, praktek
yang dirancang untuk menarik, mengembangkan, dan memelihara sumber daya
manusia) memiliki pengaruh yang sangat berbeda pada outcome seperti omset,
produktivitas, dan performansi perusahaan (Arthur, 1994; Huselid, 1995;
Sheridan, 1992).

Talent Inventories (Inventori Kemampuan)

Salah satu kebutuhan agar sistem HRP efektif adalah menilai skill yang
ada, kemampuan, ketertarikan pada karir, dan pengalaman tenaga kerja saat ini
serta keinginan akan kebutuhan di masa depan. Hal lain yang dibutuhkan untuk
masa depan tetapi tidak terlalu berarti kecuali dapat dianalisis yaitu kemampuan,
ketertarikan, dan rencana pengembangan tenaga kerja saat ini. Hal itu dapat
menghabiskan sejumlah besar uang untuk perekrutan yang rumit jika pembekalan
dapat memenuhi kebutuhan proyek. Sebelum pengumpulan data aktual, terdapat
pertanyaan mendasar harus diatasi:

1. Siapa yang harus disertakan dalam pembekalan?

2. Apakah bagian tertentu dari informasi harus disertakan pada setiap
individu?
3. Bagaimana informasi terbaik ini didapat?
4. Apakah untuk merekam seperti informasi merupakan cara yang efektif?
5. Bagaimana hasil pembekalan bisa dilaporkan ke manajemen atas?

5
 6. Seberapa sering informasi ini harus diperbarui?
7. Bagaimana pengamanan informasi ini terlindungi?
Jawaban untuk pertanyaan semacam ini akan memberikan arah dan ruang
lingkup untuk usaha selanjutnya. Contohnya, jawaban untuk pertanyaan 1,
beberapa perusahaan telah memutuskan hanya memasukkan karyawan
manajemen, teknis, dan karyawan profesional. Mereka berfokus secara khusus
pada perencanaan kepegawaian, pelatihan, penugasan, dan urutan perencanaan
pada tingkat manajemen yang lebih rendah dimana jumlah terbesar dari karyawan
manajerial, teknis, dan profesional ada dan kebutuhan untuk mengidentifikasi
potensi yang terbesar. Organisasi lain (misalnya perusahaan teknologi tinggi)
telah memilih untuk memasukkan semua karyawan ke dalam persediaan
pembekalan, untuk perubahan tugas sering terjadi di beberapa divisi dan satuan
tugas sementara sering disusun untuk proyek jangka pendek.

Information Type (Tipe Informasi)

Persediaan informasi spesifik yang disimpan bervariasi di seluruh
organisasi dan hanya mencakup nama, usia, tanggal layanan perusahaan,
pendidikan, posisi sekarang, penugasan pada perusahaan masa lalu, dan penilaian
potensi masa depan. Sistem lainnya jauh lebih rinci dapat mencakup data biografi
rinci dan nilai ujian seleksi, kegiatan pengembangan dan pengembangan
perusahaan sekarang dan masa lalu, sejarah gaji, keterampilan bahasa, kualifikasi
bahasa, kualifikasi profesional, perilaku dan preferensi karir, dan pengalaman di
luar negeri.

Obtaining And Updating Information (Mendapatkan dan

Memperbarui Informasi)
Sebelum mendapatkan data dari inventori kemampuan, berikan pernyataan
yang jelas kepada karyawan tentang jenis data yang akan dikumpulkan, tujuan
penggunaan sistem, dan perlindungan privasi. Banyak informasi terkait karyawan
mungkin bisa dimusnahkan dari file karyawan dari data atau dari sistem
penggajian gaji (misalnya tanggal lahir, pendidikan, tanggal sewa, gaji aktual,
klasifikasi posisi). Karyawan membutuhkan persediaan yang tidak berlebihan,

6
informasi baru (misalnya kemampuan, aspirasi karir). Informasi yang jarang
berubah, seperti lisensi, sertifikasi, atau tingkat pendidikan, dapat dihasilkan dari
setiap karyawan untuk melengkapi formulir pembaruan standar pada interval
berkala (misalnya setiap tahunnya).
Reports (Laporan)
Laporan HR terbagi dalam tiga kategori besar: laporan operasional,
laporan peraturan, dan laporan analitis. Operational Reports digunakan dalam
pengelolaan hari ke hari dari fungsi HR. Contohnya, daftar senioritas, laporan
pelatihan (peserta), lowongan pekerjaan (nomor total, jumlah hari kosong, laporan
perputaran tenaga kerja, pencapaian total, pegawai baru, berhenti, pensiun, PHK,
transfer, dan promosi), dan laporan upah (dibagi dengan gaji, berdasarkan
kelas/jabatan). Regulatory Reports dibutuhkan oleh instansi pemerintah, seperti
Equal Employment Opportunity Commission dan Interstate Commerce.
Analytical Report juga digunakan di dalam perusahaan namun jarang
dihasilkan. Seperti laporan karyawan (terbagi lagi dari umur, gender, masa
jabatan, kelompok ras/ etnis), pengolahan tingkat pendidikan saat ini menurut
tingkat organisasi, studi validitas, proyeksi penurunan, dan berbagai jenis laporan
penelitian SDM.
Analisis hasil pembekalan dapat dilaporkan ke manajemen atas dengan
menggunakan sistem yang diusulkan, mempertimbangkan laporan terkini. Data
tambahan apa yang dibutuhkan? Item mana dalam laporan saat ini tidak berguna?
Umumnya, laporan harus disesuaikan dalam mencakup informasi “perlu diketahui
(need to know)” bukan “baik untuk mengetahui (nice to know)”.
Uses (Kegunaan)
Terdapat banyak kegunaan inventori kemampuan, misalnya untuk
mengidentifikasi kandidat untuk promosi, tugas ke proyek khusus, transfer,
pelatihan, analisis organisasi, dan tentunya perencanaan sumber daya manusia.
Inventori kemampuan merupakan alat yang cocok untuk mempromosikan
lebih bijak, penggunaan sumber daya manusia yang lebih adil dan HRP yang lebih
akurat, tetapi untuk mewujudkan tujuan tersebut pengguna harus tahu informasi
apa saja yang terkandung dalam inventaris (pembekalan), bagaimana cara
mengaksesnya, dan bagaimana menafsirkannya. Akhirnya, seperti yang telah kami

7
catat sebelumnya, sertakan pernyataan yang jelas tentang perlindungan privasi
karyawan dan potensi dampak pada privasi pemilik semua sistem di rumah
(perusahaan tersebut).
Forecasting Human Resource Supply And Demand (Meramalkan Penawaran
Dan Permintaan Sumber Daya Manusia)
Perkiraan SDM merupakan upaya untuk memperkirakan kebutuhan tenaga
kerjamasa mendatang. Terdapat dua proses komponen pada tugas ini:
mengantisipasi pasokan sumber daya manusia, baik di dalam maupun di luar
organisasi pada beberapa periode waktu mendatang; dan mengantisipasi
permintaan perusahaan dalam berbagai jenis karyawan. Pertimbangan perkiraan
persediaan SDM secara terpisah dari perkiraan permintaan karena masing- masing
bergantung pada seperangkat variabel dan asumsi yang berbeda (Walker, 1980).
Perkiraan pasokan internal cenderung berhubungan lebih erat dengan
kondisi di dalam organisasi, seperti tingkat rata- rata penjualan, pensiun, transfer,
dan karyawan baru dalam pekerjaan. Perkiraan permintaan bergantung terutama
pada perilaku beberapa faktor bisnis (misalnya penjualan, volume produk) yang
kebutuhan SDM dapat dikaitkan. Berbeda dengan prakiraan penawaran SDM,
perkiraan permintaan diliputi oleh beberapa ketidakpastian dalam perilaku
konsumen, teknologi, lingkungan ekonomi umum, dan sebagainya.
Pemasokan dan permintaan terdiri dari dua jenis, yaitu taksiran dan
proyeksi. Perkiraan adalah apa yang sudah dipelajari, berdasarkan bagaimana
karyawan telah menggunakannya di masa lalu dan merencanakan bagaimana
mereka akan menggunakannya di masa depan. Proyeksi adalah perpanjangan
secara matematis data SDM ke masa depan saat data tidak berjalan. Proyeksi dan
perkiraan dapat memiliki nilai, dan banyak prakiraan melibatkan kedua jenis
tersebut.
Pertimbangkan dua paradoks dalam ramalan HR: teknik dasarnya
sederhana dan mudah untuk dideskripsikan, namun menerapkannya dengan
sukses mungkin sangat kompleks dan sulit. Dan begitu proyeksi yang telah dibuat
mungkin terbukti sangat bermanfaat bila kurang akurat sebagai visi masa depan.
Inilah yang disebut situasi yang berarti. Asumsikan bahwa proyeksi tertentu
mengarah pada masalah SDM masa depan, misalnya surplus of middle manager

8
dengan keterampilan sebanding dengan yang dipekerjakan pada saat bersamaan
dengan ekspansi tiba- tiba. Proyeksi mungkin paling berguna untuk merangsang
tindakan (misalnya pelatihan yang tepat, transfer, promosi) sehingga surplus tidak
pernah benar- benar berkembang.
Tidak ada gunanya jika surplus berkembang sesuai jadwal seperti yang
diproyeksikan. Disinilah letak nilai perkiraan SDM: dari diri mereka sendiri,
latihan ini lebih sedikit daripada latihan akademis, namun bila diintegrasikan ke
dalam keseluruhan proses perencanaan, mereka mengambil nilai khusus karena
memungkinkan sebuah organisasi memperluas jangkauan fase HRP lainnya dan
perencanaan untuk fungsi lainnya.

External Human Resource Supply

Ketika sebuah organisasi berencana untuk berkembang, maka perekrutan

dan mempekerjakan karyawan baru dirasa perlu untuk dilakukan. Bahkan ketika
organisasi tersebut tidak mengalami pertumbuhan, tenaga kerja yang semakin
menua, ditambah lagi dengan penurunan-penurunan yang normal lainnya,
membuat kebanyakan perusahaan memutuskan untuk merekrut dan melakukan
penyeleksian karyawan. Oleh karena itu, alangkah lebih baik untuk memeriksa
perkiraan pasar tenaga kerja eksternal untuk jenis karyawan yang dibutuhkan.

Beberapa agensi/lembaga secara teratur membuat proyeksi mengenai

kondisi pasar tenaga kerja eksternal dan mensuplai pekerja di masa yang akan
datang (dengan pekerjaan) termasuk Bureau of External Labor statistics of the
U.S. Department of Labor, Engineering Manpower Commission, National
Science Foundation, Office of Education, dan Public Health Service of the
Department of Health and Human Services. U.S. Employement Service juga
memproyeksikan supply tenaga kerja eksternal dan permintaan pekerja di berbagai
tempat atas permintaan layanan pekerjaan negara.

Penting untuk mengukur suplai pekerja di masa yang akan datang dalam
bidang tertentu dan permintaan akan pekerja di masa yang akan datang. Jangan
hanya berfokus pada sisi penawaran, dan perlunya usaha rekrutmen yang lebih
luas dan canggih. Organisasi menemukan bahwa mereka memerlukan proyeksi

9
pasar tenaga kerja eksternal sebagai titik awal perencanaan untuk mereka sendiri,
karena mencegah timbulnya kekurangan karyawan yang potensial, dan untuk
menangani secara efektif hal-hal yang sampai batas tertentu tidak dapat dihindari.

Internal Human Resource Supply

Angkatan kerja organisasi saat ini memberikan dasar untuk

memproyeksikan pasokan SDM di masa depan. Banyak item informasi individual
yang direkam secara rutin untuk setiap karyawan (misalnya, usia, jenis kelamin,
pekerjaan, jabatan, tingkat organisasi, lokasi geografis, pelatihan, penilaian
kinerja, dan promotabilitas) dapat membantu menentukan pasokan masa yang
akan datang. Mungkin jenis perkiraan pasokan internal yang paling umum adalah
management succession planning.

Management Succession planning

Inilah satu aktivitas yang meresap, diterima dengan baik, dan terintegrasi
dengan perencanaan bisnis strategis antar perusahaan yang melakukan HRP
(Warner, 1991). Sebenarnya, succession planning dianggap oleh banyak
perusahaan sebagai jumlah dan substansi HRP. Berikut adalah ikhtisar tentang
bagaimana beberapa perusahaan melakukan succession planning.

IBM telah melakukan proses ini selama 30 tahun terakhir, dan banyak
perusahaan lain menjadikannya sebagai model. Tujuan program ini adalah "untuk
memastikan bakat yang berkualitas dan siap untuk semua posisi eksekutif di
perusahaan di seluruh dunia." Tanggung jawab untuk melaksanakan proses ini
terletak pada eksekutif lini, mulai dari presiden divisi sampai CEO (CEO). Staf
sumber daya eksekutif yang berada di bawah fungsi HR perusahaan memberikan
dukungan staf. Setiap eksekutif bertanggung jawab membuat presentasi formal ke
komite kebijakan perusahaan, yang terdiri dari ketua, wakil ketua, dan presiden.
Presentasi biasanya terdiri dari penilaian keseluruhan tentang kekuatan dan
kelemahan sumber unit eksekutif, kinerja saat ini dan potensi key eksekutif dan
pengganti yang potensial (dilengkapi dengan gambar individu yang terlibat). Dan
rangking semua posisi key eksekutif dalam hal menyajikan kinerja dan potensi
yang diharapkan.

10
 Komite kebijakan mengkaji dan mengkritik informasi ini dan sering
memberikan wawasan tambahan untuk manajemen lini mengenai kekuatan dan
kelemahan pekerja lama dan pengganti mereka. Terkadang bahkan akan
mengarahkan tindakan pengembangan karir yang spesifik yang harus dilakukan
sebelum tinjauan berikutnya (Dyer dan Heyer, 1984).

Petugas tertinggi perusahaan harus mengidentifikasi dua penerus untuk

pekerjaan mereka dan mengembangkan sebuah program untuk mereka. Ketua dan
presiden kemudian meninjau setiap kemajuan eksekutif pada interval waktu.
Akhirnya, penilaian tahunan atas 5.000 manajer teratas mencakup prediksi
mengenai pekerjaan apa yang akan dipegang setiap eksekutif dalam 5 tahun
hingga akhir karirnya (Labor Lette, 1985).

Dalam mengembangkan rencana mereka, Exxon dan PepsiCo

mengandalkan tabel penggantian manajemen (Kiechei, 1984). Namun, ketika
harus menggantikan CEO, bagan semacam itu mungkin kurang berguna karena
beberapa perusahaan, terutama perusahaan yang gagal, dapat memilih orang luar
untuk menyuntikkan perubahan ke dalam dimensi organisasi yang beragam
(Boeker and Goodstein, 1993; Miller, 1993). Namun, di semua perusahaan, orang
dalam lebih disukai dibanding orang luar sebagai CEO dengan selisih sembilan
banding satu (Lubatkin et al., 1989).

Di tahun-tahun sebelum adanya succession planning, model yang

melakukannya mungkin menyebar ke tingkat yang lebih rendah karena organisasi
berusaha untuk menggunakan HRP sebagai sarana untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif. Model peramalan, dan rencana SDM yang mereka
sarankan, cenderung disajikan dalam bentuk bahasa bisnis sederhana dan lurus ke
depan yang mengarah pada rencana tindakan yang mengalokasikan sumber daya
keuangan dan sumber daya manusia secara efisien (Ulrich, 1986 ).

HUMAN RESOURCE DEMAND

Prakiraan permintaan sangat subjektif. Variabel yang paling penting dan

peramalan strategis yang tepat harus diidentifikasi di setiap organisasi tertentu
melalui eksperimen, pengalaman, dan pengujian dari waktu ke waktu terhadap

11
kebutuhan staf aktual. Teknik dasarnya mungkin sangat rumit dan sulit. Sebagai
contoh, berikut prosedur analisis untuk meramalkan permintaan SDM (Wikstrom,
1971):

1. Temukan faktor bisnis yang tepat.

2. Plot catatan sejarah faktor tersebut berhubungan dengan karyawan yang

dipekerjakan.

3. Hitunglah rasio produktivitas.

4. Tentukan tren-nya.

5. Lakukan penyesuaian yang diperlukan dalam tren, masa lalu dan masa
yang akan datang.

6. Proyeksikan ke tahun yang ditargetkan.

Predictor Selection

Memilih prediktor yang tepat-faktor bisnis yang dibutuhkan SDM akan

terkait-adalah langkah awal yang penting. Bagi sebuah perusahaan, mungkin ada
ton baja, untuk universitas, mungkin jumlah siswa. Agar berguna, prediktor harus
memenuhi setidaknya dua persyaratan. Pertama, harus berhubungan langsung
dengan sifat dasar bisnis sehingga perencanaan bisnis dilakukan dalam hal
faktornya. Misalnya, tidak masuk akal bagi pengecer untuk memproyeksikan
kebutuhan SDM terhadap unit yang terjual jika melakukan semua perencanaan
lain sehubungan dengan volume penjualan dolar dan jika perubahan harga sering
membuat konversi dari dolar ke unit menjadi sulit. Persyaratan kedua adalah
bahwa perubahan faktor yang dipilih sebanding dengan kebutuhan karyawan.
Bagi perusahaan baja, ton baja bisa digunakan jika jumlah pekerja yang
dibutuhkan sebanding dengan output baja.

Memilih faktor bisnis yang tepat bisa sulit, karena di banyak organisasi
tingkat kepegawaian yang dipersyaratkan tidak sebanding dengan volume produk.
Mungkin dibutuhkan hampir sebanyak pekerja untuk menjalankan pabrik dengan
kapasitas setengah pada kapasitas penuh, walaupun volume produk bervariasi

12
secara nyata. Lebih jauh lagi, satu organisasi bisa menghasilkan banyak produk,
beberapa di antaranya memerlukan input tenaga kerja yang tinggi, sementara
yang lain tidak. Dalam keadaan seperti ini, proyeksi SDM untuk keseluruhan
organisasi mungkin tidak sesuai, dan perusahaan harus membuat proyeksi
terpisah untuk berbagai produk atau segmen angkatan kerja (misalnya teknis dan
nonteknis).

Untuk mengatasi masalah produk bauran, volume dapat dikonversi

menjadi beberapa faktor yang terkait dengan jumlah dolar, karena pendapatan
penjualan sering digunakan dalam prakiraan perencanaan bisnis umum. Konsep
ekonomi nilai tambah bisa jadi tepat disini. Nilai tambah adalah bagian dari nilai
produk yang dikirim benar-benar dibuat dalam perusahaan. Kira-kira harga
jualnya kurang dari biaya bahan dan persediaan yang dibeli. Meskipun nilai
tambah tidak semudah menentukan pendapatan penjualan atau pendapatan yang
disesuaikan dengan inventaris, namun hal itu berhubungan jauh lebih fungsional
dengan persyaratan SDM (Yelsey, 1982). Dengan demikian, pemilihan prediktor
yang tepat bisa menjadi tugas yang menjengkelkan. Hal ini membutuhkan
penilaian yang baik, pengetahuan tentang organisasi, dan peka akan arah
perubahan teknologi masa depan.

The History And Project Relationships

Pemilihan faktor bisnis yang tepat hanyalah permulaan dari proses

proyeksi. Yang dibutuhkan adalah pemahaman kuantitatif masa lalu sehingga
sebuah organisasi dapat merencanakan secara lebih akurat untuk masa yang akan
datang. Agar berguna, seseorang harus menentukan hubungan terakhir faktor
bisnis dengan tingkat kepegawaian secara akurat dan memperkirakan tingkat
faktor bisnis di masa yang akan datang. Organisasi perlu mengetahui, misalnya,
bahwa dibutuhkan 237 karyawan untuk menghasilkan 122.529 peralatan listrik
kecil per tahun, atau sekitar 517 peralatan per individu. Rasio-output per individu-
diketahui sebagai produktivitas tenaga kerja, dan untuk memproyeksikan
kebutuhan SDM ke masa yang akan datang, perlu diketahui tingkat di mana
produktivitas berubah, ini adalah tingkat perubahan dalam koefisien yang sangat

13
penting. Koefisien yang diproyeksikan untuk tahun target harus mencerminkan
produktivitas yang diantisipasi pada saat itu.

Productivity Ratios (Rasio Produktivitas)

Rasio produktivitas harus dihitung 5 tahun sebelumnya atau 10 tahun lebih

awal bertujuan untuk menentukan tingkat rata-rata perubahan produktivitas Jika
produktifitas berubah secara signifkan, hal ini penting untuk mengidentifikasi
penyebab perubahan tersebut seperti penggunaaan mesin-mesin yang lebih efisien,
automatisasi atau skala ekonomi. Walaupun begitu, rasio produktifitas dan
perubahan rata-rata harus. Bagaimanapun rasio produktivitas harus dibarengi
dengan pertimbangan dari manager yang berpengalaman. Maneger operasi dapat
membantu menafsirkan alasan perubahan produktivitas sebelumnya dan
mengestimasi sejauh mana mereka akan mempengaruhi proyeksi masa depan.

Projecting Human Resource Requirements (Memproyeksikan

Kebutuhan Sumber Daya Manusia)

Setelah faktor bisnis yang tepat telah ditentukan dan rasio produktivitas
dihitung, maka proyeksi kebutuhan SDM untuk target tahunan sangat mudah.

14
 Dalam gambar tersebut tingkat Proyeksi faktor bisnis (ton baja) dikalikan
dengan rasio produktivitas (pekerja per ton) untuk mencapai pegawai efektif yang
dibutuhkan. Pengaturan terhadap proyeksi untuk mempengaruhi faktor khusus
(seperti jumlah tenaga kerja kontrak) menghasilkan angka bersih permintaan
SDM pada saat itu.

Integrating Supply and Demand Forecasts (Mengintegrasikan

Perkiraan Persediaan Dan Permintaan)

Jika perkiraan bertujuan untuk membuktikan bahwa benar- benar berguna

untuk manajer, mereka harus menghasilkan produk akhir yang dapat dimengerti
dan bermakna. Upaya awal perkiraan mungkin menghasilkan “cetakan tebal’
namun sebenarnya memerlukan pernyataan ringkas mengenai keperluan
kepegawaian yang mengintegrasikan persediaan dan perkiraan permintaan. Liat
figure 10-7

Dalam gambar tersebut perkiraan permintaan SDM bersih pada akhir

tahun pada setiap 5 tahun dibandingkan dengan persediaan SDM bersih pada
tahun yang sama. Hal ini menghasilkan angka "garis bawah" yang menunjukkan
peningkatan defisit setiap tahun selama periode 5 tahun. Ini adalah jenis bukti
yang dibutuhkan manajer senior untuk membuat keputusan mengenai arah
inisiatif SDM di masa depan

15
 Action Programs (Program Aksi)

Saat mengintegrasikan perkiraan persediaan dan permintaan sumber daya

manusia, inventori bakat dapat menyediakan dukungan dan arah untuk rencana
aksi (action plan) dan program untuk dalam area yang berbeda, termasuk
rekrutmen, seleksi, perencanaan jalur karir, penilaian performa, training maupun
aktivitas pengembangan lainnya. Program aksi membuat perubahan dan
memfasilitasi organisasi untuk mengadopsi sistem sumber daya manusia pada saat
ini untuk merubah kondisi perusahaan. Salah satu yang berpeluang dan populer
dalam program aksi adalah rencana karis (career planning) hal ini akan menjadi
“bisnis besar” untu organisasi, karena:

- Meningkatnya kepedulian karyawan terhadap peningkatan kualitas

kehidupan kerja dan perencanaan kehidupan pribadi.
- Undang-undang ketenagakerjaaan dan komitmen perusahaan untuk
membangun beragam tenaga kerja pada semua tingkatan
- Meningkatkan tingkat pendidikan tenaga kerja, bersamaan dengan
meningkatkan aspirasi pekerjaaan
- Pertumbuhan ekonomi yang rendah dan penurunan peluang kemajuan
- Merger, pendapatan,divestasi, pertumbuhan yang cepat dan perampingan
(downsize)

Promosi yang jarang terjadi, frustasi akan harapan, job-hopping, akan

mengarahkan pekerja kedalam kondisi yang penuh stres, burnout, dan penarikan
psikologi. Bagi perusahaan yang terus tumbuh manajeman karir bukan dianggap
lagi sebagai pilihan tapi kebutuhan.

Management Career (Manajemen Karir)

Organisasi memiliki banyak pekerjaan, tetapi individu hanya memiliki

satu karir. Karena itu penting membuat karir sebermanfaat mungkin. Karir
berkembang sebagai respon terhadap orang lain dan dalam hubungan untu
mengembangkan lingkungan.

16
 Lingkungan bisnis yang dinamis tentu menuntut perubahan. Setelah
memeriksa kebutuhan akan karyawan masa depan, tentu masuk akal jika
organisasi membantu karyawan baru atau yang baru saja dipekerjakan
merencanakan karirnya. Organisasi perlu merencanakan secara aktif bagaimana
kehidupan pekerjaan karena akan menghasilkan individu yang lebih bijak dan
lebih banyak memanfaatkan potensi manusia. Selain itu juga dapat membantu
memaksimalkan penghargaan pribadi dan organisasi yang kemungkinan akan
memuat individu menggunakan bakatnya lebih baik lagi. Tabel dibawah ini
menampilkan contoh perencanaan karir organisasi, perencanaan karir sumber daya
manusia dan perencanaan karir individu.

Perencanaan Karir Perencanaan Sumber Perencanaan Karir

Organisasi Daya Manusia Individu
Staffing: Menjelaskan kebutuhan Mengembangkan
susunan pekerja kesadaran diri yang
berhubungan dengan
kemapuan dan
ketertarikan
- Per - Menjelask
encanaan an keperluan tugas
strategi - Mengident - Perenc
bisnis ifikasi bursa kerja anaan
- Re yang relevan kehidupan
krutmen dan tujuan
- Mempenga - pekerj
ruhi persediaan aan yang
- Sel talent yang tesedia ingin dicapai
eksi - Menyediak
aninformasi yang - Memil
nyata untuk ih sebuah
- Ind perekrutan karir/ tugas
uksi dan - Memvalid
orientasi asi prosedur

17
 seleksi
- Sosisaliasi
kepada pekerja
yang baru
-
Placement Mengidentifikasi dan Memilih satu area
menjealaskan jalur karir kontribusi
- Me - Mengemba - Renca
njalaskan ngkan dan na untuk
jalur karir mengimplementas mencapai
ikan inventori tujuan
- Tu bakat - Belaj
gas/ aturan - Keterlibata ar bagaimana
rencana n pekerja dalam cara agar
tugas/ rencana cocok untuk
tugas organisasi
- Inv
entori
- Memvalid
bakat
asi prosedur
promosi
- Pro
sedur - Manajeme
promosi n kemajuan karir
untuk rekam jejak
- Ra pekerja yang cepat
ngkaian
- Mengontro
rencana
l dan
manajeme
memanajemen
n
relokasi

- Rel

18
 okasi
Pertumbuhan dan Penilaian performa dan Mengembangkan
perkembangan pertimbangan potensi penilaian realistik untuk
potensi diri sendiri,
pengelolaaan
keterampilan, dan
keteranpilan
interpersonal.
- Pel - Konseling - Meng
atihan karir untuk ekplorasi
analisis pekerjaan alternatif
kebutuhan untuk latihan
dan
-Memeperkirakan pengembanga
pendekatan n personal
alternatif untuk didalam dan
- Eva kebutuhan rapat diluar
luasi - Evaluasi biaya, organisasi
program keuntungan, dan
kualitas program
- Pen
elitian
jabatan
Laveling off and Mendesain pola alternatif penilaian
alternatives pekerjaan dan penghargaan Keterlambatan karir
individu dalam hal
ketertarikan, atau
kemampuan mengatasi
perubahan, kemampuan
persoanal, minat dam
pilihan
- Me - Mengemba
rencanakan ngkan kebijakan

19
 tugas mengenai
kembali langkah-langkah
karir lateral
- Tra
nsfer - Mengemba
ngkan kebijakan
- Pen pengunduran diri
ghentian (terminasi) untuk
memastikan - Merel
kepastian hukum akan pergi
- Menyediak dan
an rencana mengundurka
pengunduran diri n diri
- Pen dan konseling
gunduran
diri

Ketika nilai dan tujuan karir individu berhubungan dengan kebutuhan dan
tujuan organisasi, integrasi yang efektif antara individu dan organisasi dapat
terjadi. Dengan kondisi ideal ini, individu dimotivasi untuk mengembangkan
kamampuan dan skill yang dibutuhkan untuk mengambil tanggung jawab baru di
perusahaan, dan organisasi mungkin dapat merespon dengan menyediakan jenis
peluang perkembangan yang dibutuhkan individu. Selain itu, ketika terdapat
konflik kebutuhan dan tujuan individu/organisasi, maka akan menghasilkan
ketidakpuasan pekerja dan performa pekerjaan yang buruk. Literatur tentang karir
dan perkembangan menunjukkan bahwa mereka sering melakukan perlawanan.

Selain itu, kita harus mempertimbangkan tiga faktor yang berkontribusi

sebagai penyebab konflik, yaitu:

1. Sering terdapat lebih sedikit posisi yang tesedia dari pada jumlah orang
yang menginginkannya. Dalam masyrakat organisasi sering menganut model
hirarki, hasil yang tidak dapat dihindari adalah beberapa orang tidak mencapai

20
tujuan karir mereka. pada individu, hal ini dapat mengakibatkan gangguan
psikologi, sedangkan untuk perusahaan hal ini dapat mengaibatkan turnover
lebih tinggi dan rendahnya motivasi pekerja.

2. Organisasi sering melihat perkembangan aktivitas sebagai salah satu

proses (terkadang perusahaan melakukanya untuk individu). Tanpa ada
perencanaan bersama dan pembuatan keputusan antara individu dan
organisasi, individu tidak memiliki gagasan mengenai jenis rencana aktivitas
pengembangan untuk mereka, dan perusahaan hanya memiliki sedikit
informasi mengenai aspirasi karir individu. mesikipun rencana bersama (join
planning) tidak dapat mengatasi masalah dengan cukup baik, namun
setidaknya hal ini dapat mencegah beberapa penyebab masalah
miskomunikasi.

3. Sedikitnya penilaian kemamampuan dan tujuan karir individu (baik

penaksiran terlalu tinggi atau terlalu rendah) oleh perusahaan dapat
mengarahkan pada masalah. Orang dengan potensi yang tinggi mungkin tidak
memperoleh peluang pengembangan yang mereka butuhkan, dan orang
dengan potensi yang rendah mungkin mendapatkan tugas yang mereka tidak
bisa tangani. Kedua tipe kesalahan ini dapat mengarahkan pada tingginya
tingkat turnover, ketidakpuasan kerja, dan frustasi.

Necessary Conditions for Career Management (Kondisi penting

untuk manajemen karir)

Agar karir dapat diatur dengan kompeten maka, terdapat tiga langkah yang
diperlukan:

1. Menentukan bagaimana orang berperilku ketika mereka mencapai

tugas yang telah disediakan. Untuk mengerti kebutuhan pekerjaaan,
dengan menitikberatkan pada perubahan karyawan yang telah
ditentukan penting untuk proses ini.
2. Menentukan apakah seseorang memiliki kemampuan untuk
mengembangkan jenis perilaku yang akan dibutuhkan untuk rencana

21
 karir, hal ini termasuk pendekatan sistematik untuk menilai
ketangkasan (misalnya prosedur assessment center).
3. Menentukan apakah individu ingin mempelajari perilaku baru yang
dibutuhkan dan apakah rencana karir organisasi mempertimbangkan
kesiapan rencana pribadi individu,

Salah satu kondisi tambahan penting untuk program manajeman karir yang
efektif. Untuk memperbaiki proses perencanaan karir, kita perlu mengumpulkan
data Dalam perjalanan organisasi benar-benar mengelola karir dan memahami
dampak dari berbagai jalur karir. Untuk melakukan hal tersebut kita perlu
mengerti bagaimana organisasi menjelaskan jalur karir mereka.

Defining Career Paths (Mendefinisikan Jalur Karir)

Perencanaan jalur karir menggabungkan posisi yang sebelumnya dianggap

sebagai isu-isu penilaian kinerja individu, pengembangan, pemindahan dan
promosi. Langkah awalnya yaitu mengidentifikasi karakteristik pola perpindahan
(jalur karir) di dalam perusahaan sebelum pembinaan dna konseling terjadi
organisasi harus dapat menjelaskan jalur ini.

Jalur karir merupakan penjelasan objektif mengenai urutan pengalaman

kerja, berlawanan dengan perasaan subjektif dan perasaan pribadi mengenai
kemajuan karir, pengembangan atau kepuasan pribadi. Organisasi perlu
memindahkan individu selama bekeraja untuk mengembangkan kemampuan serta
mengisi tingkat dan jenis pekerjaan. Secara tradisional jalur karir menekankan
mobilitas dalam pekerjaan atau area kerja fungsional. Prosesnya adalah sebagai
berikut :

1. Memeriksa jalur yang diikuti dimasa lalu “ Rungs of the ladders”

2. Mengidentifikasi batas masuk dan keluar kedalam jalur karir, biasanya
dibagian bawah saja.
3. Menentukan tingkatan persyaratan pada awal posisi masuk, biasanya
dalam hal tingkat pendidikan dan spesialisasi, pengalaman, dan masa
kerja.

22
 4. Mengidentifikasi pengalaman kerja yang mengarah ke “rung” dan
patokan waktu untuk menjangkaunya.

Xerox Corporation mengadopsi pendekatan semacam itu dalam upaya

untuk mempromosikan keragaman diantara angkatan kerjanya pada semua tingkat
perusahaan. Salah satu pendekatan gambaran perusahaan yaitu pemeriksaan
sistematis terhadap semua latar belakang eksekutif untuk mengidentifikasi posisi
yang mereka pegang ditingkat bawah yaitu posisi yang membuat orang
memperhatikan dan menetapkan sasaran untuk mendapatkan kaum minoritas dan
wanita dalam pekerjaan. Namun jalur karir harus :

1. Mewakili kemajuan nyata baik dicabang maupun diatas, tanpa

menyiratkan “tingkat kemajuan normal atau spesialisasi teknis paksa.
2. Bersikap tentatif dan respons terhadap perubahan dalam setiap pekerjaan,
prioritas kerja, pola organisasi, dan kebutuhan manajemen.
3. Bersikap fleksibel dalam mempertimbangkan kualitas kompensasi dari
individu, manajer, bawahan atau pihak lain yang mempegaruhi cara kerja.
4. Menentukan keterampilan, pengetahuan, dan atribut khusus yang
diperlukan agar berfungsi secara afektif di setiap posisi dan bukan sekedar
surat kepercayaan diplomatik pendidikan atau pengalaman kerja yang
dapat menghalangi beberapa kemampuan seseorang dari ketepatan karir.

Dalam mendefenisikan jalur karir ada penekanan pada perubahan

perkembangan kognitif. Manajemen karir paling efektif jika dikaitkan dengan
strategi bisnis. Stategi harus ditinjau ulang secara berkala, dievaluasi dan mungkin
diubah. Ini merupakan fungsi kontrol dan evaluasi.

CONTROL AND EVALUATION (Pengendalian Dan Evaluasi)

Pengendalian dan evaluasi merupakan gambaran dari setiap sistem

perencanaan. Namun keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan SDM tidak
akan terjadi melalui usaha yang terputus-putus. Karena aktivitas HRP
mengesampingkan batas fungsional, kontrol sisitem yang lebih luas diperlukan
untuk memantau kinerja. Kegiatan HRP mengendalikan dan mengevaluasi

23
perubahan fungsi sepanjang waktu, dan juga mengidentifikasi penyebab
penyimpangan dari rencana.

Tujuan dan sasaran yang utama pada proses ini adalah sebagai tolok ukur
dalam mengukur kinerja. Standar kulitatif dan kuantitatif diperlukan dalam HRP,
walaupun standar kuantitatif lebih disukai karena evaluasi lebih subjektif dan
untuk mengukur penyimpangan dari kinerja yang diinginkan dengan tepat. Tujuan
HR tertentu adalah untuk mengurangani tingkat pengurangan pegawai pada tahun
pertama setelah memperkerjakan tiga puluh orang perbulan sampai 15 persen
dalam waktu tiga tahun. Di sisi lain, tujuan tertentu seperti kualitas program
pensiun dini atau kualitas dan minoritas dalam manajemen, tidak sulit untuk
diperhitungkan. Salah satu strateginya adalah menentukan subtujuan. Kesulitan
dalam menentukan kriteria yang memadai dan tidak akurat menghilangkan
tanggung jawab perencanaan SDM untuk mengevaluasi program.

Monitoring Performnace (Pengawasan Kinerja)

Sistem pengawasan yang efektif mencakup pengambilan sampel

pengukuran kinerja secara berkala. Dalam upaya perencanaan jarak jauh penting
untuk menetapkan dan memantau tujuan jangka pendek agar dapat dijadikan tolok
ukur untuk sasaran jalur yang lebih jauh. Tujuan jangka pendek ini
memungkinkan perencanaan unntuk memantau kinerja melalui waktu dan
melakukan tindakan korektif sebelum keberhasilan akhir dari tujuan jangka
panjang terancam.

Sejumlah prosedur pengawasan biasanya digunakan untuk pemeriksaan

biaya praktik saat ini (misalnya penurunan biaya, breakeven/payback untuk
karyawan baru), persepsi karyawan dan manajemen terhadap hasil (misalnya
survei prosedur umpan balik, audit atau iklim organisasi) dan pengukuran, analisis
biaya dan variasi biaya berdasarkan keputusan alternatif (misalnya anlisis biaya
rekrutmen VS pengembangan internal karyawan saat ini).

Dibidang kinerja dan karir, seseorang dapat membandingkan potongan

gaji dan kemajuan kinerja masing-masing manejer terhadap norma organisasi
berdasarkan usia, pengalaman, dan tingkat pekerjaan. Karyawan dan at asan dapat

24
mengidentiifikasi alasan untuk kinerja yang tidak memadai dan mereka dapat
membuat perbaikan. Hal ini juga dapat mengidentifkasi dan memuji kinerja yang
unggul, dan menasehati kinerja yang tidak efektif.

Taking Corrective Action (Mengambil Tindakan Korektif)

Jika kinerja yang diamati menyimpang secara signifikan dari kinerja yang
diinginkan, maka tindakan korektif diperlukan. Pertama, seseorang harus
mengidentifikasi penyebab penyimpangan tersebut. Masalahnya mungkin disatu
atau dua tempat. Bisa dari tujuan dan standar kinerja tidak realistis, atau perilaku
yang tidak sesuai dengan standar. Pada kasus sebelumnya perkiraan atau
kurangnya SDM. Misalnya perkiraan dua tahun yang menunjukan bahwa
persediaan tenaga karyawan saat ini cukup memadai untuk memenuhi kebutuhan
masa depan dan oleh karena itu tidak memerlukan perekrutan untuk dua tahun
kedepan. Perubahan yang tidak terduga dilingkungan eksternal memerlukan
petunjuk dalam perubahan.

Sebagai alternatif lain, mungkin perlu mengubah perilaku untuk

memenuhi standar kinerja, misalnya melalui pelatihan karyawan, jika karyawab
tidak memiliki keterampilan untuk melakukan pekerjaan dengan kompeten dan
mungkin degan memberikan gaji tambahan tergantung pada kinerja jika gaji yang
didapat tidak mencukupi sehingga individu dapat disiplin. Jika menuntut disiplin
maka harus didukung oleh sistem otoritas dan sesuai dengan kebijakan organisasi.

Summary of the Evaluation Process (Ringkasan Proses Evaluasi)

Walker (1974) menguraikan empat tingkatan proses evaluasi yaitu:

1. Buatlah tujuan HRP sesuai dengan tujuan organisasi

2. Periksalah berbagai kebijakan dan program HRP pada keseluruhan
aspek dan sistem informasi.
3. Bandingkan praktik dokumentasi dengan tujuan SDM dan Kebutuhan
organisasi.
4. Terapkan teknik evaluasi dan peralatan yang spesifik.

Time Horizone

25
 Prinsip umum dalam kegiatan HRP adalah bahwa kekhususan rencana
akan bervariasi sesuai dengan lamanya periode perencanaan. Ada dua aturan
untuk menetapkan panjangnya perencanaan pertama, periode perencanaan harus
memberikan organisasi waktu yang cukup untuk melakukan penyesuaian yang
diperlukan terhadap masalah dan kebutuhan potensial yang ditunjukkan oleh
perkiraan SDM. Bagi perusahaan lima tahun memberikan waktu tunggu untuk
perekrutan dan pengembangan pengelolaan karyawan, profesional dan teknis
pegawai. Kerangka waktu ini memungkinkan penyesuaian bertahap terhadap
kondisi masa depan yang sebenarnya tidak terlalu jauh. Kedua panjang periode
perencanaan, harus dilanjutkan ke aktivitas perencanaan utama perusahaan.
Diperlukan untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan rencana masa depan
untuk memastikan perencanaan secara keseluruhan. Misalnya kesulitan dalam
mengevaluasi rencana pengembangan SDM kecuali kedua jenis rencana tersebut
berkaitan dengan periode waktu yang lama.

Ketika masalah SDM memerlukan waktu yang lebih lama untuk

menemukan solusi dari waktu perencanaan normal. Misalnya ketika rencana
jangka panjang SDM harus dibuat sesuai dengan rancangan jangka panjang
organisasi (memasuki pasar baru), atau ketika sejumlah besar karyawan
diharapkan untuk pensiun sesuai waktu perencanaan normal. Dalam keadaan
seperti ini perkiraan dan rencana kebutuhan SDM dapat diproyeksikan selama
sepuluh tahun atau lebih pada masa depan. Biasanya rencana jangka pajang
bersifat umum, fleksibel, dan mengandung pada kesempatan besar terjadinya
kesalahan.

Oleh karena itu organisasi cenderung memiliki beragam rencana HR yang

mencakup periode yang berbeda. Jangka waktu yang jauh diberikan untuk
menetapkan tujuan dan perencanaan umum serta waktu yang diperlukan untuk
mencapai tujuan. Jangka waktu yang lebih pendek misalnya satu tahun digunakan
untuk mencapai tujuan yang langsung dan menjadi tolok ukur untuk mengevaluasi
kinerja pada saat ini dann berlawanan pada rencana jangka panjang. Namun jika
terjadi perubahan besar baik dalam objektivitas organisasi atau lingkungan maka
rencana SDM harus diperbarui agar lebih akurat. Jika tidak rencana SDM

26
biasanya diperbarui setiap tahun, dengan ditambah satu tahun kedepan. Dengan
berlalunya setiap tahun maka rencana jarak jauh harus menjadi fokus utama.

Responsibility for HR Planning (Tangggung Jawab Untuk

Perencanaan SDM)

Pendekatan manajer akhirnya mengintegrasikan perencanaan SDM yang

bertanggung jawab, fungsional, pengawasan, penilaian kerja dan tugas kerja.
Peran dapartemen HR adalah membantu pimpinan mengelolah secera efektif
dengan menyediakan alat, informasi, pelatihan dan dukungan. Analisis dapat
memberikan asumsi perencanaan dasar kesemua unit operasi berkala (misalnya
penjualan atau besarnya asumsi untuk periode dimasa depan). Namun pimpinan
tidak akan merumuskan rencana HR-nya sendiri yang sesuai dengan asumsi ini.
organisasi yag lebih kuat secara langsung meninjau ulang rencana masing masing
pemimpin dan menyatukannya kedalam rencana SDM secara keseluruhan.

Keberhasilan utama HRP bergantung pada kualitas program yang

ditetapkan untuk mencapai tujuan SDM dan kemampuan organisasi untuk
menerapkan program ini. Mengelola masalah SDM menurut rencana bisa sulit
tapi jauh lebih mudah daripada mencoba mengelolanya tanpa rencana sama sekali.

27
 DAFTAR PUSTAKA
Cascio, W. F. (1998). Applied Psychology In Human Resource Management 5th
Edition. America: Prentice-Hall Inc.

28