MODUL PERKULIAHAN

Modul 4
HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT

Materi: Employee Planning, Recruitment,

and Selection

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

Sekolah Pascasarjana S2 Magister 191411004
Manajemen
4
Abstract Kompetensi
Materi perkuliahan ke-4 Sumber Mahasiswa mampu mengerti,
Daya Manusia menjelaskan secara memahami dan menjelaskan
mengenai pentingnya perencaaan tentang perencanaan SDM,
dalam Manajemen SDM yang perekrutan dan seleksi. Selain itu,
menjadi dasar dalam melakukan mahasiswa diharapkan dapat
proses selanjutnya, yakni rekrutmen mengidentifikasi berbagai
dan seleksi. Proses rekrutmen dan permasalahan yang timbul di tahap
seleksi yang benar dan efektif akan ini.
mendukung organisasi memiliki
pegawai yang bertalenta sehingga
mampu mengakselerasi pencapaian
kinerja organisasi.
A. PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Proses merekrut dan menyeleksi pegawai yang diperlukan untuk mengisi pekerjaan
diilustrasikan oleh Dessler (2017) menggunakan tahapan seperti Gambar 4.1.
1. Menentukan posisi yang harus dipenuhi, melalui workforce/personnel planning and
forecasting.
2. Mengembangkan a pool of candidates untuk pekerjaan tersebut dengan melakukan
rekrutmen dari sumber internal ataupun eksternal.
3. Kandidat melengkapi formulir aplikasi dan melalui tahapan seperti wawancara awal.
4. Menggunakan berbagai instrumen seleksi seperti tes tertulis ataupun investigasi latar
belakang untuk menyaring kandidat.
5. Menentukan siapa kandidat yang akan memperoleh penawaran, bisa melalui
wawancara dengan pengguna langsung pegawai tersebut.

Perencanaan pegawai atau tenaga kerja adalah proses memutuskan posisi yang harus
diisi di organisasi, dan bagaimana cara untuk mengisi posisi tersebut. Tujuan dari proses ini
adalah mengidentifikasi dan memenuhi kekurangan tenaga kerja saat ini, dengan kebutuhan
tenaga kerja di masa yang akan datang, baik kuantitas maupun kualitas. Perencanaan
tenaga kerja dilakukan sebaiknya dilakukan sebelum melakukan proses rekrutmen dan
seleksi. Jika manajer SDM tidak mengetahui kebutuhan tenaga kerja di masa mendatang,
maka untuk apa organisasi melakukan proses rekrutmen?

Gambar 4.1. Tahapan Proses Rekrutmen dan Seleksi

Sumber: Dessler (2017)

Perencanaan tenaga kerja terjadi secara dinamis, dan sejalan dengan strategi dan
perencanaan organisasi. Sebagai contoh, ketika organisasi merencanakan untuk memasuki
bisnis baru, pasar baru, membangun pabrik baru, atau bahkan mengurangi lingkup usaha

‘20 Human Resources Management

2 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
akan memengaruhi jumlah dan tipe posisi pekerjaan yang harus diisi. Di saat yang sama,
keputusan bagaimana organisasi mengisi posisi jabatan yang kosong akan memengaruhi
rencana SDM yang lain, misalnya terhadap rencana pelatihan dan rekrutmen. Perencanaan
yang baik, dibangun berdasarkan pada prakiraan, berbagai asumsi dasar mengenai masa
depan. Biasanya, dalam merencanakan kebutuhan SDM akan diperlukan minimal tiga
prakiraan: kebutuhan tenaga kerja (demand), ketersediaan pasokan tenaga kerja (suplly)
dari dalam organisasi dan dari luar organisasi. Berdasarkan hal tersebut, manajer dapat
mengidentifikasi kesenjangan antara supply-demand, dan menyusun rencana tindak (action
plans) untuk memenuhi kesenjangan tersebut.

1. Peramalan (Forecasting) Kebutuhan Personel (Labor Demand)

Berapa banyak orang dengan keahlian tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi?
Manajer SDM akan mempertimbangkan beberapa faktor. Perencanaan kebutuhan
tenaga kerja sebaiknya merefleksikan permintaan produk atau jasa, menyesuaikan
dengan perubahan perencanaan organisasi sehingga selaras dengan tujuan stratejik
dan perubahan tingkat perputaran (turnover) serta produktivitas. Peramalan permintaan
tenaga kerja diawali dengan melakukan estimasi permintaan produk dan jasa. Pada
periode jangka pendek, manajemen harus memperhatikan peramalan harian, mingguan,
atau musiman. Untuk jangka panjang, manajer sebaiknya mengikuti informasi perkiraan
kondisi ekonomi maupun perkembangan industri sehingga memperoleh pemahaman
dalam melakukan peramalan permintaan masa depan. Hasil dari peramalan tidak akan
tepat sama (presisi) tetapi dapat membantu manajer untuk menghadapi perubahan
permintaan yang potensial. Proses dapat dilakukan dengan tahapan antara lain:
a. Memperkirakan penerimaan perusahaan (misal dari penjualan)
b. Membuat estimasi ukuran staf yang diperlukan sesuai dengan perkiraan volume
penjualan
c. Mempertimbangkan faktor lain seperti perkiraan turnover, keputusan terkait
ketersediaan produk, perubahan produktivitas, sumberdaya keuangan, dan
keputusan lain seperti untuk tetap, memasuki pasar baru, atau meninggalkan pasar
yang ada.
d. Memilih alat yang dapat membantu melakukan peramalan seperti analisis trend,
analisis rasio, scatter plot atau dengan pertimbangan dari manajerial.

2. Peramalan (Forecasting) Penawaran Kandidat dari Internal Organisasi

Peramalan permintaan tenaga kerja hanya memenuhi setengah dari pertanyaan
mengenai kebutuhan tenaga kerja dengan menjawab pertanyaan “How many employees
and in what positions will we need?” Selanjutnya, manajer SDM harus melakukan

‘20 Human Resources Management

3 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
 peramalan ketersediaan pasokan (supply) kandidat dari dalam atau internal organisasi.
Banyak perusahaan yang memulai dari kandidat di internal yang memenuhi persyaratan.
Oleh karena itu, tugas utama yang dilakukan adalah dengan menentukan pegawai yang
ada (current employee) dan memiliki kualifikasi atau dapat dilatih untuk posisi yang akan
diisi. Departemen SDM dapat menyusun database sehingga dapat memudahkan untuk
menelusuri pegawai yang memenuhi kualifikasi. Alternatif lain, misalnya, departemen
SDM memiliki bagan personnel replacement, dan dapat berisikan kinerja pegawai saat
ini dan posisi yang dapat dipromosikan untuk proses penggantian. Semakin besar
ukuran perusahaan tentu saja tidak cukup hanya dengan menyusun database secara
manual.

Analisis Markov. Perusahaan dapat juga menggunakan proses matematika yang

disebut sebagai Markov analysis, atau analisis transisi untuk membuat peramalan
ketersediaan kandidat dari internal. Analisis Markov menyusun matiks yang
menunjukkan probabilitas pegawai di posisi yang satu jalur (misal dari junior engineer ke
engineer ke senior engineer ke engineer supervisor ke director of engineering) akan
berpindah dari satu posisi ke posisi selanjutnya sehingga memungkinkan untuk mengisi
posisi kunci.

3. Peramalan (Forecasting) Penawaran Kandidat dari Eksternal Organisasi

Jika organisasi tidak memiliki kandidat yang memadai untuk mengisi posisi jabatan atau
jika organisasi menginginkan jabatan tersebut diisi dari eksternal organisasi karena
alasan tertentu, maka organisasi harus melakukan peramalan ketersediaan tenaga kerja
dari luar. Tindakan ini dapat tergantug dari kemampuan pengambil keputusan untuk
memahami situasi yang terjadi di industri atau pasar. Bisa jadi kandidat dari luar memiliki
kekurangan keahlian dan kemampuan sehingga hal ini akan berkaitan dengan
perencanaan pelatihan pegawai. Dessler (2017) menyebutkan banyak organisasi yang
melakukan review mengenai perencanaan tenaga kerja setiap tahunnya, atau secara
rutin. Tetapi hal tersebut belum mencukupi, karena seringkali organisasi menemui
kegagalan untuk mengimplementasikan rencana tersebut.
Perencanaan tenaga kerja secara logis merupakan rencana untuk memenuhi
kebutuhan pegawai baik secara kuantitatif (jumlah) maupun kualitatif (adanya gap
competency, atau skills gap). Sebagai contoh: melakukan identifikasi kandidat internal
dan eksternal yang potensial atau sumber untuk memenuhi posisi tersebut; pelatihan
dan promosi sehingga pegawai dapat mengisi sesuai jalur posisi tersebutl dan sumber
daya yang diperlukan untuk mengimplementasikan rencana tesebut (misalnya anggaran
untuk proses wawancara, estimasi biaya pelatihan, biaya relokasi, dan lainnya).

‘20 Human Resources Management

4 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
 Succession planning merupakan perencanaan tenagan kerja yang dikembangkan
untuk posisi top manajemen. Perencanaan suksesi ini merupakan proses yang bersifat
terus-menerus (ongoing) secara sistematis melakukan identifikasi, menilai, dan
mengembangkan kepemimpinan organisasional untuk meningkatkan kinerja.
1. Mengidentifikasi posisi kunci yang dibutuhkan. Berdasarkan rencana strategis
dan business plan, pimpinan puncak dan manajer SDM akan mengidentifikasi
kebutuhan posisi-posisi kunci di masa depan. Hal penting untuk dilakukan adalah
mendefinisikan posisi kunci, dan talenta yang saat ini dimiliki “high potentials”, dan
menyusun profil keahlian untuk posisi kunci tersebut berdasarkan strategi organisasi.
2. Menyiapkan kandidat dari internal. Organisasi melakukan “creating,” artinya
mengidentifikasi kandidat dari dalam atau luar organsiasi dan memberikan kandidat
ini pengalaman utuk berkembang yang diperlukan untuk mengisi posisi kunci.
Organisasi mengembangkan pegawai sehingga memiliki potensi tinggi melalui
pelatihan internal, pengalaman pekerjaan lintas fungsi, rotasi pekerjaan, pelatihan
eksternal, dana tau penugasan antar wilayah/regional/global.
3. Menilai dan memilih kandidat untuk mengisi posisi kunci tersebut.

B. REKRUTMEN
Setelah proses perencanaan kebutuhan tenaga kerja untuk mengisi berbagai posisi,
tahap selanjutnya adalah melakukan proses rekrutmen (disebut di literature sebagai
applicant pool). Rekrutmen pegawai merupakan proses menemukan dan atau menarik
pelamar untuk posisi yang dibuka oleh organisasi untuk diisi. Rekrutmen penting untuk
dilakukan. Jika terdapat dua orang kandidiat yang melamar untuk dua posisi, maka
organisasi hanya memiliki pilihan yang terbatas. Namun, jika untuk dua posisi tersebut
terdapat 1000 orang pelamar, maka organisasi harus mengembangkan berbagai teknik yang
diperlukan sehingga dapat menyaring dan memperoleh kandidat terbaik. Bukan hal mudah
bagi organisasi untuk menemukan kandidat yang cocok (fit) dengan kebutuhan meskipun
ketika tingkat pengangguran tinggi. Rekrutmen yang dilakukan harus efektif.

Pengisian posisi dapat diperoleh internal dan eksternal organisasi dengan penjelasan
sebagai berikut:
1. Kandidat dari Internal Organisasi
Dessler (2017) menyebutkan seringkali proses rekrutmen menggunakan LinkedIn, agen
atau lembaga rekrutmen, dan berita; tetapi sumber daya internal, pegawai yang ada saat ini,
atau “hiring form within” seringkali merupakan sumber terbaik untuk mencari kandidat.
Keuntungan melakukan rekruimen dari internal organisasi adalah sebagai berikut:

‘20 Human Resources Management

5 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
 1. Organisasi telah mengetahui kekuatan dan kelemahan kandidat karena pernah
(sedang) bekerja dengan kandidiat tersebut.
2. Memiliki komitmen lebih tinggi terhadap organisasi.
3. Sikap positif (employee morale) dan keterikatan pegawai (employee engagement)
akan meningkat jika mengetahui adanya peluang untuk promosi jabatan sebagai
bagian dari sistem penghargaan (rewards) terhadap loyalitas dan kompetensinya.
4. Kandidat dari internal hanya memerlukan sedikit orientasi dan (mungkin) pelatihan
dibandingkan dari eksternal.
5. Kandidat dari luar dapat menginginkan gaji yang lebih besar dibandingkan kandidat
dari internal organisasi.

Tetapi, melakukan rekrutmen dari internal juga dapat menyebabkan permasalahan.

1. Inbreeding dapat terjadi ketika organisasi memerlukan perspektif baru di organisasi.
2. Mengumumkan lamaran dari internal dapat menghabiskan waktu jika pimpinan
sudah memiliki kandidat untuk mengisi posisi.
3. Menolak pelamar dari dalam organisasi dapat menimbulkan ketidakpuasan pegawai.
Jika organisasi memerlukan keahlian yang spesifik dan saat ini tidak dimiliki di organisasi,
atau memulai perubahan organisasi yang dramatis, atau menhadapi situasi dengan rencana
suksesi atau sistem persediaan keahlian yang tidak memadai, maka organisasi dapat
mencari kandidat dari luar organisasi. Tetapi sebaliknya, termasuk jika organisasi memiliki
budaya organisasi yang unik dan kuat, maka carilah kandidat dari internal organisasi.

Bagaimana mencari kandidat dari sumber internal?

Secara ideal, organisasi harus memiliki kebijakan dan prosedur untuk melakukan
rekrutmen dari internal yang akan banyak tergantung pada job posting dan sistem
persediaan keahlian yang dimiliki organisasi.
1. Job posting adalah mempublikasikan penerimaan kepada pegawai (bisa melalui
intranet organisasi atau papan pengumuman).
2. Qualification skills inventory yang akan berisikan daftar pegawai dengan latar
belakang, kompetensi yang tersedia.

2. Kandidat dari Eksternal Organisasi

Organisasi tidak selalu dapat memenuhi kebutuhan tenaga kerja dari pegawai yang ada;
atau tidak menginginkan untuk diisi dari dalam organisasi.
1. Rekrutmen menggunakan internet: dengan peluang manfaat respon lebih banyak
dan biaya dapat lebih murah.
2. Iklan di media massa.

‘20 Human Resources Management

6 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
 3. Agen rekrutmen, swasta maupun pemerintah.
4. Outsourcing, artinya proses rekrutmen menggunakan pihak ketiga (vendor) untuk
menangani sebagian atau seluruh kebutuhan proses rekrutmen.
5. Tenaga kerja paruh waktu.
6. Rekrutmen kampus, job fair.
7. Referensi.

Saat ini, isu penting bagi organisasi adalah melibatkan kandidat yang lebih beragam dalam
proses rekrutmen. Dessler (2017) menyebutkan merekrut pegawai dengan usia senior,
single parent, atau minoritas; dengan kata lain menjadi organisasi yang inklusi. Pemikiran
dasar yang harus dimiliki adalah organisasi menciptakan kebijakan, prosedur, dan praktik
yang mendukung lingkungan yang mendukung keberagaman ini. Selain memikirkan sumber
kandidat, dalam proses rekrutmen departemen SDM dapat mendesain formulir aplikasi
untuk mengumpulkan informasi latar belakang kandidat yang esensial. Aplikasi ini dapat
memungkinkan pengambil keputusan untuk membuat pertimbangan pada hal-hal yang
bersifat substansi seperti pendidikan pelamar, pemberi referensi atau supervisor.

C. SELEKSI
Setelah melakukan review terhadap berkas lamaran dari para kandidat, langkah
selanjutnya adalah melakukan seleksi terhadap kandidat. Organisasi membuat keputusan
siapa kandidat yang akan atau tidak akan diperbolehkan untuk bergabung dengan
organisasi. Seleksi dimulai dengan identifikasi kandidat melalui rekrutmen dan bertujuan
untuk mengurang jumlah kandidat terbaik untuk melakukan pekerjaan yang tersedia. Di
akhir proses, individu yang lolos selsksi akan ditempatkan di pekerjaan di dalam organisasi.
Proses ini bertujuan untuk mengurangi daftar kandidat (applicant pool) dengan
menggunakan berbagai alat skrining seperti berbagai alat tes, assessment centers,
wawancara, dan pengecekan latar belakang termasuk referensi. Tujuan dari seleksi ini
adalah untuk mencapai person-job fit. Artinya, menemukan Knowledge, skills, abilities, dan
kompetensi lainnya (KSAOs) yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan (berdasarkan
analisis pekerjaan) dengan KSAOs pelamar. Bisa jadi, kandidat tepat “right” dengan
pekerjaan, tetapi tidak tepat dengan organisasi sehingga selain person-job fit penting untuk
mempertimbangkan person-organization fit.

Seleksi pegawai yang tepat penting untuk dilakukan, karena tiga alasan:
1. Pegawai dengan keahlian yang tepat akan menunjukkan kinerja yang lebih baik.
2. Seleksi yang efektif penting karena proses rekrut dan menerima pegawai
memerlukan biaya yang tidak sedikit.

‘20 Human Resources Management

7 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
 3. Seleksi yang dilakukan dengan tidak mematuhi hukum yang berlaku akan
menimbulkan banyak konsekuensi.
Berbagai tes, pengujian, alat skrining pada dasarnya hanya akan merupakan sampel dari
perilaku seseorang. Berbagai alat uji atau skrining memiliki dua karakteristik, reliabilitas dan
validitas.

Reliabilitas
Merupakan kriteria persyaratan alat seleksi yang mengacu pada konsistensi” “A
reliable test is one that yields consistent scores when a person takes two alternate forms of
the test or when he or she takes the same test on two or more different occasions.”
Pengukuran reliabilitas dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu:
1. Melakukan pengujian pada sebuah grup di hari yang berbeda dan kemudian
mengkorelasikasn skor yang diperoleh di kedua hasil pengujian (tes-retest reliability
estimates).
2. Melakukan pengujian dengan membandingkan jawaban untuk tipe pertanyaan
berbeda tetapi memiliki tujuan yang sama.
Banyak hal dapat mengakibatkan pengujian tidak reliabel. Misalnya kondisi fisik (hari
pertama suasana sepi, hari lainnya bising), perbedaan kondisi yang diuji (hari ini sakit,
hari lain sehat), dan perbedaan administrasi lainnya.
Validitas
Merupakan pengujian untuk memastikan alat uji dipergunakan untuk menguji apa
yang ingin diuji. “Does this test measure what it’s supposed to measure?” Terdapat tiga cara
yang dipergunakan: criterion validity, content validity, dan construct validity.

Berbagai bentuk Pengujian/Alat Seleksi.

1. Tes kemampuan kognitif, misal mengukur IQ, deductive reasoning, verbal
comprehension, memory, dan numerical ability.
2. Tes kemampuan fisik.
3. Tes minat dan bakat
4. Tes personality
5. Achievement tesy
6. Sampel pekerjaan, portofolio
7. Situational Judgment Tests
8. Management Assessment Centers
9. Situational testing and video-based situational testing
10. Investigasi latar belakang kandidat
11. “Human lie detectors”

‘20 Human Resources Management

8 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
WAWANCARA
Wawancara di pekerjaan dapat dipergunakan oleh Manajer SDM seperti wawancara
penilaian kinerja dan exit interview. Wawancara untuk seleksi kandidat dalam bab ini adalah
prosedur seleksi yang didesain untuk memprediksi kinerja kandidat di masa depan
berdasarkan respon langsung yang diberikan.

Wawancara Terstruktur vs Tidak Terstruktur

Banyak wawancara yang memiliki variasi berbeda dalam proses yang dilakukan.
Wawancara tidak terstruktur (nondirective), artinya manajer tidak mengikuti format atau
panduan apapun. Bisa jadi ada sedikit arahan mengenai pertanyaan yang akan diajukan,
tetapi seringkali tidak sehingga tidak ada pedoman formal untuk memberikan penilaian
bahwa jawaban yang diberikan kandidat “benar” atau “salah.” Misalnya: ceritakan mengenai
diri anda; mengapa anda ingin bekerja di sini? Apa kekurangan dan kelebihan utama anda?
Di sisi lain, terdapat wawancara terstruktur (directive) dimana terdapat daftar
pertanyaan, dan mungkin daftar jawaban untuk mengukur apakah jawaban yang diberikan
sesuai atau tidak. Wawancara terstuktur dapat lebih baik, karena semua pewawancara akan
bertanya pada semua pelamar hal yang relatif sama sehingga wawancara akan lebih
konsisten, reliabel, dan valid. Manfaat lainnya, jika memiliki pertanyaan yang
terstandardisasi akan membantu pewawancara yang kurang memiliki pengalaman untuk
memiliki proses wawancara yang lebih baik. Pada praktiknya, tersutruktur atau tidak,
merupakan suatu level/derajat; bisa variasi.

Isi (Konten) Wawancara: Tipe pertanyaan wawancara

Banyak pewawancara yang tidak fokus dalam memberikan jawaban sehingga tidak
memberikan informasi apapun dalam memprediksi kemampuan kandidat di masa yang akan
datang. Terdapat tiga tipe pertanyaan: situasional, perilaku, dan terkait pekerjaan.
1. Wawancara Situational ketika kandidat diberikan pertanyaan mengenai perilaku yang
muncul ketika mereka dalam situasi tertentu. Misalnya jika calon supervisor
bertanya, apa yang akan dilakukan kandidat jika dia memiliki bawahan yang
terlambat datang ke kantor tiga hari berturut-turut. Pelamar akan menjelaskan apa
yang reaksi yang akan diberikan dalam situasi yang akan dihadapi.
2. Wawancara Perilaku adalah ketika pelamar diminta untuk menggambarkan
bagaimana mereka bereaksi terhadap situasi aktual di masa lampau “Jika anda
pernah menghadapi situasi….apa yang anda lakukan?” Lainnya,” dapatkan anda
berpikir suatu waktu ketika …..apa yang anda lakukan?”

‘20 Human Resources Management

9 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
 3. Wawancara terkait pekerjaan, pewawancara bertanya pada pelamar mengenai
pengalaman di masa lalu yang relevan. “Mata kuliah apa yang ada sukai saat
kuliah?” Variasi lain menggunakan stress interview, yakin pewawancara mencoba
membuat pelamar sedikit tidak nyaman dengan pertanyaan yang diajukan.
Wawancara ini memilikki tujuan untuk mencari titik sensitif pelamar atau batas
toleransi stress kandidat.

Bagaimana Wawancara dilakukan?

1. Satu persatu atau panel
2. Sekuensial atau sekaligus dalam satu waktu
3. Menggunakan computer atau bantuan teknologi: web-based video interviews,
computer-based job interviews, phone interviews
4. Secara personal
5. Online

Berikut ini adalah prosedur yang dapat dilakukan untuk mendesain wawancara situasional
terstuktur:
1. Analisis pekerjaan: tuliskan deskrispi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
2. Berikan peringkat/penilaian untuk setiap aktivitas pekerjaan, misal 1 sampai 5,
berdasarkan tingkat kepentingannya.
3. Susun pertanyaan wawancara untuk setiap aktivitas pekerjaan dengan pertanyaan
yang lebih banyak untuk aktivitas yang penting.
4. Susun kisi-kisi jawabab untuk pertanyaan di poin 3.
5. Rencanakan jadwal dan bentuk wawancara.

SELEKSI UNTUK MENCARI PEGAWAI YANG SESUAI (FIT)

Strategic Human Resource Management (SHRM) berfokus pada kebutuhan untuk

menciptakan hubungan yang selaras secara vertikal antara atribut HRM dengan strategi
korporat serta horizontal antara berbagai praktik dengan fungsi HR. Di dalam lingkungan
ekonomi berbasis pengetahuan, mengadopsi praktik HRM yang tepat penting untuk
memastikan efektivitas implementasi strategi untuk dapat mencapai keunggulan bersaing.
Person-Environment (PE) fit dapat dipergunakan sebagai pedoman dalam pengembangan
strategik HRM dan menciptakan pesan yang jelas yang dipergunakan bersama-sama oleh
semua manajer dalam perusahaan.
Berdasarkan pada perspektif strategik kontingensi, seleksi pegawai yang sesuai (fit)
penting untuk mendukung strategi perusahaan dan penting dalam mencapai keunggulan

‘20 Human Resources Management

10 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
bersaing. Seleksi memiliki peran penting dalam mengembangkan berbagai tipe dari PE fit.
Seleksi adalah desain untuk mempekerjakan orang dengan kemampuan dan perilaku yang
diperlukan dan disyaratkan agar sesuai dengan konteks pekerjaan. Proses seleksi terdiri
dari pengujian dari pelamar dengan persyaratan keahlian dan perilaku yang diperlukan
sehingga dapat sesuai dengan elemen utama dari konteks pekerjaan. Persyaratan
pekerjaan yang ditentukan menggunakan analisis lingkungan seperti job analysis, group
analysis, dan organizational analysis.
PE fit dalam setting pekerjaan berfokus pada menciptakan kesesuaian antara nilai,
keterampilan, pengetahuan dan perilaku pekerjadengan konteks pekerjaannya yang
bermanfaat bagi pemberi kerja dan karyawannya. Bagi perusahaan ketika terjadi PE fit
maka karyawan akan memberikan produktivitas yang tinggi, moral kerja yang baik,
komitmen terhadap organisasional dan karyawan tetap dipertahankan untuk tetap berada di
perusahaan. Sedangkan bagi karyawan ketika terjadi kecocokan, maka karyawan akan
merasakan stres kerja yang rendah dan sikap kerja yang menyenangkan.

Werbel & DeMarie (2005) didasarkan pada berbaga literatur PE fit mengidentifikasi tiga
kategori:
1. Person-Job (PJ) fit yaitu kecocokan keahlian karyawan, pengetahuan, kemampuan
terhadap specific-job-related task pada lingkungan kerja. Analisis pekerjaan menjadi
dasar dalam penentuan PJ fit dalam HRM yang kemudian menjadi dasar dalam
seleksi, orientasi, pengembangan karyawan, remunerasi. Analisas jabatan
mempengaruhi praktik HRM dan prosedur untuk menginstitusionalisasikan
kemamapuan, pengetahuan dan kemampuan dalam bentuk job responsibilities.
2. Person-Group (PG) fit mengidentifikasi aspek supplementary dan complementary
sehingga dapat berhasil bekerja dengan co-workers dalam pekerjaan tim/grup.
Suplementary adalah karyawan memiliki atribut yang sama dengan anggota kelompok
sehingga dapat bekerja dengan baik di dalam kelompok (conformity). Complementary
adalah karyawan memiliki keahlian yang unik dan berbeda dengan anggota
kelompoknya sehingga tiap anggota kelompok akan memberikan kontribusi yang
sinergi dan efektif pada kinerja grup.
3. Person-Organization (PO) fit adalah kecocokan kepentingan, nilai dan kebutuhan dari
individual dengan budaya organisasional (berada pada analisis di level makro).

Tabel 4.1 memperlihatkan setiap tipe dari PE fit yang memberikan penekanan pada
elemen yang berbeda dari human capital yang dapat mempertahankan kompetensi
organisasional dan menciptakan keunggulan bersaing (Werbel & DeMarie, 2005). Penting

‘20 Human Resources Management

11 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
bagi organisasi untuk mengidentifikasi tipe dari PE fit yang paling sesuai dengan strategi
organisasi dan kompetensi yang mendukungnya.
Tabel 4.1
The fit between organizational competencies and type of person-environment fit
Type of PE Primary focus Level of Organizational competencies
fit analysis
Person-Job Matching employees’ Individual Functionally based competencies:
(PJ) skill, knowledge, and General technical job proficiency,
abilities to performing technical knowledge in a key function
specific job-related tasks (such as logistic or IT), or market
sectors. Typically implemented as a
cost leadership strategy
Person- Matching employees’ Group Innovation-based competencies:
Group (PG) skills, knowledge, and Flexibility and enhanced team
abilities to both the decision making with decentralized
complementary and decisions. Typically implemented as
supplementary a focused differentiation strategy
requirements of the
specific workgroup
Person- Matching employees Organizational Culturally based competencies:
organization interests, values, and Shared values and norms associated
(PO) needs to the with corporate identity. Varied but
organizational culture including different dimensions of
customent service, product
innovation, integrity, fun loving,
conservative, etc. Typically
implemented as a broad
differentiation strategy.
Sumber: Werbel & DeMarie, (2005:251)

DAFTAR PUSTAKA

Pustaka utama:
1) Gary Dessler. 2017. Human Resource Management 15th Edition. Pearson.
2) Werbel, J. D., & DeMarie, S. M. (2005). Aligning strategic human resource management and
person-environment fit. Human Resource Management Review, 15(4), 247–
262. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2005.10.001

LATIHAN SOAL

1. Apa saran Anda sehingga proses rekrutmen dan seleksi efektif, efisien, dan
produktif?
2. Jelaskan berbagai potensi hambatan dan usulan solusi untuk mengoptimalkan
proses rekrutmen dan seleksi!

‘20 Human Resources Management

12 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id
 3. Bagaimana cara yang dapat dilakukan oleh organisasi agar dapat meningkatkan
kualitas hasil wawancara sehingga dapat diperoleh informasi yang sesuai dan
memadai?
4. Apa yang dapat dilakukan oleh Manajer SDM sehingga dapat menerima pegawai
baru yang efektif!
5. Berikut ini beberapa cuplikan dari media mengenai proses seleksi sebagai pemantik
diskusi. Anda dapat membuka tautan untuk memperoleh informasi dari berita
tersebut secara lengkap termasuk mencari dari sumber lainnya. Berikan pendapat
Anda!

Sumber: https://www.radarbanten.co.id/gara-gara-diprotes-krakatau-steel-tunda-
rekrutmen-pegawai/

PT Krakatau Steel akhirnya menghentikan proses rekrutmen calon karyawannya

setelah mendapatkan protes dari warga dan Pemerintah Kota (Pemkot) Cilegon.
Protes dilayangkan karena rekrutmen dianggap tidak memprioritaskan sumber daya
manusia (SDM) lokal gara-gara penjaringan karyawan dilakukan hingga ke SMK di
kota Semarang, Jawa Tengah.
“Manajemen KS mengevaluasi dan menunda seluruh kegiatan rekrutmen,” kata
Manager Corporate Communication KS Wisnu Kuncara melalui siaran pers, Jumat
(6/5).
Wisnu menuturkan, KS akan membuka rekrutmen karyawan untuk lulusan SLTA
jurusan IPA dan SMK jurusan teknik di Cilegon dan Banten. “Kami akan
mempertimbangkan kebutuhan jurusan spesifik seperti jurusan teknik pengecoran
logam yang hingga saat ini belum ada di Banten,” katanya.
Ia juga memastikan bahwa KS akan memprioritaskan SDM lokal untuk direkrut
sebagai karyawan. KS akan menggandeng Disnaker Cilegon terkait proses
rekrutmen tersebut.

6. Bukalah tautan berikut ini: https://hbr.org/2016/12/the-secrets-of-great-ceo-selection.

Bagaimana menurut Anda praktik seleksi yang dilakukan untuk level CEO seperti
dalam tautan artikel tersebut?

‘20 Human Resources Management

13 Biro Akademik dan Pembelajaran
http://www.widyatama.ac.id