Sistem Pengendalian Penilaian Kinerja dan Reward

DISUSUN OLEH:

NAMA : Irena (197017026)

Rafiqah Humaira (197017025)

Kristin Monica Sembiring (197017024)

MATA KULIAH : Akuntansi Manajemen Lanjutan

DOSEN PENGAMPU : Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec, Ac, Ak. CA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2019
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Sistem pengendalian merupakan suatu proses yang menjamin bahwa strategi, tujuan

organisasi, dan sumber-sumber yang diperoleh digunakan dengan efektif dan efisien dalam

rangka pencapaian tujuan organisasi. Ada beberapa sistem pengendalian internal bisnis di

suatu organisasi salah satunya dengan penilaian kinerja dan reward. Suatu organisasi akan

menyusun strategi terbaik untuk dapat bersaingan, terutama dalam meningkatkan

kinerjanya.

Manajer organisasi perlu mengetahui kemampuan, kinerja, dan merencanakan solusi

atas permasalahan yang terjadi pada organisasi dan karyawan. Memotivasi karyawan untuk

meningkatkan kinerjanya, demi tercapainya efisiensi dan tujuan organisasi merupakan

aspek penting. Penilaian kinerja dan reward merupakan aspek penting yang harus

diperhatikan oleh manajer organisasi.

1.2. Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan intrinsic dan extrinsic reward?

2. Apa- apa saja bentuk-bentuk sistem kompensasi perusahaan?

3. Apa yang dimaksud dengan konsep teori kendala dan sistem JIT?

1.3. Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan intrinsic dan extrinsic reward?

2. Untuk mengetahui bentuk-bentuk sistem kompensasi perusahaan?

3. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan konsep teori kendala dan sistem JIT?

1
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Intrinsic dan Extrinsic Reward

2.1.1. Mengembangkan Sistem Insentif Yang Tepat Untuk Menghargai Kinerja

Organisasi menggunakan imbalan intrinsik dan ekstrinsik untuk memotivasi

karyawan. Imbalan intrinsik adalah yang datang dari dalam diri seseorang dan

mencerminkan kepuasan dari melakukan pekerjaan dan dari peluang untuk pertumbuhan

yang diberikan oleh pekerjaan itu. Dalam beberapa kasus, imbalan intrinsik mencerminkan

sifat organisasi dan jenis pekerjaan yang dilakukan. Misalnya, menjadi sukarelawan di

pusat penitipan anak yang tidak menawarkan kompensasi finansial tetapi sebaliknya

dengan memberi relawan perasaan atau imbalan bahwa dia membantu anak-anak belajar.

Bahkan dalam pekerjaan di mana orang-orang secara finansial pensiun, salah satu tugas

manajemen yang paling menantang adalah merancang pekerjaan dan mengembangkan

lingkungan dan budaya organisasi yang mengarahkan karyawan untuk memperoleh

imbalan intrinsik hanya dengan bekerja. Organisasi juga berharap melalui proses

perekrutan, mereka dapat menemukan kecocokan yang baik antara jenis pekerjaan tertentu

dan individu tertentu. Karena bagaimana imbalan intrinsik diperoleh, pembuatan informasi

akuntansi tidak berpengaruh pada mereka.

Berdasarkan kinerja yang dinilai, imbalan ekstrinsik adalah imbalan yang diberikan

satu orang kepada orang lain untuk mengakui pekerjaan yang dilakukan dengan baik.

Contoh ekstrinsik yang biasa digunakan adalah imbalan, tips, bonus uang tunai, bonus

saham, dan pengakuan di buletin dan piagam. Imbalan ekstrinsik memperkuat anggapan

bahwa karyawan telah membedakan diri dari organisasi. Banyak orang percaya bahwa

imbalan ekstrinsik juga memperkuat persepsi umum bahwa upah memberikan kompensasi

2
kepada karyawan untuk upaya yang dapat diterima secara umum dan bahwa organisasi

harus menggunakan imbalan atau kompensasi tambahan pensiun untuk memotivasi

karyawan untuk memberikan upaya tambahan.

2.1.2. Memilih antara Imbalan Intrinsic dan Extrinsic

Banyak ahli kompensasi percaya bahwa organisasi belum menggunakan imbalan

intrinsik secara memadai. Mereka mengklaim bahwa, dengan kepemimpinan manajemen

yang tepat, imbalan intrinsik mungkin memiliki efek motivasi sekuat atau bahkan lebih

kuat dari imbalan ekstrinsik. Masalah efektivitas anatara imbalan intrinsik dan ekstrinsik

adalah topik perdebatan sengit dalam literatur manajemen. Sebagian berpendapat bahwa

orang yang berharap menerima imbalan dalam menyelesaikan tugas atau untuk melakukan

tugasnya jika sukses justru tidak melakukan tugasnya dengan baik dibandingakan dengan

orang yang tidak mengharapkan imbalan sama sekali. Yang lain berpendapat bahwa,

meskipun hasilnya berlaku pada berbagai tugas, orang, dan imbalan, hasilnya paling kuat

ketika pekerjaan itu membutuhkan keterampilan kreatif. Bagi sebagian orang, membayar

mungkin bukan motivator. Argumen ini dibangun di sekitar gagasan bahwa keasyikan

dengan imbalan ekstrinsik merusak efektivitas sistem imbalan dan bahwa desain organisasi

dan karyawan harus memungkinkan karyawan untuk mengalami atau mendapatkan

imbalan intrinsik.

Masalah ini masih belum terselesaikan. Namun, satu hal yang jelas: Sebagian besar

organisasi telah mengabaikan dan terus mengabaikan peran imbalan intrinsik dalam

motivasi dan secara buta menerima pandangan bahwa hanya imbalan ekstrinsik keuangan

yang memotivasi karyawan. Banyak orang percaya bahwa imbalan ekstrinsik keuangan

diperlukan dan memadai untuk memotivasi kinerja yang unggul. Baik bukti sistematis

maupun anekdotal menunjukkan, bagaimanapun, bahwa imbalan ekstrinsik keuangan tidak

3
diperlukan untuk menciptakan organisasi yang efektif dan bahwa imbalan kinerja tidak

serta merta menciptakannya. Apakah imbalan ekstrinsik dan intrinsik nonkeuangan lebih

atau kurang efektif daripada imbalan ekstrinsik keuangan dalam memotivasi perilaku

adalah masalah yang belum terselesaikan. Namun, baik imbalan ekstrinsik maupun

intrinsik bukan keuangan memiliki peran yang harus dimainkan organisasi.

Di luar perdebatan tentang efektivitas relatif dari imbalan intrinsik dan ekstrinsik,

beberapa orang berpendapat bahwa program kompensasi insentif dalam bentuk apa pun

tidak dapat diterima. Mereka menyarankan bahwa organisasi harus berusaha untuk menjadi

unggul untuk bertahan hidup di dunia yang kompleks dan kompetitif. Dengan demikian,

kinerja yang unggul dan berkomitmen diperlukan untuk semua karyawan dalam organisasi

dan merupakan bagian dari kontrak kerja, bukan sesuatu yang pantas untuk mendapat

bayaran tambahan.

Sebaliknya, sejumlah besar organisasi mengandalkan imbalan moneter ekstrinsik

dalam memotivasi kinerja. Karena karyawan sering terlibat dalam perbandingan sosial

tentang kinerja mereka di tempat kerja, imbalan moneter ekstrinsik adalah indikator nyata

tentang seberapa baik seseorang bekerja relatif terhadap orang lain. Organisasi-organisasi

ini mendasarkan sistem imbalan mereka ke sebagian besar informasi dan tindakan yang

diberikan oleh sistem akuntansi manajemen.

2.1.3. Imbalan Ekstrinsik Berdasarkan Kinerja

Rencana kompensasi insentif, atau sistem kinerja pembayaran, adalah sistem imbalan

yang memberikan imbalan moneter (ekstrinsik) berdasarkan hasil yang diukur. Sistem

kinerja pembayaran mendasarkan imbalan pada pencapaian atau melampaui beberapa yang

diukur kinerja. Filosofi yang mendasari sistem ini didasarkan pada pepatah “Anda

mendapatkan imbalan dari apa yang telah Anda ukur dan berikan.” Dengan demikian,

4
organisasi memerlukan sistem pengukuran kinerja yang mengumpulkan informasi kinerja

yang relevan dan andal. Imbalan itu dapat didasarkan pada kinerja absolut, kinerja relatif

terhadap suatu rencana, atau kinerja relatif terhadap beberapa kelompok yang sebanding.

Ukuran kinerja absolut meliputi:

1. Jumlah unit kualitas yang dapat diterima dan diproduksi (seperti sistem upah per

satuan).

2. Hasil organisasi (seperti tingkat laba atau Balance Scorecard untuk mengukur

kepuasan pelanggan atau karyawan, kualitas, dan tingkat perkenalan produk baru

yang sukses).

3. Kinerja harga saham organisasi (seperti rencana opsi saham).

Contoh imbalan berdasarkan kinerja relatif adalah yang terkait dengan hal berikut:

1. Kemampuan untuk melampaui tingkat target kinerja (seperti membayar manajer

yang dalam mencapai tujuannya dengan anggaran di bawah yang telah ditetapkan

atau memberikan bonus kepada kelompok produksi yang mengalahkan level kinerja

benchmark).

2. Jumlah kumpulan bonus (seperti berbagi dalam kumpulan yang didefinisikan sebagai

laba yang dilaporkan organisasi dikurangi pengembalian yang ditetapkan kepada

pemegang saham).

3. Sejauh mana kinerja melebihi tingkat kinerja rata-rata dari kelompok yang

sebanding.

Terkadang, kebijakan kompensasi dapat dipengaruhi oleh peraturan pemerintah.

Misalnya, sejak 1994, untuk tujuan menghitung pendapatan kena pajak, sebagian besar

organisasi di Amerika Serikat tidak dapat mengklaim sebagai beban bagian dari karyawan

mana pun gaji yang melebihi $ 1 juta. Ini tentunya akan (1) mengurangi penggunaan gaji

dan biaya tambahan (seperti mobil perusahaan dan keanggotaan klub) dan (2)

5
meningkatkan penggunaan gaji variabel berdasarkan kinerja. Di Indonesia kebijakan

kompensasi diatur dalam Undang-undang Nomor 13 Tahun 2003 Tentang

Ketenagakerjaan.

2.1.4. Pengukuran Kinerja yang Efektif dan Sistem Imbalan

Enam atribut sistem pengukuran berikut harus ada untuk memotivasi kinerja yang

diinginkan:

1. Karyawan harus memahami pekerjaan mereka dan sistem imbalan serta percaya itu

yang mengukur dan mengawasi kontribusi mereka pada organisasi. Atribut ini

memastikan bahwa karyawan menganggap sistem imbalan itu adil dan dapat

diprediksi. Jika karyawan tidak memahami pekerjaan mereka atau bagaimana

meningkatkan kinerja terukur mereka, imbalan yang diukur berdasarkan kinerja tidak

efektif. Dalam hal ini, karyawan merasa tidak ada hubungan antara upaya dan kinerja

dan, pada akhirnya, hasil. Demikian pula, jika sistem imbalannya kompleks,

karyawan tidak dapat menghubungkan antara peningkatan kinerja yang diprediksikan

dengan perubahan hasil, dan efek motivasi dari sistem imbalan akan hilang. Selain

itu, jika sistem imbalan tidak mengukur kinerja karyawan yang terkendali, mereka

menyimpulkan bahwa kinerja yang diukur adalah terlepas dari upaya mereka, dan

sekali lagi efek insentif dari sistem imbalan hilang. Menentukan dan

mengembangkan hubungan yang jelas antara upaya, kinerja, dan hasil dan

memastikan bahwa semua karyawan memahami hubungan ini merupakan

manajemen yang paling penting. Oleh karena itu, inti dari sistem kompensasi insentif

adalah kinerjanya sistem pengukuran, yang menjadi fokus perhatian karyawan.

Keputusan-keputusan yang diambil karyawan dalam mengejar ukuran kinerja yang

6
 pada akhirnya memberikan hasil pribadi yang berharga menggerakkan organisasi ke

arah mencapai tujuannya jika ukuran kinerja diselaraskan dengan tujuan organisasi.

2. Terkait dengan atribut pertama, perancang sistem pengukuran kinerja harus membuat

pilihan yang hati-hati tentang apakah itu mengukur input atau output karyawan.

Secara umum, keselarasan terbesar antara minat karyawan dan organisasi diberikan

ketika sistem pengukuran kinerja memantau dan menghargai output karyawan yang

berkontribusi pada kesuksesan organisasi. Namun, output seringkali mencerminkan

keadaan dan kondisi yang berada di luar kendali karyawan, dan ketika mereka

melakukannya, hubungan yang dirasakan antara upaya individu dan hasil yang

diukur berkurang, sehingga mengurangi motivasi yang diberikan oleh sistem

imbalan. Dalam keadaan ketika pengukuran hasil bermasalah, organisasi sering

memilih untuk memantau dan menghargai input (seperti pembelajaran karyawan,

keterampilan yang ditunjukkan, dan waktu yang digunakan). Misalnya, dalam

organisasi manufaktur tertentu, karyawan dapat mengambil kelas malam di tempat

untuk meningkatkan keterampilan mereka. Setelah kelas-kelas ini selesai dan

keterampilan baru dikuasai, karyawan dipindahkan ke tingkat upah yang lebih tinggi.

Pilihan dari campuran ukuran kinerja dan keputusan tentang apakah ukuran itu

berbasis input, berbasis output, atau kombinasi dari tindakan yang paling banyak

dilakukan merupakan tugas yang paling sulit dalam desain pengukuran kinerja dan

sistem kompensasi.

3. Unsur-unsur kinerja dalam sistem pengukuran kinerja memantau imbalan dan

imbalan harus mencerminkan faktor-faktor keberhasilan kritis organisasi. Atribut ini

memastikan bahwa sistem kinerja itu relevan dan memotivasi kinerja yang

dimaksudkan penting bagi keberhasilan organisasi. Apalagi performa sistem

pengukuran harus mempertimbangkan semua aspek kinerja sehingga karyawan dapat

7
 melakukannya, tidak mengorbankan kinerja pada unsur yang tidak diukur dalam

kinerja sistem imbalan. Ini adalah peran dan tujuan pengukuran dan memberi

imbalan kepada karyawan melalui serangkaian tindakan yang seimbang dan

komprehensif, seperti yang diusulkan dalam Balanced Scorecard. Misalnya, jika

penyelia memberi tahu operator telepon bahwa produktivitas (seperti jumlah

permintaan bantuan yang ditangani per shift) adalah penting, operator dapat

mengorbankan kualitas dan kesopanan yang ditawarkan kepada pelanggan untuk

menangani pertanyaan sebanyak mungkin.

4. Sistem imbalan harus menetapkan standar kinerja yang jelas bagi karyawan. Standar

membantu karyawan menilai apakah keterampilan dan upaya mereka menciptakan

hasil yang ditangkap dan dilaporkan oleh sistem pengukuran kinerja sebagai hasil.

Atribut ini menentukan keyakinan karyawan tentang apakah sistem kinerja itu adil.

Jika standar kinerja tidak ditentukan atau tidak jelas bagi karyawan, standar

hubungan antara kinerja dan hasil bersifat ambigu dan dengan demikian berkurang

efek motivasi dari sistem imbalan kinerja.

5. Sistem pengukuran harus dikalibrasi sehingga dapat secara akurat menilai kinerja.

Atribut ini memastikan bahwa sistem pengukuran kinerja membangun hubungan

yang jelas antara kinerja dan hasil.

6. Ketika penting bagi karyawan untuk mengoordinasikan pengambilan keputusan dan

kegiatan lainnya dengan karyawan lain, sistem imbalan harus menghargai kelompok

daripada individu kinerja. Banyak organisasi sekarang percaya bahwa, agar efektif,

karyawan harus bekerja dengan baik dalam tim. Organisasi-organisasi ini

menggantikan evaluasi dan imbalan berdasarkan kinerja individu dengan imbalan

dan evaluasi berdasarkan kinerja kelompok.

8
 Di sebagian besar organisasi, gaji lebih dari sekadar apa yang diperlukan untuk

mencegah karyawan meninggalkan organisasi. Bayaran adalah bagian dari sekumpulan

faktor rumit dalam memotivasi orang untuk bekerja demi kepentingan terbaik organisasi.

Karena itu, organisasi harus mempertimbangkan masalah pembayaran dalam konteks

motivasi yang lebih besar.

2.1.5. Ketentuan Kompensasi Insentif yang Mendukung

Tidak semua organisasi cocok dengan sistem kompensasi insentif. Organisasi

terpusat mensyaratkan sebagian besar keputusan operasi penting harus dibuat di kepala

kantor. Organisasi semacam itu tidak cocok dengan sistem kompensasi insentif untuk

mereka karyawan garis depan karena karyawan dalam organisasi ini diharapkan untuk

mengikuti aturan dan tidak memiliki wewenang untuk membuat keputusan. Bahkan, lebih

tepat untuk memanggil sistem kompensasi dalam sistem penegakan organisasi ini karena

pekerjaan berlanjut hanya jika orang mengikuti aturan dan prosedur operasi standar. Di sini

tugas akuntan manajemen adalah merancang dan mengendalikan sistem pengendalian

internal melakukan audit internal untuk memverifikasi bahwa orang mengikuti aturan dan

prosedur.

Sistem kompensasi insentif bekerja paling baik di organisasi tempat karyawan

memiliki keterampilan dan wewenang untuk bereaksi terhadap kondisi dan membuat

keputusan. Kami sebelumnya membahas organisasi yang menghadapi lingkungan yang

terus berubah di mana tidak praktis atau tidak mungkin untuk mengembangkan prosedur

operasi standar untuk berurusan dengan kondisi yang berubah-ubah ini. Organisasi

semacam itu dapat mengembangkan kompensasi sistem insentif yang memotivasi

karyawan untuk mengidentifikasi perubahan di lingkungan, untuk terapkan keterampilan

9
dan pengetahuan mereka, dan untuk membuat keputusan yang paling mencerminkan tujuan

organisasi.

Ketika organisasi telah memberdayakan karyawannya untuk membuat keputusan,

organisasi itu bisa menggunakan sistem kompensasi insentif untuk memotivasi

pengambilan keputusan yang tepat. Dalam organisasi ini, fokus kontrol berubah dari

memberi tahu orang apa yang harus dilakukan dengan meminta karyawan menggunakan

keahlian mereka dan wewenang yang didelegasikan untuk melakukan yang terbaik untuk

membantu organisasi mencapai tujuan yang dinyatakannya.

2.1.6. Kompensasi Insentif dan Tanggung Jawab Karyawan

Sistem kompensasi insentif harus fokus terutama pada hasil yang dikendalikan atau

dipengaruhi karyawan. Mempertimbangkan rencana kompensasi insentif yang menghargai

kinerja pekerja produksi hanya ketika departemen penjualan memenuhi target

penjualannya. Dengan asumsi bahwa pekerja bertanggung jawab hanya untuk jumlah

sumber daya digunakan dalam produksi suatu produk dan kualitasnya, itu akan

menurunkan motivasi ke pangkalan kompensasi karyawan pada target penjualan karena

departemen penjualan, bukan departemen produksi, yang mengendalikan tingkat

penjualan.

Kompensasi insentif karyawan harus mencerminkan sifat tanggung jawab mereka

dalam organisasi. Karyawan yang perannya merencanakan, mengoordinasikan, dan

mengendalikan kegiatan sehari-hari harus menerima imbalan berdasarkan kemampuan

mereka untuk mengelola operasi harian ini secara efektif dan untuk membuat penggunaan

jangka pendek terbaik dari sumber daya yang tersedia. Imbalan mereka harus dikaitkan

dengan ukuran kinerja jangka pendek yang dapat dikontrol, seperti efisiensi dan

kemampuan untuk memenuhi kualitas pelanggan dan persyaratan layanan. Karyawan yang

10
perannya merencanakan proyek jangka panjang, seperti membangun fasilitas baru atau

memperoleh peralatan modal yang signifikan, harus dihargai pada dasar pertumbuhan

jangka panjang atau peningkatan dalam operasi organisasi yang dihasilkan dari pilihan

strategis mereka. Imbalan ini harus didasarkan pada kinerja organisasi dibandingkan

dengan tujuan yang dinyatakan. Dalam beberapa kasus, imbalan juga dapat didasarkan

pada bagaimana kinerja suatu organisasi dibandingkan dengan kinerja organisasi serupa

lainnya.

2.1.7. Hasil yang Bermanfaat

Pertimbangan lain dalam desain sistem kompensasi insentif yang efektif adalah cara

di mana kinerja diukur. Skema kompensasi insentif mengikat imbalan dengan output

kinerja karyawan daripada input seperti tingkat usaha mereka. Selain itu, kompensasi

insentif berdasarkan hasil mengharuskan anggota organisasi memahami dan berkontribusi

pada tujuan organisasi. Namun, imbalan dapat didasarkan pada input dalam tiga contoh:

1. Ketika mustahil untuk mengukur hasil secara konsisten.

2. Ketika hasil dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kendali karyawan.

3. Ketika hasil mahal untuk diukur.

Kompensasi berbasis input mengukur waktu, pengetahuan, dan tingkat keterampilan

yang dimiliki karyawan membawa pekerjaan, dengan harapan bahwa hasil yang tidak

terukur sesuai terkait dengan input ini. Banyak organisasi menggunakan beberapa bentuk

remunerasi berbasis pengetahuan. Jenis remunerasi ini mendasarkan tingkat pembayaran

pada karyawan, pelatihan dan kualifikasi kerja, yang dapat ditingkatkan dengan pelatihan

kerja. Kompensasi karyawan ini adalah produk dari jumlah jam kerja (input waktu) dan

tarif per jam (refleksi dari tingkat input keterampilan yang dianggap). Organisasi

menggunakan gaji berbasis pengetahuan untuk memotivasi karyawan untuk terus

11
meningkatkan keterampilan kerja mereka, dengan demikian memungkinkan mereka

menerima gaji pokok yang lebih tinggi.

2.1.8. Mengelola Rencana Kompensasi Insentif

Bukti yang cukup menunjukkan bahwa organisasi telah salah mengelola rencana

kompensasi insentif, terutama bagi eksekutif senior. Banyak artikel telah muncul dalam

majalah bisnis berpengaruh yang berargumen bahwa eksekutif, khususnya eksekutif PT

Perusahaan A.S., telah dibayar berlebihan untuk kinerja yang biasa-biasa saja. Para ahli

berdebat apakah sistem kompensasi memotivasi perilaku pencarian tujuan dan apakah

mereka efisien, yaitu, apakah mereka membayar apa yang dibutuhkan dan tidak lebih.

Beberapa studi menunjukkan korelasi positif antara kompensasi eksekutif dan pemegang

saham kekayaan. Studi lain melaporkan tidak menemukan korelasi (atau bahkan negatif)

kinerja organisasi dan kompensasi eksekutif. Sampai saat ini, pemegang saham nilainya

menurun, sementara kompensasi eksekutif meningkat. Beberapa percaya itu khususnya

tidak pantas bagi perusahaan untuk melanjutkan sistem kompensasi operasi di mana

imbalan eksekutif tidak ada hubungannya dengan kinerja perusahaan.

Meskipun data ekonomi menunjukkan hubungan antara kompensasi eksekutif dan

kinerja perusahaan, banyak profesional masih berpendapat bahwa jumlahnya berlebihan

dan mencerminkan status tinggi daripada kinerja yang baik. Masalah keadilan juga

muncul. Survei menunjukkan bahwa, rata-rata, kepala eksekutif di Amerika Serikat

mendapatkan 300 kali lipat dari jumlah karyawan yang dibayar paling rendah. Namun di

Jepang, hubungannya hanya 30 kali dari pekerja dengan bayaran terendah. Itu pertanyaan-

pertanyaan ini mengangkat mencerminkan persepsi ketidakadilan dan tingkat sinisme yang

rata-rata orang rasakan tentang peran kompensasi insentif dalam organisasi.

12
2.2. Bentuk-bentuk Sistem Kompensasi Perusahaan

Paket kompensasi insentif yang paling umum adalah bonus tunai, pembagian

keuntungan laba, pembagian keuntungan investasi, opsi saham, stok saham kinerja, hak

apresiasi saham, unit partisipasi, dan rencana kepemilikan saham karyawan. Berbagai

rencana ini berpose berbagai tantangan untuk sistem akuntansi manajemen.

Bentuk-bentuk sistem kompensasi perusahaan dikelompokkan ke dalam dua kategori

besar: (1) yang bergantung pada langkah-langkah internal, selalu disediakan oleh sistem

akuntansi manajemen organisasi, dan (2) yang bergantung pada kinerja bagian organisasi,

yaitu harga di pasar saham.

Akuntan manajemen terlibat dalam kelompok pertama dari rencana dengan berputar

di sekitar imbalan berdasarkan kinerja yang manajemen organisasi monitor dan laporan

sistem akuntansi. Sebagian besar karyawan yang berpartisipasi dalam rencana insentif

keuangan menjalankan rencana dengan sangat serius. Orang-orang ini sama-sama tertarik

dan khawatir tentang sistem pengukuran kinerja yang memantau dan melaporkan langkah-

langkah kinerja yang digunakan untuk menghitung dan mendistribusikan imbalan

keuangan. Banyak akuntan manajemen berpraktik telah menemukan bahwa yang paling

kontroversial adalah perdebatan yang muncul dari masalah yang berkaitan dengan

pengukuran kinerja yang digunakan untuk imbalan keuangan . Oleh karena itu, akuntan

manajemen mengembangkan ukuran kinerja untuk sistem imbalan keuangan dengan sangat

serius.

Organisasi menggunakan banyak bentuk kompensasi insentif terkait stok lainnya

rencana, termasuk saham kinerja, hak apresiasi saham, unit partisipasi, dan rencana

kepemilikan saham karyawan yang berada di luar cakupan masalah di akuntansi

manajemen. Rencana ini memberikan kompensasi insentif kepada para peserta ketika

harga saham naik. Gagasan di balik rencana tersebut adalah untuk memotivasi karyawan

13
untuk bertindak dalam kepentingan jangka panjang organisasi dengan terlibat dalam

kegiatan yang meningkatkan nilai pasar organisasi. Oleh karena itu, semua rencana ini

mengasumsikan bahwa pasar saham akan mengenali perilaku luar biasa dalam bentuk

kenaikan harga saham.

2.2.1. Bonus Uang Tunai (Cash Bonus)

Program bonus tunai juga disebut lump-sum reward (hadiah sekaligus), pembayaran

untuk kinerja, atau pembayaran prestasi dengan membayar tunai berdasarkan kinerja yang

diukur. Bonus semacam itu adalah imbalan sekali pakai yang tidak menjadi bagian dari

gaji pokok karyawan di tahun-tahun berikutnya. Bonus tunai dapat diperbaiki dalam

jumlah dan dipicu ketika kinerja yang diukur melebihi target, atau mereka dapat sebanding

dengan tingkat kinerja relatif terhadap target. Cash Bonus dapat didasarkan pada kinerja

individu atau kelompok, dan dapat dibayarkan kepada perorangan atau kelompok. Sebagai

contoh, pada akhir 1980-an, General Motors menghapus kenaikan gaji otomatis

berdasarkan kenaikan biaya hidup dan menggantinya dengan sistem pembayaran untuk

kinerja yang menghargai manajer berdasarkan hasil mereka. Manajer diminta untuk

mengelompokkan karyawan mereka menjadi empat kelompok: berkinerja tinggi (10%

teratas), berkinerja baik (25% berikutnya), berkinerja rata-rata (55% berikutnya), dan

berkinerja rendah (10% terakhir). Pengawas menggunakan pengelompokan ini untuk

memberi imbalan atas pembayaran jasa dan untuk menegakkan perbedaan gaji berdasarkan

kinerja yang dinilai.

2.2.2. Pembagian Laba (Profit Sharing)

14
 Pembagian laba adalah bonus tunai yang dihitung sebagai persentase dari laba yang

dilaporkan organisasi. Pembagian laba adalah rencana kompensasi insentif kelompok yang

berfokus pada kinerja jangka pendek.

Semua rencana pembagian laba menentukan bagian apa dari laba yang dilaporkan

organisasi yang tersedia untuk dibagikan, rumus pembagian, karyawan yang berhak untuk

berpartisipasi dalam rencana, dan rumus untuk bagian masing-masing karyawan.

Banyak rencana pembagian laba didasarkan pada sisa pendapatan, sekarang disebut

nilai tambah ekonomis. Dalam rencana tersebut, laba yang dilaporkan akan berkurang

beberapa persen (katakanlah, 15%) dari investasi pemegang saham dalam organisasi.

Penjatahan ini memberi pemegang saham pengembalian yang disyaratkan atas investasi

mereka. Kumpulan yang dihasilkan dibagi antara karyawan dan pemegang saham atas

dasar pecahan, seperti 40% untuk karyawan dan 60% untuk pemegang saham. Renacna ini

juga dapat menentukan batasan jumlah total laba yang bisa dibagikan kepada karyawan.

Selain itu, rencana pembagian laba menentukan bagaimana ia akan mendistribusikan uang

dalam kelompok ke setiap karyawan: Beberapa rencana menyediakan distribusi yang sama;

yang lain mendistribusikan kumpulan bonus berdasarkan kinerja karyawan relatif terhadap

target kinerja individu.

Dalam pendekatan kompensasi kinerja, karyawan menerima skor kinerja yang

mencerminkan seberapa baik mereka mencapai tujuan kinerja spesifik tahun itu. Skor

karyawan dibagi dengan skor kumpulan total. Bebrapa rencana pembagian laba

mendistribusikan imbalan kepada setiap karyawan dalam jumlah yang sebanding dengan

upah atau gaji pokok karena perancangan rencana percaya ini mencerminkan kontribusi

karyawan terhadap hasil keseluruhuan.

Rencana pembagian laba memerlukan sejumlah konstribusi dari sistem akuntansi

organisasi secara umum dan dari sistem akuntansi manajemen pada khususnya. Pertama,

15
organisasi harus menyiapkan sarana untuk menghitung laba. Proses ini dipantau dan

dibuktikan oleh auditor eksternal. Kedua, ketika dedukasi harus dilakukan dari kumpulan

yang didasarkan pada investasi pemilik, sistem akuntansi manajemen harus menyediakan

ukuran modal yang diinvestasikan. Ketiga, ketika pembagian laba didasarkan pada bebrapa

(misalnya, skor gabungan yang mencerminkan kemampuan karyawan untuk memenuhi

serangkaian target kinerja), sistem akuntansi manajemen harus memberikan ukuran kinerja

yang mendasari dan skor kinerja keseluruhan.

2.2.3. Pembagian Hasil (Gain Sharing)

Gain sharing adalah sistem untuk mendistribusikan bonus tunai dari kumpulan

ketika jumlah total yang tersedia adalah fungsi kinerja relatif terhadap beberapa target.

Misalnya, karyawan di unit yang ditunjuk menerima bonus ketika kinerjanya melebihi

target kinerja. Gain sharing adalah insentif grup, tidak seperti pembayaran untuk bonus

tunai kinerja, yaitu hadiah individual. Biasanya, gain sharing menyediakan pembagian

keuangan keuntungan dalam kinerja organisasi. Rencana gain sharing biasanya berlaku

untuk grup karyawan dalam unit organisasi, seperti departemen atau toko. Ini

menggunakan rumus untuk menentukan jumlah dan distribusi imbalan dan periode dasar

kinerja sebagai tolok ukur untuk membandingkan kinerja selanjutnya. Tolak ukur ini tidak

berubah kecuali terjadi perubahan besar dalam proses atau teknologi. Ketika kinerja

melebihi kinerja periode dasar, rencana pembagian keuntungan membayar kumpulan

bonus.

Gain sharing mempromosikan kerja tim dan partisipasi dalam pengambilan

keputusan. Karyawan dituntut untuk memiliki keterampilan untuk berpartisipasi dan

organisasi untuk mendorong partisipasi. Pertimbangkan perusahaan-perusahaan ini yang

telah menggunakan pembagian keuntungan secara efektif:

16
 1. The Herman Miller Company, produsen furnitur yang sering mendapat peringkat

sebagai salah satu dari 10 perusahaan AS yang dikelola dengan baik, telah

menggunakan rencana gain sharing bertahun-tahun. Perusahaan juga menggunakan

strategi keterlibatan karyawan yang mendukung dan meningkatkan efek motivasi

dari rencana pembagian keuntungan.

2. Grumman Corporation mengembangkan rencana bonus kinerja untuk para kru di

perusahaan Proyek Long Life Vehicle yang digunakan bersamaan dengan program

kualitas Grumman. Karyawan fokus pada proses yang melibatkan pengerjaan ulang,

memo, dan biaya perawatan yang berlebihan. Setengah penghematan dari

peningkatan kinerja dibagi rata di antara anggota kru yang mengerjakan proyek.

Tiga program gain sharing yang paling banyak digunakan adalah Improshare,

rencana Scanlon, dan rencana Rucker:

1. Improshare (peningkatan pembagian produktivitas) menentukan kelompok bonus

dengan menghitung selisih antara tingkat target biaya tenaga kerja dengan tingkat

produksi dan biaya tenaga kerja aktual (varian efisiensi tenaga kerja langsung).

Rencana tersebut menetapkan bagaimana perbedaan akan dibagi antara pemegang

saham dan karyawan dan bagaimana menghitung jumlah yang didistribusikan kepada

masing-masing karyawan.

2. Rencana Scanlon didasarkan pada rumus berikut, dihitung menggunakan data dalam

beberapa periode dasar:

Rasio dasar = Biaya penggajian / Nilai barang atau jasa yang dihasilkan

Misalnya, jika dalam periode dasar biaya penggajian adalah $ 25 juta dan nilai yang

dianggap produksi atau jasa adalah $ 86 juta, rasio dasar akan menjadi 0,29 ($ 25 juta

: $ 86 juta). Dalam setiap periode di mana rasio biaya tenaga kerja dengan nilai

produksi atau layanan kurang dari rasio dasar, penghematan tenaga kerja dianggap

17
 ditambahkan ke kumpulan bonus. Oleh karena itu, lanjutkan contoh sebelumnya, jika

biaya penggajian aktual adalah $ 28 juta dalam periode ketika nilai produksi

dianggap $ 105 juta, jumlah ditambahkan ke kumpulan bonus adalah sebagai berikut:

Jumlah ditambahkan ke kumpulan bonus = (Nilai produksi periode ini x Rasio dasar)

- Biaya penggajian yang sebenarnya

= ($105.000.000 x 0,29) - $28.000.000

= $ 2.450.000

Ketika biaya tenaga kerja lebih dari rasio dasar, beberapa organisasi mengurangi

perbedaan dari kumpulan bonus. Secara berkala, biasanya setahun sekali, kelompok

tersebut dibagi secara proporsional antara perusahaan dan karyawan menggunakan

rasio perencanaan, yaitu sering 50% / 50%.

3. Rencana Rucker didasarkan pada rumus berikut, yang mencerminkan data dari

periode yang representatif:

Standar Rucker = Biaya penggajian / Nilai produksi

di mana nilai produksi diukur sebagai Penjualan bersih – Perubahan Inventaris –

Bahan baku dan persediaan yang digunakan. Seperti dalam rencana Scanlon, gagasan

rencana Rucker adalah untuk menentukan hubungan dasar antara biaya penggajian

dan nilai produksi dan kemudian untuk menghargai pekerja yang meningkatkan

efisiensi. Efisiensi diukur dengan menurunkan rasio biaya penggajian dengan nilai

produksi. Ketika biaya aktual kurang dari Rucker standarnya, karyawan menerima

bonus.

Agar rencana pembagian hasil berhasil, mereka harus mencerminkan tingkat kinerja

yang masuk akal. Seperti yang mungkin diharapkan, manajemen dan karyawan yang

menjadi sasaran rencana-rencana ini seringkali memiliki gagasan yang sangat berbeda

tentang apa yang adil. Manajemen biasanya mencari standar atau target yang lebih ketat,

18
dan karyawan menginginkan yang sebaliknya. Rencana ini mengharuskan manajemen,

akuntan manajemen, dan karyawan berpartisipasi mencari tingkat kinerja yang akan

berfungsi sebagai standar atau tolok ukur untuk rencana. Banyak akuntan manajemen

menikmati peran mereka sebagai perantara yang jujur antara manajemen dan karyawan

yang tunduk pada rencana ini.

Orang-orang yang merancang rencana gain sharing percaya, sejak awal, bahwa

imbalan kinerja bulanan atau bahkan mingguan adalah yang terbaik karena mereka

memberikan umpan balik yang cepat dan, oleh karena itu, motivasi tambahan, karena

imbalan memperkuat jenis yang diinginkan perilaku. Namun, meskipun umpan balik yang

cepat dapat meningkatkan efek motivasi imbalan (harapan), umpan balik siklus pendek

dapat menempatkan tekanan pada sistem akuntansi manajemen organisasi ketika

kebutuhan untuk mencatat dan menimbulkan biaya tenaga kerja meningkatkan biaya dan

potensi kesalahan dalam sistem akuntansi manajemen.

Karena rencana gain sharing adalah imbalan berbasis tim, mereka memiliki masalah

terkait beberapa anggota tim yang mungkin tidak adil dilakukan oleh beberapa anggota

tim. Misalnya, siswa sering mengeluh pada proyek kelompok, terutama ketika mereka

tidak dapat memilih kelompok mereka sendiri, karena seseorang dalam kelompok sering

menolak untuk melakukan atau tidak mampu melakukan pekerjaan. Siswa, seperti

karyawan, sering merasa tidak nyaman untuk mendisiplinkan, atau melaporkan, rekan-

rekan mereka. Para pendukung awal gain sharing mengakui fenomena ini dan mengamati

itu agar pembagian hasil bekerja, budaya organisasi harus mempromosikan hubungan yang

kohesif dalam kelompok dan antara kelompok dan manajemen.

Selain itu, budaya perusahaan memiliki pengaruh signifikan terhadap potensi rencana

gain sharing. Program-program ini mengandalkan komitmen dan keterlibatan karyawan.

Oleh karena itu, budaya perusahaan yang menghormati karyawan, mendorong keterlibatan

19
mereka, dan secara aktif mendukung pembelajaran karyawan dan inovasi memperkuat

potensi motivasi program pembagian keuntungan.

Seperti semua program insentif, program gain sharing akan bekerja paling baik jika

mudah dimengerti dan dipantau. Tes atribut ini adalah apakah karyawan dapat

melakukannya dengan matematika untuk menghitung bonus mereka sendiri. Selain itu,

program-program seperti itu harus dianggap adil, yang secara langsung dipengaruhi oleh

kinerja karyawan, dan kondusif untuk mempromosikan kerja tim.

Rencana gain sharing biasanya mengandalkan ukuran kinerja yang dilaporkan oleh

sistem akuntansi manajemen organisasi, yang memainkan peran pendukung utama proses

pembagian keuntungan. Sebagian besar rencana gain sharing berfokus pada akuntansi

manajemen langkah-langkah yang berkaitan dengan biaya tenaga kerja dan hubungan

biaya tenaga kerja aktual dengan beberapa standar, atau dianggarkan, tingkat biaya tenaga

kerja. Oleh karena itu, masalah utama dalam pengukuran kinerja berkaitan dengan

mengukur biaya tenaga kerja secara akurat dan konsisten dan memiliki kemampuan untuk

menetapkan standar biaya yang dianggap adil.

2.2.4. Stock Options and Other Stock-Related Compensation Plans

Dilihat oleh pernyataan yang dipublikasikan dari para ahli kompensasi, opsi saham

adalah pendekatan yang paling dikenal, disalahgunakan, dan difitnah dalam kompensasi

insentif. Opsi saham adalah hak untuk membeli unit saham organisasi pada harga yang

ditentukan, disebut harga opsi.

Pendekatan umum untuk penetapan harga opsi adalah dengan menetapkan harga opsi

sekitar 105% dari harga pasar saham pada saat organisasi mengeluarkan opsi saham.

Metode ini dimaksudkan untuk memotivasi karyawan yang telah diberikan opsi saham

untuk bertindak dalam kepentingan jangka panjang organisasi, sehingga meningkatkan

20
nilai perusahaan sehingga harga pasar saham akan melebihi harga opsi. Untuk alasan ini,

perancang sistem kompensasi biasanya membatasi opsi saham untuk eksekutif senior

karena mereka percaya bahwa orang-orang ini memiliki pengaruh terbesar pada

peningkatan nilai pasar organisasi. Yang lain berpendapat, bagaimanapun, bahwa staf

operasi, ketika mereka melaksanakan rencana operasi jangka pendek, dapat membuat

perbaikan proses yang signifikan dan berkelanjutan. Ini akan memberikan keunggulan

kompetitif bagi organisasi, sehingga meningkatkan nilai pasar organisasi.

Para pengkritik rencana opsi saham berpendapat bahwa organisasi terlalu murah hati

dalam memberi imbalan kepada eksekutif senior dengan opsi saham. Misalnya, organisasi

dapat mengeluarkan ribuan opsi saham eksekutif senior dengan harga opsi itu sangat dekat

(atau bahkan di bawah) harga pasar pada saat opsi saham dikeluarkan. Ini adalah masalah

implementasi, bukan cacat mendasar dari opsi saham. Beberapa kritikus berpendapat,

bagaimanapun, bahwa kenaikan harga saham sering mencerminkan tren pasar secara

umum yang tidak ada hubungannya dengan kinerja organisasi individu. Untuk alasan ini,

banyak pakar kompensasi insentif berpendapat bahwa harga opsi saham harus disesuaikan

dengan kinerja saham organisasi relatif terhadap kinerja harga saham yang sebanding.

Dalam hal ini, opsi saham hanya akan dinilai hanya jika harga saham organisasi meningkat

lebih cepat daripada harga saham organisasi yang sebanding. Karena akuntan manajemen

sering terlibat dalam studi atau sistem yang mengandalkan tolok ukur eksternal, organisasi

terkadang menjelaskan peran pengembangan standar kinerja yang sesuai untuk rencana

opsi saham relatif kepada tim yang mencakup seorang akuntan manajemen.

Secara umum, penggunaan rencana kepemilikan saham karyawan mengasumsikan

bahwa karyawan akan bekerja lebih keras ketika mereka memiliki kepemilikan saham.

Avis, perusahaan rental mobil, menggunakan rencana kepemilikan saham karyawan untuk

meningkatkan motivasi karyawan, yang menghasilkan baik penjualan yang lebih tinggi dan

21
margin penjualan yang lebih tinggi. Salomon Brothers, rumah investasi Wall Street,

memberikan bonus besar bagi karyawan berkinerja tinggi selama 1980-an dan awal 1990-

an. Sebagai contoh, satu pedagang obligasi dibayar bonus $ 23 juta pada tahun 1990.

Bereaksi terhadap hal ini, pemegang saham terbesar Salomon Brothers, Warren Buffett,

siapa Forbes majalah diidentifikasi sebagai orang terkaya di Amerika Serikat pada tahun

1993 dan siapa ketua sementara pada saat itu, mengindikasikan bahwa dia ingin karyawan

Salomon Brothers dapatkan imbalan melalui kepemilikan saham, bukan dengan

memanfaatkan investasi pemilik secara gratis. Untuk menyelaraskan kepentingan

karyawan perusahaan dan pemegang sahamnya dan memberikan imbalan kinerja yang

wajar, Buffett, melalui Kompensasi Salomon Brothers Komite, mengembangkan rencana

insentif yang membayar karyawan hingga setengah dari gaji mereka saham perusahaan,

dikeluarkan dengan harga di bawah harga pasar, tetapi itu tidak bisa dijual setidaknya

untuk lima tahun setelah diterbitkan. Namun, Buffett gagal mempertimbangkan

pertimbangan yang sangat penting dalam merancang rencana kompensasi, yaitu,

bagaimana perusahaan perbankan investasi lainnya memberikan kompensasi kepada

karyawan mereka. Sementara beberapa orang memuji rasionalitas Rencananya Buffett,

banyak karyawan meninggalkan perusahaan untuk bergabung dengan perusahaan

perbankan investasi lain yang ada menggunakan praktik kompensasi yang serupa dengan

yang ditinggalkan di Salomon Brothers. Ini Keberangkatan memicu krisis yang pada

akhirnya menyebabkan dibatalkannya rencana baru.

2.3. Teori Kendala dan JIT

2.3.1. Teori Kendala atau Theory Of Constraints (TOC)

Teori Kendala atau TOC merupakan sebuah filosofi manajemen yang mula-mula

dikembangkan oleh Eliyahu M. Goldratt dan dikenalkan dalam bukunya, The Goal. TOC

22
adalah suatu pendekatan ke arah peningkatan proses yang berfokus pada elemen-elemen

yang dibatasi untuk meningkatkan output.

TOC dapat juga diartikan sebagai suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah

perusahaan dalam meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan produksinya dan

meminimalisasi semua ongkos atau biaya yang relevan seperti biaya simpan, biaya

langsung, biaya tidak langsung, dan biaya modal. Penerapan TOC lebih terfokus pada

pengelolaan operasi yang berkendala sebagai kunci dalam meningkatkan kinerja sistem

produksi, nantinya dapat berpengaruh terhadap profitabilitas secara keseluruhan.

Menurut Hansen dan Mowen, jenis kendala dapat dikelompokkan sebagai berikut:

1. Berdasarkan asalnya

a. Kendala internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi

perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin.

Kendala internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput

semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional.

b. Kendala eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi

perusahaan yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau

kuantitas bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa

volume produk yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar,

meningkatkan permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.

2. Berdasar sifatnya

a. Kendala mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber

daya yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.

b. Kendala tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat

pada sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.

23
 Kaplan dan Atkinson menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu:

1. Kendala sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan

factor input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.

2. Kendala pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan

maksimal dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan.

3. Kendala keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam

siklus produksi.

Theory of Constraint(TOC) mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh

kendala-kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk

mendukung tujuan, yaitu kemajuan terus-menerus suatu perusahaan (continious

improvement). Teori ini memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu:

1. Throughput, adalah suatu ukuran dimana suatu perusahaan menghasilkan uang

melalui penjualan.

2. Persediaan, adalah semua dana yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah bahan

baku mentah melalui throughput. Bahan persediaan dalam TOC merupakan semua

aktiva yang dimiliki dan terrsedia secara potensial untuk penjualan.

3. Biaya-biaya operasional, yang dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan

menjadi throughput. Biaya operasi ini terjadi untuk mendukung dan

mengoptimalkan throughput dalam kendala.

TOC memiliki argumen bahwa penurunan persediaan akan meningkatkan daya saing

perusahaan, karena dengan menurunkan persediaan, akan diperoleh produk yang lebih

baik, harga yang lebih rendah, dan tanggapan yang lebih cepat terhadap kebutuhan

pelanggan. Penerapan TOC dapat membantu manajer dalam meningkatkan laba dan juga

penjualan produk atau jasa yang berkualitas serta pemenuhan permintaan yang tepat waktu

sehingga perusahaan mampu beroperasi secara efisien dan efektif.

24
2.3.2. Langkah-Langkah Teori Kendala

Dalam mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan,

Goldratt mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih

fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem. Langkah-langkah tersebut adalah:

1. Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan

Kendala yang dihadapi perusahaan dapat dibagi menjadi dua macam yaitu:

a. Kendala Eksternal, yaitu faktor-faktor yang membatasi perusahaan yang berasal dari

sumber- sumber diluar perusahaan.

b. Kendala internal, yaitu faktor-faktor yang membatasi yang ditemukan didalam

lingkup perusahaan.

2. Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat

Langkah ini adalah inti dari filosofi teori kendala mengenai kendala manajemen

jangka pendek dan langsung terkait dengan tujuan teori kendala yaitu mengurangi

persediaan dan memperbaiki kinerja. Di perusahaan kendala sumber yang mengikat

hanya sedikit, kendala pengikat utama disebut sebagai drummer. Tingkat produksi

kendala drummer mempengaruhi tingkat produksi keseluruhan pabrik. Proses ke hilir

yang dimulai dengan kendala drummer secara alamiah akan dipaksa mengikuti

tingkat produksinya. Proses ke hulu yang berakhir pada kendala drummer

dijadwalkan untuk memproduksi pada tingkat yang sama seperti kendala drummer.

Penjadwalan pada tingkat drummer akan mencegah produksi barang persediaan

dalam proses hulu yang berlebihan.

3. Menyubordinasi apa pun, selain keputusan yang dibuat pada langkah kedua.

Pada intinya kendala drummer menetapkan kapasitas seluruh pebrik. Semua

departemen lainnya harus disubordinasi sesuai kebutuhan kendala drummer. Prinsip

ini mengharuskan perusahaan untuk mengubah cara mereka memandang sesuatu.

25
4. Mengangkat kendala-kendala yang mengikat

Setelah tindakan untuk mengusahakan penggunaan kendala yang ada dilakukan

secara maksimal, maka langkah berikutnya adalah memulai program perbaikan

berkelanjutan dengan mengurangi keterbatasan yang dimiliki kendala yang mengikat

atas kinerja perusahaan.

5. Mengulangi proses

Pada akhirnya kendala sumber daya akan diangkat sampai pada suatu titik dimana

kendala tersebut tidak mengikat lagi, kemudian akan memunculkan kendala

drummer yang baru. Setelah kendala drummer baru muncul, maka proses TOC akan

berulang kembali. Tujuannya adalah memperbaiki kinerja secara berkelanjutan.

Selain memperhatikan lima tahap penerapan TOC diatas, perlu diperhatikan pula

sepuluh prinsip dasar TOC. Kesepuluh prisnsip dasar tersebut adalah:

1. Seimbangkan aliran produksi, bukan kapasitas produksi. Diasumsikan perusahaan

memiliki kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan pasar (demand)

karena keseimbangan kapasitas menghambat pencapaian tujuan (goal) perusahaan.

2. Tingkat utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja tersebut

tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya. Hanya stasiun kerja

yang mengalami bottleneck yang perlu dijalankan dengan utilitas 100 %.

3. Aktivitas tidak selalu sama dengan utilitas. Menjalankan non bottleneck dapat

mengakibatkan bertumpuknya work in process (buffer) dalam jumlah yang

berlebihan.

4. Satu jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem

keseluruan.

5. Satu jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu fatamorgana.

6. Bottleneck mempengaruhi throughput dan inventory.

26
7. Batch transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses.

8. Batch proses sebaiknya tidak tetap (variabel).

9. Penjadwalan (kapasitas & prioritas) dilakukan dengan memperhatikan semua

kendala (constraint) yang ada secara simultan.

10. Jumlah optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total). Pengukuran

performansi dilihat sebagai satu kesatuan berdasarkan pemasukan bahan baku dan

hasil produk jadi.

2.3.3. Keunggulan Penerapan Teori Kendala

1. Produk yang Lebih Baik.

Perusahaan dapat menghasilkan produk dengan kualitas lebih baik dan menyediakan

produk yang sudah diperbaiki tersebut secara cepat ke pasar. Persediaan yang lebih

rendah menyebabkan deteksi atas kerusakan dapat dilakukan lebih cepat dan

penyebab maasalah bisa segera dinilai. Persediaan yang rendah memungkinkan

perubahan produk untuk diperkenalkan secara lebih cepat karena perusahaan

mempunyai persediaan produk lama yang lebih sedikit dan harus segera dijual atau

dibuang.

2. Harga yang Lebih Rendah.

Persediaan rendah akan menyebabkan menurunnya biaya penyimpanan, biaya

investasi per unit dan beban operasi lain seperti lembur dan pengiriman khusus.

Dengan menurunnya biaya-biaya maka penetapan harga akan menjadi lebih

fleksibel, sehingga perusahaan tidak harus melakukan strategi pemotongan harga.

3. Daya Tanggap.

Persediaan yang lebih rendah memungkinkan waktu tunggu aktual untuk diamati

secara lebih seksama dan tanggal pengiriman yang lebih akurat dapat terpenuhi.

27
 Tingkat persediaan yang tinggi terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan

kompetitif, dengan teori kendala maka perusahaan dapat menekan pengurangan

persediaam dengan mengurangi waktu tunggu.

2.3.4. Just in Time (JIT)

Just in Time (JIT) merupakan filosofi pemanufakturan yang memiliki impilkasi

penting dalam manajemen biaya. Ide dasar JIT sangat sederhana, yaitu produksi hanya

apabila ada permintaan (pull system) atau dengan kata lain hanya memproduksi sesuatu

yang diminta dan hanya sebesar kuatitas yang diminta. Filosofi JIT digunakan pertama kali

oleh Toyota dan kemudian diadopsi oleh banyak perusahaan manufaktur di Jepang.

JIT sasaran utamanya adalah meningkatkan produktivitas sistem produksi atau

operasi dengan cara menghilangkan semua kegiatan yang tidak menambah nilai bagi suatu

produk, karena JIT merupakan suatu filosofi manajemen operasi yang berusaha untuk

menghilangkan pemborosan pada semua aspek dari kegiatan-kegiatan produksi

perusahaan.

JIT mempunyai empat aspek pokok sebagai berikut:

1. Produksi Just In Time (JIT), adalah memproduksi apa yang dibutuhkan hanya pada

saat dibutuhkan dan dalam jumlah yang diperlukan.

2. Autonomasi merupakan suatu unit pengendalian cacat secara otomatis yang tidak

memungkinkan unit cacat mengalir ke proses berikutnya.

3. Tenaga kerja fleksibel, maksudnya adalah mengubah-ubah jumlah pekerja sesuai

dengan fluktuasi permintaan.

4. Berpikir kreatif dan menampung saran-saran karyawan

Tujuan utama yang ingin dicapai dari sistem JIT adalah Zero Defect (tidak ada

barang yang rusak), Zero Set-up Time (tidak ada waktu set-up), Zero Lot Excesses (tidak

28
ada kelebihan lot), Zero Handling (tidak ada penanganan), Zero Queues (tidak ada

antrian), Zero Breakdowns (tidak ada kerusakan mesin), Zero Lead Time (tidak ada lead

time)

Untuk mencapai tujuan tersebut, ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam

penerapan Just In Time,diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Aliran Material yang lancar – Sederhanakan pola aliran material. Untuk itu

dibutuhkan pengaturan total pada lini produksi. Ini juga membutuhkan akses

langsung dengan dan dari bagian penerimaan dan pengiriman. Tujuannya adalah

untuk mendapatkan aliran material yang tidak terputus dari bagian penerimaan dan

kemudian antar tiap tingkat produksi yang saling berhubungan secara langsung,

samapi pada bagian pengiriman. Apapun yang menghalangi aliran yang merupakan

target yang haru diselidiki dan dieliminasi.

2. Pengurangan waktu set-up – Sesuai dengan JIT, terdapat beberapa bagian produksi

diskret yang memilki waktu set-up mesin yang kadang-kadang membutuhkan waktu

beberapa jam. Hal ini tidak dapat ditoleransi dalam sistem JIT. Pengurangan waktu

setup yang dramatis telah dapat dicapai oleh berbagai perusahaan, kadang dari 4-7

jam menjadi 3-7 menit. Ini membuat ukuran batch dapat dikurangi menjadi jumlah

yang sangta kecil, yang mengijinkan perusahaan menjadi sangat fleksibel dan

responsif dalam menghadapi perubahan permintaan konsumen.

3. Pengurangan lead time vendor – Sebagai pengganti dari pengiriman yang sangat

besar dari komponen-komponen yang harus dibeli setiap 2/3 bulan, dengan sistem

JIT kita ingin menerima komponen tepat pada saat operasi produksi membutuhkan.

Untuk itu perusahaan kadang-kadang harus membuat kontrak jangka panjang dengan

vendor untuk mendapatkan kondisi seperti ini.

29
4. Komponen zero defect – Sistem JIT tidak dapat mentolelir komponen yang cacat,

baik itu yang diproduksi maupun yang dibeli. Untuk komponen yang diproduksi,

teknis kontrol statistik harus digunakan untuk menjamin bahwa semua proses sedang

memproses komponen dalam toleransi setiap waktu. Untuk komponen yang dibeli,

vendor diminta untuk menjamin bahwa semua produk yang mereka sediakan telah

diproduksi dalam sistem produksi yang diawasi secara satistik. Perusahaan kan selalu

memiliki program sertifikasi vendor untuk menjamin terlaksananya hal ini.

5. Kontrol lantai produksi yang disiplin – Dalam sistem pengawasan lantai produksi

tradisional, penekanan diberikan pada utilitas mesin, waktu produksi yang panjang

yang dapat mengurangi biaya set up dan juga pengurangan waktu pekerja. Untuk itu,

order produksi dikeluarkan dengan memperhatikan faktor-faktor ini. Dalam JIT,

perhitungan performansi tradisional ini sangat jauh dari keinginan untuk membentuk

persediaan yang rendah dan menghilangkan hal-hal yang menghalangi operasi yang

responsif. Hal ini membuat waktu awal pelepasan order yang tepat harus dilakukan

setiap saat. Ini juga berarti, kadangkadang mesin dan operator mesin dapat saja

menganggur. Banyak manajer produksi yang telah menghabiskan sebagian besar

waktunya untuk menjaga agar mesin dan tenaga kerja tetap sibuk, mendapat

kesulitan membuat penyesuaian-penyesuaian yang dibutuhkan agar berhasil

menggunakan operasi JIT. Perusahaan yang telah berhasil mengimplementasikan

filosofi JIT akan mendapatkan manfaat yang besar.

2.3.5. Keunggulan Penggunaan Just in Time (JIT)

1. Seluruh sistem yang ada pada perusahaan dapat berjalan lebih efisien.

2. Pabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para staffnya.

3. Barang produksi tidak selalu harus di cek, disimpan atau di retur kembali.

30
4. Kertas kerja bisa lebih simple.

5. Penghematan yang telah dilakukan dapat digunakan untuk mendapat profit yang

lebih tinggi, misalnya : mengadakan promosi tambahan

2.3.6. Hubungan Teori Kendala dan Just in Time (JIT)

Tujuan utama seorang manajer menggunakan JIT dalam perusahaan yaitu untuk

mengurangi waktu yang digunakan produk dalam pabrik. Jika total produksi turun, maka

akan terjadi penurunan pula pada biaya, hal ini dikarenakan lebih sedikitnya persediaan

yang harus dibiayai, disimpan, dikelola, dan diamankan. Dengan JIT, waktu dapat

diminimalisasi terhadap throughput produk yaitu total produksi sampai pada saat barang

dikirim. Oleh karena itu, waktu throughput (throughput time) merupakan jumlah dari

waktu proses, waktu tunggu, waktu pemindahan, waktu inspeksi. Yang merupakan waktu

throughput yang mencakup penurunan persediaan dalam proses, akan mengarahkan pada

hal-hal berikut ini:

1. Menurunkan biaya modal dalam persediaan.

2. Mengurangi biaya overhead untuk pemindahan bahan.

3. Mengurangi resiko keusangan.

4. Meningkatkan daya tanggap bagi pelanggan dan mengurangi waktu pengiriman.

31
 BAB III

KESIMPULAN

3.1. Kesimpulan

Organisasi menggunakan imbalan intrinsik dan ekstrinsik untuk memotivasi

karyawan. Imbalan intrinsik adalah yang datang dari dalam diri seseorang dan

mencerminkan kepuasan dari melakukan pekerjaan dan dari peluang untuk pertumbuhan

yang diberikan oleh pekerjaan itu. Berdasarkan kinerja yang dinilai, imbalan ekstrinsik

adalah imbalan yang diberikan satu orang kepada orang lain untuk mengakui pekerjaan

yang dilakukan dengan baik.

Paket kompensasi insentif yang paling umum adalah bonus tunai, pembagian

keuntungan laba, pembagian keuntungan investasi, opsi saham, stok saham kinerja, hak

apresiasi saham, unit partisipasi, dan rencana kepemilikan saham karyawan. Berbagai

rencana ini berpose berbagai tantangan untuk sistem akuntansi manajemen. Bentuk-bentuk

sistem kompensasi perusahaan dikelompokkan ke dalam dua kategori besar: (1) yang

bergantung pada langkah-langkah internal, selalu disediakan oleh sistem akuntansi

manajemen organisasi, dan (2) yang bergantung pada kinerja bagian organisasi, yaitu

harga di pasar saham.

Tujuan utama seorang manajer menggunakan JIT dalam perusahaan yaitu untuk

mengurangi waktu yang digunakan produk dalam pabrik. Jika total produksi turun, maka

akan terjadi penurunan pula pada biaya, hal ini dikarenakan lebih sedikitnya persediaan

yang harus dibiayai, disimpan, dikelola, dan diamankan. Dengan JIT, waktu dapat

diminimalisasi terhadap throughput produk yaitu total produksi sampai pada saat barang

dikirim.

32
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony A. Atkinson, Robert S. Kaplan , Ella Mae Matsumura, S. Mark Young (2012).

Management Accounting: Information for Decision Making and Strategy Execution,

6th edition. Pearson.

Hanse & Mowen (2001). Manajemen Biaya. Jakarta: Salemba Empat.

______________(2009). Akuntansi Manajerial Buku 2. Jakarta: Salemba Empat.

Robert S. Kaplan and David P. Norton (2001). The Strategy Focused Organization; How

Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard

Business Press School Press. (Kaplan & Norton (2001).

Robert Simons (2000). Performance Measurement and Control Systems for Implementing

Strategy. Prentice-Hall. (Simons).

https://www.academia.edu/11678183/JUST_IN_TIME_IMAM_MAULANA_Teknik_Ind

ustri_12113018

https://www.academia.edu/36950616/SISTEM_JUST_IN_TIME_JIT_PENTING_BAGI_

PERUSAHAAN_INDUSTRI

https://www.worldsupporter.org/en/chapter/41457-summary-management-control-
systems-performance-measurement-evaluation-and-incentives

33