Sistem Pengendalian Manajemen

SISTEM PENGENDALIAN
MANAJEMEN
Oleh
Syukri Hadi, SE, Ak, GMQ, MIM, CA
SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 1
TEXT BOOK
1. Anthony, Govindarajan, 1995, Management

Control Systems, 8th Edition, Irwin
2. Hilton, R. W., 2002, Managerial Accounting, 5th
Edition, McGraw Hill.
3. Sukristono. Drs, 1995, Perencanaan Strategis
Bank, Edisi ke 2, Institut Bankir Indonesia
4. Mulyadi, 2001, Balanced Scorecard, Edisi ke
1, Salemba Empat
1
FRAMEWORK / KERANGKA DASAR SPM
FAKTOR EKSTERNAL FAKTOR INTERNAL
TEKNOLOGI TUJUAN ORG

SPM
EKONOMI
STRATEGI
ORG
Struktur Org Mgmt Acct System

Aktivitas Content
Authority • Responsibility Reporting System
Process
Technical aspek dari responsibility
reporting system, sprt: format laporan
waktu
PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS
KARAKTERISTIK KEADAAN
BISNIS 1970/80-AN
KARAKTERISTIK KEADAAN
BISNIS 1990-AN
2
KARAKTERISTIK KEADAAN BISNIS
1970/80-AN
• Persaingan terbatas
• Proses produksi relatif stabil
• Biaya tenaga kerja tinggi
• Overhead lebih mengarah ke biaya/cost
• Full line product
• Subsidi silang antar produk
• Product life cycle panjang
• Profit margin baik
KEADAAN STABIL1970/80-AN
TEKNOLOGI
MAS / MCS
LINGKUNGAN EKONOMI
KARAKTERISTIK
•Persaingan terbatas KARAKTERISTIK
•Proses produksi relatif stabil
•Biaya tenaga kerja tinggi 1. Fokus pada internal
•Overhead lebih mengarah ke biaya financial cost
•Full line product 2. Standards/variances
•Subsidi silang antar produk
•Product life cycle panjang
•Profit margin baik
3
KARAKTERISTIK KEADAAN BISNIS 1990-AN
• International market
• Kompetisi produk pada price & quality
• Strategi perusahaan sangat kompetitif, terutama
dalam keanekaragaman product
• Peningkatan capital didasarkan pada biaya
tenaga kerja
• Internasional kompetitor lebih spesifik
• Product range lebih terbatas
KEADAAN DINAMIS 1990-AN

TEKNOLOGI
MAS / MCS
LINGKUNGAN EKONOMI
KARAKTERISTIK KARAKTERISTIK
• International market • Eksternal non
• Kompetisi produk pada price & quality financial quality
• Strategi perusahaan sangat kompetitif,
terutama dalam keanekaragaman product • Value chain
• Peningkatan capital didasarkan pada biaya
tenaga kerja
• Internasional kompetitor lebih spesifik
• Product range lebih terbatas
4
SISTEM MANUFACTURING OPERATIONS
SAAT INI
HARUS MEMPERHATIKAN
KUALITAS
INNOVATION/INOVASI
INVENTORY/PERSEDIAAN
PRODUCTIVITY/PRODUKTIVITAS
WORK FORCE (SKILLS, TRAINING, MORAL)
INFORMASI
5
INFORMASI
INFORMASI: DATA YANG TERORGANISIR,
PENTING DAN BERMANFAAT
APAKAH DATA: SUATU REALITA YANG DISIMPAN DAN

INFORMASI ITU DIPROSES
DATA INFORMASI = KEPUTUSAN YANG DIBUAT

USER LEBIH BAIK
EKSTERNAL: PEMERINTAH,
PIHAK LUAR PERUSAHAAN
MANAJERIAL MEMBUTUHKAN
INTERNAL: PENYEDIAAN INFORMASI INFORMASI LEBIH TERPERINCI
LEBIH SULIT DARI PADA EKSTERNAL
INFORMASI YANG DISAMPAIKAN
LEBIH BERAGAM
KARAKTERISTIK INFORMASI YANG BAIK
1. Relevant: informasi yang diberikan harus jelas dan dapat

membantu dalam membuat prediksi
2. Reliable: bebas dari kesalahan dan isi informasi sesuai
dengan kondisi perusahaan
3. Complete: tidak ada informasi yang tertinggal
4. Timely: informasi disediakan tepat pada saat proses
pembuatan keputusan
5. Understandable: format mudah dimengerti
6. Verifiable: setiap orang memiliki persepsi yang sama
6
KEUNTUNGAN INFORMASI
• Mengurangi ketidak-pastian
• Meningkatkan keputusan yang diambil
• Kemampuan dalam perencanaan akan
lebih baik
BIAYA-BIAYA INFORMASI
Jumlah waktu dan sumber-sumber yang dikeluarkan
untuk mendapatkan data, pemrosesan, penyimpanan
dan pelaporan informasi
INFORMASI OVERLOAD
• Terjadi apabila informasi yang diberikan tidak
dapat digunakan secara efisien dan tidak
memiliki marginal value.
• Menyebabkan biaya  dan performance dalam
membuat keputusan 
INFORMASI
PENGENDALIAN
MANAJEMEN
DIGUNAKAN
PERENCANAAN KOORDINASI EVALUASI
Berorientasi ke masa depan, Informasi disediakan Informasi untuk

sebagian informasi diperoleh untuk koordinasi bagi evaluasi
dari sumber luar seperti: anggota-anggota
• Catatan harian intern tentang
kegiatan-kegiatan organisasi organisasi secara tepat
• Kegiatan-kegiatan pesaing waktu guna menjamin
• Perkembangan dalam industri tercapainya tujuan-tujuan
• Tindakan pemerintah organisasi
• Keadaan ekonomi secara
umum
7
Tidak ada batasan secara
formal, dapat meliputi segala Makna informasi dan
macam informasi, sepanjang prosesnya perlu dipadukan
nilainya lebih dari biaya yang untuk memastikan tersusunnya
diperlukan untuk sistem pengendalian
mendapatkannya, dan manajemen yang ekonomis,
sepanjang ia berguna untuk efektif, dan bermakna
mencapai tujuan organisasi
DASHBOARD MANAGEMENT
8
Salah Satu Masalah Yang Tidak Mengerti Control
Harus Dihadapi Oleh Para Akan Mengakibatkan:
• Fokus Yang Berbeda
Manajer Di Dalam Perusahaan • Stress
• Kehilangan Kerangka Dasar
Pengawasan
• Perbedaan Level Analisa
CONTROL
Control dalam organisasi
mempengaruhi perilaku
Contoh:
Control sebagai fungsi
Menjaga Segala Sesuatunya management mengakibatkan
Tetap Dalam Jalur Yang Telah pengaruh terhadap perilaku
Ditetapkan manusia/karyawan
CONTROL Menurut Child.J

1. Berhubungan dengan power
2. Dalam organisasi melaksanakan
pekerjaan dan mengawasi
3. Membawa informasi
4. Memperbaiki performance
• Kurangnya arahan / lack of

direction (goal perception)
MASALAH – • Masalah motivasi / motivational
MASALAH CONTROL problem (goal congruence)
• Keterbatasan individu / personal
limitations (person specific)
• Dapat dielakan/avoidable
PENGELOMPOKAN
• Tidak dapat
MASALAH
dielakan/unavoidable
9
Sistem Pengendalian Manajemen
KLASIFIKASI
FORMAL Peraturan: instruksi, job description,
CONTROL prosedure manual, kode etik.
SYSTEM • Peraturan tidak boleh dirubah setiap
waktu, tidak boleh dilanggar, harus
diikuti oleh seluruh karyawan dalam
organisasi,
• Peraturan yang dibuat tidak boleh
melanggar kode etik, dan hukum
• Perbedaan PERATURAN &
KEBIJAKAN ???
TIPE-TIPE PERATURAN
PHYSICAL MANUAL. TASK CONTROL

CONTROL. SYSTEM
Peraturan yang SAFEGUARDS. SYSTEM. Proses
Berhubungan tertulis secara dimana
Ditemukan pada
dengan operational detail & menjadi pekerjaan
informasi
control. Contoh: arahan atau dikerjakan
processing
password, pedoman dalam secara efisien
system. Tujuan
television organisasi dan efektif
untuk menjaga
surveillance
sistem informasi
selalu akurat,
mencegah
kriminal komputer
& kekeliruan
10
ELEMEN SISTEM
PENGAWASAN
ASSESSOR
CONTROL TOOL Perbandingan
Dengan standar
DETECTOR FEEDBACK
Mencari informasi Perubahan
tentang apa yang Perilaku komunikasi
sedang terjadi Jika dibutuhkan
HAL-HAL YANG AKAN

DI CONTROL
FUNGSI
Mengarahkan aktivitas
SISTEM – aktivitas yang
dilakukan atau
mengatur aktivitas –
aktivitas yang
Kebanyakan pekerjaan manajemen dilakukan berulangkali
unsystematic
Terutama dalam berinteraksi:

• Manajer dengan manajer
• Manajer dengan bawahan
• Menggunakan judgment / keputusan terbaik mereka
• Manajer cendrung menggunakan keahlian mereka dalam
berinteraksi dengan karyawan tidak didasarkan pada
peraturan yang ada dalam sistem
11
Jika suatu sistem
KELEMAHAN berjalan dengan
baik... Apakah
SISTEM manajer tidak
dibutuhkan lagi???
Pabrik yang menggunakan mesin – mesin

automatic, seorang manager dibutuhkan jika
hanya ada kesalahan – kesalahan atau
kegagalan dalam sistem
ORGANISASI
TERDIRI DARI KELOMPOK – KELOMPOK MANUSIA YANG

BEKERJA SAMA DAN MEMPUNYAI TUJUAN YANG
HARUS DICAPAI
STRUKTUR FUNGSIONAL
STRUKTUR BISNIS UNIT

Tipe organisasi
berpengaruh dalam STRUKTUR MATRIKS
mendesain management
control system
12
STRUKTUR FUNGSIONAL
Setiap manajer bertanggung jawab pada

departemen tertentu
 Keuntungan: efisien
 Kelemahan:
• Sulit untuk menilai efektifitas, karena setiap fungsi memberikan kontribusi
secara bersamaan
• Pada level dibawah sulit untuk mengetahui seberapa besar profit yang
diperoleh setiap departemen
• Sulit untuk membuat perencanaan yang terpisah untuk setiap departemen
STRUKTUR
BISNIS UNIT
Disebut juga dengan divisi. Setiap business unit manager bertanggung jawab
untuk aktivitas yang lebih besar. Didisain untuk memecahkan masalah yang
terjadi pada functional structure. Manager bertanggung jawab untuk seluruh
fungsi produksi & marketing
– Keuntungan:
• Kinerja diukur berdasarkan profitability business unit
• Adanya basic training
• Lebih dekat kepasar sehingga mudah untuk memasarkan produk
• Keahlian karyawan lebih baik
– Kelemahan: setiap karyawan memiliki pekerjaan & tanggung jawab ganda
13
STRUKTUR MATRIKS
– Functional unit memiliki tanggung jawab ganda
CONTROLLER
14
Mempunyai peranan penting Bertanggung jawab untuk mendesain &
dalam persiapan strategic melaksanakan management control
planning dan budget system
Dilaksanakan oleh
kepala keuangan tidak dapat merubah keputusan
CONTROLLER manajemen, tetapi dapat
membuat keputusan
Fungsi
1. Mendesain & melaksanakan
Keputusan controller dapat informasi & control system
dipengaruhi oleh line manager 2. Mempersiapkan laporan keuangan
3. Mempersiapkan analisa laporan
jika dia berada dibawah
kinerja
seorang manager
4. Mengawasi internal audit,
accounting control procedure, dan
menjamin kebenaran informasi
5. Mengembangkan karyawan di
bagian controller
TINGKATAN CONTROL DALAM

ORGANISASI
1. Control mencakup maksud 2. Control mencakup proses

dan tujuan organisasi. produksi dalam organisasi.
• Aktivitas organisasi • Untuk mengetahui
bergantung kepada control bagaimana karyawan
melaksanakan pekerjaannya
• Tergantung kepada power
Biaya, produktifitas &

menanggapi perubahan-
CONTROL
perubahan yang terjadi
terhadap pasar
15
STRATEGI PENGAWASAN DALAM
ORGANISASI
1. Personal centralized control. Dipusatkan pada perorangan
• Pengambilan keputusan tersentralisasi
• Pengawasan lansung
• Personal leadership
• Reward dan punishement cendrung ke personal authority
• Dilaksanakan ditingkat first line management
2. Bureaucratic control
• Job description lebih jelas
• Metode, prosedur dan peraturan formal dilaksanakan dalam melaksanakan
pekerjaan
• Teknologi didesain untuk membatasi permasalahan dalam melaksanakan
tugas
• Pengambilan keputusan-keputusan rutin didelegasikan dalam arah-arahan
yang terbatas
• sistem reward dan punishment didasarkan kepada prosedur dan peraturan
3. Output control
• Unit didesain untuk bertanggung jawab terhadap output
• Menggunakan pusat – pusat pertanggung jawaban
• Semi otonomi
• Reward dan punishment dihubungkan dengan target
yang dicapai
• Adanya spesifikasi standard output dan target
4. Cultural control
• Semi otonomi
• Reward diorientasikan kepada pengembangan karir
• Mengutamakan seleksi, training dan pengembangan
karyawan
• Pengembangan didasarkan kepada tujuan manajemen
16
PEMILIHAN DESIGN DALAM CONTROL
1. Tingkat sentralisasi dan pendelegasian (The degree

of centralization and delegation)
– Sentralisasi adalah suatu kondisi dimana pimpinan
memiliki kekuasaan untuk mengambil keputusan
– Pendelegasian adalah suatu kondisi dimana wewenang
untuk membuat keputusan dilakukan oleh level bawah
dalam organisasi
– Sentralisasi & pendelegasian adalah strategi untuk
memperbaiki control dan memiliki kelebihan tergantung
pada kondisi organisasi
– Sentralisasi dilaksanakan pada kelompok kecil
– Pendelegasian dilaksanakan dari pimpinan ke bawahan
– Keuntungan sentralisasi (Howard Carlisle, 1974)

1.Koordinasi untuk setiap sub unit lebih mudah
2.Senior manager mempunyai posisi yang lebih baik dalam
membuat keputusan
3.Sebagai penyeimbang aktivitas setiap departemen
4.Biaya managerial lebih efisien
5.Keputusan top management lebih baik & dapat
melaksanakan keputusan yang baik
6.Keputusan yang diambil lebih cepat
17
– Keuntungan pendelegasian
1. Mengurangi beban senior manager dalam
melaksanakan pekerjaan & senior manager akan
mempunyai waktu untuk membuat kebijakan
2. Komitmen kerja lebih baik
3. Pengembangan management lebih baik
4. Karyawan lebih tanggap terhadap perubahan
5. Karyawan akan dapat menerima philosophy strategi
perusahaan
6. Setiap bagian dalam organisasi akan bertanggung
jawab terhadap pekerjaan mereka, sehingga control
dan penilaian kinerja akan lebih efektif
SENTRALISASI ATAU PENDELEGASIAN??
• Tergantung:
1. Bentuk – bentuk keputusan
2. Kemampuan penerapan dalam organisasi
• Professor Carlisle, membedakan 13 variabel
1. Maksud & tujuan organisasi
2. Pengetahuan & pengalaman top manager
3. Keahlian, pengetahuan & sikap bawahan
4. Ukuran organisasi
5. Kondisi organisasi
6. Teknologi yang digunakan
7. Jangka waktu pembuatan keputusan
18
8. Tingkat pentingnya keputusan yang dibuat
9. Tingkatan dimana bawahan akan menerima &
termotivasi dengan keputusan yang dibuat
10. Perencanaan dan sistem pengawasan perusahaan
11. Sistem informasi perusahaan
12. Tingkat koordinasi yang dibutuhkan
13. Faktor – faktor eksternal
2. Keadaan antara formal dan informal (The relative emphasis

between formalization and informality)
Formal:
a. Kebijaksanaan tertulis, peraturan, prosedur digunakan sebagai alat
menilai kinerja karyawan
b. Formalitas = Disiplin
c. Berguna untuk pengawasan dalam strategi birokrasi
d. Organisasi relatif stabil
e. Dalam perkembangannya organisasi mengarah ke formalitas
f. Sentralisasi tidak efektif
g. Organisasi yang mengkombinasikan pendelegasian dgn formalitas
dalam strategi control, cendrung memiliki kondisi keuangan yang lebih
baik dari pada sentralisasi dan formalitas
h. Jika formalitas baru diterapkan, akan mengakibatkan resistance
i. Formalitas dapat berbahaya jika karyawan tidak menerima
19
3. Tingkatan dari kekuasaan individu (The degree of
personal supervision / authority)
a. Personal Supervision
b. Mengawasi bawahan dengan ketat
c. Digunakan sebagai penyeimbang untuk formalitas. Tujuan
jika formalitas gagal untuk mengontrol karyawan
d. Bawahan kurang memiliki keahlian yang cukup atau kurang
memiliki komitmen terhadap pekerjaan.
Kelemahan:
a. Overhead cost 
b. Motivasi karyawan 
Organization  Sentralisasi control

tidak efektif
Formalitas
20
Control Process
CONTROL PROCESS
Anthony’s Framework
1. Strategic planning dan control
– strategic planning adalah proses untuk memutuskan
program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dalam
mengimplementasikan strategi – strategi & memprediksi
sumber – sumber yang akan digunakan
– strategic planning merupakan langkah awal dalam
management control cycle
2. Management control
– Proses dimana manajer mempengaruhi karyawan untuk
melaksanakan strategi organisasi sehingga tujuan
organisasi dapat tercapai
control Process - Syukri Hadi 42
21
– Aktivitas – aktivitasnya:
1. Planning
2. Koordinasi
3. Mengkomunikasikan informasi
4. Evaluasi informasi
5. Memutuskan hal – hal yang perlu diputuskan
6. Mempengaruhi karyawan untuk merubah perilakunya
• Management control process
– Melibatkan atasan dan bawahan, dilakukan oleh atasan
terhadap bawahan
– Ada tiga bentuk aktivitas:
1. Komunikasi
2. Motivasi
3. Evaluasi
The Process of Management Control
Manager Goals Evaluation &

reward
Executive Standards
Instruction (instructions; Measurement Feedback
target)
Subordinate (s)
Operating
Result (output)
behavior
22
MANAGEMENT CONTROL METHODOLOGY
Terdiri atas 3 aktivitas:

1. Set objective. Atasan & bawahan setuju terhadap
apa yang diharapkan. Karyawan mengerti
objective, strategi organisasi akan mudah
dilaksanakan
2. Penilaian kinerja. Penting untuk motivasi &
evaluasi
3. Evaluasi kinerja. Realisasi dibandingkan dengan
objective, perbedaan – perbedaan dianalisa
3. Task (Operasional) Control

– Suatu proses pengawasan dimana tugas – tugas
penting telah dilaksanakan dengan efektif dan
efisien
– Berorientasi pada transaksi dan pelaksanaan
tugas
– Alat – alat: computer control process, robot, dll
– Kebanyakan aktivitas task control adalah secara
scientific atau sebab alibat
23
HUBUNGAN ANTARA PERENCANAAN DAN
FUNGSI – FUNGSI PENGAWASAN
AKTIVITAS HASIL AKHIR DARI AKTIVITAS
Strategy formulation Tujuan, strategi & kebijakan
Management control Pengimplementasian strategi
Efisien dan efektivitas kinerja dari

Task control Pekerjaan karyawan (Efficient &
effective performance of individual tasks)
PUSAT-PUSAT PERTANGGUNG-
PUSAT- PERTANGGUNG-
JAWABAN (RESPONSIBILITY CENTERS)
CENTERS)
24
RESPONSIBILITY CENTER
• Alat dan konsep yang digunakan untuk
menilai kinerja manajemen & subunits
• Pengawasan Management berfokus pada
perilaku managers pada responsibility center
• Membentuk sebuah hierarchy
Responsibility Centers
• Responsibility Center (Pusat-pusat Pertanggung-
jawaban)
– Adalah sebuah unit organisasi yang dikepalai oleh seorang
manajer.
– Membentuk sebuah hirarki.
• Nature of Responsibility Center
– Sasaran untuk membantu mengimplementasikan strategi-strategi.
– Organisasi merupakan kumpulan dari responsibility center yang
ada di dalam organisasi.
25
– Responsibility center memiliki input dalam bentuk
fisik seperti: material, jam dari berbagai macam tipe
pekerjaan, dan bermacam-macam service.
– Responsibility center memiliki output seperti:
– Produksi outputnya barang.
– Human resource, transportasi, teknik, akuntansi, dan
adm outputnya jasa.
Hubungan antara Responsibility

Center dengan Input dan Output
• Manajemen bertanggung jawab untuk mencapai
hubungan yang maksimal antara input dan output.
• Dalam kebanyakan situasi, input tidak langsung
berhubungan dengan output, contoh: biaya advertising
adalah sebuah input yang dapat meningkatkan
penjualan, tetapi pendapatan tidak hanya dipengaruhi
oleh advertising, jadi hubungan antara advertising dan
hasil jarang diketahui. Keputusan manajemen
mengenai jumlah yang dikeluarkan untuk advertising
didasarkan kepada perkiraan.
26
Penilaian Input dan Output
• Perkiraan tenaga kerja, material, dan service yang
digunakan dihitung dalam jumlah kuantitas seperti jam,
kilowatt, liter, dll.
• Perkiraan ini diterjemahkan dalam monetary term
dengan cara mengalikan jumlah quantity dengan harga
per unit quantity. Hasil dari perkiraan disebut biaya atau
cost.
• Biaya dari input dapat dinilai, biaya dari output lebih
sulit untuk dinilai.
EFISIENSI DAN EFEKTIFITAS

• Dua kriteria mengukur performance responsibility center
– Efisiensi. Ratio output terhadap input. Menilai efisiensi dapat
dikembangkan dengan menghubungkan antara actual cost dan
standard cost.
• A lebih efisien dari B jika A menggunakan lebih sedikit material dari B, tetapi
menghasilkan output yang sama.
– Efektifitas. Hubungan antara output dengan sasarannya. Semakin
besar output memberikan kontribusi kepada sasaran, semakin
efektif unit tersebut. Efektifitas sering diekspresikan dalam non
quantitative.
• Efisiensi akan tercapai jika organisasi melakukan
pekerjaan dengan benar (do things right), efektif jika
melakukan hal-hal yang benar (do the things right).
27
TIPE-TIPE RESPONSIBILITY CENTER
• Revenue Center. Hanya output yang dinilai dalam

monetary term. Contoh, Sales department. Sasaran
manajer membelanjakan dana sesuai budget, dan
memaksimumkan sales revenue, bertanggung jawab
terhadap revenue/income. Biaya harga pokok yang
dipasarkan tidak dibebankan kepada bagian ini, oleh
karena itu manajer sulit untuk menghitung keuntungan.
• Expense Center. Hanya input yang dinilai / Cost Center.
Manajer bertanggung jawab terhadap cost. Contoh,
manufacturing department.
• Profit Center. Revenue dan Expense yang dinilai.

Contoh, product divisi. Manajer bertanggung jawab
untuk mengkombinasikan cost dan revenue. Manajer
berhak untuk menetapkan berapa besar biaya yang
akan digunakan untuk melaksanakan aktivitas.
• Investment Center. Hubungan antara profit dan
investment yang dinilai. Contoh, financial departemen.
Manager bertanggung jawab terhadap asset yang
digunakan, revenue, dan cost.
• Perencanaan dan sistem pengawasan berbeda untuk
setiap tipe responsibility center.
28
REVENUE CENTER (PUSAT PENDAPATAN)
• Tidak ada hubungan formal antara input dan output.

• Pada umumnya organisasi pemasaran dan tidak
memiliki tanggung jawab terhadap profit.
• Tidak dibebani oleh barang-barang yang dijual.
• Bukan merupakan profit center.
• Manajer tidak memiliki pengetahuan tentang biaya-
biaya maksimal yang dibutuhkan dalam pemasaran.
• Tidak memiliki authority untuk me-set harga penjualan.
EXPENSE CENTER (PUSAT PENGELUARAN)
• Input dinilai dengan monetary term, output tidak dinilai dalam

monetary term.
• Ada dua tipe:
– Engineered expense (pusat pembiayaan terukur atau terencana)
– Discretionary expense (tidak terukur)
• Kedua tipe tersebut berhubungan dengan dua tipe biaya:
– Engineered cost. Perkiraan biaya dapat diestimasi atau
diperhitungkan secara reasonable
– Discretionary cost. Perkiraan biaya tergantung kepada perkiraan
manajemen.
• Pada umumnya expense center merupakan cost center.
29
ENGINEERED EXPENSE CENTER
• Karakteristik:
– Input dinilai dalam monetary term
– Output dinilai secara fisik
– Perkiraan optimal dari input dapat ditetapkan
• Ditemukan dalam manufacture yang menerapkan
beberapa bentuk standard cost system, gudang, distribusi,
unit-unit dalam marketing dan Administratif.
• Output dikalikan dengan standard cost dari setiap unit
yang dihasilkan.
• Menilai efisiensi: biaya dibandingkan dengan actual cost.
DISCRETIONARY EXPENSE CENTER
• Tidak dapat diukur dalam monetary term.

• Contoh: akuntansi, legal, industrial relation, PR, human
resource, R & D, dan kebanyakan aktivitas marketing.
• Menilai efisiensi: perbedaan budget input dengan actual
input.
• Sasaran manajer membelanjakan anggaran untuk
memproduksi kualitas terbaik dari jasa yang diberikan.
30
ADMINISTRATIVE DAN SUPPORT CENTER
(PUSAT ADMINISTRASI)
• Contoh administrative: corporate management,

business unit management, dan manajer yang
memiliki tanggung jawab terhadap staf di unit-
unit.
• Contoh support center: unit yang menyediakan
service kepada responsibility center.
• Pengawasan terhadap administrative expense sulit

karena:
– Hampir tidak mungkin untuk mengukur output. Tidak ada
ukuran untuk menentukan nilai dari aktivitas pemberian
nasehat dan service. Penilaian dilakukan dengan men-set
standard cost dan menilai financial performance dengan
membandingkannya dengan standard cost.
– Tidak sejalannya antara tujuan dari staf departemen dengan
tujuan dari perusahaan.
31
RESEARCH AND DEVELOPMENT CENTER
(PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN)
• Pengawasan sulit dilakukan, karena:

– Hasil sulit untuk dinilai secara kuantitatif.
– Jarang dikontrol secara efektif dan didasarkan
kepada annual basis.
– Tidak sejalannya antara tujuan dari staf departemen
dengan tujuan dari perusahaan.
MARKETING CENTER (PUSAT PEMASARAN)
• Terdiri dari beberapa kelompok:

– Pesanan (Mencari order)
– Memenuhi order / logistik.
– Pembiayaan.
• Masing-masing kelompok memiliki cara-cara
pengendalian yang berbeda.
32
• Pesanan. Mengukur prestasi kerja:
– Membandingkan hasil realisasi pendapatan dengan rencana
pendapatan.
– Jumlah kuantitas fisik dari produk yang terjual dibandingkan
dengan target kuota penjualan yang telah ditetapkan
sebelumnya.
• Memenuhi order/logistik. Hampir semua kegiatan yang
terlibat dalam aktivitas ini dapat dikelompokkan ke
dalam pos-pos pembiayaan terstruktur. Apabila order
permintaan barang harus dipenuhi, maka biaya harus
dikeluarkan.
• Pembiayaan. Biaya untuk mendapatkan order-order
permintaan barang ini bersifat discretionary expense.
PROFIT CENTER
• Business unit
• Organization bertanggung jawab pada
manufacturing dan marketing product
• Keuntungan:
– Cepat
– Kualitas dari keputusan yang dibuat
– Profit dapat lebih meningkat
– Manager bebas untuk menggunakan imajinasi & inisiatifnya
– Excellent training
– Improve competitive performance
33
PROFIT CENTER (Continued)
• Kelemahan:
– Manager dapat kehilangan beberapa pengawasan
– General manager bisa saja tidak dibutuhkan dalam
functional organization
– Satu unit dengan unit yang lain bersaing
– Perselisihan akan meningkat
– Terlalu terfokus pada profitability jangka pendek dan
biaya untuk jangka panjang

• Penilaian Profitable
1. Contribution margin: fokus pada pengoptimalan
antara pendapatan & biaya
2. Direct profit: menilai kontribusi profit center
terhadap biaya-biaya umum dan keuntungan
perusahaan (measure the amount that the profit
center contributes to the general overhead & profit
of the corporation)
3. Controllable profit
4. Income before taxes:
5. Net income
34
Profit Center Income Statement
Measure
Revenue $ 1,000
Cost of sales 600
Variable expenses 180
Contribution margin 220 1
Fixed exp incurred in the profit center 90

Direct profit 130 2
Controllable corporate charges 10

Controllable profit 120 3
Other corporate allocations 20

4
Income before taxes 100
Taxes 40
5
Net Income SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM
$ 60 69
PENILAIAN KINERJA
• Expense/Cost Center:
– Flexible Budget
– Variance analysis
• Revenue Center:
– Flexible Budget
– Variance analysis
• Profit Center: Contribution margin
• Investment Center:
– Return on Investment (ROI)
– Residual Income
35
Penilaian Kinerja Manajemen
Evaluation Tool
Cost Cost
Center standards
Contribution
Profit
income
Center
statement
Rate of return
Investment on invested
Center funds or
residual income
Revenue Center dapat dirubah menjadi profit center

dengan jalan membebankan biaya harga pokok dalam
aktivitas-aktivitas departemen.
Syukri Hadi 72
36
Strategic Planning / Pemograman
Strategic Planning / Pemograman

• Pengertian Strategic Planning
– Strategic planning membutuhkan keahlian dalam
menganalisa dan memiliki cakrawala yang luas
• Defenisi
– Strategic Plan adalah pernyataan formal dari sebuah
rencana
– Strategic Planning adalah proses penentuan
program-program yang akan dijalankan oleh
organisasi dan perkiraan-perkiraan jumlah sumber
yang akan dialokasikan ke setiap program untuk
tahun berikutnya
37
Hubungan Strategic Planning dan Strategy Formulation
Strategy Formulation Strategic Planning Strategic Plan
Untuk menentukan Menentukan bagaimana Dokumen yang

strategi baru strategi menggambarkan
diimplementasikan bagaimana strategi
diimplementasikan
Proses: Proses:
Manajemen memutuskan Melaksanakan strategi
tujuan organisasi & yang telah ditetapkan
strategi penting untuk
mencapai tujuan Formal Proses:
Tahap awal menulis

penjelasan dari setiap
tujuan dan strategi
Kreatif, inovatif diperlukan

dalam berpikir
Tidak sistematis Sistematis: adanya proses
strategi tahunan, arahan
prosedur, & skedul
• Keuntungan:
– Merupakan fasilitas dalam mempersiapkan operating budget
yang efektif
– Meyakinkan dan menjelaskan proses umum dari
pertimbangan dan komitmen dalam memutuskan strategi
alternatif
• Kelemahan:
– mahal dan menghabiskan banyak waktu
• Karakteristik organisasi yang membutuhkan strategic
planning:
– Organisasi relatif besar
– Top manajemen mempercayai bahwa strategic planning
penting
– Memiliki perhatian terhadap ketidak-pastian yang mungkin
terjadi dimasa yang akan datang
38
• Organisasi yang relatif stabil strategic planning
tidak begitu dibutuhkan karena masa yang lalu
sama dengan masa yang akan datang.
• Strategic planning tidak dibutuhkan dalam
organisasi yang tidak dapat membuat estimasi
atau prediksi tentang masa yang akan datang
• Contoh Pemograman
• Hubungan Organisasi
– Strategic planning proses melibatkan senior
manajemen dan manajer bisnis unit.
Menganalisa Usulan Program

• Kesuksesan perusahaan tergantung kepada kemampuan untuk
menemukan dan mengimplementasikan program-program baru
• 2 teknik dalam menganalisa usulan program
1. Capital Investment Analysis, menggunakan
• NPV. Perbandingan NPV dengan perkiraan investment yang dibutuhkan
• IRR atau Internal Rate of Return yang terdapat dalam hubungan antara
inflow dan outflow
Analisa dengan menggunakan NPV tidak dapat dilakukan jika:
• Proposal begitu attractive, kalkulasi NPV tidak dapat digunakan
• Estimasi dalam proposal tidak jelas
• Hipotesis tidak menunjukkan keuntungan
• Tidak ada kemungkinan alternatif untuk melaksanakan proposal
39
2. Penganalisaan oleh organisasi
• Dengan membentuk sebuah tim yang terdiri dari
fungsional dan line eksekutif dan prosesnya satu
tahun atau lebih untuk proyek yang besar.
Pengesahan proyek dilakukan dalam masa
deadline tahun anggaran
Menganalisa Program yang sedang berjalan
3 teknik yang digunakan dalam menganalisa:

• 1. Value Chain Analysis.
– Merupakan hubungan antara aktivitas untuk menciptakan nilai dalam
memproduksi sebuah produk.
– Membantu perusahaan untuk mengerti nilai dari sistem delivery.
– Kerangka dasarnya adalah sebuah metode untuk memperjelas jalur dari basic
raw material sampai dengan pengguna akhir
– Keuntungan:
• hubungan perusahaan dengan supplier akan semakin baik
• hubungan perusahaan dengan customer akan semakin baik
• hubungan proses antara value chain dalam perusahaan akan semakin baik
40
2. Activity-Based Costing (ABC)
– Merupakan strategic planning tool dan bukan sistem
akuntansi
– ABC sistem untuk menganalisa komponen dari value chain
dan peningkatan efisiensi dan efektifitas dapat diamati
– Tahapannya: manajer mempelajari, memutuskan apa yang
harus dilakukan dan menerapkan perubahan tersebut
3. Discretionary Expense Center Analysis
– Tidak ada satu cara pun untuk mengetahui biaya maksimal
dari discretionary expense
– Langkah yang dapat dilakukan dengan menentukan biaya
yang sudah digunakan, disesuaikan dengan tingkat inflasi
dan kemungkinan lain yang mungkin terjadi
– Menganalisa biaya discretionary expense digunakan

zero base review yakni dengan membuat schedule
analisa untuk setiap discretionary expense yang
meliputi periode 5 tahun, biasanya dilakukan oleh
general accounting office.
– Kelemahan zero base review:
• Time consuming dan dapat traumatic bagi
manajer karena pekerjaan mereka dianalisa
• Sulit untuk dikerjakan
– Zero base review dilakukan jika profit semakin turun.
41
Sistem Pemograman Formal
Langkah-langkah
• 1. Review dan up date atau perbaharui strategic
plan tahun lalu
– Untuk mengetahui apakah strategic plan tahun lalu
masih sesuai untuk tahun berikutnya
– Untuk melihat apakah rencana yang ditetapkan
sudah berjalan
– Update dilakukan terhadap pertumbuhan GNP,
Inflasi, upah, raw material, peraturan pemerintah, dll
– Update berhubungan dengan revenue, biaya, dll
• 2. Tentukan asumsi dan guideline atau panduan

– Kondisi-kondisi tahun lalu diuji untuk melihat valid
atau tidaknya program untuk tahun berikutnya
• 3. Pelajari strategic plan yang baru
– Didasarkan pada asumsi-asumsi, sasaran dan
guideline bisnis unit mempersiapkan tahap awal dari
strategic planning
– Strategic planning yang lengkap terdiri dari laporan
rugi laba, inventory, piutang dan item-item neraca,
jumlah karyawan, dll
– Seluruhnya dibuat terperinci untuk tahun yang akan
datang
42
• 4. Analisa
– Dilakukan dikantor pusat dan dianalisa secara detail.
– Dilakukan oleh staf perencanaan, marketing, produksi dan
fungsional lainnya
• 5. Pelajari strategic plan yang baru untuk kedua kalinya
– Revisi pada tahap ini lebih mudah karena hanya
membutuhkan sedikit perubahan
– Secara organisasi hal ini merupakan proses yang paling
sulit karena keputusan-keputusan sulit harus dibuat
• 6. Final review dan approval atau pengesahan
– Pengesahan dilakukan oleh direksi
– Dilakukan diawal dari proses persiapan budget karena
strategic plan merupakan input yang penting dari proses
tersebut.
Sistem Perencanaan Strategik

dengan Kerangka Dasar
Balanced Scorecard
43
The Balanced Scorecard
Financial Perspective
How do we look
to the firm’s owners?
Internal Operations
Customer Perspective Perspective
How do our In which activities
customers see us? must we excel?
Innovation and
Learning Perspective
How can we continually
improve and create value?
Keunggulan Perencanaan Strategik

dengan menggunakan Balanced
Scorecard
• Sasaran Strategik yang comprehensive

• Sasaran Strategik yang coherence
• Sasaran Strategik yang terukur
• Sasaran Strategik yang seimbang
44
Sasaran Strategik yang comprehensive
• Balanced scorecard menjanjikan kemampuan
perusahaan dalam melipatgandakan kinerja
keuangannya dalam jangka panjang melalui
kekomprehensivan sasaran strategik yang dihasilkan
dalam perencanaan strategik
• Dengan balanced scorecard kinerja keuangan diperoleh
dari usaha nyata yang menjadi penyebab utama
diwujudkannya kinerja keuangan
• Balanced scorecard memperluas sasaran strategik ke
perspektif nonkeuangan, mencakup
– Customer
– Proses bisnis/intern
– Pembelajaran dan pertumbuhan
• Menghasilkan kinerja keuangan yang

sesungguhnya, perusahaan harus memiliki
kemampuan:
– Menghasilkan value terbaik bagi customer
(perspektif customers)
– Mengoperasikan proses untuk melayani customer
secara cost effective (perspektif proses bisnis/intern)
– Mempekerjakan personel yang produktif dan
berkomitmen (perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran)
45
Sasaran Strategik yang coherence
• Dibangunnya hubungan sebab-akibat antara
sasaran strategik nonkeuangan dan sasaran
strategik keuangan serta hubungan sebab akibat
antara sasaran strategik non keuangan yang
satu dengan sasaran strategik nonkeuangan
yang lain
VISI
Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan dlm teknologi, mgmt & SDM
TUJUAN (GOALS)
Pertumbuhan Financial Returns Jasa Unggul Teknologi Unggul SDM Professional &
Berkomitmen
Perspektif Differentiation Strategy Low Cost Strategy
Keuangan Pertumbuhan
Pertumbuhan
ROI Biaya↓
pendapatan
Customer
Kepercayaan Kecepatan Quality Relationship
Customer ↑ layanan Dgn Customer
Proses
Kualitas proses layanan State of the art Terintegrasikannya
Bisnis/Intern Proses Layanan
kpd customer ↑ technology
Kpd Customers
Pembelajaran & Kemampuan Komitmen
Pertumbuhan personel↑ personel↑
46
Sasaran Strategik yang terukur
• Ukuran pencapaian:
1. Ukuran hasil (outcome measure)
2. Ukuran pemacu kinerja (performance driver
measure)
Penyusunan Anggaran
(Budget Preparation)
47
Karakteristik Anggaran atau Budget
1. Mengestimasi potensial profit dari bisnis unit
2. Dinyatakan dalam bentuk Rupiah
3. Secara umum mencakup periode 1 tahun
4. Manajemen commitment
5. Perubahan hanya dapat dilakukan pada kondisi-kondisi
tertentu
6. Proposal anggaran besarnya di review, dinilai & disetujui
oleh pimpinan
7. Secara periodik realisasi, budget dibandingkan dengan
variance, dan kemudian dianalisa & diberi penjelasan
Klasifikasi proses penyusunan

anggaran
Berdasarkan:
1. Strategic planning
2. Forecasting (ramalan)
48
Hubungan antara anggaran & strategic
planning
• Strategic planning & penyusunan anggaran melibatkan
perencanaan, tipe dari aktivitas perencanaan berbeda
dalam 2 proses:
1. Budgeting process berfokus pada 1 tahun, strategic
planning berfokus pada aktivitas lebih dari beberapa tahun
2. Strategic planning disiapkan sebelum pembuatan
anggaran & merupakan framework dari pengembangan
budget tahunan
Hubungan antara anggaran & ramalan

(forecast)
Anggaran Forecast
Merupakan perencanaan Merupakan ramalan tentang
manajemen dgn asumsi kemungkinan-kemungkinan
langkah-langkah positif akan yang dapat terjadi & tidak ada
dilaksanakan implikasi orang yang
membuat ramalan akan
mencoba untuk
merealisasikan forecast tsb
49
Karakteristik Forecast
1. Dapat dinyatakan dalam Rupiah boleh tidak
2. Dapat dibuat setiap waktu
3. Orang yang membuat tidak memiliki tanggung jawab
terhadap forecast
4. Dapat diperbaharui jika terjadi perubahan kondisi
atau informasi tanpa harus mendapat persetujuan
dari pimpinan
5. Variance tidak dianalisa secara formal atau periodik
Contoh Forecast
• Forecast dibuat oleh Bendaharawan dan
berfungsi untuk membantu dalam perencanaan
• Item – item yang termasuk dalam forecast sama
dengan anggaran seperti: pendapatan, biaya,
dan hal – hal lain yang mempengaruhi cash flow
50
Tujuan penyusunan operating
budget
1. Untuk strategic plan yang lebih baik
2. Untuk membantu mengkoordinasi aktivitas dari
beberapa bagian dalam organisasi
3. Untuk memberikan tanggung jawab kepada manajer,
untuk menyetujui jumlah yang dapat dibelanjakan,
dan untuk arahan performance yang diharapkan
4. Merupakan commitment bawah budget merupakan
dasar untuk mengevaluasi actual performance
manajer
Proses penyusunan anggaran

1. Organisasi
2. Mempublikasikan guideline
3. Initial budget proposal
4. Negosiasi
5. Review dan approval
6. Budget revision
51
Terdiri:
Organisasi
1. Budget department, fungsi:
1. Mempublikasikan prosedur & bentuk formal dari penyusunan
anggaran
2. Mengkoordinasikan & mempublikasikan asumsi-asumsi dasar
yang merupakan dasar untuk budget
3. Memastikan bahwa informasi dikomunikasikan secara benar
diantara unit-unit yang ada
4. Memberikan bantuan kepada penyusunan anggaran disetiap unit
5. Menganalisa tujuan budget & membuat rekomendasi untuk senior
manajemen
6. Menganalisa laporan, menterjemahkan hasil & mempersiapkan
summary report untuk senior manajemen
2. Budget committee
Anggotanya terdiri dari senior manajemen
Mempublikasikan guideline
• Merupakan langkah awal dalam mempersiapkan
proses penyusunan anggaran yaitu dengan
mengembangkan guideline yang merupakan
aturan dalam penyusunan anggaran
• Menentukan asumsi: inflasi, gaji, kompensasi, dll
• Dikembangkan oleh oleh budget staff & disetujui
oleh senior manajer.
• Dalam beberapa hal dapat didiskusikan dengan
lower level sebelum disetujui
52
Initial budget proposal
• Berdasarkan guideline, manajer dan staff melakukan
pengembangan & kemudian dimodifikasi sesuai dengan
guideline.
• Perubahan dapat diklasifikasikan:
1. Perubahan disebabkan faktor eksternal:
1. Perubahan aktivitas ekonomi
2. Mengantisipasi dalam harga- harga pembelian
3. Perubahan upah
4. Mengantisipasi perubahan dalam biaya discretionary
5. Perubahan harga penjualan
2. Perubahan disebabkan faktor internal:
1. Perubahan dalam biaya produksi
2. Perubahan dalam biaya discretionary
3. Perubahan dalam market share dan product mix
Negosiasi
• Inti proses penyusunan budget:
Penyusunan anggaran mendiskusikan budget yang dibuat dengan
atasannya
• Superior mencoba untuk menilai keabsahan dari setiap
adjustment
• Secara umum performance dalam budget mengalami
peningkatan dari budget tahun sebelumnya
• SLACK :
Budget revenue lebih rendah dan pengeluaran lebih tinggi
• Tugas superior untuk memeriksa budget dari kemungkinan
adanya SLACK, ini merupakan tugas yang sulit
53
Review dan approval
• Budget yang telah dibuat diteruskan ke level yang lebih
tinggi
• Seluruh budget digabungkan dan jumlah keseluruhan
diperiksa
• Jika budget tidak menghasilkan profit yang baik, budget
tersebut dikembalikan untuk direvisi
• Pengesahan terakhir direkomendasikan oleh budget
committee kepada Chief Executive Officer
• CEO menyerahkan kepada direksi untuk persetujuan,
biasanya pada bulan Desember atau diawal tahun
Budget revision
• Ada 2 prosedur dalam revisi anggaran:
1. Prosedur sistematik: merevisi anggaran contoh:
per tiga bulan atau sesuai dengan ketentuan.
Prosedur ini membutuhkan kerja ekstra
2. Revisi diijinkan jika terjadi keadaan-keadaan
khusus, seperti: Budget tidak realistis & tidak dapat
lagi digunakan sebagai lat pengawasan
54
Organisasi
•Budget report
Proses Penyusunan
Anggaran
Guideline/petunjuk
Initial budget proposal

•Pembuatan budget berdasarkan guideline
Negosiasi
•Superior
•SLACK
Review & approval

Ada kesalahan/
•Periksa profit
perbaikan dikembalikan
•CEO menyerahkan ke board of director
Budget Revision
•Sistematik untuk meng-update
•Keadaan – keadaan khusus
Flexible Budgeting dan Management

Overhead dan Support Activity Costs
55
Flexible Budgets
Hmm! membandingkan
static budgets
dengan actual costs
Static budgets seperti
dipersiapkan untuk satu membandingkan
apel dan jeruk
tingkat perencanaan
aktivitas.
Performance evaluation
sulit dilakukan jika actual
activity berbeda dari
aktivitas yang telah
direncanakan
Static Budgets dan

Laporan Kinerja (Performance Reports)
• Pertanyaan . . .
“How much of the favorable cost variance is due to
lower activity, and how much is due to good cost
control?”
• To answer the question,

we must
the budget to the
actual level of activity.
56
Flexible Budgets
Konsep dasar
Jika Anda dapat menceritakan apa aktivitas Anda

dalam satu periode, Saya akan menceritakan berapa
biaya yang harus Anda keluarkan dan pendapatan
yang seharusnya Anda diterima.
Mempersiapkan Flexible Budget

Untuk menentukan anggaran untuk level aktivitas yang
berbeda, kita harus mengetahui bagaimana pengaruh
biaya terhadap perubahan tingkat aktivitas.
– Total variable costs berubah seiring dengan perubahan
dalam aktivitas
– Total fixed costs tidak terpengaruh
oleh perubahan aktivitas.
Fixed
57
Keuntungan Flexible Budgets
Menunjukkan pendapatan &
Pengeluaran yang sesungguhnya
terjadi
Dapat dipersiapkan untuk setiap

level aktivitas
Menjelaskan perbedaan antara
Adanya pengawasan biaya yang
baik atau tidak
Meningkatkan evaluasi kinerja
Variable Overhead Variances

Actual Flexible Budget Flexible Budget
Variable for Variable for Variable
Overhead Overhead at Overhead at
yang terjadi Actual Hours Standard Hours
AH × AR AH × SVR SH × SVR
Spending Efficiency
Variance Variance
AH = Actual Hours of Activity
AR = Actual Variable Overhead Rate
SVR = Standard Variable Overhead Rate
SH = Standard Hours Allowed
58
Variable Overhead Variances
Actual Flexible Budget Flexible Budget
Variable for Variable for Variable
Overhead Overhead at Overhead at
yang terjadi Actual Hours Standard Hours
AH × AR AH × SVR SH × SVR
Spending Efficiency
Variance Variance
Spending variance = AH(AR - SVR)
Efficiency variance = SVR(AH - SH)
Variable Overhead Variances – A

Closer Look
Spending Variance Efficiency Variance
Results from paying more A function of the
or less than expected for selected cost driver.
overhead items and from
It does not reflect
unnecessary usage of
overhead control.
overhead items.
59
Fixed Overhead Variances
Actual Fixed Fixed Fixed
Overhead Overhead Overhead
Incurred Budget Applied
SH × PFOHR
Budget Volume
Variance Variance
PFOHR = Predetermined Fixed Overhead Rate
SH = Standard Hours Allowed
Fixed Overhead
Recall that fixed overhead costs are applied to
products and services using a predetermined fixed
overhead rate (PFOHR):
Applied Fixed Overhead = PFOHR × Standard Hours
Budgeted Fixed Overhead

PFOHR =
Planned Activity in Hours
60
Fixed Overhead Variances –
A Closer Look
Budget Variance Volume Variance
Pembayaran lebih atau Results from the inability
kurang dari yang diharapkan to operate at the activity
untuk overhead items. level planned for the period.
Has no significance for
cost control.
Profit Planning, Activity – Based

Budgeting, and e-Budgeting
61
Tujuan dari Sistem Anggaran
Budget 1. Perencanaan
Merupakan perencanaan 2. Fasilitas Komunikasi dan
yang detailed, koordinasi
digambarkan dalam 3. Pengalokasian Sumber-
quantitative,
sumber
menggambarkan secara
spesifik bagaimana 4. Controlling Profit dan
sumber – sumber akan Operations
diperoleh dan digunakan 5. Evaluasi Kinerja dan
selama periode tertentu Providing Incentives
Tipe – tipe Anggaran

 Master budget
Comprehensive budget yang meliputi seluruh tahap-tahap dalam
kegiatan organisasi untuk waktu tertentu
 Budgeted financial statements
Menggambarkan kondisi keuangan organisasi secara umum
(planned operations are carried out)
 Capital budget
Menggambarkan rencana penambahan & pengurangan assets,
seperti tanah, gedung dan perlengkapan
 Financial budget
Outline bagaimana organisasi memperoleh sumber-sumber
keuangan selama periode anggaran
 Continuous budget
Anggaran yang diperbaharui secara berkelanjutan
62
Types of Budgets
Capital budgets with acquisitions
that normally cover several years.
Long Range Budgets
Continuous or
Rolling Budget
1999 2000 2001 2002
This budget is usually a twelve-month

budget that rolls forward one month
as the current month is completed.
Komponen Master Budget
63
Sales of Services or Goods Sales
Budget
Ending
Inventory
Budget Production
Work in Process Budget
and Finished
Goods
Operational
Direct Direct Selling and Budgets
Overhead
Materials Labor Administrative
Budget Budget Budget
Budget
Ending Cash Budget

Inventory Budget
Budget
Direct Materials Financial
Budgeted Financial Statements Statements
Administrasi Budget
The Budget Committee bertanggung jawab
terhadap . . .
Kebijakan umum yang berhubungan dengan budget.
Koordinasi dalam mempersiapkan anggaran
64
Activity Based Budgeting (ABB)
Proses pengembangan master budget dengan
menggunakan informasi yang diperoleh dari
activity – based costing (ABC) analysis
Activity-Based Costing versus

Activity-Based Budgeting
Sumber--sumber
Sumber Sumber--sumber
Sumber
Activity--Based
Activity
Costing (ABC)
Aktivitas--aktivitas
Aktivitas Aktivitas--aktivitas
Aktivitas
Activity--Based
Activity
Cost objects: Budgeting (ABB)
Forecast of products
products and services and services to be
produced, and produced and
customers served. customers served.
65
Menggunakan Activity-Based Budgeting untuk mempersiapkan Master Budget
Prepare each of the budget schedules that make up the master budget
Schedule Title of Schedule
1 Sales Budget
2 Production Budget
3 Direct Material Budget
4 Direct Labor Budget
5 Manufacturing overhead budget
6 Selling, general, & administration Exp budget
7 Cash receipts budget
8 Cash disbursements budget
9 Cash budget
10 Budgeted schedule of cost of goods manufacturing and sold
11 Budget income statement
12 Budgeted statement of cash flows
13 Budgeted balance sheet
Sales Budget
Schedule 1
Area.com
Sales Budget
For the Year Ending December 31, 2002
Quarter Year
1st 2nd 3rd 4th
Sales in units 5,000 15,000 20,000 10,000 50,000
Unit sales price x $225 x $225 x $225 x $225 x $225
Total sales revenue $1,125,000 $3,375,000 $4,500,000 $2,250,000 $11,250,000
66
Production Budget Schedule 2
Area.com
Production Budget
Quarter Year
1st 2nd 3rd 4th
Sales in units (from schedule 1) 5,000 15,000 20,000 10,000 50,000
ADD desired ending 1,500 2,000 1,000 500+ 500
inventory of finished goods*
Total unit required 6,500 17,000 21,000 10,500 50,500
LESS expected beginning 500 1,500 2,000 1,000 500
inventory of finished goods
Units to be produced 6,000 15,500 19,000 9,500 50,000
* 10% of the next quarter’s expected sales

+ 10% of the expected sales for the 1 st quarter of the next year, 2003, which is predicted
to be 5,000 units
Direct – Material Budget

Raw material Desired ending Total raw
+ =
required for Inventory of Material required
production Raw material
Total raw Expected beginning Raw material

Material required - inventory of = To be
Raw material Purchased
67
Direct – Material Budget Schedule 3
Area.com
Direct Material Budget
Quarter Year
1st 2nd 3rd 4th
Tent Fabric
Tent to be produced (from Schedule 2) 6,000 15,500 19,000 9,500 50,000
Raw material per unit (yards of fabric) X 12 X 12 X 12 X 12 X 12
Raw material for production (yard) 72,000 186,000 228,000 114,000 600,000
ADD desired ending inventory of raw
material (yards)* 18,600 22,800 11,400 7,200
7,200+
Total raw material required 90,600 208,800 239,400 121,200 607,200
LESS expected beginning inventory of
raw material (yards) 7,200 18,600 22,800 11,400 7,200
Raw material to be purchased (yard) 83,400 190,200 216,600 109,800 600,000
Cost per yard X $9 X $9 X $9 X $9 X $9
Total cost of tent fabric purchases $750,600 $1,711,800 $1,949,400 $988,200 $5,400,000
Area.com
Direct Material Budget
Quarter Year
1st 2nd 3rd 4th
Tent poles
Tents to be produce (from schedule 2) 6,000 15,500 19,000 9,500 50,000
Tent pole kits required per tent X 1 X 1 X 1 X 1 X 1
Tent pole kits to be purchased ++ 6,000 15,500 19,000 9,500 50,000
Cost per tent pole kit X $20 X $20 X $20 X $20 X $20
Total cost of tent pole kit purchase $120,000 $310,000 $380,000 $190,000 $1,000,000
Total cost of raw material purchases
(fabric & poles) $870,600 $2,021,800 $2,329,400 $1,178,200 $6,400,000
* 10% of the next quarter’s expected raw material requirements
+ 10% of the expected raw material requirements for 1st quarter of the next year, 2003,
which assumed to be 72,000 yards

++ Since the tent pole kits are prepackaged by the vendor & delivered on JIT, there is no need
for buffer inventory stocks. The number of tent pole kits purchased each quarter is the same as
the number each quarter
68
Direct Labor Budget Schedule 4
Area.com
Direct Labor Budget
Quarter Year
1st 2nd 3rd 4th
Units to be produced (from schedule 2) 6,000 15,500 19,000 9,500 50,000
Direct-labor required per unit (hours) X 0.5 X 0.5 X 0.5 X 0.5 X 0.5
Total direct-labor hours required 3,000 7,750 9,500 4,750 25,000
Direct-labor cost per hour X $15 X $15 X $15 X $15 X $15
Total direct-labor cost $45,000 $116,250 $142,500 $71,250 $375,000
Manufacturing Overhead Budget Schedule 5

Area.com
Manufacturing Overhead Budget
Quarter Year
1st 2nd 3rd 4th
Unit level cost
Units 6,000 15,500 19,000 9,500 50,000
Indirect material $18,000 $46,500 $57,000 $28,500 $150,000
Electricity (for machinery) 6,000 15,500 19,000 9,500 50,000
Total unit level costs $24,000 $62,000 $76,000 $38,000 $200,000
Batch level cost
Production runs 12 31 38 19 100
Set up $4,800 $12,400 $15,200 $7,600 $40,000
Purchasing & material handling 7,200 18,600 22,800 11,400 60,000
Quality control & inspection 6,000 15,500 19,000 9,500 50,000
Total batch level cost $18,000 $46,500 $57,000 $28,500 $150,000
69
Quarter Year
1st 2nd 3rd 4th
Product-level costs:
New tent designs 1 1 1 1 4
Design engineering $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $4,800
Total product-level cost $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $4,800
Facility & general
operations-level costs
Supervisor salaries $52,500 $52,500 $52,500 $52,500 $210,000
Insurance & property taxes 11,300 11,300 11,300 11,300 45,200
Maintenance 47,500 47,500 47,500 47,500 190,000
Utilities 40,000 40,000 40,000 40,000 160,000
Depreciation 110,000 110,000 110,000 110,000 440,000
Ttl facility & general operations-level costs 261,300 261,300 261,300 261,300 261,300
Total overhead $304,500 $371,000 $395,500 $329,000 $1,400,000
LESS depreciation 110,000 110,000 110,000 110,000 440,000
Total cash disbursements for overhead $194,500 $261,000 $285,500 $219,000 $960,000
Selling, General, & Adm (SG&A) Exp Budget Schedule 6

Area.com
Selling, General, & Administration Expense Budget
Quarter Year
1st 2nd 3rd 4th
Unit-level expenses:
Units 5,000 15,000 20,000 10,000 50,000
Sales commissions(traditional market) $6,250 $18,750 $25,000 $12,500 $62,500
Total unit-level expenses $6,250 $18,750 $25,000 $12,500 $62,500
Customer-level expenses
Sales personnel salaries (traditional $16,000 $16,000 $16,000 $16,000 $64,000
market)
Computer operator salaries 18,000 18,000 18,000 18,000 72,000
Telephone operator salaries 6,000 6,000 6,000 6,000 24,000
Total customer-level expenses $40,000 $40,000 $40,000 $40,000 $160,000
70
Quarter Year
1st 2nd 3rd 4th
Facilities & general
operations-level expenses:
Sales manager’s salary $15,000 $15,000 $15,000 $15,000 $60,000
Media advertising 61,000 61,000 61,000 61,000 244,000
Administrative salaries 220,000 220,000 220,000 220,000 880,000
Total facility & general operations-level
expenses $296,000 $296,000 $296,000 $296,000 $1,184,000
Total expenses $342,250 $354,750 $361,000 $348,500 $1,406,500
Cash Receipts Budget Schedule 7

Area.com
Cash Receipts Budget
Quarter Year
1st 2nd 3rd 4th
Sales revenue (from schedule 1) $1,125,000 $3,375,000 $4,500,000 $2,250,000 $11,250,000
Collection in quarter of sale (80% of $900,000 $2,700,000 $3,600,000 $1,800,000 $9,000,000
revenue)
Collection in quarter following sale
(18% of prior quarter’s revenue)* 607,500 810,000 2,025,000
405,000+ 202,500
Total cash receipts $1,305,000 $2,902,500 $4,207,500 $2,610,000 $11,025,000
* 2% of each quarter’s sales are expected to be uncollectible, as follows:
Quarter Year
1st 2nd 3rd 4th
Uncollectible accounts $22,500 $67,500 $90,000 $45,000 $225,000
+ The 4th
revenue in the prior quarter (i.e., the quarter pf 2002) is assumed to be $2,250,000.
Therefore $405,000 is 18% of $2,250,000
71
Cash Disbursement Budget Schedule 8
Area.com
Cash Disbursement Budget
Quarter Year
1st 2nd 3rd 4th
Cost of raw material purchases
(from schedule 3) $870,600 $2,021,800 $2,329,400 $1,178,200 $6,400,000
Cash payments for purchases $522,360 $1,213,080 $1,397,640 $706,920 $3,840,000
made during the quarter (60% of
current quarter's purchases)
Cash payments for prior quarter’s 471,280* 348,240 808,720 931,760 2,560,000
purchases (40% of prior quarter's
purchases)
Total cash payments for direct- $993,640 $1,561,320 $2,206,360 $1,638,680 $6,400,000
material purchases
International Aspects of Budgeting

Perusahaan berskala internasional menghadapi
masalah dalam menyiapkan anggaran.
Fluktuasi dalam foreign currency exchange rates.
Tingkat inflasi yang tinggi di beberapa foreign countries.
Berbeda dalam local economic conditions.
72
Budgeting Product Life-Cycle Costs
Perencanaan
Product dan
Konsep design.
Distribusi dan
customer Design Awal.
service.
Detailed design
Production.
and testing.
Mengevaluasi Laporan
Kinerja
146
73
Mengevaluasi Laporan Kinerja
• Performance Report
– Perbandingan antara budget dan actual adalah kunci
dalam mengevaluasi kegiatan perusahaan,
mengidentifikasi kebutuhan untuk koreksi terhadap
aktivitas, dan mempersiapkan budget untuk periode
selanjutnya.
– Contoh
Actual Budget Actual - Budget
Sales Revenue Rp.550,000,000 Rp.600,000,000 (Rp.50,000,000)
Total Expense Rp.510,000,000 Rp.520,000,000 (Rp.10,000,000)
Net Profit Rp.40,000,000 Rp.80,000,000 (Rp.40,000,000)
• Pertanyaan:
– Apa yang terjadi terhadap budget.
– Sales manajer akan mengajukan pertanyaan yang
sama kepada salesman.
• Ada beberapa kemungkinan:
– Budget unrealistic
– Penjualan yang menurun selama periode tersebut
atau keadaan ekonomi yang berubah.
• Jika performance sales department tidak bagus,
manajemen harus mengambil tindakan.
74
Komponen-komponen Akuntansi dan
sistem-sistem pengawasan:
Standard Costs dan Flexible budget
• Ada dua pengertian cost:

– Akuntan: sebagai sesuatu yang digunakan untuk
mencapai tujuan
– Cost sebagai uang yang digunakan untuk membayar
barang-barang dan service.
Istilah-istilah dalam cost

• 1. Cost Behavior
– Gambaran tentang bagaimana perubahan biaya
dalam menanggapi perubahan
volume/quantity/perkiraan dalam aktivitas bisnis
– Ada dua tipe:
• Variable cost: biaya yang berubah-rubah
sehubungan dengan berubahnya volume atau
aktivitas
• Fixed cost: biaya tidak berubah walaupun ada
perubahan dalam volume.
75
• 2. Mixed Cost
– Gabungan variable dan fixed cost
– Contoh: salesman mendapat gaji tetap setiap bulan
+ komisi yang didasarkan dari hasil penjualan.
– Variable dan Fixed cost adalah total perkiraan biaya
secara keseluruhan bukan unit.
Tipe Cost Volume meningkat atau menurun
Total Cost Cost per unit
Variable cost Meningkat atau Tidak berubah
Contoh komisi penjualan menurun
Fixed cost Tidak berubah Menurun atau
Contoh biaya sewa bulanan meningkat
• Fixed cost memiliki dua asumsi:

– Total cost tidak berubah untuk periode waktu yang
sama (dalam periode budget, hanya berubah pada
tahun anggaran berikutnya
– Total cost tidak berubah meskipun adanya
perubahan dalam volume
76
• 3. Flexible Budget
– Anggaran yang meng-cover keseluruhan total biaya
dari pada satu unit biaya (Set of budget covering a
range of volume rather than a single level of volume)
– Master budget disebut juga dengan static budget
dipersiapkan hanya untuk satu level aktivitas.
– Flexible budget disebut juga dengan variable budget
karena menyediakan perkiraan budgeted
berdasarkan level dari aktivitas.
– Variance adalah perbedaan antara actual dan
budget. U = unfavorable variance dan F = favorable
variance.
Contoh
Actual Static Budget Variance

(Rp.) (Master) (Rp.)
(Rp.)
Units 180,000 200,000 20,000 (U)
Sales 540,000 600,000 60,000 (U)
Expenses 500,000 525,000 25,000 (F)
Operating Profit 40,000 75,000 35,000 (U)
77
• Dalam menganalisa performance manajer sering
menggunakan flexible budget karena:
– Mencakup keseluruhan volume dari pada satu level volume
– Membantu dalam mempelajari perubahan-perubahan biaya
karena volume yang berfluktuasi
• Fungsi flexible budget:
– Sebagai alat perencanaan, dapat membantu manajer
mengidentifikasi tingkatan volume yang dapat digunakan
sebagai target untuk aktivitas bisnis untuk periode yang akan
datang.
– Sebagai alat kontrol, membantu dalam menganalisa actual.
Standard Costing and Performance

Measures for today’s Manufacturing
Environment
78
Standard Costs
Didasarkan pada penetapan jumlah
Digunakan untuk perencanaan

Standard tenaga kerja dan kebutuhan material
Costs
Level kinerja yang diharapkan
Benchmarks untuk
penilaian kinerja
Management by Exception
Managers fokus pada quantity and biaya
yang melebihi standards, pelaksanaanya
dikenal dengan management by exception.
Standard
Amount
Direct
Material
Direct
Labor
Type of Product Cost

79
Siklus Analisa Variance
Melakukan
Pertanyaan Penjelasan. perbaikan
Melanjutkan
Analisa aktivitas
variances.
Persiapkan
Mulai
laporan: standard
cost performance
Perbandingan Rencana dan Realisasi Pendapatan

Rumah Sakit ABC
periode Januari s/d Desember 2009
%Selisih
REALISASI RENCANA
Realisasi dan Selisih Realisasi dan % KENAIKAN /
KETERANGAN PENDAPATAN PENDAPATAN
Rencana Rencana Tahun 2009 PENURUNAN
TAHUN 2009 TAHUN 2009
Tahun 2009
Pendapatan Rawat Jalan 7,11% Rp 170.786.702 Rp. 2.573.096.806 10.00% Rp 2,402,310,104

Pendapatan Rawat Inap (10,45%) Rp (1.278.708.588) Rp. 10.956.080.162 9.00% Rp 12,234,788,750
Pendapatan Penunjang Medik 2,39% Rp 850.050.956 Rp. 36.484.058.999 10.50% Rp 35,634,008,043
Pendapatan Penunjang Non Medik 125,13% Rp 100.298.077 Rp. 180.451.830 7.00% Rp 80,153,754
Pendapatan Lain - lain 65,29% Rp 686.047.484 Rp. 1.736.759.860 5.00% Rp 1,050,712,376
Total Pendapatan Operasional 1,03% Rp 528.474.631 Rp. 51.930.447.657 9.99% Rp 51,401,973,026
•Target pendapatan tahun 2009 ditargetkan 10% dari pendapatan tahun 2008
•Realisasi pendapatan tahun 2009 sebesar 11.13 %
160
80
Perbandingan Rencana dan Realisasi
PengeluaranOperasional
Rumah Sakit ABC
periode Januari s/d Desember 2009
RENCANA
%Selisih Realisasi
Selisih Realisasi dan REALISASI ANGGARAN ANGGARAN
URAIAN dan Rencana Tahun % KENAIKAN
Rencana Tahun 2009 BELANJA TAHUN 2009 BELANJA TAHUN
2009
2009
Anggaran Operasional 1,16% Rp 481.000.948 Rp 42.064.016.550 8.84% Rp.41,583,015,602
•Target pengeluaran tahun 2009 ditargetkan 9% dari pengeluaran tahun 2008

•Realisasi pengeluaran tahun 2009 sebesar 10%
Analisa Cost Variance
Standard Cost Variances
Price Variance Quantity Variance
Perbedaan antara Perbedaan antara

actual price dan actual quantity dan
standard price standard quantity
81
Analisa Variance
Pendapatan
Standard > Realisasi (Actual) = Unfavorable
Standard < Realisasi (Actual) = Favorable
Biaya
Standard > Realisasi (Actual) = Favorable
Standard < Realisasi (Actual) = Unfavorable
Contoh Standard
Bulan September, diproduksi 2,000 multilayer fancy cake, biaya untuk DM & DL $ 34,000
Standard: Material langsung Standard: Upah langsung Standard biaya didasarkan pada
(Direct Material) (Direct Labor) Actual Output
Standard Quantity: (pound) Standard Quantity: (hour) Direct Material:
Ingredients in Direct labor Standard DM cost per
finished product ……… 4.75 required per cake (5 pounds x
Allowance for normal waste multilayer fancy $1.40) …………………. $7
cake ……………….
……………………. 0.25 0.5 Actual output ………… X 2,000
Total SQ per multilayer fancy
cake ……………… 5.00 Total standard DM cost $14,000
Standard Price: ($) Standard Rate: ($) Direct labor:
Purchase price per pound of Hourly wage rate ... 16 DL cost per cake (0.5
ingredients ……………………. 1.30 Fringe benefit (25% hour x $20 per hour) … $ 10
Transportation cost per pound 0.10 of wages) ………… 4 Actual output ………… X 2,000
Total SP per pound of Total SR per jam .. 20 Total standard DL cost $20.000
ingredients ……………………. 1.40
82
Example (Continued)
Realiasi (Actual)
Bulan September, biaya actual costs untuk direct material & direct
labor
Pembelian Direct material:
Actual cost 12,500 pounds at $1.42 per pound $17,750
Penggunaan Direct material:
Actual cost 10,250 pounds at $1.42 per pound $14,555
Direct labor:
Actual cost 980 jam $21 per jam $20,580
Model umum untuk Analisa Variance
Actual Material Cost Standard Material Cost
Actual Quantity Actual Quantity Standard Quantity

× × ×
Actual Price Standard Price Standard Price
Price Variance Quantity Variance
Materials
AQ(APprice- SP)
variance Materials
SP(AQquantity variance
- SQ)
Labor rate variance Labor efficiency variance
AQ =Variable
Actual overhead
Quantity SP = Standard
Variable Price
overhead
AP = spending variance
Actual Price efficiency
SQ variance
= Standard Quantity
83
Rumus Variance
1. Direct material price variance
(PQ X AP) – (PQ X SP) = PQ(AP – SP)
2. Direct material quantity variance
(AQ X SP) – (SQ X SP) = SP(AQ – SQ)
3. Direct labor rate variance
(AH X AR) – (AH X SR) = AH(AR – SR)
4. Direct labor efficiency variance
(AH X SR) – (SH X SR) = SR(AH – SH)
PQ = Quantity Purchase AQ = Actual quantity used
AP = Actual Price SQ = Standard quantity allowed
SP = Standard Price AH = Actual hours used
SH = Standard hours allowed AR = Actual rate per hour
SR = Standard rate per hour
Direct Material
1. Direct material price variance
12,500($1.42 - $1.40) = $250 UF
2. Direct material quantity variance
$1.40(10,250 – 10,000) = $350 UF
Direct Labor
1. Direct labor rate variance
980($21 - $20) = $980 Unfavorable
2. Direct labor efficiency variance
$20(980 – 1,000) = $400 Favorable
84
Actual Material Cost Standard Material Cost
Actual Quantity Actual Quantity Standard Quantity
× × ×
Actual Price Standard Price Standard Price
12,500 pounds purchased 12,500 pounds purchased 10,000 pounds allowed
X X X
$1.42 per pounds $1.40 per pounds $1.40 per pounds
$17,750 $17,500 $14,000

$250 Unfavorable
Direct-material
price variance
10,250 pounds used X $1.40 per pound
$14,350
Direct Material Price & $350 Unfavorable
Quantity Variances
Direct-material
quantity variance
*Actl output x Std quantity per unit = 2,000 units x 5 pounds per unit = 10,000 pounds allowed
Actual Labor Cost Standard Labor Cost

Actual Hours Actual Hours Standard Hours
× × ×
Actual Rate Standard Rate Standard Rate
980 hours used 980 hours used 1,000* hours allowed
X X X
$21 per hour $20 per hour $20 per hour
$20,580 $19,600 $20,000

$980 Unfavorable $400 Favorable
Direct-labor Direct-labor
rate variance efficiency variance
$580 Unfavorable
Direct labor variance
Direct Labor Rate & Efficiency Variances

*Actual output x Standard hours per unit = 2,000 units x 0.5 hours per unit = 1,000 hours allowed
85
Kegunaan Cost Variances
• Size of variance
– Dollar amount
– Percentage of standard
• Recurring variances
• Trends
Apa yang dapat
• Controllability
membantu saya untuk • Favorable variances
mengetahui perbedaan
mana yang harus
• Costs and benefits of
ditindak lanjuti? investigation
Keuntungan Standard Costing

Sensible Cost Management by
Comparisons Exception
Advantages
Performance Employee
Evaluation Motivation
86
Operational Control Measures in
Today’s Manufacturing Environment
Ê Raw Material and Scrap Control
Ë Inventory Control
Ì Machine Performance
Í Product Quality
Î Production and Delivery
Ï Productivity
Ð Innovation and Learning
Production and Delivery

Performance Measures
Order Production Goods
Received Started Shipped
Process Time + Inspection Time

Wait Time + Move Time + Waiting Time
Manufacturing Cycle Time
Delivery Cycle Time

Manufacturing Process Time
Cycle =
Efficiency Manufacturing Cycle Time
87

Sistem Pengendalian Manajemen

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Sistem Pengendalian Manajemen

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

SISTEM PENGENDALIAN

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 1

1. Anthony, Govindarajan, 1995, Management

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 2

FAKTOR EKSTERNAL FAKTOR INTERNAL

TEKNOLOGI TUJUAN ORG

Struktur Org Mgmt Acct System

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 3

PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 4

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 5

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 7

KEADAAN DINAMIS 1990-AN

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 8

WORK FORCE (SKILLS, TRAINING, MORAL)

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 9

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 10

APAKAH DATA: SUATU REALITA YANG DISIMPAN DAN

DATA INFORMASI = KEPUTUSAN YANG DIBUAT

KARAKTERISTIK INFORMASI YANG BAIK

1. Relevant: informasi yang diberikan harus jelas dan dapat

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 12

PERENCANAAN KOORDINASI EVALUASI

Berorientasi ke masa depan, Informasi disediakan Informasi untuk

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 14

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 15

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 17

CONTROL Menurut Child.J

• Kurangnya arahan / lack of

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 19

PHYSICAL MANUAL. TASK CONTROL

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 20

HAL-HAL YANG AKAN

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 21

Terutama dalam berinteraksi:

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 22

Pabrik yang menggunakan mesin – mesin

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 23

TERDIRI DARI KELOMPOK – KELOMPOK MANUSIA YANG

STRUKTUR BISNIS UNIT

Setiap manajer bertanggung jawab pada

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 25

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 27

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 28

TINGKATAN CONTROL DALAM

1. Control mencakup maksud 2. Control mencakup proses

Biaya, produktifitas &

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 30

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 31

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 32

1. Tingkat sentralisasi dan pendelegasian (The degree

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 33

– Keuntungan sentralisasi (Howard Carlisle, 1974)

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 34

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 35

SENTRALISASI ATAU PENDELEGASIAN??

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 36

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 37

2. Keadaan antara formal dan informal (The relative emphasis

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 39

Organization  Sentralisasi control

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 40

SPM - Syukri Hadi,SE,Ak,GMQ,MIM 41