SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN (Management Control System

)
Road Map :
1. Lingkungan Pengendalian Manajemen : Bab 1-5 2. Proses Pengendalian Manajemen : Bab 6-10 3. Variasi Pengendalian Manajemen : Bab 11-14

RINGKASAN MATA KULIAH
Bab 1 : Alamiah sistem pengendalian manajemen Bab 2 : Perilaku dalam organisasi Bab 3 : Pusat pertanggungan jawab Bab 4 : Pusat profit Bab 5 : Pengendalian aset yang digunakan Bab 6 : Perencanaan Strategik Bab 7 : Persiapan anggaran Bab 8 : Analisis laporan kinerja keuangan Bab 9 : Pengukuran kinerja Bab 10 : Kompensasi manajemen Bab 11 : Pengendalian strategi yang berbeda Bab 12 : Organisasi jasa Bab 13 : Organisasi multinasional Bab 14 : Pengendalian manajemen proyek

BAB 1 : ALAMIAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN (SPM)
A. Elemen SPM : 1. Pengendalian (control) : penataan, pengaturan, pengawasan 2. Manajemen : kegiatan bersama dengan individu lain dengan tujuan sama dalam satu organisasi 3. Sistem : - tatanan yang terumuskan dan dipergunakan secara berulang untuk menjalankan kegiatan atau serangkaian kegiatan

B. Batasan Pengendalian Manajemen :
Harus dibedakan antara PM dengan 2 sistem yg lain : Formulasi Strategi (FS) dan Pengendalian Tugas (PT) 1. Pengendalian Manajemen : Proses dimana manajer mempengaruhi anggauta organisasi yg lain untuk menjalankan strategi organisasi a. Manajemen mengendalikan kegiatan b. Uji coba ada tidaknya Goal Congruence c. Alat untuk menerapkan strategi d. Penekanan pada unsur finansial dan non-finansial e. Membantu penyusunan strategi baru

2. Formulasi Strategi Proses menetapkan tujuan organisasi dan perumusan cara.cara untuk mencapai tujuan tsb Perbedaan FS dan PM FS tidak sistematis. PM tidak bisa diilmiah-kan secara mutlak karena menyangkut perilaku . Pengendalian Tugas : Proses untuk menjamin bahwa kegiatan yang spesifik dijalankan secara efektif dan efisien Perbedaan PT dan PM : PT merupakan hal yg ilmiah. PM meliputi rangkaian langkahlangkah dengan urutan yg sudah diperkirakan dan dengan perhitungan yg layak 3. 4. Penggunaan internet dlm PM : untuk mencari perbandingan .

GOAL CONGRUENCE: kebersamaan dlm tujuan. Budaya organisasi b. komitmen bersama yang harus dapat diciptakan pimpinan organisasi C. Menanggung resiko bersama 4. etos kerja komunitas 2. Pendekatan ke pihak-pihak yang terkait B. Faktor Internal : a. Organisasi informal d. atau nilai (value) 3. Meningkatkan nilai saham.BAB 2 : PERILAKU DALAM ORGANISASI . Gaya manajemen c. Tujuan Organisasi : 1. Faktor informal yg mempengaruhi GC 1. Profitabilitas 2.SPM harus disesuaikan dengan struktur organisasi A.SPM mempengaruhi human behavior . manfaat (benefit). Persepsi dan komunikasi . Faktor Eksternal : work ethics.

Pengendalian tugas E. Unit Bisnis . c. Kontrol fisik b. Organisasi Hirarki 3. Sistem Keselamatan d.D. Manual: kredo. motto organisasi. Organisasi Fungsional 2. Sistem Pengendalian Formal Peraturan Organisasi yang sah a. Tipe-tipe Organisasi 1. Organisasi Matriks 4. dsb.

.

tidak bisa diukur hubungan finansial input dg output 1.Efektifitas : output dengan objektif B. Variabilitas Anggaran c. Efisiensi dan efektifitas : . Pusat Profit. Kesukaran dalam menilai output . Pusat Penunjang & Administratif a. Karakteristik pengendalian umum : a. Hubungan antara input dan output 2. Persiapan anggaran yg meningkat bertahap b.Efisiensi : output dengan input . Permasalahan pengendalian b. Pengawasan finansial d. Pengukuran input dan output 3. Pusat Revenue. Pusat Expense (Pusat Pembeayaan) = Cost center. Pusat Investasi 1.BAB 3 : PUSAT PERTANGGUNGAN JAWAB A. Pusat-pusat pertanggungan jawab : Pusat Expense. Pengukuran kinerja 2.

time lapse antara inisiasi riset sampai ke produk 4.Kegiatan logistik : order filing . Kekurangan GC b. Pusat Penelitian dan Pengembangan a.Kegiatan pemasaran : order getting . Pusat pemasaran . Kesukaran dalam menghubungkan hasil dg input ii. Permasalahan pengendalian i. RD sebagai KONTINUM . .3.

Unit Penunjang & Servis . Kendala dari UB lain b. Kendala dari manajemen korporat C.BAB 4: PUSAT REVENUE (PR) & PUSAT PROFIT (PC) A. Pusat Revenue = pusat pendapatan Pusat Profit = pusat laba. PC yang lain 1. Manufakturing 2. Keuntungan pusat profit Unit Bisnis sebagai PC Kendala otoritas Unit Bisnis a. Pendelegasian pertanggungan jawab profit 2. dari aspek finansial output hrs memberi keuntungan (margin) B.Jumlah pusat profit dlm organisasi 3. Pertimbangan Umum Pusat Profit 1.

Penghasilan bersih E. margin dapat memenuhi beaya investasi dalam jangka waktu yg relatif pendek F. Contributing margin b. Laba yg dapat dikendalikan/target d. harus mengingat kebersamaan dalam korporasi . Transfer Pricing: pentarifan pertukaran antar pusat-pusat pertanggungan jawab. Penghasilan sebelum pajak e. Pusat Investasi (Investment Center). Laba langsung c.D. Perhitungan Keuntungan Macam perhitungan : a.

ROI (Return of Investment) b. Gedung Pabrik dan Peralatan f. Pertimbangan tambahan untuk penilaian kinerja manajer : Kinerja operasional. manfaat pada masyarakat. Tagihan Kapital 3. Struktur analisa Pusat Investasi : a. Kewajiban Jangka Panjang j. Aset yg tak terwujud i. kinerja keuangan . Receivables c. Cash b. EVA ( Economic Value Added) 2. Aset yang disewa g. Pengukuran aset yang dipergunakan : a. Kapital Kerja e.BAB 5 : Mengukur & Mengendalikan Aset yg dipergunakan : 1. Aset yang ³idle´ h. Sediaan d.

Perjalanan Alamiah Strategic Planning (SP) : Rencana strategik (Renstra) a.Mekanisme untuk mendorong manajemen berpikir panjang . Penerapan SWOT dalam analisis internal dan eksternal organisasi. Struktur perencanaan dan kandungannya : guide lines f.Kerangka kerja untuk merancang Anggaran . Kebutuhan organisasi industri berbeda dg organisasi jasa e. Renstra. Bisnis Plan b.Alat untuk menyatukan strategi korporasi c.Alat pengembangan manajemen . d. Hubungan dg Formulasi Strategi. Keuntungan dg penyusunan SP .BAB 6 : PERENCANAAN STRATEGIK 1. . Hubungan organisasi dlm peningkatan komunikasi.

.

.

Pertimbangan Implementasi . Analisis Usulan Program Baru a.Menghindari manipulasi. Organisasi penganalisis : bagian tersendiri atau gabungan 3. pembiayaan proposional dg kegiatan 4.Telaah awal b. Iterasi dan analisis d.2. Analisis Chain Value b. Penetapan atas asumsi dan petunjuk kerja (Rapat Tinjauan Manajemen ) c. konfilk kepentingan c. Analisis Program yg sedang berjalan a. Activity Based Costing (ABC) : struktur kegiatan harus jelas. Modal investasi b. Proses Strategic Planning a. Telaah akhir dan persetujuan .Peraturan dan kebijakan baru .

Penunjang Medik .Logistik .Non Medik Paska Pelayanan .Informasi .Pra Pelayanan .Komunikasi Nilai Pelayanan Kesehatan Klinik Aktivitas Pelayanan Aktivitas Pendukung Organisasi : (Struktur & Jaminan Mutu) Sumber daya manusia Sumber daya Keuangan Teknologi Pemasaran Rantai Nilai Pelayanan Kesehatan Klinik (Chain Value Analysis for health services) .Medik .Persiapan Pasien Proses Pelayanan .Keperawatan .

Hubungan dg Perencanaan Strategik (SP): . Koordinasi Unit Pelaksana c. Kegunaan Anggaran : a.anggaran merupakan potongan 1 tahun dari rencana strategik. Penugasan Pusat pertanggungan jawab d. Anggaran Pendapatan b. Kategori Anggaran Operasional a. PERJALANAN ALAMIAH PENGANGGARAN . Beaya Riset Pengembangan . Perbedaan dengn Forecasting ( Ramalan) : .BAB 7 : PERSIAPAN ANGGARAN (BUDGET PREPARATION) A. Dasar untuk penilaian kinerja 4. ³Fine Tuning´ SP b.Perencanaan Jangka Pendek & Pengendalian . lebih rinci dan persiapan melibatkan manajer organisasi di berbagai tingkat 2.Anggaran operasional tahunan 1.anggaran disusun berdasar kegiatan yg telah ditentukan dg acuan SP 3. Anggaran Beaya Produksi & Beaya lainnya c.

ASPEK PERILAKU 1. Organisasi yg melakukan penyusunan a. Keterlibatan manajer senior D. Proposal Anggaran Internal dari unit/sub organisasi (bottom-up) dan/atau pedoman alokasi dana dari atasan (top down) 4.B. atau b. Simulasi: diadakan perhitungan statistik 2. Tingkat kesukaran penentuan target anggaran 3. bersifat ad hoc 2. TEKNIK-TEKNIK KUANTITATIF : 1. PROSES PERSIAPAN ANGGARAN : 1. bersifat tetap. Kontingensi (Anggaran tidak terduga) harus diperhitungkan C. Bagian Anggaran. Panitia Anggaran. Estimasi Probabilitas : diadakan proyeksi kedepan berdasar data kegiatan yg sudah didapat . Peran serta anggota organisasi dalam proses penganggaran 2. Penerbitan Pedoman (guidelines) 3.

VARIASI DALAM PRAKTEK 1. . Biaya tetap b. Biaya tidak tetap B. Standar yg ditetapkan C. Variasi biaya a. KETERBATASAN ANALISIS VARIASI Manajer unit bisnis melaporkan kinerja keuangan ke manajer senior secara teratur. Laporan formal harus berisi perbandingan data aktual dengan yang dianggarkan. Standar eksternal c. Standar evaluasi : a. Perbedaan periode waktu dari perbandingan 2. Ketepatan dan kecepatan laporan membutuhkan penerapan teknologi informasi yg memadai. Variasi pendapatan 2.BAB 8 : ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN . PENGHITUNGAN VARIASI 1.menjelaskan bagaimana laporan dari variasi dipakai oleh manajemen untuk menilai kinerja unit bisnis A. perbedaan dianalisis secara rinci pada beberapa tingkatan. Standar historik b. biasanya tiap bulan.perhitungan antara aktual dan yg dianggarkan .

lebih memacu tindakan jangka pendek yg tidak sesuai dengan arah jangka panjang perusahaan b.BAB 9 : PENGUKURAN KINERJA A. Hal ini dapat dilihat sebagai faktor kritis tentang keberhasilan sekarang dan masa yang akan datang. harus merupakan campuran informasi finansial dan non-finansial. pengukuran yg dipilih harus yang terbaik untuk mewakili strategi perusahaan. SISTEM PENGUKURAN KINERJA (SPK) Tujuan : penerapan strategi. 1. mengutamakan laba jangka pendek dapat mengganggu komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajer senior d. Keterbatasan sistem berbasis keuangan : a. SPK ideal kebanyakan menerapkan Balance Score Card (BSC) . manajer akan menghindari investasi jangka panjang yg mengganggu keuangan dalam jangka pendek c. pengendalian keuangan yg ketat dapat mendorong manajer memanipulasi data 2.

.

Keterikatan pada hasil keuangan c. Pengukuran Outcome & Driver (hal yg mendorong) b. Pengukuran yg terlalu banyak beban e. . Penentuan strategi yang akan datang b. Memadukan pengukuran dalam Sistem Manajemen Kinerja 6. Pengukuran internal dan eksternal 4. Penerapan SPK : a. Pengukuran yg tidak diperbarui d. Faktor-faktor kunci keberhasilan (Key success factors) : a. Variabel kunci yg berhubungan dengan proses bisnis internal 5. Pengukuran keuangan dan non keuangan c. Korelasi yg tidak baik antara pengukuran keuangan dengan hasil b. Kesulitan dalam menegakkan penyesuaian pengukuran keuangan dengan non keuangan. Kesulitan dalam penerapan SPK : a. Variabel kunci yg berpusat ke pelanggan b. Pertimbangan umum untuk SPK a.3.

Efek Globalisasi a. PENGENDALIAN INTERAKTIF (PI) : 1. Karakteristik PI : a. deregulasi & privatisasi b. PI memberi peringatan manajemen tentang ketidakpastian strategik 3. Tujuan : memfasilitasi kreasi-kreasi organisasi pembelajaran. Adanya pertukaran (sharing) pendapat 5. Perubahan teknologi harus diperhatikan : a. PI harus menyatu dengan sistem pengendalian manajemen . Arahan strategik ke depan e. Pertumbuhan internet & E-commerce b. Informasi/isu strategik menjadi pusat perhatian b. Informasi harus diperhatikan eksekutif secara serius c. Liberalisasi. Pesaing baru dari negara yg sedang berkembang maupun yg sdh maju 7. Miniaturisasi d.B. Perbedaan antar faktor keberhasilan dengan ketidakpastian strategik ditelaah dan dicarikan solusi 4. Diperhatikan oleh semua tingkatan manajer d. Product life cycle yg makin memendek 6. 2. Teknologi yg makin terintegrasi c.

Kompensasi keuangan merupakan alat penting untuk kebutuhan pemuasan c. Motivasi menjadi terlalu lemah bila target sangat sulit dicapai atau terlalu mudah f. Individu lebih termotivasi memperoleh ³reward´ dari pada takut mendapat ³punishment´ b. Individu lebih termotivasi bila mendapat umpan balik dari kinerjanya d. Insentif menjadi kurang efektif bila jangka aksi terlalu lama e. . Komitmen paling kuat bila semua sepakat jumlah yang dianggarkan dapat dicapai.Kompensasi insentif merupakan mekanisme yg penting yg dapat mendorong manajer untuk mencapai tujuan organisasi A.BAB 10 : KOMPENSASI MANAJEMEN . CATATAN TENTANG INSENTIF ORGANISASI ( REWARDPUNISHMENT) a.

dll . INSENTIF UNTUK PEJABAT KORPORAT Kompensasi CEO ( Direksi) : ³golden parachutes´. kepemilikan saham. dsb 1. Hak apresiasi saham c. Rencana Insentif Jangka Pendek : a. b. Bonus total : berdasar persentase keuntungan. c) Manfaat lain seperti dana pensiun. EVA atau finansial yg lain. bonus. b). Pilihan saham b. Rencana Insentif Jangka Panjang : a. ³Performance unit/organization´ C. Kompensasi keuangan yg ditunda 2. Kompensasi insentif. pemeliharaan kesehatan.B. ³Performance shares´ d. KARAKTERISTIK DARI RENCANA KOMPENSASI Kompensasi total dapat meliputi : a) Gaji.

Kriteria Kinerja : a. Mekanisme untuk mengatasi bisa jangka pendek d. INSENTIF UNTUK MANAJER UNIT/Sub ORGANISASI 1. Pemantau bersama b. Rencana kepemilikan saham d. Kriteria keuangan b. Ukuran bonus berkaitan dengan gaji 2. Perbandingan-perbandingan Non-finansial E. Keuntungan unit bisnis b. Insentif berbasis akuntansi . Keuntungan perusahaan c.D. Keduanya 3. Besar bonus : a. TEORI KEAGENAN 1. Permasalahan muncul akibat adanya : a. Penyesuaian dengan faktor yg tidak terkendali c. Kegiatan agen/karyawan yg tidak bisa diamati 2. Kesepakatan insentif c. Perbedaan tujuan principal dengan agen (Pemilik dengan Karyawan) b. Mekanisme pengendalian : a.

Rencana strategik b. diversifikasi yg berkaitan (related) c. teknologi. ukuran. Konsep strategi korporat 2. Kompensasi insentif .BAB 11 : PENGENDALIAN PADA STRATEGI YG BERBEDA Beberapa faktor secara bersamaan mempengaruhi struktur organisasi dan proses pengendalian manajemen dalam perusahaan. Pengukuran kinerja d. gaya manajemen) A. Penganggaran c. STRATEGI KORPORAT : Tingkatan organisasi yg berbeda dalam menjalankan strategi yg berbeda. Perencana strategi harus mempertimbangkan pengaruh eksternal dan internal (lingkungan. hal-hal yg perlu diperhatikan : 1. Implikasi pada struktur organisasi a. diversifikasi yg tidak berkaitan (unrelated) 3. budaya. lokasi geografis. perusahaan dg 1 usaha b. Implikasi pada pengendalian manajemen a.

. Penganggaran d. Strategi Unit/Sub Organisasi 1. Rencana strategik c. Penyesuaian : a. Konsep strategi unit/sub organisasi 2. Keunggulan kompetitif C. Misi dan jangka waktu/periode b. Pengukuran kinerja e. Sistem kompensasi insentif 3. Ringkasan : Misi unit/sub organisasi harus selaras dengan misi korporat.B. Perencanaan Sistem Pengendalian Manajemen hendaknya memperhatikan konteks strategik.

.

Produk dan pasar tidak berwujud A. kemudian akhir abad ke-19 mulai ada sektor pelayanan manufaktur. Tidak mempunyai penyangga inventori b. Di awal abad ke-20 sektor jasa tumbuh lebih 2X bila dibanding manufaktur.BAB 12 : ORGANISASI JASA . Pengukuran kinerja dan penghargaan . Karakterisik spesial a. Organisasi multi unit B. Organisasi jasa pada umumnya Pada abad ke-18 dan awal ke-19 di AS dominant bisnis pertanian. Padat tenaga kerja c. Organisasi jasa profesional 1. Tidak memikirkan kembalinya asset yg dipakai c. Pengendalian operasional d. Pentarifan : harga sangat bervariasi b. Karakteristik organisasi jasa : a. Ukuran kecil 2. Profesional b. Perencanaan strategik c. Sistem Pengendalian Manajemen : a. Kesulitan dalam pengendalian mutu c.

Aset moneter b. Sektor jasa keuangan 2. Periode waktu untuk transaksi c.C. Organisasi Jasa Keuangan : . Permasalahan sosial yg pelik b. Profesional d. perusahaan asuransi dan sekuritas 1.meliputi : bank komersial. lembaga simpan pinjam. Teknoligi informasi C. Peranan pengendalian mutu kritis (life saving) 2. Organisasi Pelayanan Kesehatan 1. Resiko & hadiah d. Pendanaan dg penjamin pihak ketiga c. Sistem pengendalian manajemen dengan perlakuan individu . Karakteristik spesial : a. Karakteristik spesial a.

Organisasi Non-profit . Tidak ada penghitungan keuntungan b. Karakteristik spesial : a. Pentarifan produk b. wakaf 2. Persiapan anggaran d. Sistem pengendalian manajemen : a.Organisasi yg tidak dapat membagikan asset atau pendapatan kepada anggauta. Operasi & penilaian . Modal sumbangan.E. karyawan dan pimpinan 1. Rencana strategik c. hibah.

Perbedaan Budaya : 4 dimensi 1. Kerjasama . Penentuan harga 4. Sumber dana 6. Pajak 2. Jarak 2. Sikap terhadap ketidakpastian 4. Regulasi pemerintah 3. Sifat individualis 3. Kendala dalam transfer pricing (Pentarifan pertukaran ) : 1. Maskulinisasi dan feminisme B. Pengendalian nilai tukar uang 5.BAB 13 : ORGANISASI MULTINASIONAL (= Organisasi Transnasional) A.

Penilaian cabang 6.C. Disain sistem pengendalian manajemen 4. Ringkasan : Penilaian kinerja dari cabang suatu organisasi multinasional sebaiknya meliputi konsekuensi positif dan negatif. Perbedaan tipe dari pemaparan Nilai Tukar Uang Asing 3. Pertimbangan manajerial D. Nilai Tukar 1. transaksi dan pemaparan ekonomik . Pemaparan ekonomik 5. Nilai Tukar Uang Asing 2.

Struktur organisasi : tersendiri c. Kontrak harga tetap b. Pengendalian lingkungan 1.Seperangkat kegiatan yg ditujukan untuk mendapatkan hasil akhir yg spesialistik dg jadwal waktu di luar kegiatan rutin Perbedaan dg kegiatan rutin : a. Hubungan kontrak a. Jangka waktu lebih pendek B. Struktur organisasi proyek 2. Struktur informasi . Tujuan tunggal b. Standar yg tersendiri f. Alamiah Proyek : . Kontrak pengendalian biaya 3. Terpusat ke proyek d. Kebutuhan perlakuan khusus e.BAB 14 : PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK A.

Laporan kemajuan c. Rencana Biaya penyempurnaan 2. Evaluasi proyek 1. Revisi 3. Perkiraan biaya D. Alamiah laporan a. Penilaian kinerja 2. Analisis jaringan kerja a. Audit proyek E.C. Laporan kendala b. Alamiah perencanaan proyek 2. Perencanaan Proyek 1. CPM (critical path method) b. Penilaian hasil . Pelaksanaan proyek 1. PERT (program evaluation & review technique) 3.

CPM (Critical Path Way Method) 3 hr 3 hr B C 3 hr 3 hr A E F 4 hr D 4 hr CPM : 3+3+3+3 = 12 hari .

PERT (Project Evaluation & Review Technique) 1. Pessimistic Estimation 3. Most likely Estimation . Optimistic Estimation 2.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful