RESUME MATERI DAN GLOSSARY

MANAJEMEN KOMPENSASI

DOSEN PENGAMPU:
Dr. Hj. Ida Farida S.E., M.M.

Disusun Oleh:
Febrina Fitriani
201980067

JURUSAN MANAJEMEN
TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT
BEKASI
2022
Resume Manajemen Kompensasi
Chapter 9

Beberapa ini adalah focus terhadap Job Analysis, Job Evaluation and Job Pricing
WHAT BEHAVIORS DO EMPLOYERS CARE ABOUT? LINKING
ORGANIZATION STRATEGY TO COMPENSATION AND
PERFORMANCE MANAGEENT
Jawaban sederhananya adalah bahwa pengusaha ingin karyawan bekerja
dengan cara yang mengarah pada kinerja organisasi yang lebih baik. Tampilan 9.1
menunjukkan bagaimana strategi organisasi yang memandu kekuatan yang
menentukan jenis perilaku karyawan apa yang dibutuhkan dalam pembelajaran ini.

Pelajaran dari exhibit 9.2 adalah yang penting: kompensasi tidak dapat
melakukan semuanya sendirian. Cobalah mengubah perilaku dengan
mengembangkan sistem kompensasi untuk menghargai perilaku itu.
Pelajaran utama dari Tampilan 9.2 adalah pelajaran penting: Kompensasi
tidak dapat melakukan semuanya sendirian. Cobalah mengubah perilaku dengan
mengembangkan sistem kompensasi untuk menghargai perilaku tersebut. Jika
Anda belum memilih orang yang tepat, jika mereka tidak memiliki pelatihan yang
diperlukan, jika Anda tidak mengukur kinerja, dan jika bukan bagian dari budaya
untuk melakukan hal-hal seperti itu, Anda ditakdirkan untuk gagal. Saat Anda
keluar bekerja di HR, dan atasan Anda meminta Anda untuk "memperbaiki"
sesuatu (misalnya, gaji, penilaian kinerja), pastikan perubahan itu sesuai dengan
apa yang coba dilakukan oleh program lain.

WHAT DOES IT TAKE TO GET THESE BEHAVIORS? WHAT THEORY SAYS

Teori-teori dalam exhibit 9.4 mencoba menjawab tiga pertanyaan yang
kami ajukan di atas: apa yang penting bagaimana kami menawarkannya, dan
bagaimana hal itu membantu memberikan perilaku yang diinginkan.Bayar khusus
di kolom "So What?", di mana kita berbicara tentang cara teori menunjukkan
perilaku karyawan disampaikan.

WHAT DOES IT TAKE TO GET THESE BEHAVIORS? WHAT

PRACTITIONERS SAY
 Karyawan mempelajari perilaku apa yang penting sebagai bagian dari
proses sosialisasi atau sebagai bagian dari proses manajemen kinerja. Beberapa
penelitian menunjukkan bahwa karyawan mungkin memerlukan premi risiko (gaji
lebih tinggi) untuk tetap dan bekerja di perusahaan dengan gaji berisiko. Bahkan
premi mungkin tidak bekerja untuk karyawan yang sangat menentang risiko.
Karyawan yang didorong oleh keamanan sebenarnya mungkin menerima upah
yang lebih rendah jika mereka datang dalam paket yang lebih stabil. Untuk
mengeksplorasi apa dampak dari bentuk-bentuk pembayaran baru ini, sisa bab ini
merangkum apa yang kita ketahui tentang kemampuan komponen kompensasi
yang berbeda untuk memotivasi empat perilaku umum yang telah kita catat
sebelumnya.
DOES COMPENSATION MOTIVATE BEHAVIOR?
Apakah Orang Bergabung dengan Perusahaan Karena Bayaran?
Tingkat karakteristik sistem pembayaran dan pembayaran memengaruhi
keputusan calon pekerja untuk bergabung dengan sebuah perusahaan, tetapi ini
seharusnya tidak terlalu mengejutkan. Bayaran adalah salah satu imbalan yang
lebih terlihat dalam seluruh proses perekrutan. Kita tahu misalnya bahwa pelamar
berkemampuan tinggi memilih perusahaan karena mereka memberikan bayaran
untuk kinerja yang baik. Ini disebut efek penyortiran telah ditunjukkan baik untuk
karyawan yang baik memilih perusahaan dan untuk karyawan yang buruk
meninggalkan perusahaan semua karena mereka melakukan (atau tidak) seperti
sistem pembayaran yang digunakan. Tawaran pekerjaan menjabarkan tingkat
kompensasi dan bahkan mungkin termasuk diskusi tentang jenis pembayaran
seperti bonus dan partisipasi pembagian keuntungan.

• Apakah Orang Tetap di Firma (atau Cuti) Karena Bayaran?

Ada bukti yang jelas bahwa orang yang berkinerja buruk lebih cenderung
meninggalkan organisasi daripada orang yang berkinerja baik. Bagaimana cara
membayar hubungan ini? Kita perlu memastikan, seperti yang dicatat oleh seorang
kritikus, bahwa kita tidak membiarkan desain sistem penghargaan kita yang baru
menghancurkan hubungan kita dengan karyawan yang ada. Upaya terbaru untuk
menggunakan berbagai jenis kompensasi sebagai alat untuk mempertahankan
pekerja telah berfokus pada apa yang disebut talenta langka.

• Apakah Karyawan Lebih Mudah Setuju untuk Mengembangkan

Keterampilan Kerja Karena Bayaran?
Ada satu keluhan tentang pusat pembayaran berbasis keterampilan berdasarkan
implikasi biaya. Lebih banyak karyawan meminta pelatihan. didorong oleh janji
peningkatan keterampilan. Rencana yang dikelola dengan buruk, yang
memungkinkan orang untuk mendapatkan sertifikasi dalam suatu keterampilan
yang benar-benar diperlukan, menciptakan ketidakmampuan biaya. Ini mengarah
pada rencana pengabaian. Jadi saya hasil bersih positif? Apakah janji pembayaran
berbasis keterampilan terpenuhi tidak jelas. Bukti berusaha untuk mengasumsikan
bahwa pembayaran untuk keterampilan mungkin tidak meningkatkan
produktivitas, tetapi hal itu memang memusatkan orang pada kepercayaan pada
kemunculan iklan berkualitas dalam mengimbangi produk-produk berkualitas
yang jauh lebih tinggi secara signifikan.

• Lebih baik dalam pekerjaan mereka karena gaji?

Kami akan menjadi yang pertama mengakui bahwa apa pun pendapat Anda
tentang pertanyaan ini. seseorang akan menolak untuk tidak setuju dengan Anda.
Penyedia laporan review sistematis menunjukkan penghargaan itu memotivasi
kinerja. Satu set pertanyaan diajukan:
1. Apakah perusahaan melakukan proses penilaian formal.
2. Apakah penilaian terkait dengan ukuran kenaikan gaji.
3. Apakah kinerja memengaruhi siapa yang akan dipromosikan?
Pilihan sistem pembayaran (kenaikan gaji berdasarkan kinerja atau beberapa cara
lain seperti senioritas) juga memengaruhi produktivitas melalui efek penyortiran - orang-
orang memilah diri sendiri ke dalam atau ke luar organisasi berdasarkan pada preferensi
untuk dibayar berdasarkan kinerja pribadi atau sesuatu yang lain.

DESIGNING A PAY-FOR-PERFORMANCE PLAN

Sebuah survei baru-baru ini dari para profesional HR menunjukkan penggunaan
programrencana kinerja pembayaran-untuk yang berbeda secara luas. Bukti 98.
Model pembayaran kami menunjukkan bahwa efektivitas tergantung pada tiga hal:
efisiensi, kesetaraan, dan kepatuhan dalam merancang sistem pembayaran.
• Efisiensi: Efisiensi melibatkan tiga bidang perhatian umum.
• Strategi: Apakah rencana pembayaran untuk kinerja mendukung tujuan
perusahaan? Misalnya, apakah paket itu efektif biaya, atau apakah kami
melakukan pembayaran yang tidak ada hubungannya dengan peningkatan
kinerja di garis bawah? Demikian pula, apakah rencana tersebut membantu
kami meningkatkan kualitas layanan? Beberapa rencana pembayaran
untuk kinerja sangat terfokus pada kuantitas kinerja sebagai ukuran kita
melupakan kualitas. Tingkat cacat meningkat. Pelanggan harus mencari
seseorang untuk menangani pengembalian barang dagangan. Sejumlah hal
terjadi yang tidak konsisten dengan penekanan pada kualitas yang
ditekankan oleh organisasi puncak.
• Struktur: Apakah struktur organisasi cukup terdesentralisasi untuk
memungkinkan unit operasi yang berbeda menciptakan variasi yang
fleksibel pada rencana pembayaran umum untuk kinerja? Manajer diberi
sejumlah dimensi kinerja. Menentukan dimensi mana yang digunakan
karyawan yang sepenuhnya merupakan keputusan pribadi. Memang,
manajer yang tidak suka ulasan sama sekali dapat memasukkannya secara
langsung, yang hanya ditambatkan oleh brief penjelasan untuk alasannya.
Unit operasi yang berbeda mungkin memiliki kompetensi dan keunggulan
kompetitif yang berbeda pula. Kami tidak menginginkan sistem
 pembayaran untuk kinerja yang kaku yang mengurangi keuntungan ini,
semuanya demi konsistensi lintas divisi.

• Standar: Tujuan : Apakah mereka spesifik tetapi flexible? Dapatkah

karyawan melihat bahwa perilaku mereka memengaruhi kemampuan
mereka untuk mencapai sasaran (disebut masalah "saling berhadapan"
dalam industri)?
• Pengukuran: Apakah karyawan tahu tindakan apa (penilaian individu,
ulasan sejawat tentang kinerja tim. Tindakan keuangan perusahaan, dll.)
Akan digunakan untuk menilai apakah kinerja cukup baik untuk pantas
mendapatkan pembayaran?

• Kelayakan: Seberapa jauh organisasi akan menjalankan rencana

Perusahaan seperti PepsiCo dan Starbucks percaya semua karyawan harus
diikutsertakan. Orang lain berpikir hanya manajemen puncak yang dapat
melihat bagaimana keputusan mereka memengaruhi garis bawah.
Penggalangan dana: Akankah Anda mendanai program dari pendapatan
tambahan yang berfluktuasi di atas dan di luar beberapa standar yang telah
ditetapkan? Jika demikian, tahun berapa? Banyak karyawan menjadi
kecewa ketika mereka merasa telah bekerja lebih keras tetapi kondisi
ekonomi atau keputusan manajemen yang buruk berkonspirasi untuk
memotong atau menghilangkan bonus.
• Kesetaraan / Keadilan: Tujuan desain kedua kami adalah untuk
memastikan bahwa sistem tersebut adil bagi karyawan. Dua jenis keadilan
menjadi perhatian bagi karyawan. Jenis pertama adalah keadilan dalam
jumlah yang didistribusikan kepada karyawan. Perhatikan bahwa beberapa
komponen persamaan ekuitas ini dengan putus asa dihilangkan dari
kendali penyelia biasa atau manager yang bekerja dengan karyawan.
Seorang manajer memiliki sedikit pengaruh terhadap ukuran gaji
karyawan. Ini lebih dipengaruhi oleh kondisi pasar eksternal, keputusan
kebijakan gaji organisasi, dan pilihan pekerjaan yang dibuat oleh
karyawan.
Pentingnya komunikasi terbuka juga meluas ke manajemen atas. Di
perusahaan yang mempraktikkan transparansi praktik pembayaran yang
lebih besar. Eksekutif berkinerja lebih baik ketika diberi tahu hubungan
antara gaji dan kinerja. Dalam lingkungan perserikatan, ini adalah
prosedur utama.
• Kepatuhan: Akhirnya, sistem pembayaran untuk kinerja kami harus
mematuhi hukum yang ada. Kami menginginkan sistem penghargaan yang
mereka pertahankan dan tingkatkan reputasi perusahaan kami. Pikirkan
 tentang perusahaan yang mengunjungi kampus collcge. Untuk beberapa
perusahaan ini, siswa secara alami cenderung untuk mewawancarai
coportunities jadwal wawancara memang sangat cepat. Mengapa? Karena
reputasi. Kita cenderung meremehkan nilai hadiah dari reputasi yang baik.
Untuk menjaga reputasi ini, kita harus memastikan bahwa kita mematuhi
hukum kompensasi.
Resume Chapter 10 “Pay For Performance Plans”

APA ITU RENCANA PEMBAYARAN UNTUK KINERJA?

Pertanyaan bagus! Banyak praktik kompensasi yang berbeda disatukan
dengan nama membayar untuk kinerja. Dengarkan cukup lama dan Anda akan
mendengar tentang rencana insentif, rencana pembayaran variabel, kompensasi
berisiko, penghasilan berisiko, pembagian keberhasilan, pembagian risiko, dan
lain-lain. Terkadang nama-nama ini digunakan secara bergantian. Seharusnya
tidak. Hal utama yang dimiliki oleh semua nama ini adalah pergeseran pemikiran
tentang kompensasi. Kami dulu menganggap gaji sebagai hak. Jika Anda pergi
bekerja dan melakukannya dengan cukup baik untuk menghindari dipecat, Anda
berhak atas pemeriksaan ukuran yang sama seperti orang lain yang melakukan
pekerjaan yang sama dengan Anda. Bayar untuk rencana kinerja menandakan
perpindahan dari hak terkadang pergerakan yang sangat lambat menuju gaji yang
bervariasi dengan beberapa ukuran kinerja individu atau organisasi. Dari
komponen gaji yang telah kita bahas di Bab 9, hanya gaji pokok dan kenaikan
secara keseluruhan yang tidak sesuai dengan kategori gaji untuk kinerja. Namun,
anehnya, banyak survei tentang gaji untuk kinerja cenderung mengabaikan
pengecualian dari semua rencana ini, gaji pantas.

Terlepas dari kelalaian ini, pembayaran berdasarkan prestasi masih

merupakan rencana pembayaran untuk kinerja yang digunakan untuk lebih dari
tiga perempat dari semua karyawan yang dibebaskan, administrasi, dan
administrasi. Sebagai perbandingan, pembayaran variabel dalam beberapa bentuk
(pembayaran insentif individu atau kelompok) ditawarkan oleh 78 persen dari
semua perusahaan, naik dari 51 persen pada tahun 1991 (lihat Tampilan 10.1
untuk bentuk pembayaran variabel lainnya).
Tampilan 10.1 mengilustrasikan berbagai macam paket pembayaran
variabel yang digunakan saat ini. Apa yang dulunya merupakan alat kompensasi
untuk manajemen puncak secara bertahap menjadi lebih lazim untuk karyawan
tingkat bawah juga. Tampilan 10.2 menunjukkan bahwa gaji variabel menuntut
bagian yang lebih besar dari total kompensasi untuk semua kelompok karyawan.
Bunga yang lebih besar dalam pembayaran variabel mungkin dapat
ditelusuri ke dua tren. Pertama, meningkatnya persaingan dari produsen asing
memaksa perusahaan Amerika untuk memotong biaya dan / atau meningkatkan
produktivitas. Paket pembayaran variabel yang dirancang dengan baik memiliki
rekam jejak yang terbukti dalam memotivasi kinerja yang lebih baik dan
membantu memangkas biaya. Plus, pembayaran variabel, menurut definisi, adalah
biaya variabel. Tidak ada keuntungan, atau keuntungan yang buruk, berarti tidak
ada pembayaran tambahan di luar gaji pokok ketika keadaan buruk, kompensasi
lebih rendah.3 Kedua, lingkungan bisnis yang serba cepat saat ini berarti bahwa
pekerja harus bersedia menyesuaikan apa yang mereka lakukan dan bagaimana
mereka melakukannya. Ada teknologi baru, proses kerja baru, dan hubungan kerja
baru. Semua ini menuntut pekerja untuk beradaptasi dengan cara baru dan dengan
kecepatan yang tak tertandingi. Kegagalan untuk bergerak cepat berarti pangsa
pasar jatuh ke tangan pesaing. Jika ini terjadi, pekerja akan menghadapi
kemungkinan pemutusan hubungan kerja dan pemutusan hubungan kerja. Untuk
menghindari skenario ini, para ahli kompensasi berfokus pada cara-cara
merancang sistem penghargaan sehingga para pekerja akan dapat dan bersedia
dengan cepat beralih ke pekerjaan baru dan cara-cara baru dalam melakukan
pekerjaan lama. Kemampuan dan insentif untuk melakukan ini sebagian berasal
dari sistem penghargaan yang lebih erat menghubungkan kepentingan pekerja
dengan tujuan perusahaan

APAKAH VARIABEL PAY MENINGKATKAN HASIL KINERJA? BUKTI

UMUM
Sebagaimana ditunjukkan oleh bukti di Bab 9, rencana pembayaran untuk
kinerja, rencana yang memperkenalkan variabilitas ke dalam tingkat gaji yang
Anda terima, tampaknya memiliki dampak positif pada kinerja jika dirancang
dengan baik. Perhatikan bahwa kami telah memenuhi syarat pernyataan kami
bahwa paket pembayaran variabel dapat efektif jika dirancang dengan baik. Di
bagian selanjutnya, kami berbicara tentang masalah dalam desain dan dampaknya.
PAKET PEMBAYARAN KHUSUS UNTUK KINERJA: Pembayaran Merit
JANGKA PENDEK
Sistem pembayaran berdasarkan prestasi menghubungkan peningkatan gaji
pokok (disebut peningkatan prestasi) dengan seberapa tinggi karyawan dinilai
pada evaluasi kinerja. Bab 11 mencakup evaluasi kinerja, tetapi sebagai ilustrasi
sederhana pertimbangkan pengaturan pembayaran berdasarkan prestasi khas
berikut:

Pada akhir tahun kinerja, karyawan dievaluasi, biasanya oleh atasan langsung.
Peringkat kinerja, 1 sampai 5 pada contoh di atas, menentukan ukuran kenaikan
yang ditambahkan ke gaji pokok. Poin terakhir ini penting. Akibatnya, apa yang
Anda lakukan tahun ini dalam hal kinerja dihargai setiap tahun Anda tetap
bersama majikan Anda. Dengan membangun gaji pokok, jumlah dolar, seperti
kelinci Energizer, terus berjalan! Dengan penggabungan, ini bisa mencapai
puluhan ribu dolar selama karier kerja seorang karyawan.
Semakin banyak, upah jasa diserang. Tidak hanya mahal, tetapi banyak
yang berpendapat itu tidak mencapai tujuan yang diinginkan: meningkatkan
kinerja karyawan dan perusahaan. Namun, dalam tinjauan menyeluruh atas
literatur pembayaran jasa, Heneman menyimpulkan bahwa pembayaran jasa
memang memiliki dampak kecil, tetapi signifikan, pada kinerja. Peringkat kinerja
tinggi hampir selalu secara statistik terkait dengan peningkatan prestasi tinggi dan
sebaliknya juga berlaku. Departemen dan unit bisnis strategis dengan program
pembayaran jasa yang lebih baik memiliki kinerja berikutnya yang lebih tinggi.
Dan penghapusan gaji berdasarkan prestasi tampaknya menghasilkan kinerja
berikutnya yang lebih rendah, serta kepuasan yang lebih rendah di antara yang
berkinerja terbaik. Argumen terakhir untuk merit pay berpusat pada efek
penyortiran yang kita diskusikan di seluruh bagian tentang dampak pembayaran
variabel. Orang yang tidak ingin gaji mereka terikat dengan kinerja tidak
menerima pekerjaan di perusahaan seperti itu atau pergi ketika gaji untuk kinerja
diterapkan. Pemilahan ini menyisakan tenaga kerja sisa yang lebih produktif dan
lebih responsif terhadap penghargaan yang pantas.
 Menariknya, beberapa eksperimen paling menarik dengan upah
berdasarkan prestasi sedang terjadi di sektor publik. Kantor Manajemen Personalia
(OPM), sebuah birokrasi federal yang besar, mengusulkan beberapa tahun yang
lalu untuk memperkenalkan pembayaran atas kinerja ke dalam sistem pembayaran
kerah putih. Namun, percepat waktu, dan tampaknya beberapa masalah yang
dihadapi OPM adalah pembayaran untuk kinerja masalah yang sangat mirip
dengan pengalaman di sektor swasta. Lebih dari 95 persen karyawan dinilai rata-
rata atau lebih baik. Di jajaran karyawan senior, 84 persen dinilai di level
tertinggi. OPM sekarang memantau peringkat, dan angka itu turun menjadi 59
persen. Meskipun akan membutuhkan keajaiban untuk mengubah budaya dan
proses manajemen yang diperlukan untuk memfasilitasi pembayaran berdasarkan
prestasi (misalnya, sistem manajemen kinerja yang dianggap adil), OPM
tampaknya bermaksud untuk mengguncang sistem. Sementara itu, di tingkat
negara bagian, sekolah umum di Minnesota, Cincinnati, Denver, dan Philadelphia
memimpin dalam upaya untuk mendapatkan gaji guru. Di Cincinnati, misalnya,
guru bertanggung jawab atas halhal yang mereka kendalikan: praktik profesional
yang baik. Para guru berpendapat bahwa mereka harus berpegang pada standar
yang serupa dengan dokter: bukan janji umur panjang yang sehat tetapi janji
bahwa standar profesional tertinggi akan diikuti. Untuk menilai praktik
profesional guru di Cincinnati, enam evaluasi dilakukan selama tahun ajaran,
empat oleh evaluator guru terlatih (pada dasarnya adalah guru terlatih) dan dua
oleh administrator gedung. Besarnya kenaikan gaji secara langsung terkait dengan
kinerja selama tinjauan observasi ini. Mungkin karena para perintis ini, pada tahun
2006 Kongres mengalokasikan $ 99 juta per tahun untuk distrik sekolah, sekolah
piagam, dan negara bagian dengan dasar kompetitif untuk mendanai
pengembangan dan pelaksanaan program pembayaran terkait kinerja kepala
sekolah dan guru. Di sisi lain, sektor publik juga bereksperimen dengan bonus
untuk nilai ujian siswa yang lebih baik. Guru yang menunjukkan peningkatan nilai
siswa dapat menerima bonus tahunan hingga $ 8.000 di Chicago dan hingga $
15.000 di Nashville. Berhati-hatilah dengan apa yang Anda inginkan! Guru dan
kepala sekolah negara bagian New York baru-baru ini tertangkap basah
menyontek saat menilai ujian bupati. Iming-iming bonus sebesar $ 3.500 untuk
guru, dan peningkatan dana untuk sekolah kepala sekolah jika tingkat kelulusan
meningkat, terlalu menggoda.
Jika kita ingin imbalan jasa sesuai dengan potensinya, hal itu perlu dikelola
dengan lebih baik. Hal ini memerlukan perombakan total terhadap cara kami
mengalokasikan kenaikan gaji: meningkatkan akurasi peringkat kinerja,
mengalokasikan cukup uang jasa untuk benarbenar menghargai kinerja, dan
memastikan ukuran peningkatan prestasi berbeda di seluruh tingkat kinerja. Untuk
mengilustrasikan poin terakhir, pertimbangkan karyawan yang bekerja keras
sepanjang tahun, mendapatkan kenaikan 5 persen seperti yang ditunjukkan oleh
pedoman kami di atas, dan membandingkan dirinya dengan rata-rata karyawan
yang mencapai peningkatan 3 persen. Pertama kami mengambil pajak atas 2
persen ekstra itu. Kemudian kami menyebarkan kenaikan gaji lebih dari 52 gaji.
Ini hanya sedikit berlebihan untuk mengatakan bahwa uang ekstra tidak akan
membayar secangkir kopi yang baik. Kecuali jika kita membuat perbedaan
penghargaan lebih besar untuk setiap peningkatan kinerja, banyak karyawan akan
berkata, "Mengapa repot-repot?"

Bonus Lump-Sum
Bonus lump-sum (atau penghargaan) dianggap sebagai pengganti
pembayaran prestasi. Berdasarkan kinerja karyawan atau perusahaan, karyawan
menerima bonus akhir tahun yang tidak termasuk dalam gaji pokok. Karena
karyawan harus mendapatkan kenaikan ini setiap tahun, ini dipandang sebagai hak
yang lebih rendah daripada gaji berdasarkan prestasi. Seperti yang ditunjukkan
oleh Tampilan 10.3, bonus sekaligus bisa jadi jauh lebih murah daripada
pembayaran prestasi dalam jangka panjang.

Perhatikan seberapa cepat gaji pokok naik di bawah rencana pembayaran jasa.
Setelah hanya lima tahun, gaji pokok hampir $ 14.000 lebih tinggi daripada di
bawah rencana bonus sekaligus. Seharusnya tidak mengherankan bahwa
perusahaan yang sadar biaya melaporkan beralih ke pembayaran sekaligus. Juga
tidak mengherankan bahwa karyawan tidak terlalu menyukai bonus sekaligus.
Bagaimanapun, maksud dari bonus lump-sum adalah untuk menyebabkan
gelombang kejutan dalam budaya hak. Dengan memberikan bonus sekaligus
selama beberapa tahun, perusahaan pada dasarnya membekukan gaji pokok.
Secara bertahap ini menghasilkan reposisi relatif terhadap pesaing. Pesannya
menjadi jelas dan jelas: "Jangan berharap untuk menerima kenaikan gaji pokok
tahun demi tahun, hadiah baru harus diperoleh setiap tahun." Pertimbangkan
sistem bonus yang dikembangkan oleh pusat panggilan Pembelajaran Prometric
Thomson, yang mendaftarkan kandidat untuk tes terkomputerisasi. Pusat-pusat
tersebut memiliki target yang sangat jelas yang menghasilkan bonus karyawan
tertentu, seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 10.4. Di Prometric, setiap hari
adalah hari baru untuk mendapatkan bonus.

Penghargaan Spot Individu

Secara teknis, penghargaan spot harus termasuk dalam rencana pembayaran untuk
kinerja. Sekitar 35 persen dari semua perusahaan menggunakan penghargaan spot.
Dan 74 persen perusahaan yang mengesankan dalam satu survei melaporkan
bahwa penghargaan ini sangat efektif atau cukup efektif. Biasanya pembayaran ini
diberikan untuk kinerja luar biasa, sering kali pada proyek khusus atau untuk
kinerja itu. jadi melebihi ekspektasi untuk layak mendapatkan bonus tambahan.
Mekanismenya sederhana: Sesungguhnya, seseorang dalam organisasi memberi
tahu manajemen puncak tentang kinerja yang luar biasa. Jika perusahaannya besar,
mungkin ada mekanisme formal untuk pengakuan ini, dan mungkin beberapa
pedoman tentang ukuran penghargaan spot (dinamakan demikian karena
seharusnya diberikan "di tempat"). Perusahaan yang lebih kecil mungkin lebih
santai tentang pengakuan dan lebih subjektif tentang menentukan ukuran
penghargaan. Universitas California di Sekolah Farmasi San Francisco memiliki
program penghargaan spot yang cukup umum. Penghargaan hingga $ 225
diberikan untuk perilaku seperti "situasi keluhan yang diselesaikan secara efektif",
atau "melampaui yang diharapkan dengan tetap terlambat untuk mendapatkan
hibah tepat waktu".
Rencana Insentif Individu
Paket ini berbeda dari pembayaran prestasi dan pembayaran sekaligus karena
mereka menawarkan janji pembayaran untuk beberapa tingkat kinerja yang
objektif dan telah ditetapkan sebelumnya. Misalnya, Cellular One membayar
installer telepon mobilnya dengan sistem insentif berbasis individu yang sangat
sederhana. Setiap keluhan pelanggan dikenakan biaya $ 10. Merusak mobil selama
pemasangan dan diperkirakan akan kehilangan $ 20. Ketika rencana insentif
terbalik ini (penalti untuk kinerja yang buruk daripada hadiah untuk kebaikan)
pertama kali diterapkan, kerusakan kendaraan turun 70 persen. Ini hanyalah salah
satu dari banyak penelitian yang menunjukkan bukti yang cukup meyakinkan
bahwa rencana insentif individu meningkatkan kinerja secara substansial. Namun
terkadang, rencana ini tidak dipikirkan dengan baik. Gregg Williams, koordinator
pertahanan untuk New Orleans Saints, menyusun rencana insentif yang sederhana
dan terlalu efektif. Pemain dibayar untuk melukai lawan mereka dengan sengaja.
Hajar pemain lawan— $ 1.500 dolar di saku Anda. Lakukan dalam permainan
playoff kunci — bayarannya dua kali lipat atau tiga kali lipat. Seperti yang dapat
Anda bayangkan, ketika tersiar kabar tentang rencana yang menantang secara etis
ini, baik Williams maupun Orang Suci dihukum berat.
Semua rencana insentif memiliki satu ciri umum: standar yang ditetapkan
yang digunakan untuk membandingkan kinerja pekerja untuk menentukan besaran
upah insentif. Untuk sistem insentif individu, standar ini dibandingkan dengan
kinerja pekerja individu. Karena seringkali sulit untuk menemukan ukuran
individu yang baik dan obyektif, rencana insentif individu tidak berhasil untuk
setiap pekerjaan. Misalnya, bagaimana Anda akan mendapatkan rencana insentif
untuk pekerja konstruksi? Mungkin jika mereka melakukan hal yang sama
sepanjang hari, tugasnya tidak akan sulit: Tujuan Anda adalah menggali parit
setinggi 5 kaki, lebar 2 kaki kali 18 inci, setiap jam. Tetapi pekerja konstruksi
tidak terbatas pada pekerjaan sekop. Mereka juga membantu menuangkan beton,
membantu tukang kayu dan tukang membingkai bangunan, dll. Pekerjaan itu
terlalu rumit untuk rencana insentif individu. Bahkan pekerjaan berulang seperti
bekerja di jalur perakitan tidak cocok untuk insentif individu. Salah satu dari kami
(Newman) pernah bekerja di gedung jalur perakitan Ford di Lincoln. Bahkan jika
kami ingin membangun lebih cepat untuk menghasilkan lebih banyak uang,
antrean berlalu dengan kerangka mobil baru setiap 55 detik. Tidak ada ruang
untuk perbedaan individu di sini, kami berdebat.

Terlepas dari kendala ini, ada sejumlah rencana insentif individu yang
berbeda. Perbedaannya dapat direduksi menjadi variasi sepanjang dua dimensi dan
dapat diklasifikasikan menjadi satu dari empat sel, seperti yang diilustrasikan
dalam Tampilan 10.5.
 Dimensi pertama yang membedakan sistem insentif adalah dalam metode
penentuan tarif. Rencana menetapkan tarif berdasarkan unit produksi per periode
waktu atau periode waktu per unit produksi. Di permukaan, perbedaan ini
mungkin tampak sepele, tetapi, pada kenyataannya, penyimpangan muncul karena
tugas memiliki siklus operasi yang berbeda. Tugas siklus pendek, yang
diselesaikan dalam waktu yang relatif singkat, biasanya memiliki standar sejumlah
unit yang akan diproduksi dalam periode waktu tertentu. Misalnya, distributor
buku tempat kami bekerja memiliki rencana insentif untuk pengemas. Jumlah
buku yang dikemas adalah tugas siklus pendek, dengan hanya beberapa detik yang
dibutuhkan untuk mengambil buku dari tumpukan persediaan dan dimasukkan ke
dalam kotak pengiriman. Untuk tugas siklus panjang, ini tidak sesuai. Sangat
mungkin bahwa hanya satu tugas atau sebagian darinya yang dapat diselesaikan
dalam satu hari. Akibatnya, untuk tugas siklus panjang, standar biasanya
ditetapkan dalam hal waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan satu unit
produksi. Insentif individu didasarkan pada apakah pekerja menyelesaikan tugas
dalam periode waktu yang ditentukan atau tidak. Mekanik mobil mengerjakan
buku biru yang memberi tahu berapa lama, misalnya, sistem injeksi bahan bakar
harus diganti. Selesai lebih cepat dari waktu yang ditentukan dan pembayaran
penuh diberikan.
Dimensi kedua di mana sistem insentif individu bervariasi adalah
hubungan yang ditentukan antara tingkat produksi dan upah. Alternatif pertama
adalah mengaitkan upah dengan output dengan basis satu-ke-satu, sehingga upah
merupakan fungsi produksi yang konstan. Sebaliknya, beberapa rencana
memvariasikan upah sebagai fungsi tingkat produksi. Misalnya, satu alternatif
umum adalah memberikan nilai dolar yang lebih tinggi untuk produksi di atas
standar daripada untuk produksi di bawah standar. Setiap rencana yang dibahas
dalam bagian ini memiliki landasan tingkat kinerja standar yang ditentukan oleh
beberapa bentuk studi waktu atau analisis pekerjaan yang diselesaikan.

Membandingkan Rencana Insentif Kelompok dan Perorangan

Di era keprihatinan yang meningkat tentang produktivitas ini, kami sering
ditanya apakah membuat rencana insentif benar-benar meningkatkan kinerja.
Seperti yang kita catat di Bab 9, jawabannya iya. Dan insentif individu — bukan
kelompok — memenangkan produktivitas . Namun, kami juga ditanyai, mana
yang lebih baik dalam situasi tertentu — kelompok atau rencana insentif individu.
Seringkali ini adalah pertanyaan yang menyesatkan. Insentif individu
menghasilkan keuntungan produktivitas yang lebih tinggi, tetapi insentif
kelompok sering kali tepat dalam situasi tertentu di mana koordinasi tim adalah
masalahnya.
Paket Insentif Grup Besar
 Saat kami melampaui tim kerja kecil dan mencoba memberi insentif
kepada grup besar, ada umumnya dua jenis rencana. Rencana pembagian
keuntungan menggunakan ukuran operasi untuk mengukur kinerja. Rencana
pembagian keuntungan menggunakan ukuran finansial.
Rencana Pembagian Keuntungan
Diskusi kami tentang kompensasi berbasis tim sering menyebutkan
rencana pembagian keuntungan sebagai komponen umum. Seperti namanya,
karyawan berbagi keuntungan jenis rencana insentif kelompok ini. Dengan
rencana bagi hasil (kejutan), pembagian melibatkan beberapa bentuk keuntungan.
Namun secara realistis, sebagian besar karyawan merasa seolah-olah sedikit yang
bisa mereka lakukan akan mempengaruhi keuntungan; itu adalah keputusan
manajemen puncak mempengaruhi lebih banyak. Jadi pembagian keuntungan
melihat komponen biaya dari buku besar pendapatan dan mengidentifikasi
tabungan yang berdampak lebih besar bagi karyawan
Masalah berikut adalah kuncinya elemen dalam merancang rencana pembagian
keuntungan:
1. Kekuatan penguatan: Peran apa yang seharusnya diasumsikan oleh
gaji pokok relatif terhadap insentif membayar? Pembayaran insentif
cenderung hanya mendorong perilaku yang diberi imbalan.
2. Standar produktivitas: Standar apa yang akan digunakan untuk
menghitung apakah karyawan akan menerima pembayaran insentif?
Hampir semua rencana insentif kelompok menggunakan a standar sejarah.
Standar historis melibatkan pilihan kinerja tahun sebelumnya untuk
digunakan sebagai perbandingan dengan kinerja saat ini
3. Berbagi keuntungan yang dibagi antara manajemen dan pekerja:
Bagian dari rencana harus mengatasi pemotongan relatif antara manajemen
dan pekerja dari setiap keuntungan atau tabungan dihasilkan. Ini juga
termasuk diskusi tentang apakah cadangan darurat (keuntungan ditahan
dari distribusi jika terjadi keadaan darurat di masa mendatang) akan
ditetapkan di kemajuan pembagian keuntungan.
4. Ruang lingkup rumus: Rumus dapat bervariasi dalam lingkup
inklusi untuk kedua tenaga kerja masukan dalam pembilang dan hasil
produktivitas di penyebut. 50 Terbaru inovasi dalam rencana pembagian
keuntungan sebagian besar ditujukan untuk memperluas jenis
produktivitas standar dianggap tepat. Mengingat organisasi itu kompleks
dan membutuhkan ukuran yang lebih kompleks, ukuran kinerja telah
berkembang melampaui tradisional ukuran keuangan
5. Namun, kehati-hatian harus dilakukan dengan tindakan alternatif
semacam itu untuk memastikannya perilaku yang diperkuat benar-benar
memengaruhi tujuan garis bawah yang diinginkan. Membuat pekerja
mengeluarkan lebih banyak tenaga, Keadilan yang dirasakan dari rumus:
Salah satu cara untuk memastikan bahwa rencana tersebut dianggap adil
adalah membiarkan karyawan memilih apakah implementasi harus
dilanjutkan. Ini dan partisipasi serikat pekerja dalam desain program
adalah dua elemen dalam keberhasilan rencana
6. Kemudahan administrasi: Rencana canggih dengan melibatkan
kalkulasi keuntungan atau biaya bisa menjadi terlalu kompleks untuk
sistem informasi perusahaan yang ada :
o Rencana Scanlon
Rencana Scanlon dirancang untuk menurunkan biaya
tenaga kerja tanpa menurunkan tingkat perusahaan aktivitas.
Insentif diturunkan sebagai fungsi rasio antara biaya tenaga kerja
dan penjualan nilai produksi (SVOP) atau sales value of production
(SVOP) o
Rencana Rucker
Rencana Rucker melibatkan formula yang agak lebih kompleks
daripada rencana Scanlon untuk menentukan bonus insentif
pekerja. Pada dasarnya, rasio dihitung yang
mengekspresikan nilai produksi yang diperlukan untuk setiap dolar
dari total tagihan upah. Pertimbangkan ilustrasi berikut:
1. Asumsikan catatan akuntansi menunjukkan bahwa perusahaan
menghabiskan $.60 senilai listrik, bahan, persediaan, dan
sebagainya, untuk menghasilkan $ 1.00 senilai produk. Nilai
tambah adalah $.40 untuk setiap $1,00 dari nilai penjualan.
Asumsikan juga bahwa 45 persen dari nilai tambah disebabkan
oleh tenaga kerja; rasio produktivitas (PR) dapat dialokasikan dari
rumus di item 2.
2. PR (tenaga kerja) .40 .45 1,00. Memecahkan hasil PR 5,56.
3. Jika tagihan upah sama dengan $100.000, nilai produksi yang
diharapkan adalah tagihan upah ($100.000) PR (5,56) $555.556.
4. Jika nilai produksi aktual sama dengan $650.000, maka
penghematan (nilai produksi aktual dikurangi nilai produksi yang
diharapkan) adalah $94.444.
5. Karena kontribusi tenaga kerja terhadap nilai tambah adalah 45
persen, bonus untuk angkatan kerja harus .45 $ 94.444 $ 42.500.
6. Penghematan tersebut disalurkan sebagai bonus insentif sesuai
formula yang mirip dengan formula Scanlon—75 persen bonus
disalurkan kepada pekerja segera dan 25 persen disimpan sebagai
 dana darurat untuk menutupi bulan-bulan buruk. Setiap kelebihan
dana darurat pada akhir tahun kemudian didistribusikan kepada
pekerja.

Implementasi Rencana Scanlon/Rucker

Dua komponen utama sangat penting untuk implementasi dan keberhasilan
rencana Rucker atau Scanlon: (1) norma produktivitas dan (2) komite pekerja
yang efektif. Pengembangan norma produktivitas memerlukan pengukuran data
tahun dasar dan penerimaan yang efektif oleh pekerja dan manajemen standar ini
untuk menghitung insentif bonus. Pengukuran yang efektif mengharuskan
organisasi menyimpan catatan luas tentang hubungan biaya historis dan
membuatnya tersedia bagi pekerja atau perwakilan serikat pekerja untuk
memverifikasi angka akuntansi biaya. Penerimaan angka-angka ini, dengan
asumsi mereka akurat, mengharuskan organisasi memilih tahun dasar yang bukan
tahun "boom" atau "tahun gagal". Logikanya jelas. Tahun booming akan
mengurangi peluang bagi pekerja untuk mengumpulkan insentif bonus. Tahun
gagal akan menyebabkan biaya bonus yang berlebihan untuk perusahaan. Tahun
dasar yang dipilih juga harus cukup baru- baru ini, kekhawatiran pekerja yang
menyerang bahwa perubahan teknologi atau faktorfaktor lain akan membuat tahun
dasar tidak merepresentatif dari tahun operasional yang diberikan.
Bahan kedua dari rencana Scanlon / Rucker adalah serangkaian komite
pekerja (juga dikenal sebagai komite produktivitas atau komite bonus). Fungsi
utama komite-komite ini adalah untuk mengevaluasi saran karyawan dan
manajemen untuk cara-cara untuk meningkatkan produktivitas dan / atau
memangkas biaya. Beroperasi secara plantwide di perusahaan yang lebih kecil,
atau basis departemen di perusahaan yang lebih besar, komite-komite ini telah
sangat berhasil dalam memunculkan saran dari karyawan. Tidak jarang tingkat
saran berada di atas yang ditemukan di perusahaan dengan rencana insentif saran
standar.
Scanlon / Rucker berencana menumbuhkan jenis iklim ini, dan itu mungkin
elemen paling penting dari kesuksesan mereka. Banyak pihak berwenang telah
menunjukkan bahwa rencana ini memiliki peluang terbaik untuk sukses di
perusahaan dengan pengawasan yang kompeten, kooperatif sikap manajemen
serikat pekerja, minat dan partisipasi manajemen atas yang kuat dalam
pengembangan program, dan manajemen terbuka untuk kritik dan bersedia
membahas strategi operasi yang berbeda. Ini di luar lingkup diskusi ini untuk
menguraikan strategi khusus yang diadopsi oleh perusahaan untuk mencapai iklim
ini, tetapi elemen kuncinya adalah keyakinan bahwa pekerja harus memainkan
peran penting dalam proses pengambilan keputusan.
Kesamaan dan Kontras Antara Scanlon dan Rucker Plans
 Rencana Scanlon dan Rucker berbeda dari rencana insentif individu dalam
fokus utama mereka. Rencana insentif individu terutama berfokus pada
penggunaan insentif upah untuk memotivasi kinerja yang lebih tinggi melalui
peningkatan upaya. Meskipun ini tentu saja tujuan dari rencana Scanlon / Rucker,
itu bukan fokus utama perhatian. Sebaliknya, mengingat bahwa peningkatan
output adalah fungsi dari upaya kelompok, lebih banyak perhatian difokuskan
pada variabel perilaku organisasi. Kuncinya adalah mempromosikan keputusan
yang lebih cepat, lebih cerdas, dan lebih dapat diterima melalui partisipasi.
Partisipasi ini dimenangkan dengan mengembangkan kesatuan kelompok dalam
mencapai penghematan biaya—tujuan yang tidak ditekankan, dan sering disusun,
dalam rencana insentif individu.
Meskipun rencana Scanlon dan Rucker berbagi perhatian bersama ini
kepada kelompok dan komite melalui partisipasi sebagai pin penghubung, ada dua
perbedaan penting antara kedua rencana. Pertama, Rucker merencanakan insentif
dasi ke berbagai macam tabungan, bukan hanya penghematan tenaga kerja yang
berfokus pada rencana Scanlon. 59 Detik, fleksibilitas yang lebih besar ini dapat
membantu menjelaskan mengapa rencana Rucker lebih dapat menerima
keterkaitan dengan rencana insentif individu. Improshare
Improshare (Peningkatan Produktivitas melalui Berbagi) adalah rencana
pembagian keuntungan yang telah terbukti mudah dikelola dan untuk
berkomunikasi. 60 Pertama, standar dikembangkan yang mengidentifikasi jam
yang diharapkan yang diperlukan untuk menghasilkan tingkat output yang dapat
diterima. Standar ini berasal dari studi waktu dan gerakan yang dilakukan oleh
insinyur industri atau dari pengukuran periode dasar faktor kinerja. Setiap
penghematan yang timbul dari produksi output yang disepakati dalam waktu
kurang dari jam yang diharapkan dibagikan oleh perusahaan dan oleh para
pekerja. 61 Misalnya, jika 100 pekerja dapat menghasilkan 50.000 unit selama 50
minggu, ini diterjemahkan menjadi 200.000 jam (40 jam 50 minggu) untuk 50.000
unit, atau 4 jam per unit. Jika kami menerapkan paket Improshare, setiap
keuntungan yang dihasilkan dalam waktu kurang dari 4 jam per unit dibagikan
50–50 antara karyawan dan manajemen (upah berapa kali lipat dari jam yang
disimpan).
Satu survei terhadap 104 perusahaan dengan rencana Improshare
menemukan peningkatan produktivitas rata-rata selama tahun pertama sebesar
12,5 persen. 63 Pada tahun ketiga perolehan produktivitas naik menjadi 22 persen.
Sebagian besar dari peningkatan produktivitas ini ditelusuri untuk mengurangi
tingkat cacat dan waktu henti (misalnya, waktu perbaikan).
Paket Bagi Hasil
Bagi hasil tampaknya memiliki dampak yang cukup konsisten pada
produktivitas tentang sama dengan pembagian keuntungan. Satu studi terhadap 6
juta karyawan di 275 perusahaan menemukan keuntungan 3,5-5,0 persen lebih
tinggi di perusahaan yang menggunakan bagi hasil daripada pada mereka yang
tidak. Produktivitas jauh lebih tinggi dalam rencana di mana pembayaran tahun itu
daripada dalam rencana pembayaran ditangguhkan (seperti dalam bagi hasil yang
digunakan untuk program pensiun). Juga, rencana ini bekerja jauh lebih baik di
perusahaan yang lebih kecil (kurang dari 775 karyawan).
Bahkan di perusahaan yang tidak memiliki rencana bagi hasil, banyak
paket pembayaran variabel masih memerlukan target laba yang ditunjuk untuk
dipenuhi sebelum pembayaran terjadi. Pengalaman kami dengan kepala eksekutif
adalah bahwa mereka kesulitan memberikan kompensasi tambahan kepada
karyawan jika perusahaan tidak juga mendapat untung. Dengan demikian, banyak
rencana pembayaran variabel memiliki beberapa bentuk "pemicu" laba yang
terkait dengan pertumbuhan pendapatan atau margin laba atau beberapa ukuran
pengembalian pemegang saham seperti pendapatan per saham atau pengembalian
modal. Bagi hasil terus popu lar karena fokusnya adalah pada ukuran yang paling
penting bagi sebagian besar orang: indeks profitabilitas yang telah ditentukan.
Ketika pembayaran terkait dengan langkah-langkah tersebut, karyawan
menghabiskan lebih banyak waktu untuk mempelajari langkah-langkah keuangan
dan faktor bisnis yang memengaruhi mereka.
Sisi negatifnya, sebagian besar karyawan tidak merasa pekerjaan mereka
memiliki dampak langsung pada keuntungan. Sebuah roda kecil dalam roda besar
sulit untuk memotivasi dengan sangat baik. Misalnya, sebelum kegentingan besar
di industri otomotif Ford Motor mengumumkan pemeriksaan pembagian
keuntungan tahunan kepada karyawan akan rata-rata $ 600, dibandingkan dengan
$ 186 untuk jenis pekerja yang sama di General Motors. Anda dapat bertaruh
karyawan GM merasa mereka layak mendapatkan lebih dari sepertiga
pembayaran. Keluhan yang berpusat pada RUPST melanjutkan masalah
penjualan. Namun, hari ini, kami tidak mendengar banyak keluhan tentang bagi
hasil di industri otomotif. Deklarasi kebangkrutan GM dan kesehatan industri
yang buruk selama periode 2008-2011 menyebabkan konsesi upah dan kekacauan
lengkap dalam program upah dan praktik SDM. Seluruh industri telah muncul
lebih ramping dan lebih reseptif terhadap kompensasi variabel alih-alih
kompensasi dasar yang sangat tinggi. Kita hidup di saat-saat yang tidak biasa!
Tren dalam desain pembayaran variabel baru-baru ini adalah
menggabungkan yang terbaik dari rencana pembagian keuntungan dan bagi hasil.
Perusahaan akan menentukan formula pendanaan untuk pembayaran variabel apa
pun yang terkait dengan beberapa ukuran laba. Seperti yang dikatakan para ahli,
rencana itu harus selffunding. Dolar yang akan diberikan kepada pekerja
dihasilkan oleh keuntungan tambahan yang diperoleh dari efisiensi operasional.
Seiring dengan memiliki insentif keuangan, karyawan merasa mereka memiliki
ukuran kontrol. Misalnya, maskapai mungkin memberikan insentif untuk
pengurangan bagasi yang hilang, dengan ukuran pembayaran tergantung pada
target laba yang mengenai. Program semacam itu menggabungkan kebutuhan akan
tanggung jawab fiskal dengan kesempatan bagi pekerja untuk mempengaruhi
sesuatu yang dapat mereka kendalikan.

Rencana Penghasilan berisiko

Kita mungkin tidak boleh memisahkan rencana penghasilan berisiko
sebagai kategori yang berbeda. Bahkan, setiap rencana insentif bisa menjadi
rencana berisiko. Pikirkan rencana insentif sebagai termasuk dalam salah satu dari
dua kategori: berbagi keberhasilan atau berbagi risiko. Dalam rencana berbagi
keberhasilan, upah dasar karyawan konstan dan pembayaran variabel bertambah
selama tahun-tahun sukses. Jika perusahaan melakukannya dengan baik, Anda
menerima jumlah pembayaran variabel yang telah ditentukan. Jika perusahaan
melakukan dengan buruk, Anda hanya meninggalkan pembayaran variabel apa
pun — tidak ada pengurangan gaji dasar Anda, meskipun. Dalam rencana berbagi
risiko, pembayaran dasar dikurangi dengan beberapa jumlah relatif terhadap
tingkat yang akan ditawarkan dalam rencana berbagi keberhasilan. Rencana
berisiko AmeriSteel adalah tipikal rencana berbagi risiko. Gaji dasar berkurang 15
persen di seluruh papan pada tahun 1. Bahwa 15 persen diganti dengan kenaikan
gaji dasar 0,5 persen untuk setiap peningkatan produktivitas 1 persen di luar 70
persen dari produktivitas tahun sebelumnya. Angka ini akan membuat pekerja
utuh (tidak ada penurunan gaji dasar) jika mereka hanya cocok dengan
produktivitas tahun sebelumnya. Setiap peningkatan produktivitas tambahan
menghasilkan kenaikan upah dasar sebesar 1,5 persen. Semua orang di
AmeriSteel, dari CEO di bawah, berada dalam jenis rencana ini dan hasilnya telah
menjadi peningkatan produktivitas 8 persen.
Jelas, rencana berisiko menggeser sebagian risiko melakukan bisnis dari
perusahaan ke karyawan. Perusahaan melakukan lindung nilai terhadap efek
menghancurkan dari tahun yang buruk dengan menggadaikan sebagian dari
keuntungan yang akan diperoleh selama tahun yang baik. Tidak mengherankan,
elemen kunci dari desain insentif hari ini adalah mengidentifikasi kemungkinan
risiko dan menggabungkan fitur desain yang meminimalkan mereka. Rencana
berisiko tampaknya dipenuhi dengan penurunan kepuasan dengan pembayaran
secara umum dan proses yang digunakan untuk menetapkan pembayaran. 70 Pada
gilirannya, ini dapat menghasilkan omset yang lebih tinggi.
Rencana Insentif Grup: Kelebihan dan Kekurangan
Jelas, rencana bayar-untuk-kinerja grup mendapatkan popularitas di
lingkungan berbasis tim saat ini. Faktor-faktor lain memainkan peran, meskipun.
Salah satu faktor dengan implikasi yang menarik menunjukkan bahwa rencana
berbasis grup, terutama rencana pembagian keuntungan, menyebabkan organisasi
berkembang menjadi organisasi pembelajaran. Rupanya saran karyawan didorong
untuk membuat (bagaimana melakukan hal-hal yang lebih baik di perusahaan)
secara bertahap berevolusi dari pengalaman belajar urutan pertama dari berbagai
yang lebih rutin (pemeliharaan cara-cara yang ada untuk melakukan sesuatu)
menjadi saran yang menunjukkan karakteristik pembelajaran urutan kedua - saran
yang membantu organisasi keluar dari pola perilaku yang ada dan mengeksplorasi
berbagai cara berpikir dan berperilaku. Pameran 10.15 menguraikan beberapa fitur
positif dan negatif umum dari paket bayar-untuk-kinerja grup. Kelebihan
1. Dampak positif terhadap kinerja organisasi dan individu sekitar 5 hingga 10
persen per tahun.
2. Lebih mudah untuk mengembangkan langkah-langkah kinerja daripada untuk
rencana individu.
3. Sinyal bahwa kerja sama, baik dalam maupun lintas kelompok, adalah
perilaku yang diinginkan.
4. Kerja sama tim bertemu dengan dukungan antusias dari sebagian besar
karyawan.
5. Dapat meningkatkan partisipasi karyawan dalam proses pengambilan
keputusan.

Kekurangan
1. Garis pandang dapat berkurang, yaitu karyawan mungkin merasa lebih sulit
untuk melihat bagaimana kinerja individu mereka mempengaruhi pembayaran
insentif mereka.
2. Dapat menyebabkan peningkatan omset di antara pemain individu top yang
berkecil hati karena mereka harus berbagi dengan kontributor yang lebih
rendah.
3. Meningkatkan risiko kompensasi kepada karyawan karena stabilitas
pendapatan yang lebih rendah. Dapat mempengaruhi beberapa pelamar untuk
melamar pekerjaan di perusahaan di mana gaji dasar adalah komponen
kompensasi yang lebih besar.

Paket Insentif Grup: Contoh

Semua rencana insentif, seperti yang kami sebutkan sebelumnya, dapat
dijelaskan oleh fitur umum: (1) ukuran grup yang berpartisipasi dalam rencana, (2)
standar dibandingkan kinerjanya, dan (3) jadwal pembayaran. Pameran 10.16
menggambarkan beberapa komponen rencana yang lebih menarik untuk
perusahaan terkemuka.
Contoh Perusahaan Dari Rencana Insentif Grup
 • Sistem Informasi GE: Insentif berbasis tim yang juga terhubung ke
pembayaran individu. Tujuan kinerja tim dan individu ditetapkan. Jika tim
mencapai tujuannya, anggota tim mendapatkan insentif mereka hanya jika
mereka juga mencapai tujuan individu mereka. Insentif tim adalah 12
hingga 15 persen dari gaji dasar bulanan.
• Corning Glass: Program bagi hasil (berbagi tujuan) di mana 75 persen
dari pembayaran didasarkan pada tujuan unit seperti langkah-langkah
kualitas, langkah-langkah kepuasan pelanggan, dan target produksi.
Sisanya didasarkan pada kembalinya Corning pada ekuitas.

• 3M: Beroperasi dengan rencana penghasilan berisiko. Gaji dasar tetap di

80 persen pasar. Karyawan memiliki serangkaian tujuan untuk memenuhi
gaji untuk pindah ke 100 persen pasar. Selain itu, ada komponen bagi hasil
yang sederhana.
• DuPont Fibers: Rencana penghasilan berisiko di mana karyawan
menerima pengurangan kenaikan gaji selama 5 tahun yang menghasilkan
gaji dasar 6 persen lebih rendah. Jika departemen memenuhi tujuan laba
tahunan, karyawan mengumpulkan semua 6 persen.

Chapter 12 “The Benefit Determination Process”

Imbalan kerja adalah bagian dari paket kompensasi total, selain
pembayaran waktu kerja, yang diberikan kepada karyawan secara keseluruhan
atau sebagian melalui pembayaran pemberi kerja (misalnya, asuransi jiwa,
pensiun, kompensasi pekerja, liburan).

WHY THE GROWTH IN EMPLOYEE BENEFITS?

a) Wage and Price Controls
Selama Perang Dunia II dan Perang Korea, pemerintah federal menerapkan
kontrol upah dan harga yang ketat. Badan kepatuhan yang ditugasi menegakkan
kontrol ini relatif lunak dalam mengizinkan peningkatan manfaat yang wajar.
Dengan pembatasan ketat pada ukuran kenaikan upah, baik serikat pekerja
maupun pengusaha mencari manfaat baru dan lebih baik untuk memenuhi tuntutan
pekerja. Ini adalah katalis untuk pertumbuhan pensiun, cakupan perawatan
kesehatan, waktu istirahat, dan spektrum manfaat yang luas yang hampir tidak
terpikirkan sebelum tahun 1950..

b) Unions
Iklim yang dipupuk oleh kontrol upah dan harga menciptakan peluang sempurna
bagi serikat pekerja untuk melenturkan otot yang telah mereka peroleh di bawah
Undang-Undang Wagner tahun 1935. Beberapa keputusan Dewan Hubungan
Perburuhan Nasional selama tahun 1940-an membebaskan serikat pekerja untuk
bernegosiasi mengenai tunjangan karyawan. Dengan sedikit kebebasan untuk
menaikkan upah selama perang, serikat pekerja berjuang untuk pengenalan
tunjangan baru dan peningkatan tunjangan yang ada. Keberhasilan di bidang ini
selama tahun-tahun perang menyebabkan tuntutan pascaperang lebih lanjut.
Sebagian besar melalui upaya serikat pekerja, terutama pekerja mobil dan pekerja
baja, beberapa manfaat yang umum saat ini diberikan dorongan awal mereka:
rencana pensiun pola, kompensasi pengangguran tambahan, rencana liburan
diperpanjang, dan rencana upah tahunan yang dijamin.

c) Employer Impetus
Banyak manfaat yang ada saat ini diberikan atas inisiatif pemberi kerja. Banyak
dari prakarsa ini dapat ditelusuri ke keprihatinan pragmatis tentang kepuasan dan
produktivitas karyawan. Istirahat istirahat sering dilaksanakan dengan keyakinan
bahwa kelelahan meningkatkan kecelakaan dan menurunkan produktivitas.
Tabungan dan rencana pembagian keuntungan diterapkan (misalnya, rencana
pembagian keuntungan Procter & Gamble dimulai pada tahun 1885) untuk
meningkatkan kinerja dan memberikan peningkatan keamanan untuk tahun
pensiun pekerja.

d) Cost Effectiveness of Benefits

Dorongan penting dan sehat lainnya untuk pertumbuhan tunjangan karyawan
adalah efektivitas biaya mereka dalam dua situasi. Keuntungan biaya pertama
adalah bahwa sebagian besar imbalan kerja tidak dikenakan pajak. Pemberian
tunjangan daripada kenaikan upah yang setara menghindari pembayaran pajak
penghasilan pribadi federal dan negara bagian. Ingat, bagaimanapun, proposal
reformasi pajak berulang terus mengancam status pajak yang menguntungkan
yang diberikan untuk banyak manfaat.

e) Government Impetus
Jelas pemerintah telah memainkan peran penting dalam pertumbuhan tunjangan
karyawan. Tiga tunjangan karyawan diamanatkan oleh pemerintah negara bagian
atau federal: kompensasi pekerja (negara bagian), asuransi pengangguran
(federal), dan jaminan sosial (federal). Selain itu, sebagian besar imbalan kerja
lainnya dipengaruhi oleh undang-undang seperti Employee Retirement Income
Security Act (ERISA), yang mempengaruhi administrasi pensiun, dan berbagai
bagian dari
Internal Revenue Code. Baru-baru ini, Undang-Undang Perlindungan Pasien dan
Perawatan Terjangkau yang sangat kontroversial ditandatangani menjadi
undangundang pada tanggal 23 Maret 2010, oleh Presiden Obama saat ini sedang
dalam proses banding di Mahkamah Agung. Jika hukum bertahan dari ujian
hukum ini, sebagian besar orang Amerika akan memiliki perawatan kesehatan
yang disediakan oleh majikan atau diharuskan untuk mengasuransikan diri.

THE VALUE OF EMPLOYEE BENEFITS

Tampilan 12.2 menunjukkan kepentingan relatif karyawan yang melekat pada
berbagai jenis tunjangan di lima studi yang berbeda. 16 Secara umum, lima studi
yang dilaporkan dalam Tampilan 12.2 menunjukkan hasil yang sangat konsisten
selama dua dekade terakhir. Misalnya, pembayaran medis secara teratur terdaftar
sebagai salah satu manfaat terpenting yang diterima karyawan. Pemeringkatan ini
telah menambah signifikansi ketika kami mencatat bahwa selama dua dekade
terakhir biaya perawatan kesehatan adalah yang paling cepat berkembang dan
paling sulit dikendalikan dari semua pilihan manfaat yang ditawarkan oleh
pemberi kerja. 17 Antara tahun 1948 dan 2009, pengeluaran pemberi kerja untuk
asuransi kesehatan (tidak termasuk Medicare) meningkat rata-rata 12,6 persen per
tahun, menjadi $558,9 miliar.

KEY ISSUES IN BENEFIT PLANNING, DESIGN, AND

ADMINISTRATION
Benefit Administration Issues
Empat masalah administrasi utama muncul dalam menyiapkan paket manfaat: (1)
Siapa yang harus dilindungi atau diuntungkan?; (2) Berapa banyak pilihan yang
harus dimiliki karyawan di antara berbagai manfaat?; (3) Bagaimana seharusnya
manfaat dibiayai? 29 ; dan (4) Apakah keuntungan Anda dapat dipertahankan
secara hukum?
Isu pertama—siapa yang harus diliput—seharusnya pertanyaan yang mudah.
Jawabannya adalah karyawan, tentu saja. Tetapi setiap organisasi memiliki
berbagai karyawan dengan status pekerjaan yang berbeda. Haruskah orang-orang
ini diperlakukan sama sehubungan dengan cakupan manfaat? Secara historis
perusahaan telah memberikan manfaat yang jauh lebih sedikit bagi pekerja paruh
waktu. Sebagai contoh kedua, haruskah pensiunan eksekutif mobil diizinkan untuk
terus membeli mobil dengan harga diskon, manfaat yang hanya dapat disediakan
untuk karyawan saat ini atau—mengingat keadaan industri otomotif—mungkin
dihilangkan sama sekali? Faktanya, seluruh rangkaian pertanyaan perlu dijawab:
1. Masa percobaan apa (untuk kelayakan tunjangan) yang harus digunakan
untuk berbagai jenis tunjangan? Apakah pemberi kerja ingin melindungi
karyawan dan tanggungan mereka segera setelah bekerja atau memberikan
pertanggungan tersebut hanya untuk karyawan yang telah memiliki
pekerjaan yang kurang lebih permanen dengan pemberi kerja? Apakah ada
alasan untuk masa percobaan yang berbeda dengan manfaat yang berbeda?
2. Tanggungan karyawan aktif mana yang harus ditanggung?
3. Haruskah pensiunan (serta pasangan mereka dan mungkin tanggungan
lainnya) ditanggung, dan untuk manfaat apa?
4. Haruskah orang yang selamat dari karyawan yang meninggal (dan/atau
pensiunan) ditanggung? Jika ya, untuk apa manfaatnya? Apakah tunjangan
untuk pasangan yang masih hidup layak?
5. Cakupan apa, jika ada, yang harus diperluas kepada karyawan yang
menderita disabilitas?
6. Cakupan apa, jika ada, yang harus diberikan kepada karyawan selama
PHK, cuti, pemogokan, dan sebagainya?
7. Haruskah cakupan dibatasi untuk karyawan penuh waktu?

Cara lain untuk meningkatkan kesadaran karyawan, dan mungkin tren terbesar
saat ini dalam perawatan kesehatan, adalah dengan menawarkan perawatan
kesehatan berbasis pasar, atau berbasis pelanggan. Meskipun ada banyak varian
perawatan kesehatan berbasis konsumen, berikut adalah pilihan dasarnya:

• Kontribusi Penuh —Karyawan bertanggung jawab untuk menemukan dan

membeli pertanggungan medis individu. Majikan menyediakan dana baik
melalui kompensasi langsung atau voucher.
 • Jaringan Berjenjang —Pemberi kerja menawarkan kepada karyawan
pilihan paket medis, yang mencakup sistem medis dengan biaya yang
bervariasi.

• Berbasis Menu —Pengusaha memberikan informasi online untuk

membantu karyawan menyesuaikan rencana tunjangan mereka sendiri
dengan memilih pembayaran bersama, pengurangan, dan sebagainya.

• Kompetisi yang Dikelola —Pemberi kerja menyediakan paket medis dasar

bersubsidi dengan opsi pembelian. Rencana dapat dari perusahaan asuransi
yang sama atau ganda.
• Rekening Tabungan Kesehatan —Dana dibuat oleh pemberi kerja,
karyawan, atau bersama-sama yang digunakan untuk membayar x dolar
pertama dari biaya perawatan kesehatan.

Advantages and Disadvantages of Flexible Benefit Programs :

Kelebihan
1. Karyawan memilih paket yang paling memuaskan kebutuhan unik mereka.
2. Tunjangan fleksibel membantu perusahaan memenuhi perubahan
kebutuhan tenaga kerja yang berubah.
3. Peningkatan keterlibatan karyawan dan keluarga meningkatkan
pemahaman tentang manfaat.
4. Rencana fleksibel membuat pengenalan manfaat baru lebih murah. Setiap
opsi baru ditambahkan hanya sebagai salah satu di antara berbagai elemen
yang dapat dipilih.
5. Pengendalian biaya: Organisasi menetapkan maksimum dolar; karyawan
memilih dalam batasan itu.
Kekurangan
1. Karyawan membuat pilihan yang buruk dan mendapati diri mereka tidak
dilindungi untuk keadaan darurat yang dapat diprediksi.
2. Beban dan beban administrasi meningkat.
3. Seleksi yang merugikan: Karyawan hanya memilih tunjangan yang akan
mereka gunakan; pemanfaatan manfaat tinggi berikutnya meningkatkan
biayanya.
4. Rencana tunjangan fleksibel tunduk pada persyaratan nondiskriminasi di
Bagian 125
 5. Kode Pendapatan Internal.

COMPONENTS OF A BENEFIT PLAN

Tampilan 12.5 menguraikan model dari faktor-faktor yang mempengaruhi
pilihan tunjangan, baik dari perspektif pemberi kerja maupun karyawan. Sisa bab
ini secara singkat membahas masing-masing faktor ini.
Resume Chapter 13 “Benefit Options”
LEGALLY REQUIRED BENEFITS
Hampir setiap tunjangan karyawan entah bagaimana dipengaruhi oleh
undang-undang atau hukum umum (banyak dari batasan yang dikenakan oleh
undang-undang pajak). Pada bagian ini fokus utama adalah pada tunjangan yang
diwajibkan oleh undang-undang: Kompensasi Pekerja, Jaminan Sosial, dan
Kompensasi Pengangguran.

Workers’ Compensation
Berapa biaya pengusaha $58,3 miliar per tahun dan merupakan biaya
utama dalam melakukan bisnis? Jawaban: kompensasi pekerja. 12 Dari total ini,
$26,5 miliar digunakan untuk perawatan medis dan sisanya dibayarkan sebagai
tunjangan tunai. Sebagai bentuk asuransi tanpa kesalahan (karyawan memenuhi
syarat bahkan jika tindakan mereka menyebabkan kecelakaan), kompensasi
pekerja mencakup cedera dan penyakit yang timbul dari, dan selama masa kerja.
Manfaat diberikan untuk:
1. Perawatan medis untuk cedera terkait pekerjaan, dimulai tepat setelah
kecelakaan.
2. Manfaat cacat sementara setelah masa tunggu 3-7 hari.
3. Tunjangan cacat tetap sebagian dan tetap untuk akibat cacat permanen
dalam pekerjaan.
4. Manfaat selamat.
5. Rehabilitasi dan pelatihan di sebagian besar negara bagian, bagi mereka
yang tidak dapat kembali ke karir sebelumnya.
Social Security
Ketika Jaminan Sosial diperkenalkan pada tahun 1937, hanya sekitar 60
persen dari semua pekerja yang memenuhi syarat. Saat ini, hampir setiap pekerja
Amerika (96%) ditanggung. Apakah seorang pekerja pensiun, menjadi cacat, atau
meninggal, manfaat Jaminan Sosial dibayarkan untuk menggantikan sebagian dari
pendapatan keluarga yang hilang. Sekitar 69 persen tunjangan diberikan kepada
pensiunan dan tanggungan mereka, 16 persen kepada pekerja penyandang
disabilitas dan tanggungan mereka, dan 16 persen kepada penyintas penerima
manfaat yang meninggal. Memang, sejak pengesahannya, Undang-Undang
Jaminan Sosial telah dirancang dan diubah untuk memberikan landasan keamanan
dasar bagi pekerja Amerika dan keluarga mereka. Tampilan 13.5 menguraikan
ketentuan awal undang-undang dan perluasan selanjutnya selama bertahun-tahun.

Benefits Under Social Security

Sebagian besar tunjangan di bawah Jaminan Sosial jatuh ke dalam empat
kategori: (1) tunjangan hari tua atau cacat, (2) tunjangan untuk tanggungan pekerja
pensiunan atau cacat, (3) tunjangan untuk anggota keluarga yang masih hidup dari
pekerja yang meninggal, dan (4) pembayaran kematian sekaligus. Agar memenuhi
syarat untuk tunjangan ini, seorang pekerja harus bekerja dalam pekerjaan tertutup
dan mendapatkan sejumlah uang tertentu (sekitar $780 hari ini) untuk setiap
pertanggungan seperempat tahun. Empat puluh perempat pertanggungan akan
menjamin setiap pekerja seumur hidup. Jumlah yang diterima di bawah empat
kategori manfaat yang disebutkan di atas bervariasi, tetapi secara umum itu terkait
dengan jumlah yang disumbangkan selama kuartal kelayakan. Misalnya,
seseorang yang memiliki penghasilan kena pajak maksimum setiap tahun sejak
usia 21 tahun, dan yang pensiun pada usia 65 tahun akan memperoleh manfaat
$2.513 per bulan.
Unemployment Insurance
Upaya serikat pekerja paling awal untuk meredam dampak pengangguran
bagi anggotanya (c. 1830-an) adalah bagian dari program swadaya yang baik hati.
Anggota yang bekerja memberikan kontribusi kepada saudara-saudara mereka
yang menganggur. Dengan disahkannya undang-undang jaminan pengangguran
(sebagai bagian dari Undang-Undang Jaminan Sosial tahun 1935), tingkat jaminan
bagi pekerja yang tidak bekerja menjadi kurang bergantung pada filantropi rekan
kerja (129 juta pekerja ditanggung hari ini). Karena undang-undang asuransi
pengangguran berbeda di setiap negara bagian, tinjauan ini akan mencakup
beberapa karakteristik utama dari program negara bagian yang berbeda.

Financing
Di sebagian besar negara bagian, kompensasi pengangguran yang
dibayarkan kepada pekerja yang memenuhi syarat dibiayai secara eksklusif oleh
pemberi kerja yang membayar pajak asuransi pengangguran federal dan negara
bagian. Pajak federal berjumlah 6,2 persen dari $7.000 pertama yang diperoleh
setiap pekerja. 25 Selain itu, negara bagian mengenakan pajak di atas angka
$7.000. Jumlah tambahan yang dibayarkan perusahaan bergantung pada peringkat
pengalamannya — persentase yang lebih rendah dibebankan kepada pemberi kerja
yang telah memberhentikan lebih sedikit karyawan. Tarif pajak mungkin turun
hingga hampir 0 persen di beberapa negara bagian untuk pemberi kerja yang tidak
memiliki pengalaman baru-baru ini (maka istilah "peringkat pengalaman") dengan
perampingan dan dapat naik menjadi 10 persen untuk organisasi dengan sejumlah
besar PHK.

Coverage
Semua pekerja kecuali beberapa pekerja pertanian dan rumah tangga saat
ini dilindungi oleh undang-undang asuransi pengangguran (UI). Pekerja yang
dilindungi ini (97 persen dari angkatan kerja), bagaimanapun, masih harus
memenuhi persyaratan kelayakan untuk menerima tunjangan:
1. Anda harus memenuhi persyaratan negara untuk upah yang diperoleh atau
waktu kerja selama periode waktu yang ditetapkan (satu tahun) yang
disebut sebagai “periode dasar”. [Di sebagian besar negara bagian, ini
biasanya empat dari lima kuartal kalender terakhir yang diselesaikan
sebelum waktu klaim Anda diajukan.]
2. Anda harus bertekad untuk menjadi pengangguran bukan karena kesalahan
Anda sendiri [ditentukan berdasarkan undang-undang negara bagian], dan
memenuhi persyaratan kelayakan lain dari undang-undang negara bagian.
Duration
Hingga tahun 1958, jumlah minggu maksimum yang dapat diambil oleh
penggugat untuk UI adalah 26 minggu. Namun, resesi tahun 1958 dan 1960-1961
menghasilkan sejumlah besar penuntut yang menghabiskan manfaat mereka,
menyebabkan banyak negara bagian untuk sementara merevisi durasi manfaat
maksimal. Selama resesi 2008-2010, peningkatan pengangguran sangat
mengejutkan. Beberapa perusahaan terkemuka mengumumkan PHK besar-
besaran: Caterpillar (20.000 PHK), Alcoa (15.000), Boeing (10.000), Pfizer
(8.300), dan puluhan ribu lainnya.

Weekly Benefit Amount

Secara umum, manfaat didasarkan pada persentase pendapatan individu
selama periode 52 minggu terakhir—hingga jumlah maksimum negara bagian. 29
Misalnya, di banyak negara bagian, kompensasinya akan menjadi setengah
penghasilan Anda, hingga jumlah maksimum. Penduduk Negara Bagian New
York memenuhi syarat untuk mengumpulkan hingga maksimum $ 405, yang
merupakan setengah dari upah mingguan rata-rata negara bagian. Sebaliknya, di
Arizona tingkat manfaat tertinggi adalah $240.

Controlling Unemployment Taxes

Tunjangan pengangguran setiap pekerja yang menganggur "dibebankan"
terhadap perusahaan atau perusahaan yang paling baru mempekerjakan pekerja
yang saat ini menganggur. Semakin banyak uang yang dibayarkan atas nama
perusahaan, semakin tinggi tingkat asuransi pengangguran untuk perusahaan itu.
Upaya pengendalian biaya ini secara logis harus dimulai dengan sistem
perencanaan sumber daya manusia yang dirancang dengan baik.

Family and Medical Leave Act (FMLA)

Undang-undang Cuti Keluarga dan Medis 1993 berlaku untuk semua
pemberi kerja yang memiliki 50 karyawan atau lebih dan memberikan hak kepada
semua karyawan yang memenuhi syarat untuk menerima cuti yang tidak dibayar
hingga 12 minggu per tahun untuk alasan keluarga atau medis tertentu. 32 Agar
memenuhi syarat, seorang karyawan harus telah bekerja setidaknya 1.250 jam
untuk pemberi kerja pada tahun sebelumnya. Alasan umum untuk cuti di bawah
FMLA termasuk merawat anggota keluarga yang sakit atau mengadopsi anak.
Lebih banyak legislatif negara bagian sekarang bergerak menuju beberapa bentuk
keluarga berbayar dan cuti medis untuk pekerja. California telah menandatangani
undang-undang yang memberlakukan tunjangan cacat yang dibayar oleh karyawan
yang akan memberikan cuti berbayar selama enam minggu untuk merawat
anggota keluarga yang sakit atau bayi yang baru lahir.
Consolidated Omnibus Budget Reconciliation Act (COBRA)
Pada tahun 1985 Kongres memberlakukan undang-undang ini untuk
memberikan perpanjangan sementara kepada karyawan dan mantan karyawan
serta pasangan dan tanggungan mereka dari asuransi kesehatan kelompok ketika
usia pertanggungan hilang karena peristiwa kualifikasi (mis., PHK). Semua
pemberi kerja dengan 20 karyawan atau lebih harus mematuhi COBRA. Majikan
dapat membebankan individu hingga 102 persen dari premi untuk pertanggungan
(premi 100 persen ditambah biaya administrasi 2 persen), yang dapat diperpanjang
hingga 36 bulan (standar 18 bulan), tergantung pada kategori acara kualifikasi. 34
Meningkatnya biaya premi asuransi kesehatan (12,7 persen pada tahun 2002)
menyebabkan masalah keuangan yang besar bagi para penganggur, dengan hanya
satu dari setiap empat pekerja yang diberhentikan yang mampu membayar
asuransi kesehatan lanjutan melalui COBRA.
Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPAA)
HIPAA 1996 dirancang untuk (1) mengurangi kemampuan pemberi kerja
untuk menolak pertanggungan untuk kondisi yang sudah ada sebelumnya dan (2)
melarang diskriminasi berdasarkan status terkait kesehatan. 35 Mungkin elemen
yang paling signifikan dari HIPAA dimulai pada tahun 2002, ketika ketentuan
privasi baru yang ketat menambahkan masalah kepatuhan yang cukup besar baik
untuk orang HR yang bertanggung jawab atas penegakan dan orang-orang
teknologi informasi yang didelegasikan tugas untuk membangun sistem informasi
kesehatan yang aman.

RETIREMENT AND SAVINGS PLAN PAYMENTS

Pensiun sudah ada sejak lama. Rencana pertama dibuat pada tahun 1759
untuk melindungi para janda dan anak-anak pendeta Presbiterian. Setelah
beberapa dekade pertumbuhan yang stabil dalam cakupan program pensiun
swasta, saat ini hanya 64 persen pekerja yang memiliki akses ke jaminan pensiun,
dan hanya 49 persen yang benar-benar berpartisipasi.
Perusahaan terkemuka seperti IBM, Verizon, dan Sears telah membekukan
pembayaran pensiun manfaat pasti tradisional mereka. Pekerja masih
mendapatkan pensiun mereka, tetapi tidak ada pertumbuhan jumlah sebagai fungsi
dari waktu tambahan di tempat kerja. Sebaliknya, banyak perusahaan beralih ke
paket 401(k) (jenis program iuran pasti yang populer) di mana kontribusi dolar
diketahui dan dapat dikendalikan. Saat ini 58 persen pemberi kerja sektor swasta
menawarkan program iuran pasti, dibandingkan dengan hanya 20 persen yang
menawarkan program manfaat pasti. Untuk memahami mengapa perubahan cepat
ini terjadi, kita harus menjelaskan perbedaan penghematan biaya antara kedua
jenis rencana tersebut.
Defined Benefit Plans
Dalam program imbalan pasti, pemberi kerja setuju untuk memberikan
tingkat pensiun pensiun tertentu, yang dinyatakan sebagai dolar tetap atau jumlah
persentase pendapatan yang dapat bervariasi (meningkat) dengan tahun senioritas
di perusahaan. Perusahaan membiayai kewajiban ini dengan mengikuti formula
imbalan yang ditentukan secara aktuaria dan melakukan pembayaran saat ini yang
akan menghasilkan manfaat pensiun di masa depan bagi karyawan yang pensiun.
Sebagian besar program manfaat pasti menghitung pendapatan rata-rata
selama 3 sampai 5 tahun terakhir masa kerja untuk calon pensiunan dan
menawarkan pensiun sekitar setengah jumlah ini (bervariasi dari 30 hingga 80
persen) yang disesuaikan dengan tahun senioritas.
Individual Retirement Accounts (IRAs)
Rekening pensiun individu (IRA) adalah rencana tabungan pensiun yang
menguntungkan pajak yang dapat dibuat sendiri oleh individu. Itu benar, tidak
seperti opsi pensiun lainnya, IRA tidak memerlukan majikan untuk mengaturnya.
Bahkan orang-orang yang tidak bekerja dapat mendirikan IRA. Saat ini, IRA
digunakan sebagian besar untuk menyimpan kekayaan yang terakumulasi di
kendaraan pensiun lainnya, bukan sebagai cara untuk membangun kekayaan baru.
Employee Retirement Income Security Act (ERISA)
Awal 1970-an merupakan bencana hubungan masyarakat dan ekonomi
bagi program pensiun swasta. Banyak orang yang mengira mereka dilindungi
adalah korban dari aturan yang rumit, pendanaan yang tidak mencukupi,
pengelolaan keuangan yang tidak bertanggung jawab, dan kebangkrutan bank
pemberi kerja. Beberapa dana pensiun, termasuk dana yang dikelola majikan dan
yang dikelola serikat pekerja, salah kelola; program pensiun lainnya
membutuhkan periode vesting yang panjang. Hasilnya adalah sistem pensiun yang
meninggalkan terlalu banyak pekerja seumur hidup yang dilanda kemiskinan.
Masukkan UndangUndang Keamanan Pendapatan Pensiun Karyawan pada tahun
1974 sebagai tanggapan atas masalah ini. ERISA tidak mengharuskan pemberi
kerja menawarkan program pensiun. Tetapi jika sebuah perusahaan memutuskan
untuk memilikinya, itu dikontrol secara ketat oleh ketentuan ERISA.
Ketentuan ini dirancang untuk mencapai dua tujuan: (1) untuk melindungi
kepentingan sekitar 100 juta peserta aktif, 53 dan (2) untuk merangsang
pertumbuhan rencana tersebut. Keberhasilan ERISA yang sebenarnya dalam
mencapai tujuan-tujuan ini sangat beragam. Dalam dua tahun pertama beroperasi
(1975 dan 1976) lebih dari 13.000 program pensiun dihentikan. Faktor utama
dalam penghentian ini, bersama dengan resesi, adalah ERISA. Pengusaha
mengeluh tentang biaya yang berlebihan dan dokumen hidup di bawah ERISA.
Beberapa majikan yang tidak puas bahkan mengklaim ERISA adalah akronim
untuk “Setiap Ide Konyol Sejak Adam.” Untuk memeriksa manfaat dari klaim ini,
mari kita lihat lebih dekat persyaratan utama ERISA.
Chapter 14 “Compensation of Special Groups”
WHO ARE SPECIAL GROUPS?
Compensation of Special Groups
Sejak tahun 1940-an, tunjangan karyawan telah menjadi area yang paling
tidak stabil di bidang kompensasi. Dari tahun 1940 hingga 1980, perubahan
dramatis datang dalam bentuk lebih dan lebih baik jenis tunjangan karyawan.
Hasilnya seharusnya tidak terduga. Karyawan manfaat sekarang menjadi
komponen utama, dan banyak yang percaya bahwa melakukan bisnis adalah
penghalang. Carilah abad ini untuk didominasi oleh upaya penghematan biaya
untuk meningkatkan posisi kompetitif industri Amerika. Sebagian dari
penghematan biaya ini akan datang dari pengetatan kontrol administratif pada
paket manfaat yang ada. Tapi bagian lain, seperti yang sudah terlihat di industri
otomotif, mungkin berasal dari pengurangan paket manfaat yang ada. Jika ini
berkembang sebagai tren, pengelola manfaat perlu mengembangkan mekanisme
untuk mengidentifikasi preferensi karyawan (dalam hal ini "preferensi terkecil")
dan menggunakannya sebagai pedoman untuk memenuhi target tabungan yang
disepakati.

Apa Semua Kehebohan atas Kompensasi Eksekutif?Apa Kata Akademisi?

Selama 50 tahun terakhir ilmuwan perilaku telah mencoba menjelaskan
ekses kompensasi eksekutif. Satu penjelasan untuk gaji eksekutif yang ekstrem
melibatkan perbandingan.Dalam pandangan ini, gaji eksekutif menanggung
hubungan relatif yang konsisten untuk kompensasi karyawan tingkat bawah.
Ketika gaji karyawan tingkat bawah meningkat sebagai respons terhadap kekuatan
pasar, gaji eksekutif puncak juga naik untuk mempertahankan hal yang sama
hubungan relatif. Secara umum, manajer yang berada di level kedua perusahaan
dapatkan sekitar dua pertiga dari gaji CEO, sementara level berikutnya ke bawah
menghasilkan sedikit lebih banyak dari setengah gaji CEO. Banyak kritik terhadap
teori ini—dan yang penting sumber kritik tentang kompensasi eksekutif secara
umum—adalah peningkatan bertahap dalam perbedaan antara kompensasi
eksekutif dan gaji rata-rata rakyat mereka mempekerjakan. Pada tahun 1980, CEO
menerima sekitar 42 kali gaji rata-rata dari tingkat yang lebih rendah pekerja.
Sekarang eksekutif puncak dibayar lebih dari 300 kali gaji rata-rata pekerja.
Sebagai titik acuan, diferensial yang sesuai kurang dari 40:1 Prancis, Jerman,
Belgia, dan Italia. 58 Meskipun beberapa perbedaan ini dapat dijelaskan oleh
tingkat serikat pekerja yang lebih tinggi dan kehadiran pemerintah berhaluan
kiri,sepertinya penjelasan perbandingan sosial masih belum cukup untuk
menjelaskan alasannya gaji eksekutif setinggi mereka.
 Kelompok khusus digambarkan di sini memiliki dua karakteristik yang sama:
Mereka semua memiliki pekerjaan dengan potensi konflik yang tinggi, dan
penyelesaian konflik ini penting untuk tujuan organisasi. Mungkin karena
karakteristik ini, kelompok khusus mendapatkan perlakuan kompensasi yang
berbeda dengan pendekatan karyawan lainnya. Sayangnya, sebagian besar
diferensiasi kompensasi ini bersifat preskriptif (yaitu, yang kami miliki hanyalah
pendapat untuk memandu kami, bukan data keras), dan sedikit yang diketahui
tentang spesifiknya peran yang diemban oleh kelompok-kelompok khusus dan
fungsi-fungsi yang harus diemban oleh kompensasi memotivasi kinerja yang
sesuai. Praktik dan penelitian di masa depan harus fokus pada jawaban atas
pertanyaan-pertanyaan ini.
Chapter 15 “Union Role in Wage and Salary Administration”
THE IMPACT OF UNIONS IN WAGE DETERMINATION

Meskipun ada upaya manajemen yang kuat untuk mengurangi dampak

serikat pekerja, mereka masih memiliki pengaruh penting terhadap upah. Bahkan
di perusahaan non-serikat, manajer kompensasi akan menyesuaikan penghargaan
(biasanya ke atas) ketika ada indikasi aktivitas serikat pekerja di dekatnya. Bagian
ini menguraikan empat bidang spesifik dari dampak serikat pekerja: (1) dampak
pada upah umum dan tingkat tunjangan, (2) dampak pada struktur upah, (3)
dampak pada perusahaan non-serikat (juga dikenal sebagai efek limpahan), dan
(4) berdampak pada kebijakan dan praktik upah dan gaji di perusahaan yang
berserikat. Bagian penutup bab ini berfokus pada respons serikat pekerja terhadap
perubahan lingkungan ekonomi tahun 1980-an dan sistem kompensasi alternatif
yang telah berkembang sebagai respons terhadap perubahan ini.
Mungkin kesimpulan terbaik tentang perbedaan upah serikat pekerja versus
non serikat pekerja berasal dari analisis ringkasan dari 114 studi yang berbeda.
Dua poin penting muncul:
1. Serikat pekerja membuat perbedaan dalam upah, di semua studi dan semua
periode waktu. Pekerja serikat menghasilkan antara 8,9 dan 12,4 persen
lebih banyak daripada rekan-rekan non-serikat mereka.
2. Besarnya kesenjangan bervariasi dari tahun ke tahun. Selama periode
pengangguran yang lebih tinggi, dampak serikat pekerja lebih besar.
Selama ekonomi yang kuat kesenjangan serikat-non-serikat lebih kecil.
Sebagian dari penjelasan untuk fenomena berbasis waktu ini terkait
dengan penolakan serikat pekerja terhadap pemotongan upah selama resesi
dan respons serikat pekerja yang relatif lambat terhadap kenaikan upah
selama periode inflasi (karena sulit untuk merespons dengan cepat ketika
serikat pekerja terikat dengan tenaga kerja multiyears). kontrak).The
Structure of Wage Packages
Masalah kompensasi kedua melibatkan penataan paket upah. Satu dimensi dari
masalah ini menyangkut pembagian antara upah langsung dan tunjangan
karyawan. Di perusahaan berserikat, tunjangan sukarela (selain yang diwajibkan
secara hukum) berjumlah 36,9 persen dari total paket kompensasi dan 27,8 persen
untuk karyawan nonserikat. Jadi tidak hanya kue yang lebih besar di perusahaan
yang berserikat, bagian yang dikhususkan untuk tunjangan juga lebih besar.
Penelitian menunjukkan bahwa kehadiran serikat pekerja menambah sekitar 30
hingga 40 persen tunjangan karyawan. Entah karena kontrol manajemen yang
berkurang, preferensi serikat pekerja yang kuat untuk tunjangan, atau alasan lain,
karyawan yang berserikat juga memiliki persentase yang lebih besar dari total
tagihan upah mereka yang dialokasikan untuk tunjangan karyawan. Meskipun 86
persen pekerja serikat menikmati manfaat kesehatan melalui pekerjaan mereka
sendiri, dibandingkan dengan 59,5 persen pekerja non-serikat, statistik terbaru
menunjukkan bahwa tunjangan menyumbang 37,9 persen dari total paket
kompensasi untuk pekerja serikat pekerja dan 27, persen untuk karyawan
nonserikat. . Biasanya biaya yang lebih tinggi muncul dalam bentuk pengeluaran
pensiun yang lebih tinggi atau manfaat asuransi yang lebih tinggi. Satu studi yang
sangat terkontrol menemukan serikat pekerja terkait dengan tingkat pengeluaran
pensiun 213 persen lebih tinggi dan pengeluaran asuransi 136 persen lebih tinggi.
Dimensi kedua dari masalah struktur upah adalah evolusi dari rencana
pembayaran dua tingkat. Pada dasarnya fenomena sektor serikat pekerja, struktur
upah dua tingkat membedakan gaji berdasarkan tanggal perekrutan. Sebuah
kontrak dinegosiasikan yang menetapkan bahwa karyawan yang dipekerjakan
setelah tanggal target tertentu akan menerima upah yang lebih rendah daripada
rekan-rekan mereka yang lebih senior yang bekerja pada pekerjaan yang sama atau
serupa. Dimensi ketiga dari masalah struktur upah melibatkan hubungan antara
upah pekerja dan apa yang dibayar oleh supervisor mereka di lingkungan serikat
dan nonserikat. Kesenjangan antara pekerja dan manajer mereka adalah 27 persen
lebih kecil di perusahaan yang berserikat.

UNIONS AND ALTERNATIVE REWARD SYSTEMS

To minimize bias by the company, performance measures more often tend
to be objective in unionized companies. Most frequently the measures rely on past
performance as a gauge of realistic targets rather than on some time study or other
engineering standard that might appear more susceptible to tampering. Below we
offer specific feedback about union attitudes toward alternative reward concepts.

• Lump-Sum Awards
• Employee Stock Ownership Plans (ESOPs)
• Pay-for-Knowledge Plans
• Gain-Sharing Plans
• Profit-Sharing Plans
 GLOSSARY CHAPTER 9-15

Nama : Febrina Fitriani

NIM : 201980067

Tugas : Glossary Chapter 9-15 Manajemen Kompensasi

Glossary Chapter 9 “PAY - FOR – PERFOMANCET: THE EVIDENCE”

• Job analysis
Suatu prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan keterampilan
yang dibutuhkan dari pekerjaan dan jenis orang yang harus dipekerjakan.

• Job evaluation
Proses menganalisis dan menilai suatu jabatan secara sistematis guna mengetahui
nilai relatif bobot berbagai jabatan dibandingkan dengan jabatan lainnya dalam sebuah
perusahaan.

• Job pricing
Penetapan Harga Jabatan.nilai relatif dari setiap jabatan dalam organisasi telah
ditetapkan.

• Skill requirements
Pengalaman dan kelincahan dalam bekerja.

• Flexible compensation
Kompensasi fleksibel didasarkan pada gagasan bahwa hanya karyawan individu
yang tahu paket penghargaan apa yang paling sesuai dengan kebutuhan pribadi.
• Expectancy theory
Teori yang mengemukakan bahwa motivasi merupakan akibat suatu hasil dari
harapan yang seseorang. Dalam teori ini, individu yang bersangkutan memiliki anggapan
bahwa tindakan yang dilakukannya akan dapat mencapai hasil yang sesuai dengan
harapannya.

• Extrinsic rewards
Penghargaan yang nyata, bisa berupa reward finansial maupun non finansial. Pada
bagian non finansial, ini tidak memberikan langsung penghargaan secara finansial, namun
melalui medium lain, seperti tunjangan kinerja, tunjangan jabatan.

• Efficiency
Melakukan pekerjaan dengan tepat dan mampu menjalankan tugas dengan cermat,
dan berdaya guna. Pengertian umum menjelaskan efisien adalah usaha yang
mengharuskan penyelesaian pekerjaan dengan tepat waktu, cepat dan memuaskan.

• Strategy
Suatu perencanaan jangka panjang yang disusun untuk menghantarkan pada suatu
pencapaian akan tujuan dan sasaran tertentu.

• Structure
Pengaturan dan pengorganisasian unsur-unsur yang saling terkait dalam suatu
objek material atau system.

• Standards
Cara dicoba dan diuji untuk bekerja lebih efisien dan efektif.

• Equity/fairness
Tidak adil (unequity) atas suatu situasi yang dialaminya. Teori ini merupakan
variasi dari teori perbandingan sosial.
• Compliance
Mengikuti suatu spesifikasi, standar, atau hukum yang telah diatur dengan jelas
yang biasanya diterbitkan oleh lembaga atau organisasi yang berwenang dalam suatu
bidang tertentu.
 Chapter 10 “Pay-for-Performance Plans”

• Pay for performance

Salah satu bagian program kompensasi finansial yang bertujuan untuk

meningkatkan kinerja karyawan dengan menawarkan pendapatan lebih berdasarkan hasil
penilaian kinerja karyawan.

• Incentive plans

Jenis struktur kompensasi karyawan yang menggunakan imbalan tertentu untuk

memotivasi anggota tim untuk bekerja lebih keras dan mencapai tujuan tertentu. Jenis
kompensasi ini melampaui gaji dan tunjangan yang harus diterima semua karyawan
selama berjam-jam mereka bekerja.

• Earnings at risk

Suatu metode untuk mengukur tingkat keutungan saham berdasarkan karakter risiko
yang di dapat. Risiko tersebut dapat diukur berdasarkan pendapatan harian berisiko yang
di dapat dari perubahan harga saham setiap harinya.

• Risk sharing

Pengelolaan asuransi syariah adalah konsep di mana para peserta memiliki tujuan yang
sama yakni tolong menolong, yakni melalui investasi aset atau tabarru yang memberikan
pola pengembalian untuk menghadapi risiko tertentu menggunakan akad yang sesuai
dengan syariah yang diwakilkan.

• Merit pay

Pembayaran imbalan (reward) yang dikaitkan dengan jasa atau prestasi kerja (kinerja)
seseorang maupun manfaat yang telah di berikan karyawan kepada organisasi.

• Lump-sum bonuses (or awards)

 Bonus tunai mengacu pada sejumlah uang yang diberikan kepada seorang karyawan,
baik sesekali atau berkala, untuk kinerja yang baik. Itu dibayar di samping gaji pokok
atau gaji seseorang.

• Spot awards

Bentuk pengakuan karyawan di mana Anda mengenali kinerja atau perilaku yang patut
dicontoh ketika dan ketika itu terjadi.

• Straight piece-work system

Metode perhitungan insentif paling sederhana. Dimana perhitungan insentif akan

dihitung secara proporsional. Metode perhitungan ini paling sering digunakan
perusahaanperusahaan yang ada di Indonesia.

• Standard hour plans

Rencana di mana seorang pekerja dibayar dengan tarif dasar per jam tetapi dibayar
persentase tambahan dari tarifnya untuk produksi yang melebihi standar per jam atau per
hari. Ini mirip dengan pembayaran borongan tetapi berdasarkan premi persen.

• Group incentive plan

Sebuah rencana dimana sebuah standar produksi ditetapkan bagi sebuah kelompok kerja
khusus, dan para anggotanya dibayarkan insentif jika kelompok melebihi standar
produksi.

• Gain-sharing plan

Jenis insentif yang diperoleh oleh karyawan ketika produktivitas perusahaan mengalami
peningkatan. Namun, sebelum itu karyawan diarahkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Pemberian insentif ini juga ditentukan oleh standar kerja.

• Scanlon plans

Salah satu cara untuk menentukan sistem pemberian intensif pada karyawan.

• Value of production (SVOP)

 Berarti harga dikalikan dengan unit yang dapat diperoleh kembali dari produk logam
yang ditambang oleh pemecah.

• Rucker plan

Rencana insentif pekerja hemat biaya didasarkan pada formula yang

menghubungkan biaya tenaga kerja dengan bagian biaya produksi tenaga kerja, atau ke
standar seperti indeks produktivitas ekonomi.

• Improshare

Singkatan dari Improved Productivity through Sharing. Improshare diciptakan oleh

Mitchell Fein, seorang insinyur industri. Rencana Improshare adalah bentuk keuntungan
yang berfokus pada berbagi keuntungan produktivitas fisik dengan karyawan.

• Long-term incentives

Jenis kompensasi eksekutif yang biasanya datang dalam bentuk saham kinerja atau
saham yang sesuai dari perusahaan.
 Glossary Chapter 12 “The Benefit Determination Process”

Benefit Ceiling
Pembayaran maksimum untuk klaim manfaat tertentu (misalnya, membatasi
tanggung jawab untuk perpanjangan masa inap di rumah sakit hingga $150.000).
• Benefit Limitation
Batas pembayaran pendapatan cacat hingga beberapa persentase pendapatan
maksimum dan batas cakupan medis/gigi untuk prosedur tertentu hingga jumlah tetap
tertentu.
• Unions
Definisi serikat pekerja adalah sekelompok dua orang atau lebih yang berkumpul
atau orang-orang telah bergabung untuk tujuan perundingan bersama dalam situasi
perburuhan. Contoh dari persatuan adalah pernikahan.
• Wage
Upah rata-rata adalah upah rata-rata untuk seorang pekerja dalam posisi atau
pekerjaan tertentu, yang dapat dimiringkan ke atas atau ke bawah jika ada beberapa
contoh ekstrem dalam sampel..
• Government Impentus a dari, terlibat dalam, atau berkaitan dengan pembuatan
kebijakan pemerintah yang dibedakan dari administrasi atau hukum. b dari atau
berkaitan dengan aspek sipil pemerintahan yang dibedakan dari militer. 3 dari,
berurusan dengan, atau berkaitan dengan politik.
• SAS
SAS adalah sekelompok tentara Inggris yang sangat terlatih yang bekerja pada
operasi militer rahasia atau sangat sulit. SAS adalah singkatan dari 'Special Air Service'.
• Employee benefit
Imbalan kerja adalah setiap manfaat yang diberikan kepada karyawan selain gaji
pokok dan upah mereka. Paket tunjangan karyawan yang lengkap dapat mencakup
asuransi kesehatan, asuransi jiwa, waktu istirahat berbayar (PTO), bagi hasil, tunjangan
pensiun, dan banyak lagi.

• Legal Requirements
•

Persyaratan Hukum berarti setiap undang-undang, undang-undang, ordonansi,

keputusan, persyaratan, perintah, penilaian, aturan, regulasi (atau interpretasi dari hal-hal
di atas), dan persyaratan lisensi atau izin apa pun yang dikeluarkan oleh, Otoritas
Pemerintah mana pun..
• Employee Preferences
Kami menggunakan preferensi karyawan untuk menggambarkan atribut yang
paling diinginkan oleh pencari kerja dan karyawan saat ini dalam hubungan kerja mereka,
termasuk karakteristik pekerjaan, organisasi itu sendiri, hubungan manajer dan rekan
kerja, kompensasi dan tunjangan, serta kondisi kerja, seperti jadwal kerja yang fleksibel.
• Equity
Ekuitas merupakan nilai yang akan dikembalikan kepada pemegang saham
perusahaan jika semua aset dilikuidasi dan semua hutang perusahaan dilunasi. Kita juga
dapat menganggap ekuitas sebagai tingkat kepemilikan residual di perusahaan atau aset
setelah dikurangi semua hutang yang terkait dengan aset itu..
• NCR
Laporan ketidaksesuaian, atau laporan ketidaksesuaian atau NCR, adalah
dokumen terkait konstruksi yang membahas penyimpangan spesifikasi atau pekerjaan
yang gagal memenuhi standar kualitas.
• Tax Code
Kode pajak adalah kombinasi angka dan huruf yang diberikan kepada Anda untuk
menunjukkan kepada HMRC berapa Pajak Penghasilan dan Asuransi Nasional yang
harus Anda bayar. Kode pajak menunjukkan jumlah penghasilan bebas pajak yang harus
diterima seorang karyawan dalam satu tahun pajak yang juga dikenal sebagai tunjangan
pribadi mereka.
• Tax Reforms
Reformasi pajak, menurut definisi, terdiri dari perubahan struktur satu atau lebih
pajak atau sistem pajak, untuk meningkatkan fungsinya dalam mencapai tujuannya.
Chapter 13 “Benefit Options”
 Benefit keuntungan yang diterima atau juga bisa berarti
bantuan.
• Issue masalah yang terjadi pada suatu kasus atau permasalahan.
• Social security
salah satu bentuk perlindungan sosial yang diselenggarakan oleh negara guna
menjamin warganegaranya untuk memenuhi kebutuhan hidup dasar yang layak,
sebagaimana dalam deklarasi PBB tentang HAM tahun 1948 dan konvensi ILO No.102
tahun 1952.
• Financing
Ilmu keuangan dan aset lainnya Manajemen aset tersebut.
• PPO mewakili variasi pada perawatan Kesehatan pengiriman di mana ada
hubungan kontrak langsung antara dan di antara pemberi kerja, penyedia layanan
kesehatan, dan pembayar pihak ketiga. 63 Seorang majikan dapat memilih
penyedia tertentu yang setuju untuk memberikan diskon harga dan tunduk pada
pemanfaatan yang ketat kontrol (misalnya, standar ketat pada jumlah tes diagnostik
yang dapat dipesan).
• Vesting saat hak dan kepentingan yang timbul dari kepemilikan sah suatu roperty
diperoleh oleh seseorang. Vesting menciptakan hak yang segera diamankan untuk
penerapan saat ini atau di masa mendatang.
• Portability abstraksi umum antara logika aplikasi dan antarmuka sistem.
• FMLA
berlaku untuk semua pemberi kerja yang memiliki 50 atau lebih karyawan dan
memberikan hak kepada semua karyawan yang memenuhi syarat untuk menerima cuti
yang tidak dibayar hingga 12 minggu per tahun untuk alasan keluarga atau medis tertentu
• COBRA
Kongress memberlakukan undang-undang ini untuk menyediakan karyawan saat
ini dan mantan dan mereka pasangan dan tanggungan dengan perpanjangan sementara
asuransi kesehatan kelompok ketika usia pertanggungan hilang karena peristiwa
kualifikasi
(misalnya, PHK). Semua pemberi kerja dengan 20 karyawan atau lebih harus mematuhi
COBRA.
•

• HIPAA mengurangi kemampuan pemberi kerja untuk menolak pertanggungan

untuk
kondisi yang sudah ada sebelumnya.
• Coverage menggantikan sesuatu yang bisa digantikan.
• Savings plan manfaat perlindungan terhadap risiko jiwa sekaligus memberikan
tambahan
manfaat investasi saat akhir kontrak atau penghentian pertanggungan.
• Medical insurance sebuah jenis produk asuransi yang secara khusus menjamin
biaya kesehatan atau perawatan para anggota asuransi tersebut jika mereka jatuh
sakit atau mengalami kecelakaan.
• Disability benefits asuransi jiwa yang menyediakan maslahat tambahan
pembayaran penghasilan
karena ketunaan.
Chapter 14 “Compensation of Special Groups”

Supervisor seseorang yang diberikan tugas dalam sebuah perhimpunan perusahaan

sebagaimana ia mempunyai kuasa dan wewenang untuk mengeluarkan perintah kepada
rekan kerja bawahannya.
• Corporate Directors seseorang yang ditunjuk untuk memimpin suatu lembaga
perusahaan pemerintah, swasta, atau lembaga pendidikan Politeknik.
Kepemimpinan lembaga perusahaan yang kemudian disebut instansi Perseroan
terbatas, dipimpin oleh Direktur.
• Sales staff
Bagian penjualan (salesman/ saleswoman) merupakan orang-orang yang berdiri di
garda terdepan pada transaksi jual-beli barang dan/atau jasa produksi perusahaan.
Seorang sales akan menawarkan dan menyarankan barang atau jasa serta
mendemonstrasikan cara menggunakan produk perusahaan tempatnya bekerja.
• Boards of directors
Hadapi kemungkinan bahwa pemegang saham yang tidak puas dapat menuntut
perusahaanstrategi yang tidak "berjalan keluar".
• Base salary
Imbalan jasa mendasar yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan
berdasarkan tingkat pekerjaan dan dibayarkan secara rutin dalam jumlah yang tetap.
• Bonuses
Kompensasi tambahan yang diberikan kepada karyawan atas pekerjaannya yang
baik dan menguntungkan perusahaan. Bonus bisa digunakan sebagai penghargaan
terhadap pencapaian tujuan-tujuan spesifik yang ditetapkan oleh perusahaan, atau untuk
dedikasinya kepada perusahaan.
• Incentive stock options
Pembelian saham dengan harga yang ditentukan Tidak ada pajak saat hibah.
Perusahaan harga, sesuai dengan Internal tidak boleh dipotong sebagai biaya.
• Executive Benefits
Segala bentuk pemberian perusahaan kepada karyawan yang terkait dengan
pekerjaan.
• Executive Perquisites
Perquisites, atau "tunjangan," mungkin memiliki asal-usul yang sama dengan
ungkapan "peringkat memiliki hak istimewa." Memang, kehidupan di atas memiliki
imbalannya, dirancang untuk memuaskan kebutuhan dan preferensi unik
• Sales forces
Sudah lepas dari pekerjaan atau jabatan .
• Organizational Strategy
Rencana kompensasi penjualan harus menghubungkan perilaku yang diinginkan
dari tenaga penjualan untuk strategi organisasi. Hal ini terutama berlaku di era Internet.
Sebagai lebih banyak dolar penjualan terkait dengan transaksi berbasis komputer, peran
tenaga penjualanakan berubah. Tenaga penjualan harus tahu kapan harus menekankan
layanan pelanggan dan kapan harus penjualan volume stres.
• Competitor Practices

Dalam memilih tingkat gaji yang sesuai, organisasi harus menyadari bahwa daya
saing eksternal sangat penting. Sifat dari posisi penjualan berarti bahwa pesaing akan
berpapasan, setidaknya dalam pencarian mereka untuk pelanggan potensial.Ini
•

memberikan kesempatan untuk mengobrol tentang paket kompensasi relatif, sebuah

peluang yang akan sering diambil oleh tenaga penjualan.
 Chapter 15 “Union Role in Wage and Salary Administration”

• Pay plans
Pada dasarnya fenomena sektor serikat pekerja, struktur upah dua tingkat
membedakan gaji berdasarkan tanggal perekrutan.
• Basic of pay
Pada dasarnya fenomena sektor serikat pekerja, struktur upah dua tingkat
membedakan gaji berdasarkan tanggal perekrutan.
• ESOPs
Strategi alternatif bagi organisasi yang dirugikan oleh persaingan yang
ketat adalah dengan mengendalikan basis upah sebagai imbalan untuk
memberikan karyawan bagian kepemilikan di perusahaan. Sebagai
contoh,Southwest Airlines siap memberikan opsi saham karyawan sebagai
fitur utama dari upahnya strategi kontrol.
• Housing
Perumahan yang layak memiliki dampak besar pada kesuksesan ekspatriat.
Paling internasional perusahaan membayar tunjangan perumahan atau
menyediakan perumahan milik perusahaan. Ekspatriat koloni sering
tumbuh di bagian kota-kota besar di mana banyak internasional yang
berbeda perusahaan mengelompokkan ekspatriat mereka.
• Employe preferences
Di luar tujuan kerja, biaya, dan keadilan, pertimbangan tambahan adalah
preferensi untuk tugas internasional. Bagi banyak orang Eropa, bekerja di
tempat lain negara hanyalah bagian dari karir.
• TCNs
Juga bisa cocok dengan strategi ini. Sebagai tambahan,TCN bisa lebih
murah jika berasal dari negara yang memiliki kompensasi lebih rendah
tingkat. Misalnya, sedangkan kami melihat dalam contoh kami
sebelumnya bahwa A.S.
• Balance sheet approach
Nama ini berasal dari akuntansi, dimana kredit dan debit harus seimbang.
Hal ini didasarkan pada premis bahwa karyawan pada penugasan di luar
negeri harus memiliki daya beli yang sama seperti di negara mereka tanah
air.